（工商管理专业论文）漳州移动公司片区营销中心扁平化管理改革的研究.pdf

摘要 摘要 在企业开益注重分权管理的时代，在快速变化同时又充满了激烈竞争的市场 环境下，通信营运商要不断适应和满足客户多样化、差异化和个性化的复杂需求， 更好地服务用户，赢得市场和获得利润，其组织架构必须与经营环境相适应，扁 平化管理成为通信企业长远发展的有效管理模式。随着中国通信市场竞争的不断 加剧，特别是行业重组、3 g 牌照的发放，使得移动市场从原来的移动、联通两 家竞争，变为移动、电信、联通的三家博弈，市场进入了“快鱼吃慢鱼”时代， 本文将研究对象设定于中国移动集团福建公司漳州分公司( 简称漳州移动) ，漳 州移动为提升公司对区域市场的掌控能力，实现管理层级压缩和全面深入拓展农 村市场的目标，夯实基层管理，有效缩短服务半径，贴近市场，提升市场反 应速度，达到提升区域运营管理能力、增强区域掌控能力，在市场竞争中 处于不败之地。漳州移动根据企业扁平化管理理论以及公司实际情况提出了 “基于区域市场拓展的片区营销中心扁平化”管理创新，对片区营销中心管理办 法进行了阶段性的创新探索，从管理创新的角度紧密结合企业的经营管理特点， 在不断完善自身建设的基础上，以创新的思想引入先进管理理念，努力将片区营 销中心的扁平化管理工作做深、做细、做出特色。这些改革成效不仅对漳州移动 的发展带来很大的推动作用，实际也为中国移动其他分公司及其他运营商的组织 优化提供了借鉴。 关键词：扁平化管理；市场营销；漳州移动 a b s t r a c t a b s t r a c t u n d e rt h ee r ao fe m p h a s i z i n gi m p o r t a n c eo fs p l i tm a n a g e m e n tp o w e rw i t h a d d i t i o no fc o m p e t i t i v er a p i dm a r k e tc h a n g e se n v i r o n m e n t ，c o m m u n i c a t i o ns e r v i c e s p r o v i d e rh a st op r o v i d eb e t t e rs e r v i c e sb yc o n t i n u o u s l ya d a p ta n df u l f i l lv a r i o u s c u s t o m e r s n e e d s ，i n c l u d i n gd i v e r s i f y , d i f f e r e n c ea n dc u s t o m i z e dc o m p l i c a t e dn e e d s ， t ow i nt h em a r k e ts h a r ea n ds t a yp r o f i t i no r d e rf o ri tt oa c h i e v e t h i sg o a l ，i t s o r g a n i z a t i o nf r a m em u s ts t a yi n - l i n ew i t ht h es a l e se n v i r o n m e n t ，f l a tm a n a g e m e n t b e c o m e sal o n gt e r me f f e c t i v ed e v e l o p m e n tm a n a g e m e n tm o d e lf o rc o m m u n i c a t i o n s e c t o r f o l l o w i n gt h ei n c r e a s e dc o m p e t i t i v ep r e s s u r ei nc o m m u n i c a t i o nm a r k e t ， e s p e c i a l l yr e o r g a n i z e do ft h es e c t o ra n dr e l e a s e do f3 gl i c e n s e s ，m a r k e th a sm o v e d i n t oa “f a s tf i s he a tu ps l o wf i s h ”e r ai nw h i c he a r l yd a y sc o m p e t i t i o nb e t w e e nt w o o p e r a t o r s ( c m c ca n du n i c o m ) h a sn o wb e c o m e st h r e e ( c m c c ，u n i c o r na n dc h i n a t e l e c o m ) t h i sa r t i c l e w i l l t a k e z h a n g z h o um o b i l ec o m m u n i c a t i o nc o r p o r a t i o n ( z z m c ci ns h o r t ) a sas t u d yo b j e c t i no r d e rf o rz z m c c t og a i nr e g i o n a lm a r k e t c o n t r o l l i n gp o w e r , c u td o w nt h em a n a g e m e n tt e a ma n dc o m p r e h e n s i v e l yd e v e l o p r u r a lm a r k e t s ；i th a st ot i g h t e nt h em a n a g e m e n t ，s h o r t e nt h es e r v i c e st i m e ，g oi n t ot h e m a r k e ta n dr e s p o n s ep r o m p t