（工商管理专业论文）海州电力公司绩效管理体系研究.pdf

华北电力大学硕十学位论文 摘要 持续增长、稳定发展、变革创新是企业成长、壮大过程中的核心问题。优秀的 企业，不但需要卓越的领导人、自我革新的内部管理流程，还离不开一套基于企业 发展战略的绩效管理体系。海州电力公司是一家国有电力企业。由于长期受计划经 济体制下的管理模式和观念的影响，无论是在管理理念还是方法上都滞后于市场化 的要求，存在诸多薄弱环节。 在此背景下，本文主要研究该公司绩效管理问题，重点对公司的人力资源现状 和绩效管理现状进行分析诊断。通过收集内部资料、行业信息，对海州电力公司的 生产经营状况进行全面了解后，分析该公司建立绩效管理模式的流程和方法，以及 在应用过程中取得的实际效果，发现该公司存在绩效考核缺乏战略引导、绩效考核 目的相对单一、绩效管理忽略沟通与反馈、绩效考核结果应用面太窄等方面的问题。 着眼于公司的经营管理现状，结合电力体制改革下公司的发展趋势以及发展战略， 对该公司绩效管理过程中存在的主要问题逐一进行成因分析，结果发现，造成目前 现状主要是由于企业管理者对绩效考核的认识不足、员工对绩效考核有一定抵触情 绪、绩效管理体制不完善、绩效沟通方式选择不恰当等原因。通过查找问题和成因 分析，作者综合现代绩效管理理论，确定了解决这些问题的思路和方法，有针对性 地为该公司提出改进意见和建议，以期帮助企业实现科学、合理、完整的绩效管理。 关键词：绩效管理；绩效考核；平衡计分卡 华北电力大学硕士学位论文 a b s t r a c t s u s t a i n e dg r o w t ha n ds t a b l ed e v e l o p m e n t ，i n n o v a t i o ni st h e e n t e r p r i s eg r o w t h e x p a n s i o n 1 nt h ep r o c e s so ft h ec o r ep r o b l e m e x c e l l e n te n t e r p r i s e ，n o to n l yn e e do u t s t a n d i n gl e a d e r s s e l ii n n o v a t i o no fi n t e r n a l m a n a g e m e n tp r o c e s s ，s t i l lc a n n o tl e a v eas e to fe n t e r p r i s e d e v e l o p m e n ts t r a t e g yb a s e do nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m n o r t hc h i n a 鲥d c o m p a n yl t di sas t a t e - o w n e dp o w e re n t e r p r i s e s d u et ol o n g - t e r me x p o s u r et ou n d e rt h e p l a n n i n ge c o n o m i cs y s t e mm a n a g e m e n tm o d ea n di d e ai n f l u e n c e ，w h e t h e ri nm a n a g e m e n t c o n c e p to rm e t h o d sa r el a g sb e h i n dt h em a r k e t i z a t i o no fr e q u i r e m e n t s ，t h e r ee x i s tv a r i o u s w e a kl i n k s i nt h i sb a c k g r o u n d ，t h i sp a p e r m a i n l ys t u d i e st h ec o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o b l e m s ，m a i n l yf o c u s e do nt h ec o m p a n y sh u m a nr e s o u r c e ss i t u a t i o na n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts i t u a t i o na n a l y s i st h e d i a g n o s i s t h r o u g hc o l l e c t i n gt h ei n t e r n a lm a t e r i a l m d u s t r i a li n f o r m a t i o n ，t on o r t hc h i n ag r i dc o m p a n yl i m i t e dt h o r o u g hu n d e r s t a n d i n g , a n a l y s i s t h ec o m p a n ye s t a b l i s hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm o d eo ft h