（工商管理专业论文）湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施.pdf

湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 摘 要 当人力资源变得对组织成功越来越重要时，许多企业认识到正是企业中的人 提供了竞争优势。如何改善员工绩效，继而提高企业绩效，成为这些企业日益关 注的问题。特别是那些正处于快速发展时期的民营企业，他们显得尤为迫切。 本文首先介绍了选题的意义、背景、国内外绩效考核研究动态、研究的内容 和思路。然后从绩效考核体系设计的基础部分入手，分析了湖南三弘重科公司绩 效考核的基础和能力，指出工作分析和预算管理还需完善。对如何开展工作分析 进行了论述，并以示例说明了职务说明书的编制；阐明了如何依据企业的实际情 况建立和运用预算，为绩效考核财务指标提供评价标准。 在完善工作分析和预算管理的基础上，按照一定的步骤对绩效考核体系进行 了设计。首先对湖南三弘重科公司的绩效考核方法进行了选择。根据湖南三弘重 科公司的实际情况，采用了以 kpi 为核心的绩效考核方法；然后对如何进行绩效 考核指标的设计进行了阐述。先确定公司级 kpi，再逐步分解得到部门级 kpi、 个人 kpi， 最后结合职务说明书得到个人的绩效评价指标。 工作业绩部分采用 kpi， 以量化指标为主，工作态度和工作能力则以描述性指标为主。 接着对绩效考核标准的制定、指标权重的确定和绩效考核表的设计、绩效考 核周期的确定、考核方式的确定和考核流程的设计进行了论述。采用的绩效考核 方式是：上级对下级进行考核；月（季）考核主要考核工作业绩和工作态度，年 度考核则同时考核工作业绩、 工作态度和工作能力， 以对员工作一个全面的评价， 为员工的业绩改善和自身发展建立依据。整个设计过程既有文字描述，又有图表 示例。 本文不仅对绩效考核的指标、标准等设计过程进行了阐述，而且对如何进行 绩效考核体系的实施也进行了论述，使绩效考核体系设计既有方案的提供，又有 实施的指导。 关键词：湖南三弘重科公司；kpi；绩效考核；绩效管理 工商管理硕士学位论文 abstract when the human resource becomes more and more important to the success of enterprises, many enterprises realize that it is the human beings that create the competition dominance in them. how to improve the performance of employees and enhance the performance of enterprises becomes an attracting issue to these enterprises increasingly, especially to private corporations. first of all, the article introduces the significance and background of subject selecting, trends of performance appraisal studying in china and foreign countries, and the contents and fashion of study. based on analyzing the basis and ability of performance appraisal of hunan sanhongzhongke co., ltd, this article discuss the job analysis by giving an example, meanwhile, how to set up and exercise budget is illustrated to offer standard for finance index. after that, this article discusses the selection of performance appraisal method. according to the practicality, this article designs the performance appraisal system with the method that “kpi” is the core for hunan sanhongzhongke co., ltd. afterwards, the design of performance index is expatiated. company kpi, department kpi, individual kpi and performance appraisal index is gotten step by step. work achievement is appraised with kpi which can be scaled in quantity, work attitude and work ability are appraised with depicting index