l yt ot h em a r k e t b yd o i n gs o ，i tw o u l di n c r e a s er e g i o n a l s a l e sm a n a g e m e n ts k i l l s ，e x p a n dr e g i o n a l c o n t r o l l i n gp o w e ra n dp u ti t s e l fi n t o a m a r k e tw i ns i t u a t i o n a c c o r d i n gt ot h ef l a t m a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h er e a l i s t i c s i t u a t i o n ，z z m c ch a sc o m eo u tw i t hab ys t a g e sn e we x p l o r a t i o no nr e g i o n a ls a l e s c e n t e rm a n a g e m e n tm e t h o do f r e g i o n a ls a l e sc e n t e rf i a tm a n a g e m e n tb a s eo nt h e r e g i o n a l s a l e sm a r k e td e v e l o p m e n t ”t h i s p l a n i sb a s e do nt h em a n a g e m e n t e x p l o r a t i o na n de n t e r p r i s e ss a l e sm a n a g e m e n ts p e c i a l t y , o nt o po fp e r f e c t i n gs e l f i n f r a s t r u c t u r e ，i n t r o d u c e dn e wm a n a g e m e n ti d e a sw i t he x p l o r i n gm i n da i m i n ga t m a k i n gt h er e g i o n a ls a l e sc e n t e rf i a tm a n a g e m e n tw o r k sd e e p e ld e t a i l sa n dh a si t s o w ns p e c i a l t y t h er e s u l t so ft h i sr e v o l u t i o nn o to n l yg i v eag r e a tf o r w a r dp u s hf o r z z m c cb u ti n f a c ta l s oc a nb e c o m e st h em o d e lf o ro t h e rm c c sb r a n c h e so ro t h e r c o m m u n i c a t i o ns e r v i c e sp r o v i d e r s k e yw o r d s ： f i a tm a n a g e m e n t , m a r k e ts a l e s ，z h a n g z h o um o b i l ec o m m u n i c a t i o n c o r p o r a t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 栅人：l 寺年月日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： ( ) 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论 文应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学 保密委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的， 默认为公开学位论文，均适用上述授权。) 枞雠) 以午 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题的背景和意义 电信运营商的重组临近，综合业务运营将为移动公司带来新的发展机遇，同 时也将面对更大的竞争压力。要实现新跨越战略目标，对处于运营体系木梢县市 分公司的作用提出更高要求，而县市分公司片区范围的区域化管理和运营则面临 着精细和效率双项挑战。 从组织架构与定位上看，一方面要求区域公司作为运营系统术梢，需加强对 区域市场的感知和服务能力，具有卓越的执行能力，确保发挥省市县一体化协同 效应。从业务承载和拓展上看，以增值业务与集团业务营销能力为集中突破口。 增值业务发展量质并重是实现差异化竞争和应对冲击的有效手段。通过对集团客 户的需求感知和分析，及时反馈上级相关部门，快速提供综合解决方案，确保纵 向一体化，横向联动是取得集团市场竞争优势必要条件。从员工培养与管理上看， 要将以客户为中心的理念树立到所有的员工的意识当中去，更重要的是明确岗位 职责，通过有针对性的培训来提升业务能力，同时对工作成果进行科学客观的监 督考核，配合有效的奖惩机制，使得每个员工具备更强的市场感知和客户互动能 力切实提升服务和营销能力。 目前，在全业务推广的大形势下，漳州通信市场竞争已经进入了白热化，新 一轮市场竞争迫在眉睫，新的竞争对手具有相当的基础和实力，而且现在市场的 终端持有率已经达到很高的水平，通信市场的发展已经渐渐进入了成熟期，因此 通信业务必须从原来的“多 向现在的“精”转移，而机制改革有利于针对性和 全面化拓展市场。把原来的“坐商”向“行商”的转变，必须将营销阵地前移， 通过市场的洗礼，才能真正应对未来的白热化竞争。 片区管理的改革有利于整体思想的转变，形成统一认识，达到内部和谐才能 做好一致对外。