（会计学专业论文）基于平衡计分卡的绩效评价系统研究.pdf

武汉理工大学硕士学位论文 中文摘要 工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在信息、知识经济时代。文化、人 员、战略等非财务因素越来越成为影响企业未来绩效的驱动器；竞争的加剧也需 要企业加强自身的战略管理能力。在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组 织沟通、衡量与落实战略的工具，平衡计分卡的出现为企业提供了重要的战略管 理模式。 本文介绍了2 0 世纪9 0 年代在美国兴起，并迅速推广应用的企业绩效评价法 一平衡计分，其核心是通过财务、客户、内部业务、学习与成长四个指标之间相 互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施 一战略修正的目标。平衡记分卡的绩效评价指标既包含财务指标，同时又通过客 户满意度、内部业务流程及组织的学习与成长等非财务指标来补充单一的财务指 标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱 动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而下 进行分解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环， 使平衡计分卡成为连接战略、战略执行与战略业绩评估的桥梁。此时，平衡记分 卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与 绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使绩效考核体系成为企业战略 管理的组成部分。 同时，本文将企业盈利性经营的最终绩效作为总体目标存在的，并以此为基 础，构造企业绩效的层次分析模型，并指出企业运作绩效对企业长期盈利能力存 在的影响关系，并运用层次分析法确定出各个指标的权重。借助物流企业开发平 衡计分卡的实践，建立物流企业的的绩效分析模型，在此基础上，全面解构物流 企业各经营环节绩效对总体绩效的影响，并为物流企业在各操作环节提供量化的 决策方法，并有助于物流企业识别和发掘能够发挥竞争优势的环节。从而在实证 的角度为我国企业应用战略性平衡计分卡提供有益的借鉴。 关键词：绩效评价，平衡计分卡，战略管理，层次分析 武汉理工大学硕士学位论文 a b s t r a c t i ni n d u s t r ya g e ，t h ec o m p e t i t i o nm o d e lc a nn o ta d a p tt on o w a d a y s ，w h e nt h e i n f o r m a t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m yh a sb e e nb u i l tu p t h en o nf i n a n c i a lf a c t o ri s p u t t i n gm o r ea n dm o r ei n f l u e n c eo nd r i v e r so ff u t u r ef i n a n c i a lp e r f o r m a n c e t h es t r o n gc o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sc o m p e le n t e r p r i s e s p u tg r e a t a t t e n t i o nt o s t r a t e g ym a n a g e m e n t f o r p e r s i s t e n td e v e l o p m e n t u n d e r t h i s c o n d i t i o n ，e n t e r p r i s e sn e e d a s y s t e m ，t h es y s t e m c a nh e l pt oc o m m u n i c a t i o n 、 m e a s u r ea n di m p l e m e n ts t r a t e g y t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp r o v i d e sa ni m p o r t a n t p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti m p l e m e n t t h et h e s i sd e s c r i b e st h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，a na c h i e v e m e n ta s s e s s m e n t m e t h o d ，w h i c hs w e p tq u i c k l yo v e rt h eu si nt h e1 9 9 0 s i t sc o r ei st oe v a l u a t e a c h i e v e m e n t ，i m p r o v ea c h i e v e m e n ta n ds