（工商管理专业论文）湖南澧水流域水电开发有限公司绩效考核体系研究.pdf

湖南澧水流域水电开发有限公司绩效考核体系研究 摘要 随着市场经济的不断发展，我国传统意义上的国企，特别是流域开发机构的运行 机制正面临着日益严峻的挑战。对公司治理结构进行改革和完善，是我国流域开发机 构在改革进程中必须经历的发展阶段。多元战略的缺失、缺乏执行力以及体制陈旧是 制约此类企业绩效开发与管理的瓶颈。本文根据现代绩效考核的理论和方法，对澧水 公司传统的人事考核体系进行了深入的分析和研究，并提出了相应的改进对策。 本文从四个方面对内容进行了阐述。首先对选题背景及意义、以及本研究的基本 思路进行了说明和阐释，并对绩效考核的概念、方法、模式选择和国内外成熟经验进 行了系统学习，以用来指导和支持本文其后的相关论述；接下来对澧水公司现行员工 绩效考核体系进行分析并找出其中存在的问题；并结合澧水公司的实际情况，提出符 合本公司特点的员工绩效考核体系优化设计方案：并建立与之相适应的配套措施。 本文的一个特点就是借鉴和采用了最新的绩效考核模式k r i f 四要素绩效考 核模式对澧水公司原有的绩效考核体系进行了优化设计。本文针对澧水公司现有 绩效考核体系所提出的一些对策建议对我国水利系统的流域开发机构建立自己的绩 效考核体系具有一定的参考价值和借鉴作用。 关键词：流域机构；绩效考核；优化设计；配套措施 s t u d yo nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f l i s h u ih y d r o & p o w e r c o r p a b s t r a c t w i t ht h em a r k e te c o n o m i c d e v e l o p i n gc o n t i n u o u s l y , t r a d i t i o n a io p e r a t i o ns y s t e m o ft h e s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h ev a l l e yd e v e l o p m e n te n t e r p r i s e s ，i sf a c i n gs e v e r ec h a l l e n g e i n c r e a s i n g l y i t san e c e s s a r yd e v e l o p m e n ts t a g ef o rt h ev a l l e yd e v e l o p m e n te n t e r p r i s e st h a ti n n o v a t i n g a n dp e r f e c t i n gt h em a n a g e m e n to r g a n i z a t i o no fs u c he n t e r p r i s e s i t sab o t t l e - n e c ko fl i m i t i n gt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f s u c he n t e r p r i s e sd u et ot h el a c ko fm u l t i - s t r a t a g e ma n dp e r f o r m a n c ea n dt h e t i m e w o mo p e r a t i o ns y s t e m t h i sp a p e rh a sm a d ed e e pr e s e a r c ha n da n a l y s i st oe x i s tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mi nl i s h u ih y d r o p o w e rc o r p o r a t i o n ( l h p c io nt h eb a s i so fm o d e mp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lt h e o r ya n dm e t h o d s ；s o m ec o r r e s p o n d i n gi m p r o v e m e n tc o u n t e r m e a s u r e sa r ea l s og i v e n t h et h e s i si sd i v i d e di n t of o u rp a r t sa l t o g e t h e r f i r s t l y , s t u d yu n d e r g r o u n d ，s i g n i f i c a n c e ，b a s i c s t u d y i n gm e t h o d ，a n ds o m ei m p o r t a n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r i e sa n dm e t h o d sa n da r es t u d i e d ， c u r r e n tr e s e a r c hi n f o r m a t i o no fd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lr e s e a r c ha n df u t u r ed e v e l o p m e n tt r e n d ，a s w e l la sd o m e s t i ca n di n t e m a t i o n a ie n t e r p r i s e se x p e r i e n c ea n di m p a c