ep r o c e s sa n dm e t h o d s 鹤w e l l 勰 1 nt h ea p p l i c a t i o np r o c e s si nh a s t h ea c t u a le f f e c t ，a n df o u n dt h a tt h ec o m p a n ye x i s t i n g p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ll a c ko fs t r a t e g i cg u i d i n g , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp u r p o s es i n g l e ，t h e a s s e s s m e n tr e s u l ta p p l i e di ns i n g l e , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to v e r s i g h tc o m m u n i c a t i o na n d f e e d b a c k ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l t su n i f o r m l yc o n t i n o u st o on a r r o w , e t c c o m b i n e dw i t h t h ep o w e rs y s t e mr e f o r mu n d e rt h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h ed e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n y , a n d d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , f o c u so nt h em a n a g e m e n to ft h ec o m p a n ym a n a g e m e n ts i t u a t i o no ft h e c o m p 孤yp e r l b r m a n c em a n a g e m e n t ，t h em a i np r o b l e m si nt h ec o l l r s eo ft h ec a u s ea n a l y s i s t h er e s u l t ss h o w e dt h a tc a u s e dt h ep r e s e n ts i t u a t i o ni sm a i n l yd u et op e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n o te n t e r p r i s em a n a g e r sa n de m p l o y e e s ，i n a d e q u a t e u n d e r s t a n d i n go fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t n a sc e r t a i n d e f e n s i v e n e s s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ,i m p e r f e c t s y s t e m 。p e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o nw a yc h o i c ei si n a p p r o p r i a t ew a i tf o ra r e a s o n t h r o u g ht h es e a r c hp r o b l e m a n dr e a s o na n a l y s i s ，t h ea u t h o rc o m p r e h e n s i v em o d e m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , t o d e t e r m i n et h es o l u t i o n st ot h e s ep r o b l e m sa r et h ei d e a sa n d m e t h o d s ，p e r t i n e n t l yp u tf o r w 砌 o rt h i sc o m p a n yi m p r o v i n gi d e a sa n ds u g g e s t i o n st oh e l pe n t e r p r i s e st or e a l i z es c i e n t i f i c , r e a s o n a b l ea n dc o m p l e t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ；b a l a n c e ds c o r e c 砌 n 华北电力大学硕十学位论文 1 1 选题背景和意义 第1 章绪论 随着电力企业市场化改革的不断深化，电力企业重要的改革目标就是要建立产权清 晰，权责明确，政企分开，管理科学的现代企业制度。