t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o na n da m e n d m e n tb y m e a n so ft h ei n t e r a c t i o na m o n gs u c h f o u rf a c t o ra sf i n a n c e 、c l i e n t 、i n t e m a l o p e r a t i o n a lf l o wa n ds t u d ya n dg r o w t h a n dc o n s e q u e n t l yas t r a t e g i ct r a c kc a l lb e i l l u s t r a t e d s ot h ee v a l u a t i o ni n d e xo ft h eb s ce m b o d i e sb o t hf i n a n c i a li n d i c a t o ra n d n o n - f i n a n c i a lf a c t o r ss u c ha sc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n 、i n n e ro p e r a t i o n a lp r o c e s sa n d s t u d ya n dg r o w t he t c a n dm a k e st h o s en o n - f i n a n c i a l sp l a y st o g e t h e ra s “f u t u r e d r i v i n gg e a ro fc o r p o r a t ef m a n c i a la c h i e v e m e n t ”b o t hf i n a n c i a l sa n dn o n f i n a n c i a l s ， a st h er e s u l t so fd e c o m p o s i t i o nf r o mt o pt ot o e ，c o m ef r o mc o r p o r a t es t r a t e g i e s ，a n d t h e nat w o w a yc y c l eo ff o r m a t i o na n di m p r o v e m e n tb e t w e e ns t r a t e g i e sa n dg o a l s c o m ei n t ob e i n gt h eb s cn o to n l yp r o v i d e se n t e r p r i s e sw i t ha s y s t e m a t i cf r a m e w o r k o fi n n o v a t i v ea c h i e v e m e n ta s s e s s m e n t ，b u ta l s ob r i n g su pi d e a sa n dw a y so ft h e s y s t e m a t i cc o m b i n a t i o no fc o r p o r a t e s t r a t e ：g i e sa n da c h i e v e m e n te v a l u a t i o n ，a n dt h e b s cm a k e st h ea c h i e v e m e n ta s s e s s m e n t s y s t e m a p a r t o fc o r p o r a t e s t r a t e g i c m a n a g e m e n ta s w e l l m e a n w h i l e ，t h ef i n a lp e r f o r m a n c ee m b o d y st h a tt h i st h e s i sr e g a r d sf i n a n c i a l i n d e xa s e n t e r p r i s e sp r o f i t a b i l i t ya n dm a n a g e m e n te x i s t sa st h eo v e r a l lg o a l ，a n d b a s e do n t h i s ，c o n s t r u c t i n ga n a l y t i ch i e r a r c h y m o d e li nl e v e lo fe n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c e ，p o i n t i n go u te n t e r p r i s eo p e r a t i o np e r f o r m a n c ei n f l u e n t e n t e r p r i s e l o n g 。