t i ti su s e dt og u i d et h ef o l l o w i n g w h o l er e s e a r c ha n dr e l e v a n tw o r k s e c o n d l y ，t h ec u r r e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi n l i s h u ih y d r o p o w e rc o r p o r a t i o n ( l h p c ) i se x a m i n e d ，s o m ep r o b l e m sa r ef o u n da n da n a l y z e d l a s t l y , s o m eo p t i m i z e dd e s i g n sa n dc o r r e s p o n d i n gi m p r o v e m e n tc o u n t e r m e a s u r e sm a l s og i v e no nt h e f o u n d a t i o no f p r e v i e wr e s e a r c ha n dc o m b i n i n gt h ea c t u a lc o n d i t i o n so f c o m p a n y t h es i g n i f i c a n tf e a t u r eo ft h et h e s i si st h a tt h eu p - t o - d a t ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r yo fk r i f t h e o r yi su s e df u rr e f e r e n c ea n da d o p t e dt or e - d e s i g nl h p c sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h e c o r r e s p o n d i n gi m p r o v e m e n tc o u n t e r m e a s u r e st h a ta r eg i v e nw i l lb ev a l u a b l ea n dr e f e r e n c e dt oe s t a b l i s h t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ft h ev a l l e yd e v e l o p m e n te n t e r p r i s e s ，w h i c hi sh e l p f u lf o rm o s t d o m e s t i ce n t e r p r i s e st oi m p l e m e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m k e yw o r d s ：v a l l e yd e v e l o p m e n te n t e r p r i s e s ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，o p t i m i z e dd e s i g n ， a s s i s t a n tm e a s u r e 插图清单 图3 1 澧水公司组织机构图 图4 1 澧水公司成功关键分析 图4 2 绩效考核工作流程图 玎虬弛 表格清单 表4 1k r i f 模式的要索特征及关系2 8 表4 2k r i f 模式的考核要素及方法2 9 表4 3 澧水公司企业级k p i 表3 0 表4 4 绩效考核流程中四种角色及相对应的工作3 3 表4 5 各部门考核成绩扛总表3 4 独创性声明 本人声明所里交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得盒魍些盍坐 或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：蜘 签字日期：刀彩年仁月，日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金胆王些盔堂有关保留、使用学位论文的规定，有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借 阅。本人授权盒魍王些盔堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采_ f = j 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位做储签名蝴忉 签字日期：川莎年幺月，工日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编： 致谢 本文是在导师王庆军副教授和吴文华副教授的共同悉心指导下完成的。从论文的 选题、提纲的拟订、篇章结构的设计、直至文章最后的修改和定稿，两位导师在每一 个环节都给予了悉心的指导和帮助。导师严谨治学的态度、深厚的学术造诣、多年为 企业咨询积累的丰富实践经验，以及耐心细致、诲人不倦的教学作风令我受益压浅， 铭记终生。 在合肥工业大学学习期间，m b a 管理中心的各位领导和老师为本人学业的顺利 完成给予了诸多的关心和帮助，在此深表谢意! 在论文的写作过程中，得到了我的夫人的鼓励、支持和帮助，在此表示我真诚的 感谢! 正是由于家人的关爱，才使我能够克服困难，顺利完成学业。 最后，谨向所有在本人就读m b a 期间给予了帮助、支持、和关一t l , 的老师、领导、 亲人、同事和同学致以最诚挚的谢意! 