企业强化内部管理与控制的一个 重要手段是绩效管理，也是建立现代企业制度的一项重要内容【l l 。电力企业是独立的法 人企业，承担着重大社会责任，在确保国有资产保值增值同时，也必须建立规范高效的 绩效管理制度，必须密切关注企业的员工绩效，有效推动战略目标的实现，从而改善和 提高经营业绩。如何更好地发挥基础产业的作用，从根本上解决电力企业绩效管理水平 不高等问题，是摆在国有企业面前一个十分紧迫而重要的任务。 作为国有企业的重要组成部分，电力企业对社会经济发展有着举足轻重的影响。建 立符合国有企业特点的绩效管理体系成为电力企业实现管理提升的迫切需求。为适应这 一需求，2 0 0 6 年起，海州电力公司与美国艾利而咨询公司合作成立绩效管理信息系统项 目组，进行绩效管理体系建立及系统开发。其目的是在人力资源领域建立以绩效考核为 支撑，运用薪点薪酬、岗位升降、末位淘汰等制度，盘活企业人力资源，构建既科学合 理又适应自身管理现状并具备一定灵活性与开放性的绩效管理体系，从而实现打造富有 活力的人力资源队伍，提升公司整体绩效的目的。 在对海州电力公司绩效管理体系设计和应用的分析中，发现了该公司存在诸多方面 的问题。及时把握企业绩效管理领域的发展方向，正确认识绩效考核中存在的问题，重 新审视原有的绩效考核体系，根据企业自身现状，建立新型的符合本企业特色的绩效管 理体系，对于海州电力公司绩效目标的实现具有非常重要的理论和现实意义。 1 2 国内外研究动态 从管理学角度看，绩效是组织为实现发展目标而实施在不同员工层面的有效输出， 是组织期望的最终结果，它包括个人绩效和组织绩效。绩效管理的目的是与员工一起确 定绩效目标、拟定完成绩效的计划和改善绩效能力的有效措施，是主管与员工就绩效目 标的完成进行协商、沟通的过程。从而保证员工的努力方向与组织远景目标和近期任务 目标一致，促进员工和组织实现共同发展1 2 1 。 1 2 1 国外的研究动态 r o g e r s 和b r e d r u p 是绩效管理领域两位资深专家，他们认为绩效管理是管理组织绩 效的过程。他们把绩效管理分为三个过程：计划、改进和考核。绩效计划包括系统地制 定组织的预期目标和战略规划，定义绩效内容等等。绩效改进是一个变化的过程，是指 华北电力大学硕：| 二学位论文 全面的质量管理、经营机构重组、过程持续改进、基准化作业等活动。绩效考核是绩效 管理的关键，包括绩效衡量标准和评估两个过程。这种观点的核心在于绩效考核和改进， 是从组织角度来考虑目标制定的，员工虽然会受到影响，但不是考虑的主要对象【3 l 。 t o r r i n g t o n 和h a l l 等人认为绩效管理核心是以员工为中心。这种管理理念的不同在 于考虑对象是员工个体。他们提出了绩效管理的过程应该包括计划、估计和修正。首先 给员工确立目标，并由主管与其达成一致的承诺。然后对实际期望的绩效进行客观衡量， 或者主观进行评价。最后通过相互反馈，对目标值进行及时修正，确定可接受的目标， 并付诸实施。有学者指出绩效管理应当是管理者与员工首先要共同制定目标，并时刻对 与这些目标有关的绩效行为进行监控，在整个绩效评估过程中随时进行绩效结果的反 馈。他们强调管理者在绩效管理的过程中的主导作用，他们指出由于管理者的不正确的 思想意识与做法，致使传统的绩效评估产生混乱与效率的不高。他们将绩效管理定位在 能够提高组织生产率与员工绩效的战略层面，把每个员工或管理者的具体工作与整个组 织的宗旨融合在一起，来支持组织的整体战略发展目标。他们认为对组织进行绩效管理 的目的是为了实现组织战略目标，对员工的绩效管理发生在一定的组织战略和组织背景 中。对组织的绩效进行管理，时刻离不开对员工的有效管理，因为组织目标必须通过员 工来的努力来实现 4 1 。 罗杰斯和布雷德鲁普认为绩效管理的特性在于它具有年度周期，是一个系统。包括 制定组织战略、资源规划目标与实施方针，分解详细的绩效计划、预期效果、目标值、 指标内容和评价标准，定期组织对所有绩效结果进行严格考察的过程。个人的绩效管理 体系主要包括制定绩效计划、团队协商与绩效评估等内容【5 】。艾思斯沃斯设计了一个模 型，他也认为绩效管理是一个周期性的活动，他强调以员工为核心的绩效管理概念，个 ? 体绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效评估及绩效修正。在这个模型中他将绩效理解 为单纯的绩效管理。 d i a n al d e a d r i c k 把员工绩效管理分为三个阶段，包括绩效评估前阶段、绩效评估 阶段、绩效评估后阶段。其中绩效评估前阶段主要是标定工作内容、确定工作职责和对 工作结果绩效贡献的权值分配等等。此过程考虑到基于行为表现的定性分析以及基于工 作成效的定量分析。绩效评估阶段主要工作是评估者对被评估人在整体组织绩效中的工 作功能和贡献大小作出估计。在绩效评估后阶段主要是依据评估阶段的评估结果，对评 估人进行激励，包括经济奖赏、员工素质改善计划、职业生涯重新设计等等。基于上述 观点，b a k e r 针对个体提出了绩效管理体系的三步模型。首先是计划，为个体行动提供 指导和初始动力。主要是建立绩效目标，明确工作行动，明确绩效衡量基础。