t e r mp r o f i t t h r o u 曲t h ep r a c t i c eo ft h eb s ci nl o g i s t i c se n t e r p r i s e s ，i to f f e r s b e n e f i c i a lr e f e r e n c ef o rt h e e n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r yu s i n gt h eb s c k e yw o r d s ：t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ， s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) 武汉理工大学硕士学位论文 第1 章引言 由于传统绩效评价方法过分依赖财务数据，对新经济条件下的相关信息 重视不足，难以对企业绩效进行科学、客观的评价。为了弥补传统绩效评价 偏重财务指标的不足，提出一种新的绩效评价系统一平衡计分卡，该系统增 加了评价企业取得长期成功因素的非财务指标体系，从财务、客户、内部业 务、学习与成长四个方面去评价企业的经营效绩。 1 1 研究背景 传统的企业绩效评价指标，主要是会计、财务指标，具有规范的标准， 在不同的部门和企业之间具有可比性，易于作为资源配置决策的依据。但是， 它注重对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面地、 动态地反映经营过程中的问题并进行分析和管理，更不能与组织的战略目标 和战略管理手段实现有机融合。其局限性具体表现在： ( 1 ) 传统绩效评价系统难以适应现代制造环境的要求。 标准成本制度和责任会计系统是传统企业控制成本、评价业绩的主要方 法。标准成本制度包括标准成本的制定、差异分析和差异处理三部分，它对 成本的控制和业绩的评价是通过将实际成本与标准成本进行比较，找出差 异，然后分析差异形成的原因和责任，并加以控制。在现代制造环境下这一 制度具有明显的不适应性。 企业机械化程度的提高使人工成本的重要性降低并趋于固定化，而标 准成本制度的分析方法则强调人工效率差异，这就可能会导致机器的超负荷 运转或使企业生产出过多的、无用的存货。 在新的制造环境下，企业不仅重视成本的控制，更关注质量的提高。这 时如过于关注材料价格差异，可能会使一些质量不高的原材料进入生产领 域，影响新环境下竞争的最主要因素一产品质量。 在现代制造环境下，生产过程趋于一体化，制造过程的可信赖程度有了 很大提高，使得实际成本与标准成本趋于一致性，差异很小，传统的差异分 析也就意义不大。 ( 2 ) 传统绩效评价系统是对过去活动结果的财务衡量 由于传统的绩效评价系统过分地重视取得和维掐短期财务结果，助长了 企业经营者急功近利思想和短期投机行为，使得企业不愿进行可能会降低j j 前盈利卧标的资本投资去追求长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投 武汉理工大学硕士学位论文 资过多，在长期的价值创造方面投资过少。对于今天和明天为创造未来财务 价值而采取的行动，财务评价方法不能提供充分的指导。 ( 3 ) 传统的绩效评价系统建立在传统会计数据的基础之上，以财务衡量 为主。 传统会计数据对有形资产的刻画做得淋漓尽致，但在无形和智力资产的 确认、计量、记录、报告方面却显得无能为力。要使当今企业在竞争激烈的 环境中获得经营成功，恰恰是无形资产和智力资产( 包括员工技能、员工干 劲和灵活性、顾客忠诚度、专利权、商标权、专有技术、商誉等等) 起着举 足轻重的作用。因此，必须开发对人力资源和无形资产的评价指标。而这一 切仅以财务指标为主的财务评价是不能胜任的。 ( 4 ) 传统财务评价系统偏重于企业内部评价，忽视对外部环境的分析。 任何企业都是在一定外部环境中利用一定的内部条件来开展生产经营 活动的。企业实施战略管理与绩效评价，首先必须深入分析企业的外部环境， 同时客观评价企业自身。对于企业而言，外部环境是企业生存的条件，它既 为企业的生存发展提供机遇，同时又可能在其发展、变化中对企业造成某些 不利的影响：因而企业要利用有利的机遇，避免不利的影响，就必须十分熟 悉其外部环境，并了解和掌握其发展变化的基本趋势。 ( 5 ) 传统财务评价系统受评价对象制约，不能及时地对经营情况进行 反馈。 作为管理和控制的手段，绩效评价指标必须能够及时地收集和反馈信 息。但利润、投资报酬率、销售成本等财务数据的收集往往要等到期末才能 进行，因此就削弱了信息的相关性。如果评价对象不限于财务绩效，则可以 大大地提高信息报告的频率和及时性。例如，产出率、预算差异可以日报形 式报告；交货精确率、客户投诉率可以周报形式报告。通过扩大评价对象可 以使信息反馈具有层次性，分别满足短期和长期决策的需要。 ( 6 ) 传统财务评价系统不能适应信息经济发展的需要，无法对新经济企 业进行业绩评估。 由于传统绩效评价方法过分依赖财务数据，对新经济条件下的相关信息 重视不足，难以对企业绩效进行科学、客观的评价。同时不能对企业发展不 同阶段的业绩指标进行合理有效的评价，从而无法对企业的发展状况进行正 确的评估和判断。 为了弥补传统绩效评价偏重财务指标的不足，美国哈佛大学财会学教授 罗伯特卡普兰先生提出一种新的绩效评价系统一平衡计分卡，该系统增加 了评价企业取得长期成功因素的非财务指标体系，从财务、客户、内部页、 武汉理工大学硕士学位论文 学习与成长四个方面去评价企业的经营绩效。该评价系统的优点主要有： ( 1 ) 与企业发展战略密切相关，注重从企业整体角度评价。对整个企业 来说，各部门只是企业的一部分，单个部门绩效最优的方案，对整个企业来 说不一定是最优。平衡计分卡通过因果关系链的建立，较好的协调各部门的 目标，使综合效益最优。 ( 2 ) 精简。平衡计分卡体系简单，却抓住了关键问题。