卫东山 2 0 0 6 年4 月 1 1 选题背景及其意义 第一章绪论 与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点 问题当数绩效考核。 管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表 的鼓吹派，在其代表著作管理实践中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另 外反对派的代表人物当数戴明，在其名著质量管理中猛烈抨击了绩效考核， 列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管 理偏离方向。 面对实践界的困惑与理论界的争论，我们从管理实际的角度出发可以认识 到，绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。当 然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方 向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成 长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国 企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员 工绩效进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。 绩效考核，作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程，在各大中型 国有企业里面越来越受到重视，各企业纷纷仿效和施行。实践证明，对员工进 行绩效考核能够衡量员工的工作成绩，提高员工的工作积极性，并最终提高企 业的生产效率和经济效益。但是，真正要把绩效考核做实做好，必须根据企业 的实际情况量身定做，要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依样画葫芦， 否则不仅不会达到预期效果，反而会产生许多矛盾和危机。 由于绩效管理在整个理论上不成熟、实践上有很多根本性问题尚未解决， 使绩效管理成为当今世界十大管理问题之首，在业内有一种自娱自乐的感觉。 在大多数企业里目标责任考核是由人力资源部或总经理室、企管部等部门组织 实施的，大体思路是按先确定企业财务及非财务目标，然后将这些目标分解至 各个相关部门，再由企业最高层与这些部门的负责入签订目标责任书，以确保 目标的实现，再由实施部门进行过程监控，然而这些部门人员津津乐道的k r a 、 k p i 、b s c 等考核工具在实际操作中往往成为“鸡肋”，食之无昧，弃之可惜，从 而导致失败，理论推导与实际操作往往相差甚远，现行的绩效考核几乎无一例 外地存在着操作效果不好的问题。 实施目标责任考核需要强有力的文化牵引力。大多数企业领导人虽然认识 到绩效考核的意义与重要性，但不考虑自己企业的发展阶段与实际情况，指望 依靠考核一下予达到激励、约束与促进作用，匆匆引进所谓前卫的考核工具， 结果，尽管实施了以结果为导向的考核制度，但由于在企业尚未形成良好的绩 效文化氛围，使概念文化未得到深化，没有进行有势的宣贯工作，人们对目标 管理的认识尚未深入，使得绩效考核的功效大打折扣。 湖南澧水流域水利水电开发有限责任公司( 简称澧水公司，以下同) 成立于 1 9 9 2 年，由水利部和湖南省政府共同组建，为综合流域开发机构，主要任务是 治理湖南省澧水流域，提高该流域的防洪标准，同时开发流域水利水电资源。 自从绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性被我 国的国有企业认识到以后，我国相当一批国企在这方面进行了积极探索，并且 在绩效考核的工作中投入了较大的精力，但是令人遗憾的是，真正通过绩效考 核达到预期目的的企业却是非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途 夭折。因此，在新的竞争形式下，如何提高我国国有企业人力资源管理水平， 如何建立适合本企业特点和发展战略的绩效考核体系是目前大部分国有企业正 在思考和关注的热点问题之一。 1 2 本课题研究的意义 科技以人为本，企业管理更需要以人为本，能否最大程度地调动员工的积 极性和创造性将直接影响到企业的正常运转，由此可见，人力资源管理已逐渐 成为整个企业管理体系的关键模块。现代企业管理理论认为，人力资源管理的 核心内容是建立起一整套科学的激励机制，完善的激励机制是鼓励先进，鞭策 落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施。 目前国有企业改制主要集中在产权结构上的变革，而具体的管理模式，比 如激励机制依然带有强烈的计划经济色彩，没有在改制后作相应的变革。这种 建立在传统计划经济基础上的激励机制存在许多缺陷，主要表现为，第一，缺 乏严格而系统的绩效考评体系；第二，薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人 绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性；第三，缺少必要的同行业、同地区薪酬调整 机制，对外缺乏竞争性；第四，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段“3 。 完整的激励机制离不开严格而系统的绩效考评体系，通过绩效考评可以评 价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参 考依据。由于传统的薪酬体系很少考虑个人绩效的高低，员工收入以固定收入 为主，因此大部分国企客观上失去了建立绩效考评体系的必要性。科学的薪酬 体系更加强调了薪酬与个人绩效的紧密联系，有鉴于此，国企改制后有必要建 立严格而系统的绩效考评体系，以适应体制的变革。