通过积极应对改革后的工作变化，以达到更快更好的发挥出改革 效果。 漳州移动公d ”区t i 销中心扁，化管理改革的研究 实行片区营销中心扁平化管理改革，能够更好的应对市场行情瞬息力变，解 决信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应的弊端，它可以满足了企业快 速适应市场变化的需要，这也正是漳州移动公司改革的目的。 原来移动公司的组织结构和管理方式已经慢慢的跟不上目前竞争激烈、快速 变化的市场环境，移动公司要想能在新竞争环境下继续做行业的领跑人，就必须 选择变革。 第二节研究对象及论文结构 本论文以现代管理学、市场营销学和组织机构管理学为理论指导，结合漳州 移动公司片区机构扁平化改革的成功案例进行分析、分解并得出经验总结。 本文第一章是绪论部分，主要是阐述选题背景、意义及论文结构。 本文第二章，主要阐述了市场营销以及管理机构的含义和对企业的重要性， 对消费者的消费心理、心态进行了分析，以及对竞争环境、竞争对手进行了分析、 阐述，从而引出了漳州移动公司片区改革的必要性。 本文第三章，主要对移动公司进行了介绍，针对漳州移动公司的内部组织管 理体系进行了分析。 本文第四章，针对移动公司周围的市场环境进行了剖析，特别详细阐述了竞 争对手的各项情形。 本文第五章，详细分析、讲解了漳州片区扁平化改革的内容、具体的实施背 景、实施过程，实施成效等。 本文第六章，阐述了扁平化管理改革后得到的一些总结以及遗留还需要再进 一步在实践中慢慢再去探讨、研究的问题。 2 第二章有关管理组织结构理论 第二章有关管理组织结构理论 通过理论的回顾和对理论的认识，再使之与实践相结合，从而使我们对理论 有更深入的认识和应用。无论实践多么的成功，都逃不过理论的指导，只有在理 论的引导和指导下，才能在实践中一直成功地走下去。 第一节市场营销管理理论回顾 市场是建立在社会分工和商品生产基础上的交换条件，这种交换条件是由一 系列交易活动构成，并由商品交换规律所决定，其实现过程是动态的、错综复杂 的、充满挑战性和风险性的，但也是有规律的。现实市场的形成需要若干基本条 件，包括消费者( 用户) 一方需要或欲望的存在，并拥有其可支配的交换资源； 存在由另一方提供的能够满足消费者( 用户) 需求的的产品或服务；要有促 成交换双方达成交易的各种条件，如双方接受的价格、时间、空间、信息和服务 方式等。市场的发展是一个由消费者( 买方) 决定，而由生产者( 卖方) 推动的 动态过程也。( 参见图2 - i ) 广 i 促销( 沟通) l 臣囹 图2 - i 简单的市场营销系统 资料米源：菲利普科特勒市场f i 销管理砸洲版北京：中国人民人学j l j 版 i ：1 9 9 7 1 、市场营销 市场营销指的是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求 菲利普科特勒：市场f ? 销管理弧洲版北京：中国人民人学j | i 版考l1 9 9 7 年 3 漳州移动公一dj i 区f 张肖中心扁、r 化管理改革的研究 和欲望的一种社会和管理过程。市场营销管理是指企业为实现其目标，创造、建 立并保持与目标市场之| 日j 的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过 程。市场营销管理的基本任务，就是为达到企业目标，通过营销调研、计划、执 行与控制，来管理目标市场的需求水平、时机和构成。换言之，营销管理的实质 是需求管理。在营销计划与执行中，管理者必须对目标市场、市场定位、产品丌 发、定价、分销渠道、信息沟通与促销，作出系统决策，以保证营销管理任务的 实现。 市场营销观念即为以消费者为中心的观念，这种观念认为，企业的一切计划 与策略应以消费者为中心，j 下确确定目标市场的需求与欲望，比竞争者更有效地 提供目标市场所要求的满足。而执行市场营销观念的企业，称为市场营销导向企 业，如中国移动公司。其座右铭是：“顾客需要什么，我们就生产供应什么。 它 要求企业营销管理贯彻“顾客至上”原则，将管理重心放在善于发现和了解目标 顾客的需求，并千方百计去满足它，使顾客满意，从而实现企业目标。市场营销 观念有着四大主要支柱：目标市场、整体营销、顾客满意和盈利率( 参见图2 2 ) 。 图2 2 ：市场营销观念的流程 资料米源：吴健安市场? ￥销学高等教育版社1 9 9 9 年 实现全面贯彻现代市场营销观念，就要求企业不仅重视创造近期的顾客满意，而 且要积极适应市场、环境的变迁，致力与创造长期、整体顾客满意，实施有效的 组织创新“。 2 、 消费者行为 消费者行为主要体现在三个方面，第一方面：影响消费者购买的主要因素， 文化因素：文化指人类从生活实践中建立起来的价值观念、道德、理想和其他有 意义的象征的综合体。社会阶层是社会学家根据职业、收入来源、教育水平、价 “资奉：i 水源：吴健安市场f i 销学高等教育：l ；版社1 9 9 9 年 4 第二章有关管理幻l 织结构理论 值观和居住区域对人们进行的一种社会分类。社会阶层具有以下特点：( 1 ) 同一 阶层的成员具有了类似的价值观、兴趣和行为，在消费行为上相互影响并趋于一 致。( 2 ) 人们以自己所处的社会阶层来判断各自在社会中占有的高低地位。( 3 ) 一个人的社会阶层归属不仅仅由某一变量决定，而是受到职业、收入、教育、价 值观等多种因素的制约。( 4 ) 人们能够在一生中改变自己的社会阶层归属，既可 以迈向高阶层，也可以跌至低阶层，这种升降变化的程度随着所处社会的社会层 次森严程度的不同而不同。社会因素：可以按照消费者的影响强度来分，分为基 本群体( 如家庭成员、亲朋好友和同事等) 次要群体( 如较为f 式但同常接触 较少的群体) 和其他群体( 如偶像明星、政府要员等) 这些群体对消费行为会产 生一定的影响，表现为示范性、仿效性和一致性。另者家庭也是社会因素中的重 要组成部分，家庭权威中心型的是由家庭中某个最具权威的人来决定最后的购买 行为。家庭成员的文化、社会阶层、身份和地位的不同也会影响其购买行为，个 人因素：个人因素指消费者经济条件、生理、个性、生活方式等对购买行为的影 响。