在目前的信息时 代，很少有公司因信息太少而苦恼，新的管理指标层出不穷，管理者处理信 息的任务越来越重，平衡计分卡为我们指出了企业成功经营所应关注的关键 领域，每个领域只用3 5 个指标进行评价，有了平衡计分卡，绩效评价指 标系统的设计就有了依据。 ( 3 ) 过程适时跟踪评价。基于平衡计分卡的评价系统建立在即时的基础 上，管理人员能够及时，连续地对所控制的项目进行跟踪，能够及时的发现 问题，解决问题。 ( 4 ) 易于分清责任，使控制更为有效。用平衡计分卡中引进的非财务指 标，去评价企业的经营绩效的一个主要优点是，它有直接性。例如：若从接 受订单到发出产品的时间过长，导致客户的不满，客户就会寻找能提供更快 捷服务的公司，本公司订单的下降，财务利润的减少。传统的财务指标只能 指出经营效绩的下降，而不能直接指出是哪个环节出了问题，非财务指标一 订单处理效率的建立却很容易的解决了这一问题。 ( 5 ) 注重未来绩效的评价，弥补传统财务指标助长短期行为的不足。新评价 系统的观点和方法，更注重企业长期发展能力的评价和预测，不像传统评价系统 只反映历史信息。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 ( 1 ) 理论研究 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了他们第一篇关于平 衡计分号的文章：平衡计分卡一绩效驱动指标。此时的平衡计分卡是一个绩 效考核的工具。事隔十年之久，关于平衡计分卡理论已有飞跃的发展。2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本平衡计分卡的著作战略中心型组 织。这本括提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现 的问题，以及如何使用平衡计分卡来实施战略。这样一来，平衡计分卡方法 又得到了 进一步推进，它不仅注重于现有流程的绩效改进，还开始包括流程 武汉理工大学硕士学位论文 的改进和新流程的设定，、这些流程对企业的战略具有非常重要的意义，必须 实施到位才能使企业赢得竞争。接着，卡普兰和诺顿阐述了这个新的重点： 根据对企业战略成功实施之重要性来选择绩效考核指标。 ( 2 ) 实证研究。 在过去1 0 年里全球跨国公司采用了一种系统化的战略管理方法。这就是 一套新的革命性方法，称为平衡计分卡。至2 0 世纪末，全球最大型的企业 有半数以上已经使用这一方法改进他们的战略制定和实施。2 0 0 2 年保罗尼 文出版了实施平衡计分卡的具体步骤一书。尼文是某公司的平衡计分卡 项目的领导人，他在实旌平衡计分卡的项目取得了巨大的成功。尼文循序渐 进的向人们展示如何运用平衡计分卡，从第一步开发公司平衡计分卡，然后 渗入公司的管理体制中去，最后持续保持取得的改进效果。然而在实证研究 的案例中更多是阐述如何实施平衡计分卡，对效用的实证研究不多。 1 2 2 国内研究现状 就我国目前的绩效管理体系总体建设情况来看，尚出于被称之为绩效评 价时代。大量企业在尝试推行绩效管理时，常常陷入困境：企业花费了大量 的时间和精力，绩效管理方案却迟迟推行不下去。这种现状与我国目前的企 业管理现状有关，如企业管理不善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、 员工素质不高等，但重要的原因是，我国企业的绩效管理缺乏科学的绩效 管理理论及工具的指导。由于没有渗入研究绩效管理理论，我国大多数企业 管理者在认识阶段就产生了偏差，主要表现为：将绩效评价等同于绩效管 理。企业在推进新的系统时，缺乏必要的沟通、交流工作。相应的，绩效 管理就产生了一系列的问题：考核资源的严重浪费：业绩考核方法的选择不 当；绩效管理中缺乏反馈等等。 1 3 研究框架 鉴于传统绩效评价方法的弊端，本文提出了绩效评价的新方法一平衡计 分卡，在简单介绍平衡计分卡的内容和战略管理系统的内容之后，引入了平 衡计分卡战略管理系统；并把战略目标转化为具体的绩效指标，并运用层次 分析法进行分层，构建了平衡计分卡层次分析模型。借助物流企业开发平衡 计分卡的实践，从实证的角度为我国企业应用战略性平衡计分卡提供了有益 的借鉴。 4 武汉理工大学硕士学位论文 平衡计分卡原理战略管理原理 + 链接平衡计分卡与战略管理 士 战略目标 1r1r、r 1 | 财务绩效指标客户绩效指标内部业务绩效指标学习与成长绩效 上上0上 构建平衡计分昔层次分析模型 上 实证研究 5 武汉理工大学硕士学位论文 第2 章战略导向下的平衡计分卡系统研究 在阐述了平衡计分卡和战略管理原理的基础上，链接平衡计分卡与战略管 理，使平衡计分卡成为连接战略、战略实施、战略评价的桥梁，同时依据平衡计 分卡的思想，把组织的战略分为四个维度：财务、客户、内部业务、学习和成长 维度，并用战略地图进行描绘。 2 1 平衡计分卡理论分析 根据发明者卡普兰的定义，平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d 简称b s c ) 是被用来表达多样的、相互联系的众多目标，并确定所要达到的目标路径。 它并不是公司所有衡量指标的全面概括、所有战略、财务和运营衡量指标的 替代品、日程运营管理工具，而是从财务、客户、内部业务流程、学习和成 长维度将任务和战略转化成为目标和衡量指标，并衡量全面经营业绩的工具 和流程。