绩效考核主要有以下几个 方面的目的。 + 详见本文第1 6 页“澧水公司简介”一节。 1 2 1 企业实现价值观与战略目标的需要 强化理论告诉我们，企业关注、重视什么，员工就注意什么。绩效考核好 比一个导航器，它可以让员工知道自己哪些地方需要改进，哪些地方得到组织 的肯定可以继续坚持，使员工有了前进的方向。通过合理地设置考核指标和合 理地运用考核结果，可以使员工朝着企业既定的目标努力，从而可以引导员工 认同和实践企业的价值观与战略目标。 一个企业绩效考核的基础和前提是这个企业的战略目标和企业价值观，企 业的战略目标和企业价值目标是设置绩效考核的终极目标；考核指标和考核结 果具有导向作用，企业可以通过奖罚方式，让员工知道哪些行为和结果是企业 所鼓励的，哪些行为和结果是企业要约束的；绩效考核可以使员工清楚企业对 他的期望和真实评价，每个员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生 涯规划就是为了满足员工自我发展的需要。但是单纯地只有目标，而不进行弓r 导，往往也会让员工感到迷茫。通过考核，定期对员工的工作业绩和表现进行 检查，并及时进行反馈和沟通，有利于促进员工相互之间的了解，使员工的目 标同企业目标一致，增强企业凝聚力和竞争力。 l _ 2 2 为企业的h r 管理实践提供依据 绩效考核不仅可以为员工薪酬的确定与调整、奖惩提供依据，而且可以为 员工的职务调整提供依据。 现代企业管理对薪酬分配的要求是做到公平与效率兼顾。而要做到分配公 平，企业必须要以员工为企业所创造的价值为依据，实行按劳取酬或者以效取 酬。科学、合理的绩效考核会对每个员工的工作绩效做出一个较为客观公正的 评价，通过考核结果能够区分不同的员工实际工作绩效，该考核结果无论是描 述性的，还是量化的，都具有强有力的说服力，可以为员工薪酬的确定与调整、 奖惩提供重要依据。 员工职务调整有晋升、降职、调岗，及辞退等。企业职务调整必须要做到 人与事的科学结合，要做到“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分 类是“识事”的基本行为，考核则是“知人”的主要行为。绩效考核结果可以 较为客观地对员工是否适合该岗位做出明确评判。 1 2 3 企业内部沟通的需要 考核沟通是绩效考核的一个重要环节，它是指考核者与被考核者面对面的 对考核结果进行分析、沟通，并指出优点、缺点和需改进的地方。通过沟通， 管理者可以及时掌握员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可通过沟通 了解到管理者的管理思路和计划。 1 3 本研究的基本思路 作为现代企业管理实践与理论研究的难题之一，绩效考核没有绝对完善的 考核模式。而由于不同企业的文化背景、发展战略、组织结构、所有制结构等 具有差异性，所采用的绩效考核体系也就会有所不同，也就是说不存在一种通 用的、适合于所有企业的绩效考核体系。任何组织都可以采取适合本组织的方 法来进行绩效考核，而最有效的绩效考核方法往往是那些将各种绩效考核方法 结合起来使用的绩效考核体系。再者，为确保绩效考核体系的有效性和可行性， 在进行绩效考核体系的优化设计过程中，还得考虑不同企业之间的差异性，以 及绩效考核体系的战略致性、效度、信度、可接受性与明确性等。 在对澧水公司员工绩效考核体系进行优化设计时，必须要有个系统周密 的考虑，既要参考和借鉴国内外一些成功企业的成熟模式，同时也要考虑到该 企业的文化背景、发展战略、组织结构、所有制结构以及外部环境等方面的因 素。再者，绩效考核结果一般都与薪酬、培训、职位的升迁等员工的切身利益 相挂钩，具有一定的敏感性。因此对于深受传统人事管理影响、人力资源管理 水平相对不高的流域开发机构来说，只能采取循序渐进的方式，使绩效考核体 系得到逐步改进。 本研究的基本思路为：首先对选题背景及意义、以及本研究的基本思路进 行了说明和阐释，并对绩效考核的概念、方法、模式选择和国内外成熟经验进 行了系统学习，以用来指导和支持本文其后的相关论述：按下来对澧水公司现 行员工绩效考核体系进行分析并找出其中存在的问题；并结合澧水公司的实际 情况，提出符合本公司特点的员工绩效考核体系优化设计方案；并建立与之相 适应的配套措施。 4 第二章绩效考核理论综述及经验借鉴 2 1 绩效考核的概念 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称绩效考评、绩效评估，就是收 集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结 果方面的信息情况的过程，是人力资源管理的核心职能之一。绩效考核作为评 价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都 在事实上进行着绩效考核。在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今 天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定 和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 l a r r o l 等人( l o r r o l 和s c h n e i r ，1 9 8 2 ，c a r d y 和p o h b i n ，1 9 9 4 ) ”。认为， 绩效考核的概念包含内涵和外延两个部分。从内涵上说，就是对人与事的评价。 它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行评价：二是对人的工作结果，即 人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 2 2 绩效考核的主要方法 绩效考核方法是企业对员工绩效进行衡量和评价的一种工具，也是企业实 现员工开发和管理目的的一种手段。