mostly. in succession, the decision of performance standard, index proportion and performance appraisal chart design, performance appraisal period, performance appraisal fashion and flow is discussed. only work achievement and work attitude are appraised per month. however, not only work achievement and work attitude but work ability are appraised also in the end of year, because this can appraise the employee properly and let them know how to improve their job performance and how to develop themselves. both words and charts are provided in this article. this article not only clarifies the design of performance appraisal system but how to carry into the performance appraisal system as well. so this system is viable and integrated. key words: hunansanhongzhongke co., ltd; kpi ； performance appraisal; performance management 湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 插图索引 图 1.1 研究的技术路线图 11 图 2.1 新产品开发工作流程图 14 图 2.2 湖南三弘重科公司组织结构 15 图 2.3 湖南三弘重科公司调整后的组织结构 15 图 3.1 湖南三弘重科公司 kpi 维度与要素 23 图 3.2 湖南三弘重科公司中层考核流程图 35 图 3.3 湖南三弘重科公司基层考核流程图 35 工商管理硕士学位论文 附表索引 表 1.1 湖南三弘重科公司职工的文化结构 3 表 1.2 湖南三弘重科公司专业技术人员结构 3 表 1.3 两相比较法（工作质量） 7 表 2.1 湖南三弘重科公司质量科长职务说明书 19 表 3.1 湖南三弘重科公司公司级 kpi 23 表 3.2 湖南三弘重科公司质量科 kpi 24 表 3.3 湖南三弘重科公司质量科科长 kpi 24 表 3.4 湖南三弘重科公司质量科科长的工作业绩评价指标 25 表 3.5 湖南三弘重科公司质量科科长的工作态度评价指标 25 表 3.6 湖南三弘重科公司质量科科长的工作能力评价指标 25 表 3.7 湖南三弘重科公司质量科科长工作态度考核标准 27 表 3.8 湖南三弘重科公司质量科科长工作能力考核标准 28 表 3.9 湖南三弘重科公司质量科科长工作业绩考核标准 29 表 3.10 湖南三弘重科公司质量科科长年度考核的指标权重 30 表 3.11 湖南三弘重科公司质量科科长月度考核表 32 表 3.12 湖南三弘重科公司质量科科长年度考核表 33 表 4.1 湖南三弘重科公司质量科科长目标任务卡 37 湖湖 南南 大大 学学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 编本学位论文。 本学位论文属于 1、保密，在_年解密后适用本授权书。 2、不保密。 （请在以上相应方框内打“” ） 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 工商管理硕士学位论文 1 第 1 章 绪 论 1.1 选题的背景及意义 1.1.1 选题的背景 绩效考核（performance appraisal）有悠久的历史，古今中外都有许多关 于人员考核的记载。十六国时期，前秦皇帝符坚召见高泰，问及治理国家的根本 要点，高泰答曰： “治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国 家不治者也” 。可见对考核古人有深刻的认识，当今世界各国政府和企业对人员 绩效考核越来越重视。例如，据日本经营者联盟所作的调查，1968 年日本实行员 工考核的企业占全部企业的 87.1%，到 1974 年已上升到 96.5%,而拥有 1000 名以 上职工的大企业，100%都实行员工考核。但是我国有关绩效考核的研究远远落后 于发达国家 1。 在国外，绩效考核研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。传统的 绩效研究和实践中，主要以工作结果评价为基础。传统绩效考核系统由于更注重 的是结果，而对绩效目标实现的过程缺乏有效的控制，因此普遍认为它对环境的 变化反应迟钝。20 世纪 90 年代以来, 更系统更有效的绩效考核方法逐渐替代了 传统的绩效考核方法，将企业战略目标、企业文化、员工成长等有机融入了进去， 促进了企业绩效工作的开展，对企业的健康发展作出了贡献。