其框架如图： 为成功 的获取 资金我 们如何 面对股 东 财务维度 目 标 指l 目i 具体 标 l 的l 行动 为实现 愿最我 们如何 面对我 们的顾 客 客户维度 昙l 芸品憾 愿景 与 战略 为使顾 客和股 东满意 我们必 须擅长 什么 内部业务维度 昙l 誊 目l 具体 的 行动 为实现 愿景我 们怎么 保持改 革与提 高能力 学习与创新维度 昙l 姜星朦 图2 - 1 平衡计分卡的四个维度 6 武汉理工大学硕士学位论文 2 1 1 财务维度( f i n a n c i a l ) 卡普兰和诺顿认为企业的生命周期可简化为成长期、维持期与收获期。 在成长期，公司的目标为开拓新市场、开发新的顾客群和行销通路，所以 会发生大量投资，且可能出现负现金流量。 而到了维持期，公司的目标则是维持既有的市场占有率、适度的成长， 投资目的在于消除瓶颈，扩大产能，不断改进。 到了收获期，公司的目标转为回收前段投资，所以倾向于维持日前产能 设备，而不再扩大产能。当公司处于不同的发展阶段，其目标及所采取的战 略也就不同。所以当管理者在评估结果时，就必须采用不同的衡量指标。 2 1 2 客户维度( c u s t o m e r s ) 客户维度的重点是组织期望获得的客户部分和市场部分。这个维度回答 了下面这个问题：组织在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务 网报率方面做得如何? 需要衡量的核心指标包括客户满意度、客户保持率、 客户获得率、客户盈利能力和目标市场的分额等。 一 ( 1 ) 市场占有率。市场占有率反映了组织在市场上所占有的业务比例， 可以通过客户数量、销货数量等来计算。当一些组织使用特定的客户群体或 部分市场来衡量业绩时，也可使用另一种评估市场份额的方式，即这部分特 定客户所占份额，如公司产品或服务在该客户总消费中所占的比例。 ( 2 ) 客户保持率。留住现有客户和保持客户的忠诚是维持和扩大市场份 额的重要条件，客户保持可以通过考察经营单位与客户的关系程度来衡量。 客户忠诚可以通过分析与现有客户进行的交易量来计算。 ( 3 ) 客户获得率。客户获得可以用经营单位赢得新客户及业务的比率 来衡量。获得新的客户是扩大市场份额的重要来源，因此，组织在寻找扩大 业务的过程中，通常是想增加目标范围内的客户。客户的获得情况，可以用 新客户的数量，也可以计算目标范围内新客户的总销售额，还可以计算每个 销售活动或每天促销费用与所吸引的新客户的收入比率。 ( 4 ) 客户满意度。客户满意度反映了客户对组织所提供的产品或服务 的评价，是组织的产品或服务的特征、组织与客户的关系、组织的形象与信 誉等方面的情况的共同反映，是评价组织综合业绩的重要指标。 ( 5 ) 客户盈利能力。公司不仅要评价同客户所发生的交易量，更要评 价这种交易是否有利可图，特别是在特定的客户群体中。能否长期获利应成 为决定保留或排除客户的关键，某些新客户可能暂时无利可圈，但这些客户 仍然很重要，因为他们有增长潜力，如果多年老客户l 仍然无可牟利，就要考 武汉理工大学硕士学位论文 虑是否放弃，或者改变提供产品和服务的价格或方式。 2 1 3 内部业务维度( i n t e r n a ib u s ir l e s sp r o g r e s s ) 传统绩效衡量系统只关心监督和改进流程成本、品质和时间。平衡计分 卡则是从外界顾客和股东的期待，衍生出内部流程的绩效要求。卡普兰和诺 顿认为，在为企业内部程序设计绩效衡量指标之前，应先分析企业的价值链， 即从创新流程、营运流程及售后服务流程三个方向思考如何满足顾客的需 求，并建立各种可以达成此目标的衡量指标。 ( 1 ) 创新流程。为创造价值的长波，包含两个部：一是市场研究，其目 的在于辨认市场规模、顾客喜好，以及目标产品或服务的价格点( 包括既有、 潜在顾客，新的机会市场) ：二是创造产品和服务，主要是产品和服务的设计 与开发流程，包括基础研究与应用研究及开发新产品。 ( 2 ) 营运流程。为创造价值的短波，包含生产产品和服务、递交产品和 服务两部分。传统以标准成本、预算和差异等财务来监控流程。近年来，日 本制造业使用品质和周期的有关衡量标准来监控内部流程。 ( 3 ) 售后服务流程。售后服务包括保修期和修理工作、瑕疵和退货处 理，以及付款手续等。 2 1 4 学习与成长维度( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 学习和成长定义了一个组织必须建立的创新长期成长能力的框架。客户 和内部业务流程定义了对组织当前和未来成功的关键因素。然而，这些业务 可能不能满足目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。 激烈的全球竞争要求公司持续的提高其为客户与股东创造价值的能力。 组织的学习与成长来自三个方面：人员、信息系统、组织运作程序。从 客户维度角度来看，以员工为基础的衡量指标可以包括调研得到的一些数量 产出指标来评价员工满意度，员工印象，员工培训和员工技术。信息系统的 生产能力可以评价一线员工对正确的重要客户信息，内部业务流程处理信息 系统的可得性与反应速度。组织运作程序可以检查员工动员与组织整体目标 的融合性，以及重要客户及组织内部流程的改善程度。主要的评价指标包括 员工满意度、雇员留住率：信息支持的准确程度和速度，组织流窜的合理性， 员工劳动生产率。 8 武汉理工大学硕士学位论文 2 2 战略管理的原理 2 2 1 战略 战略最初来自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律性东西”，战 略则是指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经 验写成孙子兵法，就蕴涵着丰富的战略思想，至今广泛流传。