其次是管 理，主要包括强化预期行动和目标的刚性、行动和目标的适时监督、修正个体不正当行 动。最后是评估，主要包括管理者和个体共同参与，以会议和面谈的形式，制定关于个 体下一步发展计划，及时进行计划调整，设立新目标 6 1 。 1 2 2 国内的研究动态 华北电力大学硕十学位论文 在国外绩效管理研究快速发展同时，国内学者及专家也做了大量的积极探索和实 践，他们在吸收国外研究成果和实践经验的基础上，在理论及实践领域取得大量成果。 随着人力资源管理的兴起，绩效管理越来越被人们所关注。 哈尔滨工业大学的教授冯英浚先生针对现有绩效管理现状，就绩效评价测算出的结 果经常受客观条件的影响，很难真实反映被评价者主观有效努力，其激励作用有限的问 题，提出要从动态变化角度建立符合时代要求的全新绩效管理思想。即要在动态变化中 认识管理的重要作用，选择管理模式，度量管理的绩效，建立了一种新的绩效管理模式 【7 】。北京大学的周志忍教授围绕绩效管理理念、绩效评估手段、质量管理方式和服务承 诺制度等，探讨了提高企业经济效率和发展效益的有效途径和管理机制嘲。北京大学的 王辉研究出工作绩效的多维度结构，探讨了任务绩效、情景绩效和反生产绩效等不同绩 效维度的相互关系，对工作绩效的维度和对员工职位晋升、经济奖励和离职趋向的影响 进行了深入研究，建立一整套工作绩效维度，能够全面反映全体员工对企业所做贡献【9 l 。 刘善仕教授把人力资源管理放在更宏观的组织管理层面，通过实证研究，对高绩效 工作系统与组织绩效关系进行了深入研究，构建高绩效人力资源实践体系，为中国式人 力资源管理模式和策略性人力资源管理理论的探索提供了实证依据。他通过统计和分 析，把握了中国企业高绩效工作系统的基本核心要素以及内在关联；通过比较，分清了 不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性。提出各类企业的高绩效工作系统基本 模式，为我国企业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供了理论指导f l o 】。 1 3 论文主要研究内容和基本框架 本文以分析海州电力公司绩效管理体系的设计过程与应用实效，在对比国内外先进 企业绩效管理理论的基础上，找出现有绩效管理模式中存在的主要问题，并结合企业远 景规划，从科学性、战略性、可操作性的角度，提出改进意见和建议。根据研究的主要 内容，论文共分五章。 第一章：绪论。主要包括选题的目的和意义，国内外研究的动态和绩效管理的相关 方法和理论，以及论文的主体框架。 第二章：绩效管理理论基础研究。要包括对绩效管理基本概念、绩效管理的目的、 绩效管理的流程等，为下文的工作奠定理论基础。 第三章：海州电力公司绩效管理现状。阐述海州电力公司建立绩效管理模式的流程 和方法，以及在应用过程中取得的实际效果及管理过程中存在的主要问题。 第四章：海州电力公司绩效管理体系改进。综合现代绩效管理理论，结合企业的实 际情况，分析绩效管理过程中存在主要问题的原因，有针对性地为该公司提出改进意见 和建议，以期帮助企业实现科学、合理、完整的绩效管理。 第五章：结论与展望。 华北电力大学硕士学位论文 第2 章绩效管理理论基础研究 2 1 绩效管理的内涵 绩效也称为工作表现，一般又分为组织绩效和人员绩效，两者既有差异又密切相关， 在企业经营管理以及人力资源管理中是一个非常重要的概念。绩效一般包括两个方面。 一方面是指的是工作实际结果，相当于人们通常所谈到的业绩，如工作效率、工作量和 企业的效益或利润等等；另一方面是指影响工作结果产生的个人行为表现、生产技能、 工作能力及工作态度。所以说，绩效既包括静态的最终结果，也包括动态的整个过程。 两者相互影响，结果是工作的最终目标，过程则影响和控制目标的实现【1 1 l 。 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。是将企业战 略与员工的个人发展目标相结合，以提高组织绩效的过程，通过员工与其直接上级问的 有效沟通，达成的协议，该协议对员工的工作职责、工作标准和员工与上级应如何共同 努力以提高绩效等方面做了明确规定，并对影响绩效改进的问题和如何解决这些问题提 出了具体的措施，目的是为了充分发挥每个员工的潜力，提高工作成效，它是一个双向 互动式的沟通过程，是对员工和组织的行为表现与实际结果进行全面管理的一个系统。 所以说，绩效管理但要关注事后的考核，而且应该注重事前、事中的计划和控制。 2 2 绩效管理的目的 当今社会，市场竞争激烈，企业往往需要通过改进本企业的内、外部环境来提高竞 争力。资金保障以及技术创新对企业的竞争力的提高会产生巨大的作用，而这些都是靠 企业员工来实现的，不同的员工做同样的事情，其结果一定是不同的。而同样一个人的 能量怎样充分释放与绩效管理有很大关系，员工绩效管理的目的体现在以下几个方面。 ( 1 ) 绩效管理实现组织整体业绩的提升。绩效管理过程中，根据企业战略，与企 业实际相结合，为每一个员工制定了明确的绩效目标，实现企业战略目标与职位和员工 个体的协调统一，使组织的生产效率和管理控制力得以进一步加强。 ( 2 ) 绩效管理能够为企业管理者在人事决策方面提供依据。通过绩效管理，企业 管理者可以充分了解哪位员工工作出色，哪位员工的发展能力强、潜力大。这样管理者 在人事任免、调任加薪、学习培训等决策过程中能够掌握充分的信息，进行科学的系统 分析。