（工商管理专业论文）河南省食品工业科研所绩效管理体系的研究.pdfVIP

华中科技大学硕士学位论文 ；= = ；= = = = ；= = = = = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 摘要 绩效管理作为人力资源管理中核心的部分，无疑是企业获得竞争力的关键因素。 企业运营的整体绩效与员工的个人工作绩效息息相关，建立一个有效的绩效管理体 系，能达到全面评价和提高员工的绩效，改善管理的目的。 河南省食品工业科研所是国家事改企科研改制单位，随着体制的转变，原来的 绩效管理体系暴露出越来越多的问题和弊端，设计一套新的、与现代企业运营机制 相适应的绩效管理体系的任务已紧迫地摆在我们面前。 本文通过对河南省食品工业科研所现有绩效管理体系的分析，发现存在的主要 问题，并应用现代绩效考核理论目标管理、3 6 0 度绩效考核技术以及现代绩效管 理理论，结合科研单位的特点，建立一套新的绩效管理体系，力图最大限度地调动 广大员工的积极性，发挥人力资源的作用，促进企业的发展。 本文试图通过对现代企业制度下绩效管理的概念、理论、原则、内容、方法、 程序等方面的研究，以河南省食品工业科研所为研究对象，在对其员工绩效管理体 系进行诊断的基础上，对河南省食品工业科研所员工绩效考核的原则、一般程序、 绩效考核制度、绩效计划、员工个人发展计划等方面进行设计，寻求和建立一套适 合科研改制单位的绩效管理体系。 关键词：绩效管理体系绩效考核目标管理 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t a st h ec o r ep a r to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sak e y f a c t o ri nc o m p e t i t i o n t h ew h o l ep e r f o r m a n c eo ft h ee n t e r p r i s ei sr e l a t e dw i t ht h e i n d i v i d u a lp e r f o r m a n c eo ft h es t a f f e s t a b l i s h m e n to fap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m c a nv a l u ea n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo ft h es t a f f , i m p r o v et h el e v e lo fm a n a g e m e n t h e n a np r o v i n c ef o o di n d u s t r ys c i e n t i f i cr e s e a r c hi n s t i t u t i o ni sa ne n t e r p r i s en o w w i t ht h ec h a n g eo ft h es y s t e m ，m o r ea n dm o r eq u e s t i o n sw e r ef o u n d e da t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i ti su r g e n tf o ru st od e s i g nan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h a ta d a p tt ot h em o d e me n t e r p r i s e s t h i sp a p e rf i n d st h eq u e s t i o n se x i s ti nt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mb ya n a l y s i s i tu s e sm o d e mt h e o r i e so fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tt h a ti so b j e c t i v e sm a n a g e m e n ta n d 3 6 0 d e g r e ef e e d b a c k ，e s t a b l i s h e san e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，i no r d e rt o a r o u s et h ee n t h u s i a s mo ft h em a s s e so fs t a f fa n dg i v ep l a yt ot h er o l eo fh u m a nr e s o u r c e s a n dp r o m o t et h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e t h i sp a p e rt a k e sh e n a np r o v i n c ef o o di n d u s t r ys c i e n t i f i cr e s e a r c hi n s t i t u t i o na st h e o b j e c to ft h er e s e a r c h ，s t u d i e st h et h e o r i e si n c l u d i n gt h ep r i n c i p l ea n dm e t h o d ，e t c o nt h e b a s