（工商管理专业论文）爱拓利公司销售渠道研究.pdf

中文摘要 摘要：目前国内工业品行业的竞争日趋加剧，各公司在市场竞争中遇到越来 越多、越来越复杂的问题与挑战。而随着中国经济的不断发展，巨大的市场机遇 也摆在眼前。在这样一个大的市场背景之下，如何适应中国的市场环境，建立起 强力、高效的销售渠道网络就越发显的重要。 本文通过分析有关销售渠道的基本理论，并结合工业产品销售领域的特点， 具体通过爱拓利公司的案例分析，以探讨目前工业产品企业销售渠道的模式选择、 建立、管理等方面所面临的一些问题，希望以此对工业产品领域的公司在渠道管 理政策的制定方面有所帮助。 本文主要分为三个部分： 第一部分着重介绍了销售渠道相关的理论知识。首先明确了销售渠道的概念 和功能，进而根据斯特恩( s t e m ) 等学者的研究成果，给出了销售渠道的设计模型。 接着介绍了销售渠道日常管理与销售政策方面的理论知识。最后就工业品行业的 特殊性，对其行业的销售渠道现状进行了阐述。 第二部分对爱拓利公司进行了全方位的市场和渠道分析。首先就爱拓利公司 的历史、业务发展、所处行业等基本情况进行了介绍。然后详细介绍了分析了爱 拓利公司的客户、竞争对手的情况，并对爱拓利公司在各方面的优、劣势进行了 逐项分析。最后对爱拓利公司销售渠道目前所面临的问题进行了阐述与分析。 第三部分是在前两部分的基础之上给出了爱拓利公司销售渠道解决方案，确 立了三个基本原则和两步走战略，并对每一市场区域进行了详细策略规划。最后 对此解决方案进行了可行性分析与初期方案实施的效果回顾。 在竞争日益加剧的今天，如何才能在市场中占有一席之地成为亟待解决的问 题，本文通过爱拓利公司这一案例，在充分分析其所面临的大环境和小环境的基 础上，提出了自己的见解，给出了一个相对可行的渠道解决思路和方案。 由于本文主要侧重于研究中国市场渠道策略，所以没有涉及国际分销渠道的 相关理论：同时本文未能对营销渠道中的物流管理、信息管理等问题进行分析和 阐述，这些方面还有待进一步的研究与探讨! 关键词：销售，渠道，工业品，电力，仪表 j g 立銮道太堂童些亟堂僮i 金塞旦墨! 墨工 a b s t r a c t a b s t r a c t ：c u r r e n t l yt h ed o m e s t i ci n d u s t r i a ls e c t o rb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yi n t e n s i f i e d ， t h ec o m p a n yf a c e sm o r ea n dm o r ei n c r e a s i n g l yc o m p l e xp r o b l e m sa n dc h a l l e n g e si nt h e c o m p e t i t i v em a r k e t w i t ht h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to fc h i n ae c o n o m y , ah u g e m a r k e to p p o r t u n i t yl i e sa h e a d i ns u c hab i gm a r k e tb a c k g r o u n d ，i t ss i g n i f i c a n t l ym o r e i m p o r t a n th o wt oa d a p tt oc h i n a sm a r k e te n v i r o n m e n t ，a n de s t a b l i s has 仃o n ga n d e f f i c i e n tn e t w o r ko fs a l e sc h a n n e l s i nt h i sp a p e r , b ya n a l y z i n gt h eb a s i ct h e o r yo fm a r k e t i n gc h a n n e l sc o m b i n e dt h e c h a r a c t e r i s t i c so fi n d u s t r yp r o d u c t ss a l e sa n dt h ea c t u a lc a s eo fa c t a r i s ，i te x p l o r e st h e i s s u e st h ei n d u s t r i a l e n t e r p r i s e sa r ef a c i n g i nt h es e l e c t i o n ，e s t a b l i s h m e n ta n d m a n a g e m e n to fs a l e sc h a n n e lm o d e h o p et h a t i so fs o m eh e l p sf o rt h ei n d u s t r i a l e n t e r p r i s e st om a k et h ec h a n n e lm a n a g e m e n tp o l i c y t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t ot h r e ep a r t s ： t h ef i r s tp a r tf o c u s e so nt h et h e o r e t i c a lk n o w l e d g er e l a t e ds a l e sc h a n n e