管理者承担着企业发展壮大的使命，而这些使命要通过其领导的团队或员工来完 成的，要使管理者完成自己的工作使命，就需要运用合适的方式和渠道将企业发展目标 分解成团队中每一名员工的工作任务，并取得员工对目标的认可和支持，促进全体员工 共同朝着目标努力【1 2 1 。因为组织目标不是一个人的努力能够完成的，这就需要把组织的 目标任务层层分解到每个员工的头上，需要有合适的方式和渠道告诉员工组织对他们的 工作期望，使员工充分了解哪些工作最重要，每项工作的衡量标准是什么，哪些工作员 华北电力大学硕十学位论文 工自己可以做出决策。管理者自己也需要及时掌握大量必要信息，如工作计划落实情况 或工作改进执行情况等，运行情况好团队有哪些，哪些出了问题等。还比如哪些员工在 工作改进方面还需要进一步提高，在工作中哪些方面需要得到怎样的支持等等。 ( 3 ) 绩效管理能够促进员工主动通过绩效管理了解和提高自己的绩效水平。按照 美国学者马斯洛的理论，人的需要可分为五个层次，分别依次为生理需要、安全需要、 爱与归宿的需要、尊重需要和自我实现的需型b 】。在绩效管理中，评估对被管理者也许 会产生一定的压力，这些往往与不愉快的情感联系在一起。而当管理者进一步了解了被 管理者的需要后，就会知道员工对绩效管理也是非常需要的。作为被管理者，生理需要 得到满足以后，自然会产生更高层次的需要，内心会渴望了解自己的绩效情况，想了解 自己工作做得如何，周围的人对自己有何评价如何等等。同时，员工还希望个人的工作 努力得到他人的认可和尊重，还希望知晓自己存在的不足及解决办法，使自己的能力能 够进一步提高。这些问题，都可以通过绩效管理得到解决【1 4 】。 2 3 绩效管理的流程 绩效管理是通过绩效计划目标设定、绩效计划管理与实施、绩效考核和绩效结果反 馈、绩效考核结果的应用、绩效改进与提高等环节一起形成的闭环过程【1 5 j ，见图2 - 1 。 组织目标分解 业务单元职责 i 王r j 绩效计划i k 绩效反馈面谈 。 。n 绩效计划实施 与管理 n 绩效考核肜 、遵刍，r l i 廿 i 绩效结果应用 i 图2 - 1 绩效管理的流程 ( 1 ) 绩效计划的讨论与设定。绩效计划设定是整个绩效管理过程的起点，是以组 织目标分解为前提的。是主管经理与员工一起协作，对组织下阶段任务、员工下阶段的 职责、工作任务的重要性、工作授权范围、绩效的考核标准、会遇到的工作障碍以及可 以得到的支持等一系列问题进行探讨，排除分歧、达成共识的过程。绩效计划设定是整 5 华北电力大学硕士学位论文 个绩效管理体系中最重要的_ 环。 ( 2 ) 绩效计划的实施与管理。在此过程中管理者需要重点关注的两件事情，一是 对工作表现的记录，二是持续的绩效沟通【1 6 1 。管理者要随时对被管理者的工作进行持续 的监督和指导。在绩效计划拟定完成后，被管理者便可以开始按照初期计划履行工作职 责，在激烈的竞争环境中，多种变化因素交替产生作用，初期计划很可能随着多种因素 变化而变得不切实际或无法实现，对发现的问题及时解决，结合内外部环境变化，对绩 效计划有针对性地进行修正。持续不断的绩效辅导、及时双向沟通要贯穿整个绩效管理 整个过程。 ( 3 ) 绩效表现的考评。绩效考评就是对员工绩效结果进行公正客观评价的过程， 目的是鼓励员工自我评价，纳入绩效管理体系的绩效考评可以在融洽民主和谐的氛围中 进行。员工的自我评价要有数据和事实的支撑，同样经理也需要运用数据、事实证明自 己对员工的评价。如果绩效计划和日常绩效沟通能认真、有效执行，则评价时产生严重 分歧的可能性就会很小【1 7 1 。整个过程双方应避免在素质认定上过于计较，真正能够提高 绩效的是绩效管理过程中沟通的质量和水平，而不是绩效考评本身。 ( 4 ) 绩效结果的反馈。绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的相互沟通，就 被考核者在考核周期内的绩效情况进行沟通，它是绩效管理过程中的一个重要环节。管 理者应针定期对员工具体行为和事实进行必要的反馈，管理者在肯定成绩的同时，应该 找出工作中的不足和改进措施。绩效反馈对建立一个和谐民主的绩效管理环境，对员工 最终提高自己的绩效水平很有益【1 8 】。管理着要认真分析和筛选考核得到的各种信息，尽 量找出能对被考核者产生正面作用的信息进行反馈，同时要认真听取被评价者意见。 ( 5 ) 绩效结果的有效应用。绩效考核结果有着多种用途。一是用于薪金报酬的分 配。这是绩效结果普遍的用途，通常绩效奖金的核发与绩效结果挂钩，为了有效增强报 酬的激励作用，绩效往往也决定薪酬的调整幅度。二是用于员工职位的变动。员工在某 方面绩效优秀，就可让其在此方面承担更多更大的责任；某方面绩效表现不够好，很可 能是目前所处职位与其能力不适应，可通过调整职位达到人岗匹配，绩效考核结果可为 职位变动提供一定信息。三是用于员工培训与发展的绩效改进。这是绩效考核结果最重 要的用途，通过绩效考核，组织可以了解员工在工作中哪些方面突出，哪些方面做的不 到位，做的不到位的方面就是今后员工培训和改进的空间。绩效管理的成败点之一就是 绩效评估结果应用，绩效管理体系与其他人力资源管理体系是密切联系在一起的【1 9 】。 2 4 绩效管理相关方法 ( 1 ) 目标管理法。基于目标管理的绩效评价法非常强调过程评价，能够促进员工 为实现企业目标而努力，同时促进个人成长【捌。