心理因素：消费者的购买行为受到动机、知觉、学习以及信念和态度等主要 心理因素的影响i 。 第二方面：消费者购买决策过程的主要步骤： 认识 需要 信息 收集 备选产品 评估 购买 决策 图2 - 3 ：决策过程的主要步骤 第三方面：消费者的购买行为类型分为四种： 表2 1 ：消费者购买行为的四种类型 购后 行为 购买介入程度问低 品牌差异程度 大复杂的购买行为多样性的购买行为 小减少失调感的购买行为习惯性的购买行为 资丰： 水源：菲利普科特勒市场f f 销乍夏版礼2 0 0 3 年 纪宝成：市场f y 销学，中国人民人学j i ：版礼。2 0 0 5 年 5 漳州移动公i d ”区f i 销中心扁、r 化管理改革的研究 3 、 竞争对手分析 竞争对手分析是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动 关系决定了竞争对手分析在外部坏境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是 了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望，各竞争对手对 其他公司的战略行动可能做出的反应，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和环 境的大范围的变化可能作出的反应等。 对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预 知这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司战略行为的 反应能力。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应，并列出每 个竞争对手现行战略的清单，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方 针的总和m 。 第二节组织层次化和企业管理模式 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理 幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成 一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 一、管理幅度与组织层级的互动性 组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的 管理幅度是决定组织中级数目的最基本因素。所谓管理幅度，也称组织幅度，是 指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分 担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。显然，组 织幅度应该是有限的。因为，一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从 事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。 由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之 问就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级组织层级受到组织规模和组 织幅度的影响，它与组织规模成币比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作 迈克尔波特：竞争战略，北京：华夏版 i ：，2 0 0 5 年 2 迈克尔波特：t 竞争战略，北京：牛夏版社，2 0 0 5 年 迈克尔人迪尔克斯：组织学习j 知识创新，1 ：海：i ：海人民版i ：，2 0 0 1 年 6 第一二章有关管理组织结构理论 也越复杂，则层级也就越多：在组织规模已确定的条件下，组织层级与组钐：幅度具 有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越 少，反之则越多。组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形 态：- 一种是扁平的组织结构形态，另一种是金字塔型式的组织结构形态。 扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度 比较快，因面信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆 板，这在于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加 了主管对下属的监督和协调控制度，同时，也缺少了更多的提升机会 金字塔型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每 一管理层级上的主管都有能对下属进行及时的指导和控制：另外，层级之间的关 系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因面信息的失真度可能 会比较大，这又会增加高层主管与基层之白j 的沟通和协调成本，增加管理工作的 复杂性。 二、企业管理模式 企业管理模式是指在一定的环境条件下，来描述企业管理系统及其要素的 结构、功能和运行机制，揭示其活动规律和发展方向，据以引导企业健康成长的 整体形式，其主要有以下几种模式： l 、正会字塔型管理模式 j 下金字塔型管理模式，指的是企业从上到下，最上面这个人是总经理或决策 者，中间这一层叫中层管理者，最下面才是一线人员或执行者。上面是决定政策 的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，此法乃企业若干年的管理法则。