l s f i r s to fa l l ， c l e a rt h ec o n c e p t so ft h em a r k e t i n gc h a n n e l sa n df u n c t i o n s ，a n da c c o r d i n gt ot h e r e s e a r c hr e s u l t so fm r s t e ma n do t h e rs c h o l a r s ，g i v et h ed e s i g nm o d e lo fs a l e sc h a n n e l s a f t e rt h a t ，i n t r o d u c et h ed a y - t o - d a ym a n a g e m e n to fs a l e sc h a n n e l sa n dt h et h e o r e t i c a l k n o w l e d g eo fs a l e sp o l i c i e s f i n a l l y , i l l u s t r a t e t h es t a t u so fs a l e sc h a n n e l so nt h e s p e c i f i c i t yo ft h ei n d u s t r i a ls e c t o r i nt h es e c o n dp a r t ，g i v eac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so fm a r k e t sa n dc h a n n e l so fa c t a r i s f i r s t l y , i n t r o d u c ea c t a r i s h i s t o r y , b u s i n e s sd e v e l o p m e n t ，t h eb a s i cs i t u a t i o na n di t s i n d u s t r y a n dt h e n ，a n a l y z et h ed e t a i l e da c t a r i s c u s t o m e r s ，c o m p e t i t o r sa n da c t a r i s a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e si na l lr e s p e c t s 。f i n a l l y , e l a b o r a t ea n da n a l y z et h ec u r r e n t i s s u e so f a c t a r i ss a l e sc h a n n e l s b a s e do nt h ep r e v i o u st w op a r t s ，t h et h i r dp a r tp r o v i d et h es o l u t i o n so na c t a x i ss a l e s c h a n n e l ，e s t a b l i s ht h r e eb a s i cp r i n c i p l e sa n d t w or u n so nf o o t ”s t r a t e g y , a n dc a r r yo u ta d e t a i l e ds t r a t e g i cp l a nf o re a c hm a r k e ta r e a f i n a l l y , i tc a r r i e so u taf e a s i b i l i t ya n a l y s i s a n dt h ep r o g r a mr e v i e wf o rt h ee f f e c to fi n i t i a li m p l e m e n t a t i o no nt h i ss o l u t i o n i na ni n c r e a s i n g l yc o m p e t i t i v es i t u a t i o n ，i t sas e r i o u sp r o b l e mh o wt oo c c u p yat i n y j 匕立交i 重太堂童些亟堂僮i 佥塞旦墨至壁! s p a c ei nt h em a r k e t t h r o u g ha c t a r i sc a s ea n db a s e do naf u l la n a l y s i so ft h e e n v i r o n m e n tt h a tt h e yf a c e d ，t h ea r t i c l eg i v e si t so w n o p i n i o n ，ar e l a t i v e l yf e a s i b l ei d e a s a n ds o l u t i o n b e c a u s et h i sa r t i c l em a i n l yf o c u s e so nr e s e a r c hs t r a t e g yf o rt h ec h i n e s em a r k e tc h a n n e l s ， i td o e s n ti n v o l v ei nt h et h e o r yo fi n t e r n a t i o n a ld i s t r i b u t i o nc h a