在西方， 战略( s t r a t e g y ) 一词来源育希腊语“s t r a t e g o s ”及其演变而来的“s t r a g i a ”。 前者译为“将军”，后者译为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。 近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用 领域的拓展，其涵义也变的越来越广泛。一般而言，战略是泛指重大的、带 全局性的、规律性的或决定全局的谋划。” 大约在2 0 世纪中期，欧美组织明确引入战略概念。组织战略与战略管 理的发展可概括为“2 0 世纪5 0 年代的战略概念，到6 0 年代的战略规划、7 0 年代的战略热潮、8 0 年代定位学派的形成、9 0 年代资源学派的涌现”。相对 于其他学科，战略管理的学科形成较晚，涉及对组织内部各项业务职能的整 体研究，是复杂、多面的战略现象的反映。因此，对组织战略及战略管理内 涵的看法很不一致，缺乏公认的定义。诚如雷恩所言，“战略管理的定义就 像这方面的作者一样多”。简单列举其定义： 战略：“组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以及 保证战略实现已达到组织目标的方法。” 战略管理：“考察目前与将来的环境，形成组织目标，并且制定、执行和控 制在目前和将来环境下实现这些目标的决策过程”。 2 2 2 战略管理系统 正规的战略管理系统过程由战略制定系统、战略实施系统、战略评价系 统三个基本阶段组成。在整个战略管理系统中，涉及五个基本的管理任务， 具体的表现为以下六个步骤： ( 1 ) 确定使命( m i s s i o n ) 、愿景( v i s i o n ) 与核心价值，明确组织未来 的业务组成和前进方向，描绘组织所要从事的事业，使整个组织有一种目标 感。 o 使命。德鲁克曾问“我们的使命是什么”就等于问“我们的业务是什 么”。使命陈述对使命的高度概括和正式表达，是对组织存在理由的宣言。 使命陈述是对一个组织区别于其他类似组织的持久性目的的陈述，它确定了 组织所经营产品种类和市场范围，描述了组织的共同价值观和、l k 务重点。制 9 武汉理工大学硕士学位论文 定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。 愿景。使命往往是对组织目前业务的清晰表达，较少涉及组织未来的 业务和发展方向。愿景主要回答“我们想要成为什么”，是对组织的前进方 向是什么，组织的业务组合需要做哪些变动，为满足未来的客户需要和在未 来的竞争中取得成功，组织需要建立哪些能力这样一些重大问题所进行的前 瞻性战略展望。相对于使命，愿景更加向往未来，立足长远，同时更加笼统 和抽象。有时，一个组织将使命和愿景分别表达，有时合二为一，统称为使 命陈述。 核心价值是一个组织所拥有和信奉的东西，是一个组织最重要的和永 恒的信条，它决定了组织对于好与坏、对与错等问题的判断。科林斯和波拉 斯在基业常青一书中指出，有远景的组织决定自己应持有的价值观，而 不考虑当时的环境、竞争的要求或管理的潮流。他们引用强生公司首席执行 宫拉尔夫拉森( r a l p hl a r s o n ) 关于价值观的一段话：”我们信条中包含 的核心价值观有利于竞争，但并不是因为这个我们才需要它。我们需要它是 因为我们应有的立场。即便在某些情况下，它不利于竞争，我们也一样需要 它。”没有绝对正确或错误的价值观。每一个组织必须发现和决定反映本质 的核心价值观是什么，并且在价值观中坚持这些本质要素。 ( 2 ) 对组织内外环境进行分析。 组织的外部环境可以归纳为两类，一类是直接对组织生产经营活动产生 影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、客户、公众、媒介、社 区等；一类是只能间接影响组织活动和决策的环境因素，如政治、经济、科 技、社会文化等客观因素。组织的内部环境因素，一般可以分为三类：一是 组织资源状况( 人、财、物、信息、技术等) ；二是组织在市场营销、财务、 生产、研究与开发、人事以及组织文化等方面的现实表现；三是组织管理者 是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及组织文化等方面使 用了正确的方法。对组织内外环境进行分析主要要分析组织的外部机会、外 部威胁、内部优势与内部弱点。组织外部的产业环境分析采用外部因素评价 矩阵法，可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化等方面的信息。竞 争态势矩阵用于明确组织的主要竞争者相对于该组织的战略地位，主要竞争 者的特定优势与弱点。 ( 3 ) 在对组织内外环境分析的基础上，确定组织战略目标( s t r a t e g y o b j e c t i y e s ) 。组织的战略目标是组织在遵循自己的宗旨所要达到的长期的 特定地位，它可以看作是组织活动在一定时期所要达到的长期的特定地位它 可以看作是组织活动在一定时期所要达到的结果。建立目标体系的目的是将 l o 武汉理工大学硕士学位论文 组织的远景和使命转换成具体的业绩目标，从而使组织的进展有一个可以衡 量的标准。目标，特别使年度目标应具有定量、可考核，既有挑战性，又有 可行性、目标之间协调一致、突出重点特征。