由于 这种传统的经营管理模式，长期制约企业的健康发展，一线人员常常处于被动工 作状态，缺乏主动进取意识，员工无“自主决策”权，面对客人也只能是“例行 公事”般的服务，造成服务人员与客人沟通较少、交流少，这种缺乏亲和力的服 务方式势必将减少客源量。 2 、倒会字塔管理模式 倒金字塔管理法俗称“倒三角”，英文名叫“p y r a m i du p s i d ed o w n ”此法 系重庆家全居饮食文化有限公司在重庆餐饮业中经过长期实践中独家首创的一 ， 漳州移动公州j i 区? i 销中心扁、r 化管理改革的d o d t 种创新管理模式，其总的含义是给予企业员工人人以承担责任的自由，可以释放 出隐藏在他们体内的能量。把权力、责任同时下放到员工身上，使每一个员工人 人都成为企业的主人，也是企业经营管理中人力资源管理层次得以全面的一次升 级。它的最大优点是使企业充满活力、充满生机，使每个员工快乐的工作。 3 、扁平化管理模式 所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少 越好，打破现有的部门界限，绕过原来的中问管理层次，以便组织尽最大可能将 决策权延至最远的底层。中问管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉环境动 态，底层人员也更容易了解管理者的决策意图，使企业的决策层和操作层之间 的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、 营销的最前线，使企业能更快的感受到从市场所反馈回来的，并能迅速的 将公司决策迅速反馈回市场一线，从而为提高企业效率而建立起来的富有 弹性的新型管理模式。 第三节组织机构扁平化的由来及扁平化管理 知识经济和网络经济改变了人力资源管理的对象，由传统的劳动力管理转到 对知识型员工的管理；经济全球化在世界范围内推动了市场经济发展，使全世界 有可能形成统一的规则，加速了组织结构扁平化；对组织结构变革的要求以及人 力资源管理角色的转变进一步推动了组织结构扁平化。随着经济社会的发展，组 织结构已发生了变化。无论是政府还是企业，其组织结构都趋向扁平化，如减少 管理层次、分权，雇员更多地按照项目或顾客需求来组织，而不是简单地按照职 能来组织，因此要求雇员技能的多样化和全面化。同益激烈的国内外竞争以及实 施的兼并、收购等战略决策，使公司无法提供工作保障。公司虽然不能再为雇员 继续提供工作保障，但能确保绝大多数雇员有机会参加培i j l i 并获得工作经验，这 也使得组织结构扁平化成为必然。 在这种经济全球化的大背景下，为了不断适应经济发展和竞争，组织结构不 断从传统会字塔型向扁平型转变： l 、现代人力资源管理把组织结构模式分为金字塔型和扁平型，扁平化管理 “拿剑锋：组织行为管理。中国人民人学版 t ，2 0 0 2 年 8 第- 二章有关管理组织结构理论 以其高效的工作方式更能适应当今社会激烈竞争对效率的要求。 2 、企业规模在扩大之后往往会形成一个会字塔型的管理结构，因为一个管 理者的能力是有限的，不可能应对从最基本的生产现场到资本运作的各个方面。 当管理者感到力不从心的时候，就需要有人为其分担部分管理职能，而进一步发 展时，下属部门也会设立下下级管理层来应对同益增多的事务，处理同益庞杂的 信息流。这就自然而然地形成了一个会字塔型的管理结构，从而也出现了机构臃 肿、管理成本上升、管理效率低下、信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程 中失真，不利于组织有效针对激烈的市场竞争做出迅速反应。但就目前的市场竞 争态势而言，金字塔型组织结构已无法适应市场经济发展的要求，严重束缚了员 工的手脚，极大地挫伤了员工的积极性，不利于人才健康成长，并且管理效率低 下、信息传递不畅，其弊端己r 益凸显。按照扁平化的原理转变传统的组织构架， 已成大势所趋。 3 、虚拟扁平化是在传统金字塔型组织结构的基础上，应用现代信息处理手 段达到扁平化管理的基本目的。在传统层级结构基础上，通过计算机实现信息共 享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反 应能力：通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指 令的目的，避免失真现象。 扁平化管理，指通过减少中间管理层次、压缩职能部门和机构、增大管理幅 度，使企业的决策层和操作层之问的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速 地将决策权延至企业生产、营销的最前线，促进信息的传递与沟通，提高企业效 率的一种新型管理模式。它有以下几个特点： 一、相对于传统的金字塔状的企业管理模式存在诸多优势。 首先是企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。金字塔状的企 业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字 塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的 信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一 个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能 有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时 已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝 9 漳州移动公一d 区营销中心扁r 化管理改革的研究 钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。 