n n e l s a tt h es a m et i m e ， t h i s a r t i c l ed o e s n ta n a l y z et h el o g i s t i c sm a n a g e m e n ta n di n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t i s s u e si nm a r k e t i n gc h a n n e l s ，w h i c hr e m a i n st ob ef u r t h e rr e s e a r c ha n de x p l o r e ! k e y w o r d s ：s a l e s ，c h a n n e l ，i n d u s t r i a lp r o d u c t ，e l e c t r i c i t y , m e t e r v 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期：少节年5 月膨e t 导师签名： 母夏 致谢 本论文的工作是在我的导师姚家奕教授的悉心指导下完成的，姚家奕教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 姚家奕老师对我的关心和指导。 姚家奕教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向姚家奕老师表示衷心的谢意。 姚家奕教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，刘志强、李娟等同学对我论文中的销售渠道 研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 l 绪论 1 1 研究背景 销售渠道是连接企业与市场，沟通产品与消费者的桥梁。对于工业品企业来 说，营销模式就是企业的“稳定器”，优秀的企业把建立经销商网络视为企业开 拓和占领市场的关键。有效的确立持久、健康的销售渠道是对产品销售强有力的 支撑。缺少销售渠道这一条“腿”，即使优质的产品也将独立难行，无法“走” 到消费者的身边。销售渠道的重要性对每个企业来说都有深刻的体会。放眼现阶 段，国内大多数企业由于缺乏科学、有效的管理手段，销售渠道管理还停留在粗 放型、经验化管理的层面上，这样往往无法使渠道管理取得应有的效果，而且经 常造成经销商竞相杀价、跨区销售等众多问题，其结果是渠道忠诚度下降，客户 对品牌的认知度下降。随着中国加入w t 0 ，全球经济一体化进程的加快，越来越 多的跨国工业产品公司进入中国市场，国内市场竞争环境也发生着日新月异的变 化：在竞争日趋激烈今天，市场竞争越来越同质化，使企业期望单纯通过产品、 价格、促销这些战略要素的差异化来获取竞争优势越来越困难了；而在市场广阔， 区域市场差异化明显的中国市场上，通过建立特有的渠道，实现渠道管理的差别 化来获取竞争优势是可能的，而且渠道竞争优势不易被模仿，可以形成企业的核 心竞争力，成为持久的竞争优势。所以“渠道为王 的说法也被更多的企业所认 同。因此，对销售渠道的建立、管理与评估就成为企业需要解决的核心问题之一。 1 2 研究的目的和意义 本文的研究目的和意义在于，立足于目前国内工业品行业竞争日趋加剧的的 现状，通过分析有关销售渠道的基本理论，并结合工业产品销售领域的特点以及 具体的案例，探讨目前工业产品企业销售渠道的模式选择、建立、管理等方面所 面临的主要问题，希望以此对工业产品领域的跨国公司及大、中型国内公司在渠 道管理政策的制定方面有所启迪。 通过m b a 的理论学习，对于企业管理和市场营销管理有了更为深入地认识 和了解，而且我所工作的公司就是一家工业产品企业，在实际工作中会遇到很多 关于销售渠道方面的问题。我希望在实践中能够巧妙运用，理论指导实践，提高 自己的实战能力。这也是我选择这个题目的主要原因。 1 3 国内外在销售渠道管理方面的研究状况 2 0 世纪5 0 年代，尼尔鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项 活动内容，并进行了初步的分析，界定了营销渠道策略理论的研究范围；并强调 了“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等需与其他7 个要素相配合。 2 0 世纪6 0 年代麦卡锡教授提出了著名的4 p 营销组合理论，即产品( p r o d u c t ) 、 价格( p r i c e ) 、渠道( p l a c e ) 和促销( p r o m o t i o n ) ，后来该理论成为了营销学的 基本理论。而营销渠道则成为企业4 p 营销组合的因素之一。随着市场经济的发 展、理论研究的逐步深入，原来的4 p 组合逐渐由4 c 组合取代，即“顾客( c u s t o m e r s o l u t i o n ) 、成本( c u s t o m e rc o s t ) 、便利( c o n v e n i e n c e ) 和沟通( c o m m u n i c a t i o n ) ； 在渠道策略方面更多地强调便利。到本世纪国内外学者在渠道策略方面更加强调 关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率。 无论是商业合作伙伴之间还是厂商和消费者之间都应强调合作、双赢。当前的营 销渠道管理方面的著作，无论重点放在哪个方面，基本上都没有超出如下范围： 销售渠道的定义、结构、模式、渠道的招募、渠道管理、渠道的激励和冲突管理， 渠道评估，渠道再设计，渠道创新( 如“渠道扁平化”理论等) 营销渠道中的物 流管理、信息管理等。