组织中的每一个业务单位都必 须有一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个组织中形成一个以结果为 导向的氛围。如果每一个单位都完成了具体的分目标，就是为整个组织目标 的完成和组织使命的实现做出了应有的贡献。 ( 4 ) 制定组织战略。 分析并明确组织的外部机会与威胁，内部优势与弱 点，选择并形成战略。 ( 5 ) 实施战略。战略实施使组织战略管理过程中采取行动的阶段，是通 过战略目标的分解设立年度目标、制定策略、配置资源、激励员工来保障制 定的战略的实施。战略实施是战略管理过程中难度最大的一个阶段，需要制 定明确的纪律、规定、k p i 指标等。 ( 6 ) 战略评价。由于组织内外部环境因素处于不断变化之中，所有战略 都必须进行不断的动态调整，包括重新审视内外部环境、评价绩效、采取纠 正措施。 图2 2 战略管理模型 由于历史原因，我国的企业管理基础比较薄弱，尤其是战略管理。战略 管理在国内企业应用较晚，目前许多的企业还没有引进战略管理，这给企业 实施平衡计分卡造成了困难。随着企业对平衡计分卡认识的深入，越来越多 的企业开始引进或考虑引进平衡计分卡。 武汉理工大学硕士学位论文 2 3 链接平衡计分卡与战略管理 组织在确定战略目标后，必须按照关键成功因素，制定实施战略目标的 行动计划。平衡计分卡在战略目标转化为行动的过程中，主要起着两方面的 作用。一方面，平衡计分卡连接着战略目标和经营计划系统，起着分解战略 目标并确定战略各行动计划厨标的作用；另一方面，它又连接着战略目标和 业绩评估系统，并进而影响着薪酬系统，通过激励反馈调节行动计划的实施。 i 战略目标h 平衡计分卡r - 匕霎茎兰茎茎茎：三茎兰三茎茎j 斗 行 i 战略目标h 平衡计分卡h卜 动 计 | 一业绩评估系统i 一薪酬激励系统卜j 划 图2 3链接平衡计分卡与战略 2 4 战略导向下的平衡计分卡系统内容 2 4 1 平衡计分卡一价值衡量的工其 对如何描述战略和描述战略所依赖的无形资产一直以来没有一个普遍 认同的框架。组织的战略执行者们仍沿用的是为工业经济时代组织所设计的 评估框架，这个框架将重点放在评估有形资产上。显然，如果想要在一个无 形资产占统治地位的新经济时代里获胜的话，就需要一个新的评估框架。无 形资产包括团队的技术和知识，支持生产力的科技信息以及能够激发更新的 氛围。无形资产创造价值与有形资产完全不同，主要表现在： ( 1 ) 价值是间接的。诸如知识货技术等无形资产几乎对有形成果如收入和 利润不会产生直接影响，但却有间接的影响。无形资产的增加对财务结果的影响 一般都要通过至少两到三个阶段的因果关系链才能体现出来。如对雇员服务培训 进行投资可能会提高服务质量，反过来，将会影响顾客信任和顾客保持，最终会 导致收入增长。改善员工技能的无形资产投资对取得财务成效的影响可能是第二 位的。由于各种因素之间的因果关系错综复杂，因此很难单凭财务结果来确定无 形资产的财务价值。 ( 2 ) 价值是潜在的。有形资产如原材料可以用它们的成本或市场价格束衡 量价值，但是原材料只有通过从加工到产品这样一个过程才创造出价值。电视机 的价值远远超过了它所包含的螺丝、电线和显像管等材料的价值。无形资产也是 茎堡望王查堂堡主堂垡丝塞 类似的，除了它们不能通过成本或市场价值衡量外，至少不能通过一种比较有效 的途径衡量出来。无形资产具有潜在价值，这种价值只有通过转化为有形价值才 能释放出来。无形资产的价值是通过一种有组织的过程如设计、传递和服务来转 化的。 ( 3 ) 资产是捆绑式的。无形资产几乎不会自己产生价值，必须和其它资产 捆绑在一起才能创造价值。比如，一个组织的领导风格、文化、组织结构、技能、 网络和技术必须有机的整合到一起，以便从中获得价值。资产负债表采用的线形 的、简单相加的模式，可以对各类有形资产分别进行确认与计量并将其加总。而 许多无形资产的价值具有隐蔽性，其通常只有将其与其他的有形资产或者无形资 产结合起来才能创造价值。 鉴于无形资产的特征，为了从无形资产中获得价值，必须将他们连为一体， 形成一个强有力且协调的战略描述。平衡计分卡的因果关系可以做到这一点，它 可以得出这样的假设：各种无形资产如何转化才能实现战略并改善财务成果。平 衡计分卡迫使组织考虑战略并描述员工技能如何影响组织业务流程、客户关系， 从而影响最终财务绩效。这种将战略转化为有助于实现目标的关键价值因素的重 要性是其他的绩效系统所无法取代的。 因果关系是平衡计分卡理论最核心的基本假设。它清楚的标明了四个维度的 逻辑关系。财务方面所关注的是股东的利益，是否为股东创造了价值。公司要在 财务方面取得成功需要通过两个方面要素的结合。其一是为客户创造价值，从而 需要了解客户是如何看待我们的绩效的。但一个公司可能因不顾切的取悦客户 而招致破产，因此必须确保它在内部的各个关键方面表现良好。只有在有效的内 部关键过程的基础上，才能将为客户创造的价值转为股东的价值。其二是使这种 价值创造能够持久。公司可能今天能够做到为客户创造价值并有效使用资源，但 世界不会静止不动，对绩效的要求也在随着时间推移而不断提高。为了保证明天 的公司仍会被客户欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工必须不断的学习和 发展。这一方面集中反映在学习成长维度。 因果关系不仅存在于平衡计分卡的各个维度之间，也存在各维度的内部指标 之间。例如客户维度内部。如何获得较高的市场占有率? 必须能够留住现有客户， 还要不断吸引新客户加入到为组织创造价值的行列中来，这些工作的成绩反映在 客户保持和忠诚、客户获得这两项指标上。