但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使 企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁 平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学 家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病 症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次， 尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程 网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个 零”顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 其次是企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企业对快速变 化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万 变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将i b m 原来 “中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿 而变得步履蹒跚的i b m 对市场的敏感度和适应性大增。 第三是分权管理成为一种流行趋势。金字塔状的企业实行的是绝对集 权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如i b m 最高决策者 的指令，在传统管理体制下要通过1 8 个管理层传递到最基层的操作者，传 递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主， 权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上 的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 第四是优秀的人才资源更容易成长。金字塔状的企业中，各个管理层 和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化， 成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不 了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平 化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对 市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管 理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更 容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 1 0 第二章存关管理纽织结构理论 二、扁平化管理的应用条件 扁平化管理的应用是受企业内外部条件影响的，主要体现在以下几个方面： l 、市场竞争环境的影响 当企业内部管理跟不上企业在市场的竞争步伐，此时就必须需要管理改革， 企业由j j 二机构臃肿，市场反应迟钝，管理层人数过多，一线人员不足，决策者多 于实施者时，机构就必须要改革，否则无法跟上市场的变化进行决策，也无法让 决策迅速实施到位。 2 、突破传统观念 经过五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使 知之”的“上智下愚”的传统管理文化和高度森严等级制、塔式管理模式， 众多层次的中层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险， 实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的 抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管 理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变 化，因此系统观念必须养成。 3 、管理流程能较好地实现扁平化设计 在企业管理流程扁平化设计中，需要一切都服务于流程的简化，根据企 业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是 组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职 能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门 的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流 程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督 和风险的控制。 