但是关于专项研究工业产品销售渠道的著作目前还不多。 我国学者认为现在的渠道策略新趋势表现为三方面： ( 一) 渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端 和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作：当市场转为相对饱和的状态， 对企业的要求由“经营渠道 变为“经营终端”。 ( 二) 渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我和“你 的关系， 即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚 至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你 和“我”的关系变为“我们 关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的 集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目 2 标共同努力。 ( 三) 渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构， 即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠 道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层 次的批发环节变为一层批发，即形成厂家经销商零售商这样的模式，企 业直接面向经销商、零售商提供服务。 1 4 本文研究的内容 本文从渠道管理理论的总结回顾出发，结合工业产品销售的特殊性进行阐述， 最后结合爱拓利公司的渠道管理特点，在工业产品行业竞争日趋激烈的形势下， 在外部市场环境变化较快的条件下，对爱拓利公司应如何建立和控制高效的渠道 队伍进行研究。研究的总体思路是：首先回顾了国内外学者在渠道管理方面的研 究成果，形成本文研究的基础：其次，在此基础上对工业产品销售领域进行进一 步的研究，并对爱拓利电表业务分销渠道的现状进行深入分析，找出问题，最后 给出相应的解决方案。根据以上思路，本文由五章构成：第一章绪论，主要阐述 本文研究的背景、渠道管理理论的研究现状和论文内容结构；第二章从销售渠道 的基本理论，渠道规划、渠道管理几个方面对整个渠道管理理论进行整体阐述， 并具体针对工业产品领域的销售渠道体系进行阐述和分析：第三章对爱拓利公司 的具体的营销环境及自身的优势、劣势进行分析、找出问题：第四章根据渠道管 理理论和工业产品销售的特殊性提出解决方案：第五章是结论，对论文进行概括 性总结。 2 销售渠道理论综述 菲利普科特勒将营销渠道定义为某种货物和劳务从生产者向消费者移动时 取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人。营销学家斯特思和艾尔安塞 利对渠道的定义是营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互 依存的组织。美国营销渠道管理专家伯特罗森布罗姆定义营销渠道为与公司外 部关联的，达到公司分销目的经营组织。 可以看出，以上对销售渠道的定义本质上都是一样的，是指产品从制造商传 递至最终用户所经过的各个中间商( 环节) 联结起来的通道和桥梁。没有这个桥 梁，就没有销售。渠道是市场营销4 p 中的一p ，这4 p 及其对应的4 c 是：产品 ( p r o d u c t ) 一客户需求( c u s t o m e rs o l u ti o n ) ，价格( p r i c e ) 一客户费用( c u s t o m e r c o s t ) ，渠道( p l a c e ) 一方便性( c o n v e n i e n c e ) ，推广( p r o m o t i o n ) 一沟通 ( c o m m u n i c a t i o n ) 。销售渠道的类型是多样的，渠道的选择策略是多样的，渠 道的管理方式也是多样的。优秀的企业把建立销售渠道视为企业开拓和占领市场 的关键，可以说销售渠道是企业的重要资源，一个企业拥有四通八达的销售网络， 就等于拥有了决胜市场的控制权。 2 1 销售渠道的概念、功能与规划 无论建成什么样的销售渠道网络，都需要首先从了解清楚销售渠道的一些基 本概念开始。 2 1 i 销售渠道的概念 销售渠道亦称营销渠道、交易渠道或分销渠道，是指产品或服务从生产者向 消费者( 用户) 转移所经过的通道。在市场经济中，企业产品或服务必须通过交换 过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，满足需求，实现价值。 我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为销售 渠道。 概括地说，销售渠道具有以下特征： 4 ( 1 ) 销售渠道反映某一特定产品( 服务) 价值实现全过程所经由的整个通道。其 一端连接生产，另一端连接消费，是该产品从生产者到消费者( 用户) 的完整的流 通过程。 ( 2 ) 销售渠道是一群相互依存的组织和个人的集合。这些组织( 个人) 为解决产 品实现问题各自发挥营销功能，因共同利益而合作，结成共生伙伴关系；同时也 会因不同的利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。 ( 3 ) 销售渠道的实体是购销环节。