i so fd i a g n o s i n gi t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m so fs t a i f , t h ep a p e rb u i l d su pa n e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n c l u d i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ep l a n ， g e n e r a lp r o c e d u r e ，i n d i v i d u a ld e v e l o p m e n tp l a na n ds oo n ，i no r d e rt os e e ka n ds e tu po n e s e tt h a ti ss u i t a b l ef o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fr e f o r m i n gs y s t e mo ft h eu n i to f s c i e n t i f j cr e s e a r c h k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 独创性声明 本入声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名 岔硒菇 日期：矽哆年i t , 月印日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本论文属于 保密口在年解密后适用本授权书4 不保密口。 ( 请在以上方框内打4 ) 学位论文作者签名：孑砀癌 指导教师签名笼 日期：聊岁年妒月却日 日期：枷厂年年月加日 华中科技大学硕士学位论文 i i 问题的提出及意义 i 绪论 在市场经济条件下，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，除了发展生产力 之外，还要不断地加强内部管理，在这其中人是最活跃的因素，因此人类资源 管理与开发显得尤为重要。现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大 独立模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员 工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化 建设。在这九大模块中，绩效管理无疑是人力资源管理中的中枢和关键【l i 。企业运营 的整体绩效与员工的个人工作绩效息息相关，建立一个有效的绩效管理体系，能达 到全面评价和提高员工的绩效，改善管理的目的【2 】。近几年绩效管理在企业罩越来越 受到重视，日益成为企业新的利润增长点。 河南省食品工业科研所是国家差额拨款事业单位，全所职工7 0 多人，大专以 上学历的职工占9 0 ，中级职称以上的职工占5 0 。主要承担河南省科委下达的科 技项目以及为企业提供技术服务。目前实施的仅仅是绩效考核工作，采用的是国家 机关事业单位统一考核方式：对于员工，在每年年底以科室为单位，先进行个人总 结述职，背对背评议，然后评选出优秀( 名额极少) ，其余的人为合格，连续两年优 秀晋升一级工资。领导电在年底由全所职工不记名投票评选出优秀、良好、合格或 不合格。评议结束后，填写国家机关事业单位考核登记表，记入档案。职工的薪酬 主要是按照国家的有关文件计算。这种绩效考核方式与现代企业的运行机制很不相 适应，存在着一些问题，主要体现在以下几方面：第一，没有科学量化的考核指标， 使考核工作“无法可依”：第二，考核缺乏系统性，考核结果没有和奖罚紧密挂钩： 第三，考核仅仅限于科室内部，参与考评的人过少，考核结果很难做到客观、公i f ； 第四，没有信息反馈，不利于员工绩效的改善；第五，领导对考核工作重视不够， 考核流f 形式，仅仅是为考核而考核。 随着幽家科研体制改革步伐的加快，河南省食t i l l i l 业科研所即将山差额拨款f 华中科技大学硕士学位论文 ；= = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = ；= ； 业单位转变为股份制企业，建立一套与现代企业运行机制相适应的绩效管理体系已 迫在眉睫。只有建立完善的、有效的绩效管理制度，才能充分调动员工的工作积极 性。也只有这样，河南省食品工业科研所才能在改制后焕发出勃勃生机，才能不被 竞争激烈的市场无情淘汰。 1 2 绩效管理研究现状综述 虽然现在企业越来越重视绩效管理工作，但对于大多数企业还处在一个初级阶 段，不少企业对绩效管理的认识不够。美国有关咨询公司对员工的调查表明，8 0 的员工对本公司的绩效考核制度不满意。 1 2 1 企业对绩效考核目的的认识 中国人力资源开发网进行了“2 0 0 4 年中国企业绩效考核管理现状”调查， 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来 ( 7 5 9 0 ) ；检查工作完成情况( 5 5 ，4 0 ) ：培养员工的能力( 5 4 5 0 ) 。列在后三位 的目的分别是：改变企业的组织文化( 1 9 3 0 ) ；辅助员工进行职业生涯规划 ( 1 9 9 0 ) ；确定培训需求( 2 6 。1 0 ) 。 绩效考核的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效 的目的。而把“薪酬与绩效”结合只应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效考核 能超到效果的重要手段，但是不应该是绩效考核的主要目的。