目标管理要求组织中的上级与下级一起 合作，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分阶段 目标，把这些目标作为组织经营、评价和奖励的标准。 华北电力大学硕十学位论文 目标管理法调动了员工的积极性，增强员工在工作中的满足感，可以促进更多员工 参与管理，使组织目标与个人目标更密切地结合在一起，成为民主化管理的一种方式， 进而可以帮助企业实现组织目标。 目标管理法的不足表现在，一是考核标准不好统一，为不同部门和岗位设置不同目 标的难易程度难以掌握。二是这种方法仅衡量工作产出的结果，不注重过程，绩效衡量 内容不够全面。三是环境随时变化，为保持目标的明确性和刚性，难以根据变化对目标 进行修正。四是引导员工努力实现短期目标，容易造成员工忽视企业长期发展目标。 ( 2 ) 3 6 0 度评价。3 6 0 度评价是由被评价者本人以及被评价人的上级、下级、同级 和内部外部客户担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，然后通过 反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到提高被评价者工作绩效、改善工作行为的 目的。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合评价的 一种方法。如图2 - 2 。 图2 23 6 0 度评价 3 6 0 度评价的优点，一是3 6 0 度绩效评价的评价者不仅来自不同层面，结果更接近 于客观情况，而且每个层面的评价者都有若干名，评价结果取其平均值，每个层面的评 价结果又给予不同的加权，最后得到的加权平均值，有利于减少误差。二是3 6 0 度评价 在评价过程中增进了整个企业内员工的相互了解，能够提高了团队的凝聚力和创造力， 有利于组织的发展1 2 。 3 6 0 度评价的不足主要是：一是收集各方面信息增加了评价系统的复杂性，评价过 程占用时间较长，费用也较高。每个评价者的对待同样事物的立场、看法、标准各不相 同，受到的影响和干扰因素也不同，有可能产生相互冲突的评价。 ( 3 ) 关键绩效指标。关键绩效指标是衡量流程绩效的一种量化管理指标，它通过 对企业中某一工作流程的实施和产出过程的关键参数进行标准设置、科学取样、精确计 算和统计分析，把企业战略层层分解为可分级运作的发展目标的工具【2 2 】。关键绩效指标 ( k p i ) 是对企业组织正常运转过程中关键成功要素的总结、提炼和归纳。 关键绩效指标考核的优点，一是把公司战略目标有效分解为可独立运行的阶段目标 和量化指标，并逐级层层分解，把公司业绩指标的设置与发展战略相联系，形成企业、 7 华北电力人学硕士学位论文 部门和个人三个级别的关键绩效指标体系。这不但有利于企业战略的实现，而且使绩效 管理目标非常明确，有利于组织发展和个人利益能够很好的有效统一。二是运用k p i 进 行考核，有助于企业组织结构集约化，提高企业的效率，精简不必要的流程、不必要的 机构。 关键绩效指标考核的不足主要是：到目前为止，它没有提供一套系统完整的、具有 可操作性的指标体系，这样可能会使考核者简单进行机械的考核方式，其结果使k p i 达 到的绩效评价效果不能达到预期效果 ( 4 ) 平衡计分卡。平衡记分卡是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面 综合评价企业业绩，克服了传统绩效管理方法单纯利用财务指标来进行绩效管理的局 限。这四方面指标之间有深刻的内在联系，管理能力的提高为客户提供更大的价值，客 户的满意能够促进企业取得良好的财务效益。学习与成长解决了企业长期生存的问题， 是增强企业内部战略管理素质提高与能力提升的重要基础。它以传统的财务指标为基 础，建立一种框架，兼顾其他三个重要方面的绩效反映，在产品制造、流程优化、顾客 服务和市场开发等关键领域帮助企业获得突破，使企业能够从四个重要的方面思考战略 并随时改进战略实施策略，推动企业建立实现战略目标的管理系统1 2 3 1 。平衡记分卡是一 种系统完善的绩效管理技术，它强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系。 平衡计分卡一方面考核企业的成品产出，另一方面关注企业未来发展潜力，能够从 顾客和内部运营角度两方面评价企业的状况，这样就把公司的长期发展目标与公司的短 期工作任务有效联系起来，把长期目标系统地转化为一套的可操作的业绩考评指标，并 通过上下沟通企业的发展战略，将公司战略目标和部门与个人的发展目标紧密相连，有 助于公司管理层发现问题，修正内部管理流程。设计和实施平衡计分卡有助于使公司领 导层重新审视并明确公司的发展战略，进一步关注员工和内部的管理体制【2 4 1 。 华北电力大学硕十学位论文 第3 章海州电力公司绩效管理现状和问题 3 1 海州电力公司概况 按照国务院电力体制改革方案的要求，海州电力公司在原中国东盟电力集团公司和 山海电力集团公司的基础上，正式成立于2 0 0 5 年1 2 月1 6 日，是上级电力公司的全资 子公司，由东州市电力公司、滨州电力公司、溯州电力公司、澜州电力公司等多个企业 组成的法人实体。供电面积2 0 5 万平方公里，供电人口3 2 亿。2 0 1 0 年年末，公司资产 总额9 0 3 6 亿元，售电量8 9 8 2 3 亿千瓦时，利润总额2 5 8 4 亿元，安全生产形势平稳， 各项经营管理指标在电力系统名列前茅。 