产品在渠道中通过或多或少的购销环节转移 其所有权，流向消费者。在特定条件下，生产者可将产品直接销售或租赁给消费 者( 用户) ，一次转移产品所有权或使用权。这时，销售渠道最短。但在更多场合， 生产者要通过一系列中间商转卖或代理专卖产品，在较长的销售渠道中多次转移 产品所有权。渠道的长短决定于比较利益。 ( 4 ) 销售渠道是一个多功能系统。它不但要通过在适当的地点，以适当的质量 数量和价格供应产品和服务以满足需求，而且要通过渠道成员的促销活动来刺激 需求。销售渠道是通过产生形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用，为最 终消费者创造价值的协调运作网络系统。 由此可见，销售渠道是厂商和消费者之间的纽带，具有着举足轻重的作用。 2 1 2 销售渠道的功能 销售渠道的功能主要包括： ( 1 ) 调研：收集和传递有关顾客、竞争者及其他营销环境信息。 ( 2 ) 寻求：寻求潜在顾客，适应不同细分市场的特点开展营销业务。 ( 3 ) 洽谈：达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，实现所有权或持有权 的转移。 ( 4 ) 物流：组织供应品的运输和储备。 ( 5 ) 融资：即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。 ( 6 ) 风险：在执行渠道任务过程中承担有关风险。 上述功能构成销售渠道的功能集。这些功能必须被执行，制造商对分销渠道 成员及其所承担的功能选择，必须充分考虑渠道功能的三个特点，即：它们都使 用稀缺资源；它们通常可以通过专业化而更好地发挥作用；它们可以在渠道成员 之间相互转换。 2 1 3 渠道规划 销售渠道的类型是多样的，为了实现销售目标，必须对各种备选渠道结构进 行评估和选择，从而开发新型的销售渠道、改进现有的销售渠道。 2 1 3 1 渠道规划的基本原则 只有实现企业、渠道及最终用户的三方共赢的架构才是渠道管理的长久之道。 以此为出发点和归宿点，力争实现资源的综效互补、实现各方价值最大化。 渠道规划要以客户满意为前提，遵循总成本最低原则，努力实现从制造商到 渠道以及到达最终用户的整体供应链的效率和成本之比最优陋1 。 2 1 3 2 渠道设计的步骤 斯特恩( s t e r n ) 等学者通过对多家大型公司的长期研究，总结出“用户导向分 销系统”设计模型。将渠道战略设计过程划分为五阶段，共1 4 个步骤口3 。 ( 1 ) 分析当前环境与面临的挑战 本阶段要求对目前分销渠道的状况、覆盖的市场范围及其对公司的绩效、面 临的挑战，有一个清晰的认识和准确的把握。 步骤1 ：审视公司渠道现状。通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公 司以往进入市场的步骤以及各步骤之间的关系。 步骤2 ：了解目前的分销系统。即了解外界环境对公司渠道决策的影响。宏观 经济、技术环境和消费者行为等环境要素对分销渠道结构有重要影响。渠道设计 始终面临着复杂变化的环境挑战。渠道设计者有必要认真分析下列因素：宏观经 济指数、当前和未来的技术状况、经济管理体制、市场进入障碍、竞争者行为、 最终用户状况( 忠诚度、地理分布等) 、产品所处的市场生命周期阶段、市场密度 与市场秩序。 步骤3 ：调研渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有 关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况存在问题及改进意见等方面的第一 手资料。 步骤4 ：分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营 销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。 6 ( 2 ) 制定近期的渠道对策 在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能做出某些 调整的机会，进行短期“快速反应 式调整。 步骤5 ：评估渠道的近期机会。综合步骤1 4 获得的资料，进一步分析环境 变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现公司的渠道策略执行 中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策，以免错失良 机。 步骤6 ：制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快 速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。其全面调整则 要到步骤1 4 结束后才能真正完成。 ( 3 ) 设计“理想”的渠道系统。 本阶段要求设计人员“忘掉”以前已有的分销系统，摒弃惯性思维，一切从 零开始进行全新渠道的设计。 步骤7 ：终端用户需求定性分析。这一步的关键是了解在服务输出过程中，最 终用户想要什么。一般要考察四个因素：即购买数量( 除购买潜在价值外，最终消 费者希望购买多个还是一个单元的产品) 、分销网点( 最终用户是否要求就近购买， 是否需要信息技术支持，能否接受远程服务等) 、运输和等待时间( 最终用户关心 的是运输时间还是运输安全性) 、产品多样化或专业化。通过询问目标市场最终使 用者，了解其满意程度和对不同渠道的评价意见，渠道设计者会有重大发现。以 此为基础，可以列出服务产出表。 步骤8 ：最终用户需求定量分析。