而且近十多年来， 绩效考核一直是世界工业管理心理学家们的热门领域，推出了大量的研究著作和 实验报告。绩效考核的最新研究有四个特点 1： （1）更加注重评定者的信息加工过程。许多研究从信息加工的角度探讨了 评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关系，他们认为：不同的评定者由于 受评定动机、与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认知 加工方式会表现出一定的差异。 （2）评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题。所有研究的焦点集中 于评定者的评估精度上，有些研究者还进一步从提高评估精度的训练手段方面开 展了一系列实验。研究者逐渐倾向于以绩效评估与已知绩效标准或真分数（通常 以专家评定值作为替代）之间的差异来推测评估精度。 （3）逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究。实际的绩效评估总是在一 定的组织背景中进行的，因此，研究者强调将绩效评估视为一个包含社会情景、 情感和认知因素的复杂过程。在大多数实际评估中，评定者和被评定者之间往往 是上下级关系或同事关系，他们在职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程 度，相互间的空间距离和心理距离，都可能成为导致偏差的潜在变量。 湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 2 （4）有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。近来，一些研究者开始 把工作绩效区分为任务（task）绩效和关联绩效（contextual）来加以测量，有 利于综合考核被评定者。任务绩效与组织技术成分直接相关，是传统绩效测评的 主要成分。关联绩效（也称为背景绩效）更多地涉及组织的社会心理成分方面的 行为，侧重与工作绩效相关的某些品质特征。在测量工具方面，早期的基于特征 的评估量表和基于任务的评估量表仍在广泛使用，但有关量表的研究发现，量表 本身可能会带来评估偏差。 总之，绩效评估研究的发展大大推动了组织行为学与人力资源管理的理论与 实际运用。但该领域的研究尚局限于实验室范围内，研究设计和测量仍存在某些 不足，尤其是在组织情景中的研究尚待进一步加强 1。 随着我国加入 wto 和全球经济一体化格局的产生，面对两个市场、两种资源 以及技术、资金、人才的激烈竞争，我国企业人力资源建设中存在的问题和矛盾 已越来越突出。作为生产力诸要素中最活跃、最具创造性的人，已经成为一种重 要资本，参与并渗透与企业经济活动的全过程。企业只有牢记坚持以人为本的方 针，充分发挥广大员工的积极性、主动性、创造性，才能在日趋激烈的竞争中立 于不败之地。那么，怎样才能激发员工的工作热情与干劲，以提升组织的绩效？ 怎样才能留住优秀员工，保证企业的相对稳定？怎样才能做到“人尽其才” ，把 员工放在合适的位置上？怎样才能实现人力资源的效益最佳化 2？这些问题引起 了企业家对绩效的广泛关注。 湖南三弘重科公司是湖南明星民营科技企业，是湖南省民营企业 500 强、湘 潭市重点扶持的 41 家中小型企业之一，创建于 1995 年 1 月 25 日，前身为湘潭 电气传动设备厂。主营产品有矿用电气控制设备、高低压开关控制设备、电动机 起动控制设备、电力自动化控制设备和多种专用电器元件，其中挖掘机成套电控 设备和轮钻机成套电控设备主要用于矿山、能源、电力、交通、石油、化工、钢 铁、农林水利等设施上，并已出口俄罗斯、蒙古、中东、东南亚及南美洲等国家 和地区，其中双向门机电控设备还应用在三峡大坝坝顶上。开发的 wd（k）4a（c） -6 型系列矿用成套电控设备先后获“国家专利科技金奖”和“国家科技进步奖” ； wd（k）系列矿用成套电控设备荣获 2000 年度“湖南省产品质量奖”和“湖南名 牌产品”的称号。该公司 2000 年通过了 is9001 国际质量体系认证；2003 年产品 通过了中国强制性产品认证 ccc 认证，同年 9 月公司被评为湖南省质量信誉“五 星级企业” ；2005 年公司被国家国家科技部评为“国家火炬计划湘潭机电一体化 产业基地建设首批骨干企业” 。 湖南三弘重科公司现在正从过去小规模、低层次、科技含量低、管理落后的 状况向大规模、 高层次、 科技含量高、 管理先进的方向发展。 员工由创业时的 8 人 发展到现在的 151 人，其中管理人员 15 人、技术人员 25 人、销售人员 15、生产 工商管理硕士学位论文 3 工人 88 人、 辅助工人 8 人， 分别占公司员工总数的 10%、 16%、 10%、 58%和 5.3%。 