但是从这一调查结果 可以发现7 5 9 0 的被调查企业把“把薪酬与绩效结合”起来当作是绩效考核的主要 目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核，从 而使绩效考核误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有5 5 4 0 的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为 绩效考核的目的之一；有5 4 + 5 0 的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效考核 的目的之一；有4 9 6 0 的被调查企业把“帮助员工更有效地丌展工作”视为绩效考 核的目的之一而绩效考核确实应该服务于“帮助员工更有效地丌展【作”、“检查 员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。从这一调查结果“r 以爵出，。lr 国企 业已经认识刮许已经重视绩效考核在以卜i 个方面的重要作斤j 。 华中科技大学硕士学位论文 从调查结果来看，只有2 8 9 0 的被调查企业认为绩效考核的目的是“确定每个 礁工的绩效目标”，而在绩效考核体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能 保证整个绩效考核体系的良性运作。只有2 6 1 0 的企业把“确定培训l 需求”视为绩 效考核的目的之一；只有1 9 9 0 的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视 为绩效考核的目的之一；只有1 9 3 0 的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为 绩效考核的目的之一，实际上绩效管考核体系如果设计得当的话，可以在“确定员 工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重 要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效考核的过程中，有必要 重视绩效考核体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变 企业的组织文化”三个方面的作用。 1 2 2 企业绩效管理体系现状 大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方。 调查结果表明，有4 6 7 8 的被调查企业的商层没有正式的、书面的绩效计划； 4 0 的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；5 3 1 0 的被调查企 业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。 调查结果表明，有4 6 4 0 的被调查企业“管理人员制定，员工在形式上参与， 但是不起真正作用”调查结果表明，有1 9 4 0 的被调查企业虽然有绩效管理委员会， 但是并没有发挥作用；有1 5 7 0 的被调查企业没有绩效管理委员会，但是打算建立； 还有4 4 7 0 的被调查企业没有绩效管理委员会，也没有建立的打算。调查结果还表 明，有6 3 5 0 的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效管 理的培训；6 1 7 的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效管 理的培训；4 0 6 0 的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考 核的结果进行面谈，没有正式的要求”。 1 2 3 对企业建立绩效管理体系的建议 ( 1 )从战略高度重视绩效管理强调绩效提升功能 在很多企业高层管理，企业绩效管理工作只是人力资源管理的一顺工具，对他们柬 华中科技大学硕士学位论文 说是可有可无；在很多管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具， 对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战 略性的意义。一个有效的绩效管理体系能够促进整个团队的发展。1 。 首先，高层管理人员应该对绩效管理工作高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资 源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩 效水平，以实现公司的战略目标。其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识。 现在许多企业，把绩效管理定位于绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本 等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重地影响了人力资源管理职能的发挥。绩效管 理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。 它以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，在通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训 教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟 通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。