在了解消费者( 用户) 需要何种服务产出的基 础上，本步骤将进一步了解这些服务产出( 如地点便利性、低价、产品多样性、专 家指导等) 对用户的重要程度，并比较分析这些特定要求对不同细分市场的重要 性。 步骤9 ：行业模型分析。这一步骤要求把思路拓宽，以便在依据用户“购买” 属性和产出分类明确了细分市场的若干特征后，能从类似行业的成功经验中，吸 取适应市场的渠道创新“营养”。这一步骤的重点是分析行业内外的类似渠道， 剖析具有高分销绩效的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。 步骤1 0 ：设计“理想 的渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地 7 满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估步骤7 9 调研分析得出的服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和 充分听取熟悉分销的专家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传 递到相应的细分市场需要做出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户 的期望。最后要确认各分销功能有何种机构承担，才能带来更大的整体效益。构 建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题： 1 ) 有哪些没有价值的职能( 如过多的销售访问) 可以削减，而又不会损害客户 或渠道成员满意程度? 2 ) 有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低 3 ) 某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间 减少? 3 ) 能否使某些行为自动化( 如电子商务) ，以减少产品到达市场的单位成本? 4 ) 是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机 会? ( 4 ) 限制条件与鸿沟分析 本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比 较分析“理想 渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供 依据。 步骤1 1 ：设计管理限制。包括对管理者的偏见、管理目标和内部、外部强制 威胁的详尽分析。本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来 的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文 化传统，了解传统观念和做法的力量有多强，新方案的证据和逻辑力量是否足以 使方案获得通过。 步骤1 2 ：鸿沟分析。这一步骤是对三种不同的分销系统进行比较，分析其差 异即鸿沟。这三种系统是：“理想的 ( 用户向导) 系统、现有系统和管理“限制 的系统。结果有三种可能。在第一种情况下，三个系统非常类似。表面现有系统 的设计已经“各就各位 ，具有传统消费者( 用户) 想要的东西。如果用户仍经常 抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中与强化 系统管理，提升业绩。在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但 8 非常不同于“理想的 系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。 设计者必须对目标或限制的有效性进行仔细调研。该工作将在下一步骤完成。 第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有 系统与“理想的系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满 意程度。放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。与“理想的 系统的 吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能 令最终用户满意的与整体质量管理同义的系统。与“理想的系统出现鸿沟，意 味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。 ( 5 ) 选定渠道战略方案。 步骤1 3 ：制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法 是将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性， 是否不可改变，以及改变可能带来的损益。综合以上信息和意见，决定达至理想 系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。 步骤1 4 ：决定最佳渠道系统。最后一步是让“理想的 分销系统( 第1 0 个步 骤得出) 绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程( 前1 3 个 步骤) 中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保 留，但他们必须对公司及公司面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系 统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量( 传递最终用户 的满意度) 、效率、效益、适应性标准。 