4 、分权与集权能较好地融合 所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样 可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管 理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下， 难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人 称为“有控制的分权 ，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应 的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些 漳州移动公d ”区f f 销中心扁甲化管理改苹的研究 的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控， 发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠f ，时时观察全局计划的 进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织 机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和 精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性， 人人负责，执行到位。 5 、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在 如果按照管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，一个指挥家是根本不 可能指挥那么多演奏家的。但是一张总谱却能够解决这个问题，扁平化管 理不仅需要有作为企业愿景的“总谱”，并在每位员工之间建立快捷的网 络链接；还必须每个人都是所从事领域内的能手，他们对企业愿景有着共 同的理解，在上级管理者的示意下掌握同一个节奏工作。 扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，当素 质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素 质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的 有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以 及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。这时， 面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习、学 习、在学习”的要求过时和老套，而“终身学习”、“在工作中学习和在 学习中工作 也会成为员工和企业的共同要求。另外，在制度和流程框架 下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁 平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队 员之间就会缩短磨合时问，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。 6 、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用 市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，迫使企业做出快速反应，而传统的会 字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力，传统的管理手段决 定了管理的幅度不可能太大。如果企业仍然维持传统的上下沟通方式，不 仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和 失真。计算机和互联网技术的发展，使传统企业管理中所遇到的这些问1 ， mf - 芡 ( l o e h r j i m ) 削j ；( 荚x s c h w a r t z t o n y ) 施瓦茨：精力管理，中信版 l ：，2 0 0 3 年 1 2 第- 二章有关管理组织结构理论 题能够迎刃而解，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并 分析市场变化，j 下确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信 息，企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、 间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样，管理幅度就能不断加大， 原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一 种趋势和需要。由此可见，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度 也会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。 三、组织结构扁平化管理的风险及对策 组织结构扁平化作为一种新的理论，有一个产生、发展、完善、成熟的过 程，其在实施过程中容易产生一些风险，必须采取相应对策。 l 、管理控制的j x l 险及对策 组织结构扁平化后，管理层次减少了，有效管理增加了。部门之问、部门与 生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之增加，领导及管理部门的协调 工作量必然大幅度增加；加之在扁平化管理初期，组织结构系统会出现一些新情 况、新问题，管理人员的素质、技能、经验和知识的限制使其难以承受过重的工 作负荷，难以在较大的管理幅度内进行有效的控制。 组织结构扁平化使得决策中心下移，对人力资源素质提出了更高要求，知识 型员工将是企业的主要载体，从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训，并 强调终身学习，以适应外在环境的变迁。因此，需要在组织内建立起量化与质化 的知识系统结构，使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。 