各级管理人员与员工应该正 确对待绩效管理工作，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。 第三，人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公 司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施 过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务【“。最 后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何“提升企业的业绩”、“提升 部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”、“晋 升”这个层次上。 ( 2 ) 借助外脑快速建立起科学的绩效管理系统 国内企业开始建绩效管理体系是近几年的事情，大部分企业的绩效管理体系都 是人力资源部自己摸索着建立起来的，或者是去外面听几次课之后回来模仿着建立 起来。采用这种方式建立起来的绩效管理体系，可能会很多的不足，包括：盲目模 仿，可能会使建立起来的绩效管理体系不符合企业的实际情况；理解偏差，可能会 在绩效管理体系的建立中出现差错；考虑不周，可能会使整个绩效管理体系缺乏系 统性：配合不强，可能会使绩效管理的各个环节成为孤立的子系统。 大部分国外企业已经建立起成熟的绩效管理体系，国内企业在建立绩效管理体 系的时候，完全可以借鉴国外企业的经验。一些为其他机构建立过绩效管理体系的 4 华中科技大学顽士学位论文 咨询机构或者顾问，一些在已经建立起成熟绩效管理体系的企业工作过的人员等， 这些都是国内企业可以借助的资源。通过咨询或者聘请这些专业人士的方式，引进 “外部智慧”，企业可以在极短的时间内建立起相对科学、规范的绩效管理体系。在 建立绩效管理体系时，企业重点要注意的问题有：战略体系与绩效管理的衔接性， 也就是绩效管理体系一定要服务于企业战略目标。 ( 3 )加强对各级人员的培训确保绩效管理的有效实施 从调查结果可以发现，国内企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题， 其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何改变各级人 员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧? 企业必须加大绩效管理方面的培 训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高 层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的 理念与技能，包括如何制定绩效计划；如何与下属面谈：如何给予下属反馈；如何 辅导下属只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系的顺利实 施才有可能。 ( 4 ) 激发各层次人员的参与意识 从调查结果来看，企业各级管理人员与普通人员在绩效管理方面的参与远远不 够，而这种参与的不够最后只会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该清醒地认识： 谁拥有权利? 怎样正确运用权利【5 1 7 有了清晰的认识以后才能改变以往的做法，让企 业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制 定，参与绩效管理体系的开发通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个 企业的“绩效”意识。 ( 5 ) 绩效管理体系要有利于倡导优秀的组织文化 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可的遵 循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。近二十 年来，组织文化对于一个企业的成败影响非常大，因此我们在设计绩效管理体系时， 要注意尽量有利于在企业里倡导优秀的组织的文化 6 l 。力量雄厚的企业文化，会产生 极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服 务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式【7 i 。 5 华中科技大学硕士学位论文 2 1 绩效考核 2 绩效管理理论及技术概述 绩效考核出现于2 0 世纪7 0 年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终 是要考评员工为公司做了什么。传统的绩效考核包括三个层面的含义：第一，绩效 考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其它人力资源管 理职能相结合，推动企业经营目标的实现；第二，绩效考核是人力资源管理系统的 组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评：第三， 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。但是，随着全球经济一体化格局的产生，现代的观点已经超越了以上三 个层面的意义。现代的绩效考核与管理是从企业核心竞争力出发，以提高企业的综 合能力为目的，以绩效管理为手段，实现企业与员工的利益共享和双赢。 近几年，绩效考核技术发展迅速。