以上1 4 步是构建一个销售渠道的大概流程，但是流程是死的，而现实的情况 是千变万化的，只有融会贯通这1 4 个步骤地内涵，才有可能在复杂的现实情况中 设计出科学、合理的销售渠道。 2 2 渠道管理 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保 渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动n 1 。因为渠道的管 理者不是在渠道建设完毕后就大功告成，他需要随时监控渠道的运行状况、考察 其是否达到进入目标市场、满足客户需求、实现销售增长的目标。 渠道管理的决策和执行非常重要。渠道管理中的决策对公司既有的渠道结构 9 和渠道选择有着反作用力。恰当有效的渠道管理决策可以维护既有的渠道结构和 保持与现有渠道成员的良好关系，不当失效的渠道管理决策可能导致现有渠道成 员的流失和对现有渠道结构的变换。建立在有效的渠道管理基础上的稳定、高效 的营销渠道网络可以影响产品生命周期的发展变化。在产品的导入期，通畅的渠 道网络方便新产品的顺利铺货和面市，可促进产品的成长：在产品的成熟期和衰 败期，牢固的渠道网络关系可以延长产品的成熟期，延缓产品的衰退。因此，渠 道管理是十分重要的。 在渠道管理的过程当中，首选需要明确管理的目标，然后熟悉并且能够应对 日常管理当中可能出现的一般状况。在能够完成这两点的基础上才能找到适合的 销售策略并坚决执行。 2 2 1 渠道管理的目标 对于制造商来讲，良好的渠道管理是为了确保真正充分发挥应销渠道的作用 和功能。渠道的基本功能是使产品在消费者需要的地方出现，方便消费者的购买。 所以有效地渠道管理的基本目标即第一个目标是保证货畅其流。渠道管理的第二 个重要方面是产品市场价格的管理。忽略对不同级别经销商的产品价格管理，或 者销售价格体系管理有漏洞，给经销商有可乘之机，将很快导致市场价格混乱， 造成低价冲货的现象，最终危害制造商自己的利益。有效的渠道管理的第三个目 标是有力的市场推广，即全面有效的渠道管理力求通过恰当的激励措施和终端管 理活动，使市场最大化。除了产品本身、产品的价格和产品促销外，产品的销售 渠道是继续争夺市场的有力武器。充分有效的渠道管理，尤其是销售终端的管理， 必然导致产品销量的上升以及市场分额和市场占有率的扩大。 来。 这三个目标是相符相承，缺一不可的，在实际的工作当中切不可将其分裂开 2 2 2 渠道管理的主要内容日常管理、冲突管理和奖惩管理 2 2 2 1 日常渠道管理 1 0 对渠道的日常管理要遵循以下三步曲：布局、选择；引导、培训；管理、控 制。 布局、选择：要根据区域实际情况和产品的特征进行合理布局。在渠道有能 力直接服务终端的区域就不必重复设置，并要防止交叉和空白，留有发展空间1 。 引导、培训：正确引导和培训是提升渠道能力的关键：客观分析市场，明确 营销思路，落实运作方案；协助渠道理顺上下关系，建立良好的工作程序；严格 遵守顺价销售政策，严格控制跨区域低价冲货；坚持做区域经营的精耕细作，提 高服务意识和供货能力，加强成本核算；协助渠道建立健全终端服务网络，提高 产品知名度、提升品牌竞争力； 管理、控制：加强区域经营的精耕细作；严格遵守顺价销售的政策；加强中 间商网络建设和管理；加强终端服务和客户关系；培养稳定的销售队伍：集中人 力、财力，尽快形成品牌经营优势；加强对区域内物流的配送能力和控盘能力瞳1 。 2 2 2 2 渠道冲突管理 对渠道的管理更多的是体现在对渠道冲突的管理。对渠道成员的冲突进行研 究和分析及解决、理顺渠道关系是渠道管理的一个重要内容。比较突出的有以下 两方面的内容：窜货问题：渠道奖励。 窜货问题：窜货可以说是最令供应商头疼的渠道问题之一。窜货有两种表现 形式：一种是跨区销售( 水货实际上也是一种大范围的跨区销售) ；一种是行业单 流入零售市场，也叫“漏单 。对于工业产品销售来说，大多发生的是前一种情 况。 窜货能够存在的前提是存在价格差，其本质是为了获取更多的利润。站在这 个角度上看，如果要根除窜货现象，供应商和渠道首先要摒弃对利润的贪念，否 则清除、防范窜货的各种政策只能是一纸空文。窜货作为一种渠道成员为了获取 更大利益而出现的现象，它所涉及的内容相当广泛，这里主要探讨与其关系最为 密切的渠道体系建设和运营规则。窜货产生的原因首先是供应商对渠道成员和最 终用户的差异性对待。某大公司渠道负责人曾说过这样的话：“渠道内存在窜货、 渠道腐败等见不得光的事情主要是因为渠道阶级的存在。 在整个渠道链条中， 各环节所能掌握的资源是不一样的，这样窜货就有了存在的基础。在一个多层的 渠道体系内，供应商不可能保证每个层次的资源都一样，但是保证层次内部资源 相同还是可行的。而对于“漏单 形式的窜货，需要引起供应商的注意，那就是 几乎所有能够对渠道造成威胁的“漏单”都是供应商和部分渠道成员相互勾结的 产物。这种“勾结 的达成，一方面是利益驱动，另一方面是供应商行业市场推 广政策的不合理造成的。其次是区域划分不合理。区域分销的一个根本核心就是 对渠道的经营区域加以限制，促使其对限定区域进行最大限度的开发。但是，各 个区域内的渠道并不一定按照供应商划分去进行经营活动，实际上渠道商抵制供 应商扁平化销售渠道的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行 限制在一个有限的空间内发展。而对于入市之初常采取总分销制度的国际供应商， 随着市场的发展将渠道机构调整为区域分销制度瞄1 。最后是渠道奖励政策。