企业要根据自身需要和具体情况选取与本 企业相适应的绩效考核方法。目前绩效考核方法主要有以下几种。“： 2 2 1 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克( p e t e r d r u c k e r ) 的目标管理模式，迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个 行业。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、 严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩 效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来：要弄清绩效与报酬的关系， 找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联 系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及 他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工 作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入 预算之中。 2 2 2 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体 系，并以此为基础进行绩效考核的模式。k p i 必须是衡量企业战略实施效果的关 键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使用这种方法时，可以将 其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。 2 2 3 平衡记分卡法( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡 记分法一方面考核企业的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的潜 力( 下期的预测) ；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况 参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为 一套系统的绩效考核指标。 2 2 43 6 0 度反馈法( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 也称全视角反馈法，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他 进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。3 6 0 度考核的考核结果，作为反馈程序的一部分，将有助于员工进 行有关其绩效状况的自我诊断并对劣势方面尽力改进。此外，3 6 0 度考核法由于 考核主体的多元化，考核时考核者所考虑的角度和侧面是有较大差别的，有效避 免了上级主管单方考核的主观片面性，提高了考核信度与效度，并增强了员工 的参与意识与考核透明度。但数据收集和处理成本较高，操作难度较大，且易 引起不同考核主体考核结果的冲突，甚至因操作不当，引发彼此的勾心斗角或 阿谀奉承，致使考核结果失真，考核流于形式。 一份调查表明，目前已经有超过1 0 的美国企业使用3 6 0 度反馈，更多地企 业使用了3 6 0 度反馈的某些方面，即将上述这些所有与这个员工相关的人群中 间找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其的绩效考核。从全 球的范围来看，财富杂志评出的前1 0 0 0 家大企业中，有9 0 以上的企业应用 了3 6 0 度反馈的部分或全部内容。 绩效管理与考核的本质就是对企业运营机制的结果性体现。也就是说一个 企业到底是如何运作的，在抛却过程的前提下，对其结果进行衡量和测度。目 标管理实际上是对绝对过程管理的挑战，其内涵体现了放权和管理者精力的解 放。关键业绩指标是对全面内容管理的挑战其内涵体现了8 0 2 0 原则和对工作 者精力和有价值劳动的价值增值最大化。平衡记分卡是对绝对财务管理的挑战 其内涵在于关注过程而非仅仅是结果。而且这种管理挑战的出现是应对于环境 价值系统的演变、组织的行为意识和氛围的演变与变化的。 2 3 绩效考核模式方法的选择 ”适合的就是最好的，通过对国内外文献的综合研究，绩效考核模式方法的 有效选择无论是k p i 还是m b o ，b s c 还是3 6 0 度反馈，绩效考核模式方法的选择 都是一个权变且灵活的过程。瑚 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效 考核方法，归纳起来可以分为以下三种： 等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如s 、a 、b 、c 、d 等。 排名法：是通过打分或一评价等方式给被考核者排出名次。 目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行 评价。 有关文献对不同企业规模绩效考核模式方法的选择作了如下说明： 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有 一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条 件范围。 