员工的文化结构和职称情况如表 1.1、表 1.2 所示： 表 1.1 湖南三弘重科机械制造有限公司职工的文化结构 表 1.1 湖南三弘重科机械制造有限公司职工的文化结构 类 别 研究生 本科 专科 中专以下 合计 人数（人） 0 3 35 113 151 占总职工的% 0 2.0 25 73 100 表 1.2 湖南三弘重科机械制造有限公司专业技术人员结构 表 1.2 湖南三弘重科机械制造有限公司专业技术人员结构 职称名称 高级职称 中级职称初级职称中级工 初级工 合计 人数（人） 3 13 12 7 22 57 占职工总数 的% 2 9 8 5 15 39 湖南三弘重科公司虽然取得了相当不错的业绩，但从表 1.1、表 1.2 可以看 出，员工的整体素质还比较低，这与公司的发展状况是很不相称的，而且最终会 影响公司的进一步发展，必须要考虑提升员工的素质，逐步引进高素质的人才， 这都有赖于人力资源管理水平的提高。由于该公司是在一个家族小企业的基础上 发展起来的，在过去的几年里，公司为了求生存，不得不注重业务的拓展，而对 公司的管理问题无暇顾及，使得公司的管理基础比较薄弱，各方面的制度都还不 完善，管理上随意性很大，主要凭管理者的经验进行管理。其中，绩效考核只对 销售科的员工进行，考核指标只有销售额和回款率两个，缺乏一个有效合理的绩 效考核体系，严重困扰了企业的进一步发展。因绩效考核的尚未有效进行而产生 的问题主要有： （1）薪酬的确定没有依据，工资发放容易引起争议； （2）质量体系的执行没有保证； （3）劳动纪律涣散，工作效率不高； （4）员工劳动技能得不到提高，人才难以引进，即使引进来了也难以留住； （5）老板分身无术，陷入日常事物而没有精力思考重大的发展问题。 鉴于此，该公司老总表示了改善绩效考核的强烈愿望。 1.1.2 选题的意义 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和 社会效益等） 、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断 员工与其岗位的要求是否相称。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴 3， 是管理工作中为获取更高的业绩水平而经常使用的手段。绩效考核为人力资源管 理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务 湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 4 等其他职能部门的决策提供参考依据，以提高工作效率和经营效益。绩效考核的 意义是多方面的，可以说，没有绩效考核就没有科学有效的人力资源管理 4。 （1）绩效考核能使企业目标与员工努力有效结合起来。员工的努力程度是关 系企业兴衰的重要因素，但两者之间的相互关系并非是员工越努力，企业的绩效 就一定越高。这其中有一个关键的中间变量-员工努力方向与企业目标的一致 性。如果员工努力程度较高，方向又与企业目标一致，则有利于提高企业绩效； 如果方向不一致，不但不会提高绩效水平，反而会引起绩效降低。在企业规模较 小的时候，要做到员工努力方向与企业目标一致这一点比较容易。因为企业老总 经常与员工接触，可以及时、直接纠正员工的行为偏差。随着企业规模的扩大， 企业老总与员工直接接触的机会必然减少，直接纠正他们行为偏差已变得不现实 了。此时，要保证员工的行为与企业目标一致，就要借助于完善的绩效考核体系。 通过设立与企业目标一致的考核内容，并将考核的结果反馈给员工，这样他们就 可以知道自己的行为到底是对还是错，以便采取相应的措施继续或者纠正以前的 行为。 （2）绩效考核有利于做好人力资源规划。很多公司存在一方面有人抱怨整 天加班，累得要死，另一方面有人却因整天无所事事。之所以造成这一现象，就 是因为没有目标盲目招聘人员，而这些人又不能立即投入到工作中去，从而形成 人力资源的浪费。有效的员工绩效考核有助于解决这个问题，借助绩效考核，企 业可以正确发现人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划，并及时分配到需要部 门。 （3）绩效考核有利于合理进行人员调配。 “资源放错了地方就是垃圾” ，管理 过程中为员工找到合适的位置非常重要，否则对双方都是极大的损失 5。要实现 一个组织的人和事的科学结合，必须“识事”和“知人” 。岗位分析、岗位评价 和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人” 才能“善任” ，通过绩效考核，能够对每位员工的各方面情况进行评估，了解每 个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的职位上，达到人尽其才的 目的 3。 （4）绩效考核有利于发现企业中存在的问题。无论哪一个企业老总都希望企 业能保持良性运转，但令他们头痛的是，企业总存在这样哪样的问题。进行绩效 考核可以帮助管理者们及时窥知问题的端倪。象销售额的变化、生产成本的升高 等。 （5）绩效考核有利于有效进行薪酬管理。现代企业管理要求薪酬分配遵守公 平与效率两大原则，这就必然要对员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。 绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩 效表现进行和运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效 工商管理硕士学位论文 5 获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生 激励作用，形成进取的组织氛围。 