供应商 对市场认识不清，制定了一些根本不可能完成的计划和目标也是促使窜货产生的 原因之一。“返点”作为渠道奖励的最重要政策，其基本目标似乎是保障渠道的 基本利润，并保证价格体系的完整，避免体系内部的价格战。但伴随着市场竞争 的不断升级，这个基本目标已经变得十分模糊。而且在某些行业，产品的市场销 售价格比渠道的进货价格还要低，渠道实际上已经将返点作为价格战的武器。对 于渠道成员来说，一个明确的返点额度并不表示可以得到多少利润，而是意味着 还有多少资源可以同其他品牌甚至是同一体系内部的成员进行竞争，其前提是要 完成得到该返点额度的销售量。所以，渠道成员会采取一切可能的办法去完成目 标，而不去考虑做法是否符合规则。渠道奖励问题：渠道奖励是渠道工作中的一 个重要环节，它是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的，是厂商激励渠道人心 士气，并对渠道努力达成既定目标的一种回报。最小的投入、最高的积极性和最 大的产出，是厂商操作渠道奖励所遵循的原则 7 。 以多样性的渠道奖励推动渠道商的发展：渠道的长远发展是厂商追求的终极 目标。多样性的渠道需要不同的支持，而多样性的渠道奖励可以适合不同类型渠 道商的需求，有针对性地奖励能够帮助渠道从长远意义上提升实力。当然，渠道 奖励的形式是多样的，比如厂商年底返点、对渠道商或渠道商的个人直接进行奖 励、以技术及销售技能培训或以项目形式来进行奖励等。 总之，好的渠道管理应作到如下两方面：有形的和无形的隅1 。有形的包括：要 让渠道赚到钱，否则厂商的管理再好也没有用；要让渠道看到他跟着厂商可以发 展壮大；要让渠道觉得，在竞争中，他们并不是孤军奋战，厂商是和他们在一起 1 2 的。无形的包括：要诚实，不要企图欺骗渠道伙伴；执行坚决，不管是替换代理、 降价、促销等活动都要快刀斩乱麻，不可拖泥带水；对市场的前端、末端都要清 楚，清楚代理商在想什么、做什么、需要什么。对渠道的管理工作，需要制造商 的区域销售经理去完成，那么一个合格的区域销售经理需要具备那些素质呢? 呻】 向渠道的负责人、中层管理人员以及业务、顾客服务、采购等不同职责的员工， 推销制造商的产品与规则；进行业务、顾客服务、产品、市场、科技知识及流程 方面的教育培训；提供业务拜访时所需的协助；长期辅导“产品专家 或“产品 拥护者 ；协助进行业务促销及奖励规划；与所有渠道成员建立关系，并协助经 销商建立这些关系；组织渠道，将与下游顾客的冲突与竞争降到最低；保持经销 商信息、印刷品以及商展的最新信息；协调售后服务、退货服务及其他销售政策： 对财务相关事项提出建议，对于经销商的财务要有足够的敏感度，同时协助负责 人进行企业整体规划。 渠道管理的这三方面的内容中，日常管理是基础，工作量也最大，基础打不 好不可能建成健康的销售渠道：但在基础打好后，销售渠道要想有更大更好的发 展就必须重视冲突管理和奖惩管理，这两点是决定渠道能否继续做大做强，长期 发展的关键。所以这三点是层层递进的关系，各时期虽有轻重之分，但总体上， 绝不可重此而薄彼。 2 3 销售渠道的销售政策 庞大、复杂的营销渠道，必须在一整套明确、恰当的政策方针指导下运行。 渠道政策是渠道管理者营销战略的直接反映。它是回答采用何种渠道结构、什么 样的价格政策、品牌政策等一系列重要的问题。 2 3 1 代理方式 生产商在新产品上市、对市场不了解、顾客群较分散、出口等情况下，可以 考虑使用代理方式销售产品。根据授权的大小不同，可将代理商分为独家代理、 总代理、一般代理。 ( 1 ) 独家代理。即有专营权的代理，是指委托人( 一般是生产商) 授予代理商在 某一市场( 以区域、产品或消费者群来划分) 的专营权。独家代理关系发生后，厂 商就不得将该项商品直接或间接销售给指定代理区域内的其他买主。n 们而独家代 理商不得在该代理区域内再经营或代理其他国家或其他厂商生产的与代理商品同 类的或有竞争性的商品，非经同意，不得越区代理。厂家依地域划分独家代理区 域，是由于厂家销售的产品面临的市场太广泛，不可能有一家代理商独揽所有的 业务。生产厂商也可以在同一地区，依产品性质不同，设立市场互不侵犯的几家 独家代理商。厂商也可以依消费群来划分代理区域，但是消费群往往是不容易划 分的，因此这类方法实际中运用的很少。 采用独家代理的主要优点是：厂商可获得代理商的充分合作，彼此间意见 容易沟通：独家代理商更乐于承担在代理区域内的广告与售后服务工作。缺点： 在该代理区域内，厂家将过分依赖于独家代理商。代理商若销售能力不足， 则厂家无计可施，厂家不能插手独家销售区域的销售事务，且要等到合同期满才 能解除不称职的独家代理商。 ( 2 ) 总代理商。总代理，是指代理商在指定地区不仅有权代表委托人签定销售 合同，代表委托人进行业务活动，而且有权指定分代理商，甚至可以代表委托人 参加一些非业务性的、非商业性质的活动。总代理商可以说是委托人在指定区域 的全权代表。 总代理商必定是独家代理商。但独家代理商不一定是总代理商，独家代理商 不一定有选定分代理商的权利。总代理方式下，总代理有可能根据业务需要选定 分代理商。有时也有原委托人直接指定分代理商，当大多数分代理商由总代理商 选定，报经原委托人批准。分代理商接受总代理商的管理与指挥，而不是原委托 人。在各种代理方式中，总代理的权限最大，其行为更直接、更密切地关系到委 托人的切身利益。总代理商的选择一定要慎重，必须是精通业务、知识全面、确 认有十分可信赖的商业信誉。总代理制的缺点是可能由于代理层次的增多造成管 理不善。这个缺陷可设法通过增强总代理商的管理能力和适当控制代理层次来解 决。 ( 3 ) 一般代理商。又称多家代理，是指不享有专营权的代理。委托人可以在同 一市场上同时选定一家或多家作为他的代理商，为其服务，也可以越过代理商直