选择一个适合自己企业的绩效考核技术，往 往对绩效考核工作起到事倍功半的作用。 2 1 1 常用绩效考核技术 ( 1 )评语法 它是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格式、篇 幅、重点等均不拘，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。通常将谈及被考评 者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。这种方法的 每篇评语各具特色，又只涉及总体，不分维度或任取粗略划分的维度：既没有定义， 又没有行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，无量化 数据，以它为依据作出人事决策，相当不易。但因为它明确而灵活，反馈简洁，所 以至今仍颇受欢迎。在我国，这种方法是一种传统的考核方式。 ( 2 )量表考绩法 目前这种方法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置 6 华中科技大学硕士学位论文 量表( 即尺度) 可实现量化考评，而且操作也简洁。量表考绩需要较多准备和设计 工作，重点是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作的活 动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可以取品质，但必须是能有效操作 化的。 ( 3 )分级法 即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，根据比较，确定每人的相对等级或 名次来。所以又称排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。排列方向由最 优排至最劣，或反之由最劣排至最优均可。 ( 4 )关键事件法 这种方法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”或“绩效记录”，由 考察与知情的人( 通常为被考评者直属上级) 随时记载。需要说明的是，所记载的 事件既有好事，又有不好的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的 事，而不是一般、琐碎的生活细节方面的事：所记载的应是具体的事件与行为，不 是对某种品质的评判。关键事件法的优点是有理有利、成本较低，但要注意及时反 馈，这样才能提高员工的绩效1 8 1 。 2 1 2 绩效考核的新技术 ( 1 ) 全方位绩效考核法 全方位绩效考核法即3 6 0 度绩效考核法，又叫全视角绩效考核系统。该系统通 过不同的考核者( 上级主管、同事、下属和顾客等) 从不同的角度来考核，全方位、 准确地考核员工的工作业绩【9 】o 据最新调查，在财富排出的全球1 0 0 0 家大公司中，超过9 0 的公司在职业 开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如 此盛行就在于它有以下几项优点：第一，综合性强，因为它集中了多个角度的反馈 信息；第二，信息质量可靠；第三，通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质 量管理：第四，从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果 的影响：第五，从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不 7 华中科技大学硕士学位论文 同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。因 此企业要采取一些措施，以确保考核的质量。 ( 2 )模糊评价法 模糊评价法又称模糊判断，是在建立各级数学模型的基础上运用扎德法则做出 模糊矩阵乘法，然后根据“最大隶属度原则”作出综合评价结论。它提高了绩效考 核的准确性和科学性，有利于考核的客观公正，有利于调动员工的积极性【1 0 | 。 ( 3 ) 绩效考核的“3 p ”模型 3 p 模型是指，以绩效考核为中心，把岗位分析和薪酬设计结合起来，共同构成 一个全方位、交叉融合的企业绩效考核体系。 在一个健康的3 p 模型里，岗位分析为绩效考核提供了考核的内容和方法；绩 效考核的结果决定了员工的工作绩效工资；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支 持绩效考核的持久和高效i l l l 。 ( 4 )层次分析法 层次分析法( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，简称a h p ) 是美国运筹学家t l s a a t y 教授于7 0 年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它是对一些 较为复杂、较为模糊的问韪作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分 析的问题。层次分析法的原理是：人们在进行社会的，经济的以及科学管理领域问题 的系统分析中，面临的常常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往 往缺少定量数据的系统。层次分析法为这类问题的决策和排序提供了一种新的、简 洁而实用的建模方法。 层次分析法建模时，有以下四个步骤：第一，建立递阶层次结构模型；第二，构 造出各层次中的所有判断矩阵；第三，构造出各层次中的所有判断短阵：第四，层 次总排序及一致性检验。 层次分析法对人们的思维过程进行了加工整理，提出了一套系统分析问题的方 法，为科学管理和决策提供了较有说服力的依据【1 2 】。 ( 5 )目标管理法( m b o ) 目标管理是由美国管理学者彼得德鲁克1 9 5 4 年在管理的实践一书中提出 华中科技大学硕士学位论文 来的，又叫成果管理。它是指组织的最高管理者根据组织面临的环境和形势，制定 出组织在一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求下级各 部门及每一个员工根据上级制定的目标和保证措施，制定相应的目标和措施，进而 形成一个目标锁链，并把目标的完成情况作为对部门或个人进行考核依据的一种管 理方法。其目的在于结合员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的 激励1 1 3 】。但目标管理的最大缺点是容易造成短期行为，我们避免短期行为的办法是： 在绩效考核中，一方面实行目标管理，即今年就完成今年的指标，达标了就好；另 一个方面加上一个模块技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的，将 这个长期的规划和短期的目标配套使用。 目标管理有五个步骤：目标确定、执行计划、检查( 流程的重点) 、自我调节、 评价。 2 1 3 绩效考核概述 追求良好的工作绩效，无疑是工商企业的重要目标，而企业的绩效又与员工个 人的工作绩效直接相关，所以对员工绩效的有效控制，是企业人力资源管理的重要 功能之一。员工个人的工作绩效，相当程度上取决于他们素质的良莠和工作行为的 得当与失当。企业的绩效考核就是绩效控制的有效手段，通过绩效考核，可给员工 提供其工作反馈，使其扬长克短，改善绩效，提高能力与素质，起培养作用：考核 结果又是迁升奖惩、培训等人事决策的重要依据。所以，恰当地运用好对部下的考 绩，是各级管理者必须掌握的基本技能之一。 绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核后，筹划怎么利 用这个考核的分数来提高他们的能力。一个正式的绩效考核系统对于一个组织是非 常必要的【1 4 1 。它是绩效管理中很重要的一环，能促进整个绩效管理工作的效果。 2 1 3 ，l 绩效的概念 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织 而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则 是 ：缴和同事对自己l ：怍状况的评价。企业通过对其员z _ t 作绩效的芍吖，获得反 馈点息，便可据此制j t 州应的人事决策与措施，渊难和改进其效能。所以绩效芍评 华中科技大学硕士学位论文 具有监控功能。 绩效有以下三个性质： ( 1 ) 多因性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于某一因素，而要受到多种因素影自。 图2 1 所示的工作绩效模型列出了影响工作绩效的主要四种因素：员工的激励、技 能、环境、机会，前两者是主观性影响因素，后两者是客观性影响因素。这个模型 也可以用如下公式表示：p = ( s ，o ，m ，e ) ，式中p 为绩效，s 是技能，o 是机会， m 是激励，e 是环境。这个等式说明，绩效与技能、机会、激励与环境有着密切的 关系( 1 5 | 。 内 因 外 因 图2 - - 1 工作绩效模型 ( 2 ) 多维性 多维性是指需沿多个方面去分析与考评，如一个销售人员的绩效，除了销售量 指标完成情况外，回款率、坏帐率、潜在客户的丌发、销售渠道维护、纪律、团队 合作精神等硬、软方面，都需要综合考虑。但考评的侧重点不同，各维度的权重可 能不等。 l3 ) 动态性 华中科技大学硕士学位论文 员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的 也可能退步变差，这就是绩效的动态性。因此管理者切不可凭时印象，以僵化的 观点看待下级的绩效( 1 6 1 。 2 1 3 2 绩效考核的类型 不同的企业会选择不同的考核类型。一个企业采用哪一种考核类型，会受到企 业文化的很大影响。一般情况下，我们常用的绩效考核类型有以下三种： ( 1 ) 品质主导型：看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是 不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 ( 2 ) 行为主导型：强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大关系。 ( 3 ) 效果主导型：强调结果，干出了什么成绩f 1 7 】。 2 1 3 3 关键绩效指标设计的原则 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它 是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标。基于关键绩效指标对绩效进 行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。关键绩效指标的设计一般遵 循s m a r t 原则，具体内容如表2 1 【1 8 l 。 表2 1 关键绩效指标设计原则 原则正确做法错误做法 具体的切中目标抽象的 ( s p e c i f i c ) 适度细化未经细化 随情境变化复制其它情境中的指标 可度量的数量化的主观判断 ( m e a s u r a b l e ) 行为化的非行为化描述 数据域信息具有可得性数据或信息无从获得 可实现的 在付出努力的情况f 可以实现过高或过低的目标 ( a t t a i n a b l e ) 在适度的时限内实现期间过长 现实的可证明的假殴的 ( r e a l i s t i c ) 可观察的不可观察戏址明的 有时限的使州时间单住不考虑时效眭 ( t i m e b o u n d ) 荚注效率模糊的时| 1 1 i j 概念 华中科技大学硕士学位论文 2 1 3 4 影响考绩的因素 绩效考核工作会受到多种因素的影响，只有充分考虑各种因素的影响，才能制 定出一个比较客观合理的绩效考核制度。