随着企业管理的越来越完善，绩效考核的作用远远不止这些，一位人事总监 说得好： “员工绩效考核在人力资源管理中的作用，就好比油盐酱醋。不论想做 好哪道菜，都离不开它 5。 ” 经过十余年的发展，湖南三弘重科公司已发展成以电气设备为主业的高新技 术企业，拥有固定资产逾 600 万元，流动资产 400 万元；拥有先进适用的各种设 备 55 台（件） ，电脑 25 台（其中手提电脑 2 台） ；拥有现代科、工、贸生产基地 500 多平方米，已形成年产销 6000 万元的能力。虽然发展到了这一步，但公司自 成立以来，企业管理制度一直处于不健全、不规范、执行力差的状态。公司目前 的粗放式管理与公司的发展规模和发展速度很不相称，已经严重影响了公司的经 营和发展，是一个急待解决的瓶颈问题。公司老板有强烈的创新意识、竞争意识 和发展意识，曾两次被评为湘潭市“优秀企业经营者” （十三届、十四届） ，并被 评为“湘潭市专业技术骨干人才” 。他很清楚在市场竞争日趋激烈的情况下，企 业面临着严峻而持久的生存压力，要想避免落伍或崩溃，需要随时掌握自己企业 的人力资源效益水平，以保持企业必要的活力。但目前的人力资源管理状况很难 使公司继续壮大，而建设一个现代化的大公司则是他的追求目标。他很清楚企业 最宝贵的资源乃是有创造力、高绩效的员工 6，因此决定先从建立绩效考核体系 开始，一步一步地走。湖南三弘重科公司如果建立起一个合理的绩效考核体系并 成功实施，将对公司的发展起到很大的促进作用： （1）对员工工作成绩能进行公正的评价，真正实现奖优罚劣，激励员工； （2）形成一个积极向上的良好工作氛围，彻底改变劳动懒懒散散的现象； （3）增强人才引进的针对性，并为留住人才创造一个良好的环境； （4）不断改善员工绩效，提高组织绩效，实现公司的持续发展。 1.2 国内外研究动态 绩效考核作为人力资源管理中一个重要的组成部分，主要是通过设计一些方 法、手段来实现对员工的有效监督评估，运用评估手段来全面分析员工的业绩、 能力以及职业生涯的设计 7。发达国家对人力资源管理研究得比较深入，形成了 一系列的绩效考核理论并积累了丰富的实践经验。我国对绩效考核的理论研究和 实践主要集中在德、能、勤、绩的指标分解和标准建立上，现阶段主要是引入西 方的绩效考核理论并结合中国的实际加以运用、发展。 1.2.1 国外研究动态 美国是“科学管理”的故乡，在人力资源管理领域的绩效考核方面，美国已 形成了一套相对成熟的理论体系 8。在对绩效考核的理论研究过程中，人力资源 湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 6 专家认识到一个良好的绩效考核体系对组织有很大的好处，但开发和实施这样一 个体系却不是一件容易的事情 9，需要使用适宜的考核方法（工具） 、确定工作绩 效评价标准、设计高质量的考核指标、确定合理的权重、与员工保持良好的沟通、 培训考核人员、避免与有关法律相冲突等等。而且，绩效考核方法（工具）的选 择比较关键， 它是绩效考核的核心。 所以绩效考核理论研究是以绩效考核方法 （工 具）的研究和开发为主线的，现对几种常用的方法作一综述。 1.2.1.1 图尺度评价方法 图尺度评价方法（graphic rating scale）是 paterson 1922 年提出来的。 图尺度评价方法的量表包括特征标签、特征的简单定义和两个极端的范围之间的 离散的尺度。 首先，在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选 的工作绩效等级，一半是采用一个渐升或者是渐降的量表。 然后， 主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际 工作绩效状况的工作绩效等级或者是分值，并按照相应的等级确定或选定其各个 要素所得的分数。 图尺度评价方法比较直观， 易于操作。 但这种方法的评价结果过于主观专断： “标准过宽”和“晕轮效应”等缺点也阻碍了这种方法的推广 10。 1.2.1.2 关键事件法 关键事件法(critical incident method)属于工作绩效评价方法中的一种, 具体使用方法如下: 首先,将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特 别突出的恶劣绩效记录下来,然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论 和审查. 关键事件法聚焦与具体行为的评估方法,可以使评估人和被评估人更舒服。 但关键事件法选择的多是极端的情况，而评估针对的大多还是普通的情况，因而 评价的结果的实用性和准确性会受到比较严重的影响 10。 1.2.1.3 行为锚定等级评定法 1963 年,史密斯(smith)和肯德尔(kendall)的一项研究开发出了行为锚定评 价法(bars)。行为锚定等级评定方法是最简单和运用最普遍的绩效考核方法之 一，建立在关键事件法基础上，主要目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行 为锚定来对绩效等级加以具体的界定。 该方法试图将关键事件法与量化评价技术有机结合在一起。首先，做工作分 析，搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件；然后，将这些关键事 件划分成不同的绩效等级；最后，进行绩效考核，对被考核者的行为给出合适的 分数 10。 