2 、人才流失的风险及对策 管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效 果，这无疑使组织中的晋升竞争变得更加激烈。如何有效地解决组织结构扁平化 带来的员工晋升岗位不足的问题，直接影响企业员工的安全感、归宿感，影响单 位事业持续健康发展。同时，扁平化组织结构要求员工具有较高素质，如何留住 这些人才将是扁平化组织面临的挑战。传统文化与现代管理思想存在着冲突。 组织结构扁平化使中层管理者的权限被削弱，他们自然会进行抵制，甚至设置障 碍，使得组织变革的力量被削弱，因此，必须进行管理创新。 1 3 漳州移动公i jj 1 区f f 销中心扁。l ，化管理改革的研究 3 、技术风险及对策 由于扁平化组织结构过分依赖通信和网络技术，一旦遇到技术故障，就有可 能导致组织瘫痪。在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以很大程度解决扁平 化管理的难点。借助先进的计算机管理技术，使企业信息达到最大程度的共享， 从而使扁平化管理的潜能得到最大程度的发挥 1 4 第三章漳州移动f 竹肖组织体系管理分析 第三章漳州移动营销组织体系管理分析 第一节中国移动漳州分公司简介 中国移动通信集团公司( 简称”中国移动) 是根据国家关于电信体制改革的 部署和要求，在原中国邮电电信总局移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有 重要骨干企业，2 0 0 0 年4 月2 0r 成立，由中央管理。 中国移动通信集团公司注册资本为5 1 8 亿元人民币，资产规模超过3 2 0 0 亿 元，员工l l 万多人。中国移动通信集团公司在国内1 8 个省( 自治区、直辖市) 设有全资子公司，全资拥有中国移动( 香港) 集团有限公司，由其控股的中国移 动( 香港) 有限公司在国内1 3 个省( 自治区、直辖市) 设立全资子公司，并在 香港和纽约上市。中国移动通信集团公司与所属子公司是既以资本为纽带、又以 网络和业务为链条的母子公司关系。 中国移动主要经营移动话音、数据、i p 电话和多媒体业务，并具有计算机 互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务 外，还提供传真、数据、i p 电话、信息点播、手机银行、全球通w a p 等多种增 值业务，拥有全球通”、”神州行、移动梦网等著名服务品牌，网号”1 3 9 、1 3 8 、 1 3 7 、1 3 6 、1 3 5 已家喻户晓。 中国移动在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际 移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动已建成一个覆 盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。网络已 经覆盖全国绝大多数县( 市) ，主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基 本实现室内覆盖，g s m 移动电话交换容量达到1 3 7 亿户，客户总数超过9 9 0 0 力 户( 截止到2 0 0 1 年1 0 月) ，与7 0 多个国家的13 0 多家移动通信网丌通了国际 漫游业务，网络规模和客户规模列全球第一罾。 中国移动已经成功进入国际资本市场，1 9 9 7 年在境外成功上市后，良好的 经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资，先后为国家吸纳1 6 0 多亿美元 1 资料) k 源：作者根据行内资料白行整理 资料水源：作名。根据行内资料白行整理 漳州移动公州j i 区f y 销中心扁、f ，化管理改革的研究 的外汇。目前，中国移动( 香港) 有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的 公司。根据美国财富杂志公布的世界5 0 0 强最新排名，中国移动首次进入世 界5 0 0 强之列，排名3 3 6 位。 十五”期间，中国移动将加快移动互联网的发展，积极推进基础网络向宽带 化发展，通信业务向多元化发展，支撑系统向集中化发展，决策系统向网络化发 展，以移动信息化促进社会信息化。面向新世纪，中国移动将按照国家培育一批 具有国际竞争实力的大型企业集团的要求，以”争创世界一流通信企业”为发展战 略目标，肩负”创无限通信世界，做信息社会栋梁”的使命，发扬”改革创新、只 争朝夕、艰苦创业、团队协作”的企业精神，遵循”沟通从心丌始”的服务理念， 始终追求客户满意服务，为国家、为社会、为企业、为员- r g , j 造更大价值，争取 早同跨入世界一流通信企业行列。 中国移动漳州分公司( 以下简称漳州移动) 于1 9 9 9 年9 月2 9 同正式挂牌成 立，是属于中国移动( 香港) 全资子公司福建移动通信有限责任公司下属分公司， 下辖9 个县市分公司。 1 、漳州移动经过国家信息产业部批准的具有移动通信( 包括话音业务、移 动数据业务) i p 电话、国际互联网接入、通信整体集成的通信运营商，在电信 移动分营后，漳州移动投入巨资建设基础网络，截止到目前，网络拥有交换机容 量3 5 0 万门，无线基站1 1 0 0 多个，已经建成光缆1 5 0 0 多皮长公罩，光缆线路覆 盖全市所有乡镇和主要行政村，除建成全省sdh 骨干网外，漳州本地骨干网也 投入运营，包括一个l0g 的骨干环网和两个2 5g 的本地骨干环网，本地接 入网光缆，全网采用目前世界上领先的光同步网技术和光波分复用技术，设备具 有光路自愈保护倒换功能。漳州移动在网络建设和维护上坚持专业化发展的道 路，确保了网络的稳定和优质的通信服务质量，目前具有专业通信线路维护队伍 有1 0 0 人左右，分布在漳州九县一市，专业通信抢修车2 4 辆，光缆熔接机3 台， o d t r 3 台，其他各类通信器具3 0 多套，能满足通信抢修的需要，漳州分公司还 建立了一支快速反应通信设备