影响考绩的常见因素主要有： ( 1 ) 考评者的判断 考评者的个人特点，如个性、态度、智力、价值观、情绪和心境等常影响到考 评者的判断。 ( 2 ) 被评者的关系 除了考评者与被考评者间关系的亲疏，过去的恩怨外，对被考评者工作情况及 其职务的特点与要求的了解程度，也颇有影响。 ( 3 ) 考绩标准与方法 考评维度选择的适当性，是否相关和全面、定义是抽象含混还是具体明确，是 否传达给被考评者等等都有影响。 ( 4 ) 组织条件 领导对考绩工作的重视与支持；考绩制度的正规性与严肃性：对各级主管是否 进行过考绩教育与培训；考绩是否发扬了民主，让被考评者高度参与等对考绩效果 的影响都很大1 1 引。 2 1 3 5 绩效考核中的误区 我们在进行绩效考核时都希望能达到预期的目的，通过绩效考核给员工一个比 较客观公正的评价。但有时却事与愿违，员工的考核结果与现实表现相差很远，这 往往是由于我们在进行绩效考核时进入了一些误区。常见的误区有： ( 1 ) 晕轮效应 看见被考核者某一方面表现优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，不 作具体分析；或看到被考核者某一方面表现不良，便对其全盘否定。这些部属个人 偏见，造成考绩误差。 ( 2 ) 类己效应 对跟自l 的j i 一方i i j _ it 种族、籍贯、性别、学历、专业、f ：j ：陵、志趣、i k 余受 华中科技大学硕士学位论文 好等) 相类似的人有偏爱而给予较有利的评估。 ( 3 ) 群体定见 人们为了认识的方便，常将社会上的人归纳为若干具有一定共同典型特征的不 同群体。如认为妇女都是感情较脆弱的；受过大学教育的青年总是自视过高、不切 实际等。以这种群体偏见去判断被归入哪一群体的人，并断定他必具有所归纳的那 些特征，是一种不作具体分析，主观片面的弊病。 ( 4 ) 近因效应 不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这就是具有代表性的典型事件 或行为，当作被评者一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。 ( 5 ) 对比效应 把对一个人的印象移到与之相关的另一个人( 如其继任者、亲属、推荐者) 身 上；或将被评者与另一位典型人物作比较来评判而不是去与既定的考绩标准比较。 ( 6 ) 趋中效应 受“两头小，中间大”的一般规律影响，不从实际出发：或由于没有仔细考察 下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，都评 个“中等”。 ( 7 ) 过宽或过严倾向 不是对个别人而是对全体被考评者掌握尺度不准。 ( 8 ) 第一印象误差 首次相遇时所获的印象最深，先入为主，把人看“死”，也是主观片面的表现 2 珊。 2 2 绩效管理 2 2 1 绩效管理的概念 ( 1 ) 绩效管理的定义 绩效管理是一个为实现组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有 利于目标达成的行为的过程。吐王就是说，绩效管理是管理者保征员工的工作活动和 华中科技大学硕士学位论文 结果与组织目标保持致的一种手段和过程，同时也是依据员工和他们的直接主管 之间达成的协议，实施一个双向式互动的沟通过程【2 l 】。它通过识别、衡量和传达有 关员工工作绩效状况和水平的信息，并做出相应的指引来使组织的目标得以实现。 绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业取得竞争优势的重要工具，必须以定 量考核为主，定性说明、解释为辅【2 烈。 ( 2 )绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核后，筹划怎么利 用这个考核分数来提高员工的能力。绩效管理是将组织的目标和个人的目标联系或 整合，以获得组织效率的一个过程。具体区别如表2 - - 2 | 2 3 1 。 表2 2 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核绩效管理 管理过程中局部环节币i 手段一个完整的管理过程 侧重于判断和评估 侧重于信息的沟通和绩效提高 只出现在特定时期伴随管理活动的全过程 事后评价事前的沟通和承诺 单向的多维立体式 注重态度注重能力、态度、绩效 评价性引导性 主管像法官主管像教练 人际关系式人情考核目标导引式绩效考核 粗放型分类分层考核 对策简单型 对策丰富型 ( 3 )绩效管理的意义 在以前的工作中，我们通常对绩效考核很重视，但实际上脱离了绩效管理体系 的绩效考核很难发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走 形式”、“做样子”刚。概括起来说，绩效管理能给企业带来六大竞争优势：提高工 作绩效、做出正确的雇佣决策、降低员工的流失率、发现企业中存在的问题、做好 人力资源规划、改善上绒和员工之削的沟通。 华中科技大学硕士学位论文 2 2 2 绩效管理的过程 绩效管理是系列以员工为中心的干预活动，绩效管理的最终日标是利用和开 发每个员工的资源来提高组织绩效1 2 5 1 。要达到这个目标，必须按照以下的程序( 绩 效管理过程通常被归纳为p d c a 四个过程) 。绩效管理要想获得满意的效果，必须注 意在绩效管理的整个过程中，每一个环节都做到公平【2 6 】。 ( 1 )绩效计划( p l a n ) 一般来说，绩效计划的主要内容可以用两个英文单词表示：w h a t 和h o w ，即 做什么以及如何做。 ( 2 ) 绩效计划的组织和实施( d o ) 这是贯彻和执行绩效计划的过程。为保证组织有效实现绩效计划，一般需要做 好绩效信息的收集工作、绩效沟通工作以及及时的反馈、探讨、指导、建议和帮助 工作。 ( 3 ) 绩效过程检讨( c h e c k ) 它是指在及时了解绩效信息的同时，尽早发现绩效实施进度的快慢、效果的好 坏、存在的问题，从而为完善绩效计划，指导绩效计划的实现，以及组织目标的实 现提供保证。检讨方式主要有自检和他检两种 ( 4 ) 绩效改善( a c t i o n ) 绩效改善是指根据在绩效计划实施的全过程中发现或表现出来的问题，及时找 到差距，并选择和提供包括培训等在内的方法减少差距，从而提高个人绩效、团队 绩效以至企业绩效。 2 2 3 绩效管理的工作流程 只有清晰地了解绩效管理的工作流程，才能做好绩效管理工作。绩效管理的 工作流程如图2 2 。 华中科技大学硕士学位论文 图2 2 绩效管理工作流程 人事变动奖金发放薪酬调整 培训 员工发展计划评倩结果使用 华中科技大学硕士学位论文 ；= = = = = = ! = = = = = = = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 2 = = = = = = = = = = 3 河南省食品工业科研所绩效考核体系现状分析 3 1 河南省食品工业科研所概况 企业的绩效考核体系设计离不开对环境的分析，本文先就河南省食品工业科研 所所在的食品项目开发和服务行业( 外部环境) 进行了研究分析，然后再从河南省 食品工业科研所的内部的组织结构和绩效考核现状方面进行分析，这两方面共同构 成了河南省食品科研所绩效考核体系设计的环境基础。 3 1 1河南省食品工业科研所所在的食品项目开发和服务行业 食品行业以投资少、见效快吸引了较多的投资者，河南省又是个农业大省，原 材料供应充足，因此河南省的食品行业在八十年代初发展迅速，各地的食品企业如 雨后春笋般的建立起来。由于新建企业都缺乏技术力量，而河南省食品工业科研所 又没有竞争对手，几乎垄断了整个河南省的食品项目丌发和服务行业。到了1 9 9 5 年 以后，情况发生了很大的变化。由于食品添加荆生产企业、食品设备加工企业竞争 激烈，他们开始往下游发展( 制造业向服务业转移) ，为食品企业提供食品项目开发 和服务工作，虽然所提供的服务还很不成熟，但由于是免费服务，还是吸引了一部 分中小食品企业。2 0 0 0 年后食品添加剂生产企业、食品设备加工企业的服务r 趋 成熟，又抢占了一部分的市场份额。同时，食品生产企业自己的技术力量也渐渐成 长，因此市场竞争也就更加激烈了。 3 i 2 ； - i 南省食品工业科研所的组织诊断测评 ( 1 ) 河南省食品工业科研所现有组织结构 河南省食品工业科研所实行所长负责制，设置f 所长、党委书记各一名，副所 长两名，下设四个专业科室、四个后勤职能科室，各个科室由室主任具体管理。见 图3 一l 。 华中科技大学硕士学位论文 ：= = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = ! = = = = = = = = = = = = = = = = = = = ；= = = = = = = = = = = 说明：a 科研专业科室1 c 举 研一争业科室3 e 财务科 。一办公室 b 科研专业科室2 d 科研专业科室4 f 物业管理科 h 经营科 图3 一l 河南省食品工业科研所原有组织结构 ( 2 ) 河南省食品工业科研所组织诊断评价 在大规模的问卷调查的基础上，结合对各级员工的深度访谈，我们对所有材料 归纳总结，形成以下诊断结果： 组织架构 河南省食品科研所采用职能制的组织结构，与组织的性质、规模比较适宜，但 在部门划分时，范围的界定不够清晰。特别是目前的部门设置不适合改制后企业的 运营，因此组织结构需要重新设计，如图3 2 。 1 8 华中科技大学硕士学位论文 说明：a 董事k 兼总经理 c 副总经理 e 市场推广部 。一人力资源部 l 物业管理部 b 副总经理 d 研发部 f _ 一经营部 h 财务部 卜一行政部 图3 2 河南省食品工业科研所新的组织结构 河南省食品工业科研所内部缺少正式沟通渠道( 如员工会议) ，管理者喜欢使用 非正式沟通的渠道来解决问题，公司中、高层之间缺少沟通，工作氛围不好，凝聚 力不强。内部信息传递差，信息传播渠道闭塞。员工全局观念不强，各部门各自为 政，部门与部门之间协调难，遇事就推诿，协调成本过大。例如，专业科室之间缺 少沟通，有时出现两个科室争抢一个项目的情况；有时出现问题后，专业科室与后 勤科室会相互推卸责任，最终产生较大矛盾，影响工作。 指挥命令系统 由于职责划分不明确，所艮大事小事。把抓，所内越级指挥、越级汇报的现象 较为严重，所k 管理僻过细，使得中层管理售+ 感到无所事事、无所适从中层管理 i q 华中科技大学硕士学位论文 者渴望授权。所长花了许多时间在具体的事务中，却在企业发展战略上考虑的时间 很少。 人力资源状况： 河南省食品科研所共有员工7 0 多人，其中大专以上学历的人员占9 0 ，中级职 称以上人员占5 0 ，人员的整体素质不错。但所内部人员在选拔上有一定的问题， 提拔多以专业能力和忠诚度为标准，没有较好地考虑其领导、沟通、协调等管理技 能。 绩效考核 缺少系统有效的绩效考核制度，目前的考核浮于形式，更没有绩效考核的反馈， 没有绩效管理，目前的绩效考核起不到很好的激励作用。 分配制度 没有和绩效考核挂钩，特别是奖金的分配受领导的主观意愿影响很大。由于客 观原因，员工之间收入差距过大，不利于员工之间的合作团结。 3 2 河南省食品科研所绩效考核现状与分析 河南省食品工业科研所目前实施的绩效考核为国家机关事业单位统一考核方 式：对于员工，在每年年底以科室为单位，先进行个人总结述职，背对背评 义，然