从绩效考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言，k p i 与平 衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员 工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理 上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的 层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要 求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，3 6 0 度反馈作为一种有效的 能力开发手段，可有效地应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核 评估可以与主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作 策略，来评价一个主管的胜任能力。 对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，3 6 0 度反馈不一定十 分有效。在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活 组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织， 一些大企业采用的5 淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于 本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目 标或标准评价来进行。 从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考 核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理 运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接 影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方 法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的 失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会 越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许继 的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可以 结合k p i 与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来 实施。 从绩效考核的文化背景角度来看： 绩效考核的精神就是要体现客观、公 正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突 出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业， 包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，k p i 模式讲求量化的 管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。3 6 0 度考核在中国实施 不理想，也是中国文化的影响。 2 4 考核指标的构建方法与权重 绩效考核指标是企业对员工的绩效引导，它直接影响员工未来的工作状态 和工作行为。根据不同的考核目的，绩效考核可分为评价性考核与发展性考核“。 评价性考核是将着眼点放在对被考核者做出判断上。它先对被考核者一个时间 段的绩效表现进行历史性的回顾与分析，然后通过与某些预先确定的目标或职 位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后做出评判。这种考核一般与外部奖 酬的分配相联系。而发展性考核是在经过系统分析，确定被考核者的发展需要 后，将着眼点放在被考核者未来的绩效表现上。这种考核一般与职业生涯规划 和管理的连续性相联系。 2 4 1 绩效考核指标的构建方法 较为传统的构建绩效考核指标体系的方法有两种：一是“特质、行为、结 果”路径，二是“知识、技能、能力、努力、外部条件”路径。为解决传统绩 效考核指标体系构建方法的不足，目前一些学者建议采用将关键绩效指标 ( k p i ) 、日常绩效衡量( r p m ) 、例外关键事件( i c e ) 和未来绩效潜力( f p p ) 整合为一个考核体系，但仍以k p i 为主的方法，以更全面、更有效地衡量员工 绩效。 按组织结构分解的话，可以由目标手段这条主线来建立k p i 体系；而 按主要流程分解的话，则可以有目标责任这条主线来建立k p i 体系。基于 建立k p i 体系的这两条主线，一般有三种方式来建立企业的k p i 体系，也就是 可以依据部门责任的不同建立k p i 体系；依据职类职种、工作性质的不同建立 k p i 体系；依据平衡计分卡建立k p i 体系”。依据平衡计分卡建立的企业k p i 体 系兼顾了对过程和结果的关注，与前两种方法相比考虑得更全面一些。 开发出企业的k p i 体系以后，企业还应对k p i 进行进一步的分析和选择， 以确定企业当前需要重点关注的关键业绩指标。k p i 的选择一般有下面几种方 法：一种是外部导向法，即通过选择水利行业里的最佳企业或最佳流程作为基 准，来引导澧水公司绩效的提高；另外一种是成功关键分析法，即通过提炼企 业历史成功经验和要素进行重点绩效控制；最后一种是采用基于平衡计分卡法 的策略目标分解法，也就是通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体 系来控制企业的绩效水平。 