工商管理硕士学位论文 7 1.2.1.4 两相比较法（配对比较法） 两相比较法，是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一一对比， 优胜为“+”，稍逊为“-”，从而比较每个员工的得分，排出次序。如表 1.3 所 示。 这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作， 这样才能开展两相比较。 两相比较法是人与人之间的相互比较，优点是哪位员工做得比较好一目了然，缺 点是如果只比较其中的一项因素，具有极大的片面性，而且由于很大程度上取决 于部门经理对员工的看法，很可能带有上级的倾向性，很难客观公正 11。 表 1.3 两相比较法（工作质量） 表 1.3 两相比较法（工作质量） 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 + + - - - - - - - + + - + + - + + + + - 对比结果 中 最好 中 差 差 1.2.1.5 目标管理法 美国的管理大师彼得杜拉克（peter drucker）在 1954 年所著的管理实 务中倡导自我控制观念和目标管理方法（mbo） 。从此目标管理理论很快引起了 管理学者的研究兴趣和业界的广泛关注。 目标管理的基本思想在于：一个组织必须建立其大目标，作为组织的方向； 为达成其大目标，组织中的管理者必须分别设定其本单位的个别目标，且这些个 别目标应与组织的大目标协调一致。 目标管理的具体涵义是指管理者通过设定工作目标来管理部属,而不是以工 作手段或手续来管理部属。目标管理让管理者有更多的时间从事计划和控制的活 动 12。 目标管理的步骤： （1）由机构的主持人（或董事会）设定组织的长程性大目标，并据以拟订组 织的各项策略计划，以期达成组织各项层次较低的目标。 （2）由组织内各层次的经理人员，分别设定其支援性的短程目标。 （3）各层次经理人员根据短程目标拟订各项行动计划或方案，以达成期望 成果。 （4）再研议一项衡量成果及监督控制的制度，使有关资料得以向较高层次 回馈 （5）经检讨，显示实际成果不及预期，则必须采取必要的矫正措施。 湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 8 1.2.1.6 关键绩效指标法 kpi（key performance indicators）即关键绩效指标,是用于沟通和评估被 评价者绩效的定量化或行为化的标准体系 13。它实际上是对公司运作过程中关键 成功因素的归纳和提炼，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。 这个体系中的绩效指标在数量上“少而精” 、在性质上是基于战略流程，与公司 远景相衔接、在实际操作上是部门可以控制的。 kpi 的建立要点在于流程性、计划性和系统性，kpi 包括企业级 kpi、部门级 kpi 和每个岗位的业绩指标，具体制定过程为 9： 首先，明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键指标（kpi） ，即企业级 kpi。 。 其次， 各部门的主管依据企业级 kpi 建立起部门级 kpi， 并对相应部门的 kpi 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人） ，确定 实现目标的工作流程，分解出各个部门级 kpi，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 kpi 人员一起将 kpi 进一步细分，分解为更细 的 kpi 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。 最后，对关键绩效指标进行审核。 1.2.1.7 平衡记分卡法 平衡记分卡（balanced scorecard，简称 bsc）是由美国哈佛大学商学院罗 伯特s卡普兰（robertskaplan）教授和美国复兴战略集团总裁戴维p诺 顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的 12 公司进行为期一年的项目研究后提 出的绩效考核指标设定的思想和方法 14。 其核心思想是：通过财务、客户、内部经营过程及学习与成长四个指标之间 相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实 施-战略修正的目标。平衡记分卡绩效考核评价指标既包含财务指标，同时又通 过客户满意度、内部经营程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充非财务指 标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱 动器”。这些财务的与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而 下进行分解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循 环 14。 