海州电力公司主要经营和管理海州电力市场，负责海州电力输电、电力购销及调度 交易服务，培育区域电力市场，运行应急调峰电厂及电力设备维修、基建施工、设备改 造、科研、人员培训等业务。“十一五 期间，为发挥更大范围内资源优化配置的作用， 在已投产的冀东南特高压试验示范工程的基础上，重点建设多条5 0 0 千伏线路，形成海 州电力由2 9 回5 0 0 千伏线路组成的七个通道，并建设沿滨海铁路的5 0 0 千伏南北通道， 西南部实现双环网运行，形成海州电力“四横三纵 的5 0 0 千伏电网结构。全省统调装 机总容量1 8 5 万千瓦，其中统调装机1 2 9 万千瓦，统调最高负荷8 9 6 万千瓦。通过1 7 8 公里5 0 0 k v 大港线与西北电网主网联网运行。公司管理的5 0 0 千伏变电站2 3 座，2 2 0 千伏变电站1 3 座、容量3 1 8 万千伏安，2 2 0 千伏线路总长1 6 2 7 公里，1 1 0 千伏线路总 长2 4 6 9 5 3 公里。3 5 1 1 0 千伏电网已覆盖全省各市县及主要乡镇。 海州电力调度机构分为三级。即省调、地调( 省直辖市级调度) 和县调( 县级调度) 。 目前海州电力调度系统由1 个省( 市) 调、4 8 个地调及若干县调组成。长期以来，海州 电力着力推动公司发展方式和电网发展方式转变，在各项工作中取得了较好成绩，有力 地保障了地区经济社会发展，确保了电力安全有效供应。 3 2 公司绩效管理体系的设计 随着海州电力公司管理体制改革的不断深入，对整体绩效管理的改革需求日益 迫切。为适应这一需求，2 0 0 6 年开始，公司与美国艾利而咨询公司合作，进行绩效 管理体系建立及系统开发。 3 2 1 基于平衡计分卡的设计思想 平衡计分卡是通过平衡财务、客户、内部流程和学习与发展，并使之形成良性 循环的一种绩效考核手段，从而有效提高绩效管理水平【2 5 1 。 通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因 果关系展现组织的战略轨迹。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的 9 华北电力大学硕士学位论文 根本物质保证。而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提 高客户满意度。要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率。提 高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展【2 6 1 。也就是说，这四个方面构成 一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管 理和评估，促进企业发展。是实现从绩效考核到绩效改进以及战略实施到战略修正 的过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，将企业战略目标逐层分解， 建立完整的绩效考核指标体系，使之成为组织战略有效的实施工具。平衡计分卡设 计流程如图3 - 1 。 财务方面 市场客户方面 内部管理方面 员工i 学习方面 图3 - 1 平衡计分卡的流程图 3 2 2 平衡计分卡设计的具体方法 ( 1 ) 确定企业的愿景和战略规划。在引入平衡计分卡前，首先结合上级电力公司 战略要求制定海州电力“十一五 发展规划，对企业的发展进行了定位，确立了建设“一 强三优 现代公司的企业愿景。编制了与公司“十一五”规划纲要配套的电网发展、同 业对标、电力营销、科技信息、人力资源、企业文化六个规划，构成了战略管理体系， 建立起平衡计分卡的核心和基础。 ( 2 ) 分解确定k p a 。对影响企业生产经营业绩的各层面因素进行梳理分解，如上级 电力公司的考核指标、企业发展战略和列入供电企业同业对标指标体系的主要指标等。 从财务、客户、内部运作、学习与成长四个维度进行分类，分解成为关键绩效领域( k p a ) ， 建立公司的绩效评估框架，如图3 - 2 所示。 ( 3 ) 将k p a 分解到k p i 。主要是指标确定和分解的过程，根据企业发展战略和年度 目标，从财务、客户、内部运作、学习与成长四个维度，对安全生产、资产经营、电网 运行、市场营销、人力资源等各方面的指标进行分析和梳理。兼顾结果与过程指标的平 华北电力大学硕十学位论文 衡、短期目标和长期目标的平衡、主观和客观评价的平衡，使绩效评估更全面、更科学、 更好操作。 图3 2 关键绩效领域分解示意图 按照时间进度将企业年度目标指标分解到每个季度和每个月。织年度绩效目标是设 定个人年度绩效目标的基础，组织月度绩效责任直接落实分解到个人，并直接影响个人 月度绩效考核结果。组织年度绩效考核结果决定组织内个人年度绩效等级比例分布、个 人薪酬分配总量。年度绩效目标是制订月度目标和计划的基础，月度绩效表现是年度总 体评估的参考依据。组 ( 4 ) k p i 选取及确定的标准。一是重要性，指标要反映该部门的工作重点，对于目 前不具备条件对结果进行考核的指标，通过对过程的定性描述进行综合考虑。二是全面 性，不过于限制指标的个数，努力做到重点工作不能遗漏。三是挑战性，对于非常容易 就能完成的指标，不建议选取。