2 4 2 绩效考核指标的权重分配 对于不同的组织，不同的职位而言，各指标间的权重一般都不同。通常可 采用以下两种方法来确定评量指标的权重： 一种是基于判断的方法，这种方法比较有代表性的做法是凯利投标系统法 和凯恩的职务地图法“。一种观点认为，从理论基础与实践的可能性出发，最好 的做法是凯利投标系统法( t h ek e l l yb i d ss y s t e m ) ，也就是让有关专家根据效 标的相对重要性各自按百分比予以独立评估，然后计算其平均数。k a n e ( 1 9 8 0 ) 在凯利投标系统法的基础上进行了进一步的完善，在确定最后权重时，他考虑 到了评量指标的可测量性以及被考核维度的明确性。在分配权重时，首先要指 明维度的明确性水平( s p e c i f i c i t yl e v e l ) 。其中关键的一步是先准确定义每一 个维度的所有组成元素，然后分别选择明确性水平。当适宜的明确性水平得到 确定后，权重的确定就可分两个步骤来完成，第一个步骤是确定对整个效果影 响力最低的成分，并将其权重值赋为1 ，如果两个或更多个成分在这方面的影响 力相同，则同样将其权重值赋为1 ：第二步就是确定其余的成分与最低影响力成 分之间在影响力上的比值。 另外一种是基于统计的方法，这种方法考虑到了指标的统计属性与指标间 的相关性，一般准确性较高。 2 4 3 绩效考核标准的确定 2 4 3 1 绩效考核标准的确定原则 s h e r m a n 、b o h l a n d e r 和s h e l l “”等人在人力资源管理( 1 9 9 8 年) 一书 中提出了在确立绩效考核标准时应考虑的四个要素：与组织战略的相关性 标准与组织战略目标的关联度；标准的履盖面标准涵盖雇员全部责任范围 的程度；标准的纯洁度；可靠性。b e l l o w s “认为绩效考核的标准应当具有可靠 性、现实性、可代表性、与其它标准有关的、为工作分析人员和管理层所接受 的、一致的和有预测效力的等特点。h e d g e 与t e a h c h o u t “副在其著作中强调的 是用户的可接受性对于整个考核系统的成功与继续使用的意义。 9 绩效考核指标一般应具备以下几个条件：一是与个体、组织或社会需达成 的某些重要目标有关。二是可靠性，也就是在不同时期采用不同的测量方法所 做出的考核的一致性。三是实用性，也就是使用考核指标做决策的人必须认为 考核指标具有现实性和可接受性，并且合乎情理。 2 4 3 2 绩效考核标准的确定步骤 绩效标准的研发( c a r l y l e 与e 1 1 i s o n “”著) 一文指出，标准的建立应 遵循四个步骤：确定雇员完成的工作；将相关的任务归组为所需要的元素：将 对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素：为每项任务建立和 发展绩效考评标准。 2 4 4 考核者之间的权重分配 张德“认为，不同考核者之间的权重分配问题是因为有时为了避免晕轮效 应、宽大效应等偏差，尽可能地保证绩效考核的公正性、合理性和准确性而采 用多人考核时引发的。3 6 0 度考核法是目前绩效考核中比较流行的多人绩效考核 方法。 针对同一考核者由于对考核标准掌握的尺度松紧不同所造成的考核偏差问 题，可通过以下三种方法来预防，一是调整平均值的差异；二是转化为标准分 数加以调整；三是在绩效考核前对考核者加以培训。 2 5 国内外企业续效考核现状综述 我国企业的绩效考核改革，应该既是一个将西方现代企业制度吸收的实践， 又是一个适应“以人为本”的现代企业管理革命。西方发达国家，特别是美国， 是“科学管理的故乡”，在人力资源管理领域中，已形成了一套相对成熟的体系， 而我国目前仍处于引进模仿与探索实践阶段。对于我国企业来说，国外的绩效 考核情况如何? 中外绩效考核在哪些方面存在差异? 我们究竟该如何辨证地认 识国外成熟、先进的绩效考核理论和实践经验来完善我们的绩效考核，首先就 应该分析中外在绩效考核中的异同，以更好地发挥他山之石，洋为中用的作用。 2 5 1 国内企业绩效考核现状 2 5 1 1 员工对绩效考核工作不理解“5 3 在传统的国企，尽管每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把 考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但总是力不从心。从 员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭 碗，就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项 1 0 工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便 底气不足、怨声载道。鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大 障碍。 2 5 1 2 主管甚至高层领导不重视 部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工 作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用， 认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费 时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用。另外， 一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿 意严格的去执行绩效考核政策。 2 5 1 33 6 0 度或2 7 0 度考核会产生很多问题 3 6 0 度或2 7 0 度考核就是全方位考核，除了员工的直接上司评定之外，还要 接受下级、同级及至客户的评价。