平衡记分卡虽然是一个有效的绩效考核方法，但不适用于追求短期利润和削 减成本的企业，更适用于追求企业核心竞争力建立及持续增长的企业 10。 总之，前 4 种方法是非系统的考核方法，已不常用；后 3 种方法是系统的考 核方法，考核可信度高，较为常用。 1.2.2 国内研究动态 我国以前是实行计划经济体制，对绩效考核的研究不够深入。改革开放以后， 工商管理硕士学位论文 9 我国对绩效考核的研究主要是对西方绩效考核理论的比较、学习、吸收和综合应 用的过程，同时也融入了中国实际的个性化特点，如重方法的研究和应用。 1.2.2.1 岗位规范法 规章、制度、纪律等行为规范是一个组织得以生存、发展的基本条件，似乎 不是仅仅隶属于绩效考核的内容，但是由于在一些企业中，由于行为结果无法测 量，或由于群体的行为成果无法在成员间分配，使得个人行为结果的测量发生困 难，组织就用岗位规范的遵守情况来作为绩效考核的主要方法 14。 1.2.2.2 内部承包法 在我国国有企业改革的过程中，承包制曾一度成为普遍使用的方法。尽管现 在承包制的弊端已显现出来，但它还不能被完全取代。承包制有两方面含义：一 是企业对国家的承包，二是企业内部承包。执行承包制的国营大中型企业的任务 在很大程度上将“上包”引向“下包” ，通过内部承包制确保企业经营目标的全 面实现和承包指标的完成。内部承包制主要包括四方面内容：指标体系的建立、 承包指基数的核定，工效挂钩办法的选择及承包结果的考核兑现。这四方面的内 容决定了内部承包制既是一种全面管理方法，又是一种绩效考核方法 14。 1.2.2.3 一岗一表法 中山大学欧阳洁教授等人在国内首创了企业员工能力开发管理和绩效考核相 结合的“一岗一表”模式。 “一岗一表”法是根据“德、能、勤、绩”和“关键 事件”五个方面对员工进行的综合考核。对每一个岗位分别建立了员工道德标 准说明书 （简称为“德”标准） 、 员工职能基准说明书 （简称为“能”标准） 、 员工工作态度基准说明书 （简称为“勤”标准） 、 员工职务基准说明书 （简 称为“绩”标准）四种标准文件。以此作为考核的依据，关键事件作为考核的补 充，在必要时作为考核调整的依据。 “德” 、 “勤”标准是根据对每一位管理层面的不同要求分别制订了高层、中 层和一般管理人员的 “德” 、“勤” 标准， 这两种指标在不同层面上存在区分；“能” 、 “绩”标准是针对每一个岗位制定的各自相应的“能” 、 “绩”标准，是“一岗一 表”的考核依据。 “绩” 标准通过对照每个员工工作职位说明书的内容给出了详细的行为描定， 并区分达标、良好、优秀三个等级的具体行为 15。 1.3 研究的内容和基本思路 1.3.1 研究的内容 一般来说，1-20 人的企业没有必要进行正式的绩效考评，20-60 人的企业需 要进行简单的绩效考评，60 人以上的企业有必要进行系统的绩效考评 5。湖南三 弘重科公司已有 151 名员工，业务量也日益扩大，建立一个适宜的绩效考核体系 湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 10 已非常必要。如何建立一个合理适宜的绩效考核体系呢？首先必须对如下方面进 行仔细研究： 一是绩效考核的目的。一个企业进行绩效考核必然有它的目的,目的不同,选 择的绩效考核模式也不一样。所以在进行绩效考核体系的设计之前必须弄清楚企 业绩效考核的目的，这样才能有针对性地提出适宜的绩效考核方法，并在指标设 计上有的放矢。 二是绩效考核的基础和能力。良好的考核基础不仅使绩效考核方法的选择有 更多的余地，而且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有 效性时拥有更多的施展空间，并达到预期的目的。对进行绩效考核尚欠缺的东西 必须进行完善。 三是绩效考核方法的选择。工欲善其事，必先利其器，考核方法就是有效实 施绩效考核的“器” 。在进行企业的绩效考核体系设计时，必须在考核目的、考 核基础和能力研究的基础上选择一种合适的考核方法，才能保证设计和实施的成 功。 四是绩效考核指标的确定。绩效考核中，如何确定绩效考核指标至关重要。 绩效考核指标是用于沟通和评估被考核者的定量化或行为化的标准体系。绩效考 核指标的制定， 不仅要从企业的战略目标出发， 而且要考虑绩效考核指标的过程、 结果和监控。 五是绩效考核标准的确定。标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员 工完成工作任务时需要达到的状况。因此标准必须具体明确，不能让人感到模棱 两可。能量化的尽量量化，不能量化的要做到描述客观 5。 六是绩效考核指标权重的确定。考核权重的设计关系到工作的导向问题，对 某一个指标过分看重或过分轻视，都会带来不良后果。具体的比例大小要根据这 项指标所代表的工作的重要性来决定。可以说权重是测量绩效（measured performance）与现实绩效（actual performance）是否一致的纽带 16。 七是绩效考核表格的设计。在研究内容的基础上，要针对考核对象的层次或 工作性质设计相应的考核表格，一般是按层次分类，分为高、中、基层三个层次。 八是绩效考核周期的确定。考核周期太短不行。因为周期太短，企业上上下 下会陷入烦琐的事物中去。考核周期也不宜太长，如果周期太长，考核者很难记 住员工的长期表现，就很容易出现评价误区 5。 九是绩效考核者的确定。 绩效考核者可以为被考核者的直接上级、 间接上级、 同事、下级、外部客户、外聘专家等 17。