四是过程性，对于结果性指标，通过完善评分要素，体 现过程管理。 3 2 3 平衡计分卡绩效评价指标库的建立 平衡计分卡的第一部分是财务绩效评价指标。主要显示企业经营状况、成本控制、 利润增长等情况，通过分析、评价、改进，实现经营业绩的过程控制和经济效益不断提 升。海州电力公司平衡计分卡的财务评估指标如表3 - 1 。 平衡计分卡的第二部分是客户关心的电能质量、服务质量等指标。这是从客户的角 度出发，提出的约束性指标。通过分析这类指标，真实地反映客户满意度，并逐年提升 优化这些指标水平，建立长期和谐的供用电关系，促使公司更好地承担国有企业的社会 责任。海州电力公司平衡计分卡的服务评估指标如表3 - 2 。 平衡计分卡的第三部分是内部运营评估指标。公司结合贯彻i s 0 9 0 0 0 系列标准，优 化业务流程，完善标准制度，强化执行力。设计的内部运营评估指标，目的在于提升电 网建设管理、电力生产管理和电力营销管理水平，促进企业战略目标的实现。海州电力 华北电力大学硕士学位论文 公司平衡计分卡的服务评估指标如表3 - 3 。 表3 - 1 平衡计分卡的财务评估指标 战略目标评估指标 指标来源 售电量；电费上缴率；应收电费余上级电力公司考核指标 完成生产经营任务 额：全员劳动生产率等市政府指标 利润总额；可控费用：线损率；销上级电力公司考核指标 保持稳定的利润增长 售增长率同业对标指标 人均贡献毛益；单位电量供电成本； 提高经营水平同业对标指标 成本费用利润率：电费同收率等 表3 - 2 公司平衡计分卡的营销服务评估指标 战略目标评估指标指标来源 城网供电可靠率；用户平均停电时 间：用户平均停电次数；农网供电同业对标指标 客户关系和营销能力 可靠率；服务承诺兑现率；市场占 公司考核指标 有率；综合负荷预测准确率等 平衡计分卡的第四部分是学习与成长评估指标。公司坚持以科学发展观为指导，实 施企业文化发展战略，推进学习型组织创建活动，不断促进员工心智模式改善，指标设 计综合考核员工人才培养力度、学习培训效果、业务技能和综合素质提升等方面。海州 电力公司平衡计分卡的学习与成长评估指标如表3 - 4 。 表3 3 平衡计分卡的内部运作评估指标 战略目标 评估指标 指标来源 管理创新、科技创新创新效益额公司考核指标 城网综合供电电压合格率：农网 提升生产质量管理上级电力公司考核指标 综合供电电压合格率 不发生人身重伤事故；不发生重 大电网、设备、火灾、施工机械 上级电力公司考核指标 安全生产管理 事故；不发生误操作、误调度事 故；不发生同责特大、主责及以 上重大交通死亡事故等 华北电力大学硕十学位论文 表3 - 4 平衡计分卡的学习与成长评估指标 战略目标评估指标指标来源 人才密度；全员培训率：调训任务 提升人力资源能力完成率；培训经费投入；高技能人同业对标指标 才比例；高级专业资格人员比例等 反腐败领导体制和上作机制健全并 发挥作用；单位本部管理人员及所 管理的科级以上干部不发生违法违 提升员工基本素质 纪问题；不发生影响和损害公司形上级电力公司考核指标 象的重大事件；不发生职工越级上 访、集体上访以及其它影响企业稳 定的事件等 以上分解结果，得到公司层面指标4 3 个指标，直属单位( 部门) 层面的指标 5 7 1 个，岗位层面的指标3 4 5 个，共同组成了公司绩效评估指标库。 3 3 公司绩效评价体系的实施 实施“平衡计分卡”绩效评价体系是企业绩效管理的关键环节，实施过程中，公司 从转变管理入手，采取各种培训手段，转变观念，建立健全制度，完善考核细则，明确 统计口径，运用信息系统固化流程，实现常态动态管理【2 7 1 。 3 3 1 绩效管理理念培训 绩效管理工作既是一项全员参与的系统工程，更是一场深刻的管理变革【2 8 】。特别是 在绩效管理过程中，存在着现代管理理念与传统企业文化之间的冲突。绩效管理实施的 过程，不仅是一个制度推进的过程，而且是一个理念转变的过程，必须注重培训与宣传 工作，做好转变管理，坚持理念与方法并举的宣介原则，不仅注重绩效管理方法论的培 训，还注重绩效管理理念的塑造与宣介；不仅注重绩效管理体系理论依据的介绍，还注 重绩效管理体系运作各环节的实际操作的培训；不仅注重对本部全体员工的培训，还注 重基层相关管理人员的培训。 为此，公司高层领导和中层干部统一思想，十分重视绩效管理理念培训，每年都要 邀请一些管理专家、咨询顾问进行讲座、座谈、培训，并利用电力报、网站、o a 等各种 媒介，在各种场合宣贯、强调绩效管理理念，使企业员工逐步树立市场竞争的意识，认 识到绩效管理的目的与意义，增强绩效提升的紧迫感，获知自己的努力方向，使员工都 主动地参与到绩效考核过程中，并在其中扮演恰当的角色，担当相应的职责，从而赢得 华北电力大学硕士学位论文 员工对整个绩效管理工作及结果的认同与承诺，推进绩效管理的顺利开展。 3 3 2 建立完善指标考核细则 k p i 制定出来后，如果运用到实际考核中，还需要有详尽的考核细则才能保障顺利 实施，保障体系顺畅运行【2 9 1 。公司考核细则样例如图3 3 。 i 完善的：弩核细| l ! l j 需要 生禽如f 信息工作棒饲 、i ：茬明提供数据的责p 定量指标需要用公式、 鸽目标值相比照，襄、1 t 主体以及数据提交形 表示出计算方法 i 糕辙微懈| ! 絷蝴黼舸磊孵鳓黝 定性指标需要描述出 、m m 。 ，_ ，m ，r 1 ；ki 指标考核的依据 、 被考接考核准 心 乏气嬲 、 劐髟c 计 枷建议由口i 、