如何产生较好的客户保持和客户忠诚、 客户获得效果呢? 显然要通过合理定价，满足客户要求，使客户满意，这正是客 户满意这一指标要衡量和反映的内容。市场份额的扩大，会使组织片面追求市场 占有率，- “生成果错觉，因此还必须反映在组织财务指标的改善上，结合客户获 利能力束考察，只有组织获得的客户是盈利的，才能为组织创造经济。 武汉理工大学硕士学位论文 图2 4 平衡计分卡的因果关系图 2 4 2 战略描绘一平衡计分卡战略地图 战略地图，顾名思义就是描述组织战略的地图。通过把组织的战略画一 个图里，可以使管理者对组织战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战 略地图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分为四个维度：财务维度、客 户维度、内部业务维度、学习和成长维度。 下图使战略图的模板，它很好的表示了一个组织，从学习创新到内部业务流 程，从内部业务流程到客户，从客户到财务，这样一个层层驱动的因果关系。学 习和创新是为了不断的改善组织的内部业务流程，改善组织内部的业务流程是为 了不断地满足客户的需要，满足客户的需要是为了获得更好的财务结果。战略图 使原本零散的、看似无关的战略联系在了一起。 武汉理工大学硕士学位论文 财务 角度 新收入源客户收益每单位成本 资产利用 十 学习 与成长 被激励的熟练劳动力 角窿 图2 5 战略地图模板 战略图展示了组织如何运用规划以将多种资产转化为所需的产出。公司 可以利用这里的模板建立自己的基于平衡计分卡的战略图。在最左边，从底 端到顶端，模板展示了员工用以创造和建立正确的战略能力和效率所需要的 特种知识、技能和体系，从而使他们能向市场传递有特有价值，这将带来更 高的股东价值。对于客户期望，组织从有代表性的三个战略中挑出一个：运 营优势、亲近客户或产品领先。 这个模板展示了一个能描绘任何战略的通用框架和语言，很像财务报表 为描绘财务绩效提高的通用格式。战略图使组织能用清晰和通用的语言，描 述和证明它的目标、行动计划、目标值、评价指标以及作为l 饯略基础因素问 武汉理t 大学硕士学位论文 的关系。 用战略地图完成了对组织战略的描述，下一步工作便是要让组织的战略 变得可测量、可管理。这就是平衡计分卡要完成的任务。平衡计分卡通过四 个维度将战略目标分解为各个指标，最终完成了将战略描述出来的任务。 1 6 武汉理工大学硕士学位论文 第3 章基于平衡计分卡的绩效指标设计 平衡计分卡指标体系的设计需要系统地把一个公司的战略与其价值定位、具 体目标与具体目标的衡量指标连接起来。即根据企业战略、价值定位以及具体目 标设定出公司的平衡计分卡绩效指标，然后运用层次分析法确定各维度及各指标 的权重，最后构建出平衡计分卡的层次分析模型。 3 1 战略导向下的愿景演绎 目标的衡量是平衡计分卡管理系统的基础和关键。选择和设计对企业运 营最为恰当、有效的衡量指标至关重要。大多少公司都有很多财务指标、销 售和生产程序等方面的衡量指标，这些指标通常被视为关键绩效指标。公司 通常跟踪并统计这些关键绩效指标的绩效结果。有时这些关键绩效指标与公 司战略只有松散的、间接的联系。在更多的情况下一个公司的关键绩效指标 是经过多年的积累达到一定数量的。有些公司以为，只有根据平衡计分卡的 四个角度把这些关键绩效指标组织好，就等于把平衡计分卡设计好了。事实 上这并不符合平衡计分卡的科学模式。 平衡计分卡体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、 具体目标与具体目标的衡量指标连接起来。高级管理层应根据企业战略、价 值定位以及具体目标进行集体讨论而设定出公司的平衡计分卡绩效指标。管 理层必须先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。这个次序不能颠倒 一不能根据已经存在的绩效指标来建立企业战略和目标。不能仅仅因为某一 个指标已经存在或己普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中， 义务那这个指标不一定符合企业的战略目标。 哈佛大学的迈克尔波特教授指出，企业的战略不仅要包括哪些是要完 成的，还必须包括那些是不必要做的或不用特别注意的。中国公司在设定关 键绩效指标时必须特别注意这一点。在这个问题上卡普兰和诺顿与迈克尔 波特的看法是一致的，他们提醒经理们避免在设定公司平衡计分卡时机械地 加入传统使用的关键绩效指标。 平衡计分卡必须围绕公司的战略重点，其目的是帮助企业关注那些能够 借助企业实现战略成功的绩效指标。公司高级管理层必须通过对战略讨论， 针对每一个角度制定出少量的关键目标与其衡量指标。 1 7 武汉理工大学硕士学位论文 r 一璐c 框架、 景it t tt li 对我们的股 对我们的 对我们的内部我们创造和 z 一务 客户管理流程 _ 噌* 的舒 客户内部业务流程 创新和学习 tt 图3 6 战略导向下的愿景演绎 3 2 平衡计分卡绩效指标设计 3 2 1 财务绩效指标 在平衡计分卡中，财务评价系统是其他几个评价方面的出发点和落脚点。平衡计 分卡的每项评价手段都要与财务目标相联系，最终结果是提高财务效续。 一套好的平衡计分卡应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然 后将他们同一系列行动相联系( 包括财务，客户，内部流程，学习和成长各个方 面)