各个方面的评价占有不同的权重，综合得分 就是最后的绩效成绩。目前，很多的企业都采用了这样一种考核模式。表面上 看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。 但实际上，这种方法有很大的不可控性。同级、下级、客户的评价往往受多种 因素的影响而做出了失真判断。尤其是国有企业，员工之问对关系的处理非常 敏感，“多一事不如少一事”，员工的互评成绩普遍偏高，基本上失去参考价值。 而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话。另外， 客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。 2 5 i 4 注重主观非量化指标的评价，避免客观可量化指标的考核 绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是国有 企业绩效考核则避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作 绩效既实际的可以量化的工作成果则简略带过，这是国有企业长期存在的体制 矛盾的一个缩影。 2 5 。1 5 各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准 这个问题是绩效考核工作中普遍存在的一个问题。举例来说，在工作能力 考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标 的判断一般是分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、 “差”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一 般”如何界定才能让员工心服口服，可以说大部分企业还没有制定出这个标准， 考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会 加上一些个人的喜好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、 意见大的根本原因。 2 5 1 6 绩效考核指标设置不准确 目前，以k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 关键业绩指标) 和b s c ( b a l a n c e s c o r ec a r d 平衡计分卡) 为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。但 真正能够顺利实行并能进行有效考核的，估计寥寥可数。企业在设置k p i 及b s c 指标时，往往是拍脑袋定下的，没有经过深入的调查分析及全面衡量，结果是 该为k p i 指标的没有成为k p i 指标，不该是k p i 指标的却成了k p i ，或者是k p i 及b s c 指标设置不全，亦或是k p i 及b s c 指标设置过多，没有抓住重点等等， 最终导致绩效考核流于形式，没有发挥作用。 2 5 2 国外企业绩效考核现状 “”国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是 人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。 下面以美国为例，谈谈国外企业绩效考核的现状。 美国的绩效考核体系相对来说比较成熟和完善。美国的企业界和h r 学者认 为绩效考核仅仅是更广泛的绩效管理的一个组成部分。绩效管理系统首先规定 工作标准，即对每一项工作确定其数量和质量标准，然后根据不同的考核对象 选择不同的考核者、考核时机、频率以及考核项目和方法，力求做到全面、客 观、及时。在美国颇为流行的绩效管理系统一般包括如下要项： 2 5 2 1 绩效计划 这是企业绩效管理的起点。为了制定绩效计划，企业的管理者会与员 工一起讨论员工的工作内容、绩效标准、工作原因、工作时限、员工决策 权力等。这些内容以书面形式确定下来，成为年度员工计划。 2 5 2 2 绩效考核 企业按照绩效计划中通过讨论确定的绩效标准，收集所需的信息和数 据，并对员工的绩效进展进行监控。依据收集的数据来检验绩效计划的执 行，发现问题，并提出改进的建议。在绩效考核结束后，企业还要进行绩 效诊断，以识别个人、部门或整个企业绩效问题的真实原因并辅助员工开 发自身潜能、提高绩效的辅导。 2 5 2 3 流行的3 6 0 度评价法 即运用主管考核、自我考核、同行考核、下级考核、客户考核等包含外部和 内部的各种来源，收集有关员工工作的各种反馈，然后全面客观地得出对员工 的综合评价。但该方法占用的时间多，费用也比较高。 2 5 2 4 平衡记分卡 平衡记分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰和美国复兴战略集团 总裁戴维p 诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的1 2 家公司进行为期 一年的项目研究后提出的绩效考核指标设定的思想和方法。其核心思想是通过 财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。 平衡记分卡为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略 管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路和方法，使绩效考核体系成为 企业战略管理的组成部分。 总之，美国目前的企业一般运作较为成熟，大多数美国企业都建立了科学的 绩效管理系统，当系统中的环节出现问题时，借助绩效管理系统可及时加以改 进并呈现出以