所以在确定考核者是必须权衡绩效考核 方法、企业文化、企业考核的基础与能力等因素，而不能盲目照搬，或者“拍脑 袋”来决定。 十是如何实施绩效考核。进行绩效考核，设计好一个绩效考核体系仅是一个 工商管理硕士学位论文 11 方面，另一方面必须很好地实施，才能起到应有的效果。所以要对影响绩效考核 实施的各个因素进行充分研究。 1.3.2 研究的基本思路 进行任何一项工作都必须制定周密的计划并按步实施，绩效考核体系的设计 也不例外。 在进行绩效考核体系的设计之前必须做好各项准备工作，将各项要做的工作 考虑周全并以提纲的形式写出来，然后根据计划和提纲一步一步地开展工作。首 先要深入企业进行调研，全面收集相关的一些资料，了解企业的基础管理状况， 看企业的各种信息平台是否充分，同时通过访谈、问卷调查等形式收集员工的一 些看法和建议，了解员工关注的焦点；在收集信息、资料之后，便要进行系统的 整理和分析，看企业已具备了什么样的管理基础和前提，还需要完善那些地方才 能有效设计绩效考核体系，同时把绩效考核体系设计的基本框架确定下来。 在绩效考核体系设计的基本框架确定下来以后，便可以结合企业的经营目 标，选择一个合适的考核方法，有针对性地设计一个适合企业实际情况的绩效考 核体系了。 研究的技术路线如图 1.1 所示。 图 1.1 研究的技术路线图图 1.1 研究的技术路线图 周密思考进行绩效考核体系 设计要做哪些准备工作，并 拟订好调研提纲 深入企业调研，全面收集相 关基础资料（经营目标、组 织机构、职务说明书等） 结合企业的经营目标、考核 基础和考核能力，有针对性 地设计一个适宜的绩效考核 体系 访谈、问卷调查（高层、中 层、基层） ，了解对绩效考核 的看法，收集相关信息 整理资料、记录，统计调 查结果， 找出存在的问题， 对需要进行完善的地方进 行完善，并确定绩效体系 设计的框架 湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与实施 12 第 2章 湖南三弘重科公司绩效考核的基础与能力分析 绩效考核在人力资源管理中是很重要的一个环节。适当的绩效考核是企业运 营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司 整体目标，从而使公司的目标实现 18。同时为员工的薪酬管理、培训、职业生涯 管理提供依据。但进行绩效考核体系的设计并不是一件简单的事情，必须要有一 个整体的规划，绩效考核体系的建立是一种防止问题发生的时间投资 19。每个企 业都有各自的特殊性，绝不能生搬硬套、共用其它企业现成的绩效考核体系，否 则就会出现“东施效颦”的笑话。所以在设计绩效考核体系之前，必须对企业绩 效考核的基础和能力进行认真分析。 2.1 公司绩效考核的基础 良好的考核基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩考核模式成为 可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时 拥有更多的施展空间 4。湖南三弘重科公司的绩效考核基础分析主要包括：考核 目的及组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等的合理性分析 20。对尚欠缺 的地方进行完善，为绩效考核体系设计奠定一个良好的基础。 2.1.1 考核目的 一般来说，绩效考核的目的通常有两种，一种是用于“企业的奖惩” ，一种 是为了“企业的发展” ，前者是着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促 进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的。它所重视的是考核结论所形成的 对业绩优劣的定性判断；后者则直接将视点放在组织业绩的提升上，也更关注考 核结果对管理改善的提示作用（实际上它仍然可以用来判断业绩的优劣） 。 考核目的不同，考核内容的选择也不相同。第一种考核目的的绩效考核往往 选取与个人或小团体的工作投入、产出以及个人资质有关的指标，而且对指标的 量化程度、统计方式的严谨程度等都不太严格。第二种目的的绩效考核则通常选 取与战略、流程以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式 等问题有着较高要求 4。在设计考核方案之初，就要明确说明考核的目的21。 湖南三弘重科公司“湘控”牌产品投放市场后，深受广大消费者欢迎，挖掘 机电气产品国内市场份额占有率为 70%，销量居全国同行业第一。公司现在正处 于业务量快速增长的时期，生产设计能力完全能够满足现在订单量的需要，但生 产效率并不理想，经常出现延期交货的情况，使客户颇有怨言。提高生产效率， 改善员工绩效，进而改善组织绩效是湖南三弘重科公司必须解决的一个问题。而 且湖南三弘公司并不满足当前的产品和业务状况，还在不断地开发新的产品并致 力于建设成一个具有规范化管理的、 在行业中有相当影响力的、 现代化的大公司。 工商管理硕士学位论文 13 目前新开发的产品主要有：高效新型变频调速异步电动机、永磁磁阻电机、三电 平变频调速系列产品、电子模拟负载装置、新型汽车发电机等。同时为进一步扩 大经济规模，正在着手兴建一个占地 100 余亩的现代化生产基地。 因此， 湖