（工商管理专业论文）清洁用具产品与渠道协同策略研究——基于a公司案例研究.pdf

中文摘要 摘要：消费品领域中产品的品质对产品的销售起着至关重要的作用。现代营 销手段的不断推陈出新将影响着营销模式的改变。在消费品从工厂到消费者的手 中，作为现代通路的超市和卖场渠道起着不可替代的作用。这种现代通路的演变 和发展也给人们的购买方式带来了一定的影响，大大节省了人们的购物成本。渠 道制胜的观念已经深入到每一个消费品生产商的管理观念中。本文主要探讨了在 随着消费品市场竞争日趋激烈的情况下，清洁用品行业也由原来的三家：德国科德 宝集团的微力达品牌，美国3 m 集团的思高品牌和台湾脱普集团的妙洁品牌控制现 代通路的销售格局，演变成许多的生产厂商加入到这个行业中。在这种背景下，a 公司的微力达品牌原来的占据高端消费市场的销售策略是否再适用于中国大陆市 场，微力达的产品链将如何做延伸，产品与渠道将如何匹配，才能够在激烈的竞 争中处于不败之地。面对思高和妙洁品牌的销售增长速度一度超出微力达品牌的 销售增长速度和在价格战一触即发的情况下，行业的平均毛利水平在下降的情况 下，如何在激烈的竞争中生存，发展和壮大是每个清洁用具厂商和微力达品牌不 得不考虑的问题。 本论文立足于中国国内清洁用具行业的现状和微力达品牌的实际情况，结合 现代营销学理论和价值链模型，对微力达品牌的现状进行了分析，明确了微力达 品牌的优势，劣势，机会和挑战。制定出来如何建立微力达品牌的核心竞争优势 的策略，并在价格，产品，渠道，促销组合上，产品与渠道的协同上分别进行了 论述。为微力达品牌正确应对国内形势，找准定位，在竞争中发展提供了一些有 益的借鉴。 关键词：清洁用具；价值链；核心竞争优势；产品与渠道协同 分类号：f 2 7 4 a b s t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ef i r e c e e o m p e t i o ni nt h ec o n s u m i n gp r o d u c tf i e l d ，t h e c l e a n i n gp r o d u c tf i e l di sf a c i n gt h es a m es i t u a t i o n i nt h ee a r l y2 1c e n t u r y , t h r e eb i g c l e a n i n gp r o d u c tp r o d u c e rc o n t r o lt h em a r k e ta n dn o wm a n yn e wp r o d u c e ra r ee n r o l l i n g t h em a r k e t t h ep r i c ew a ri sn o ta v o i d i n ga n dp r i c ew a rw i l ld e c l i n et h eg r o s sm a r g i n i t i saq u e s t i o nf o rt h ea l lc l e a n i n gp r o d u c tp r o d u c e r sh o wt os u r v i v ei nt h ef i e r c e c o m p e t i t i o na n dh o wt od e v e l o pi nt h em a r k e t b a s e di nt h ec l e a n i n gp r o d u c ta c t u a l s i t u a t i o ni nc h i n aa n dc o m b i n e dt h em a r k e tt h e r o ya n dv a l u ec h a i nm o d e l ，ia n a l y s i st h e p r e s e n ts i t u a t i o no fv i l i d a , d i f i n ev i l i d a ss t r e n g t h s ，w e a k n e s s e s , o p p o r t u n i t i e sa n d c h a l l e n g e sa n dg i v et h es u g g e s t i o n si nt h ev i l i d ap r o d u c ta n dc h a n n e ls y n e r g y k e y w o r d s ：c l e a n i n gp r o d u c t ；v a l u ec h a i n ；c o r ec o m p e t e n c y ；p r o d u c ta n dp l a c e s y n e r g y c l a s s n o ：f 2 7 4 致谢 毕业十五载，脱产重入校园进行学习，攻读工商管理硕士学位，感触颇多。 失去与收获相比逊色很多，收获了让自己可以一生受益的知识，师生情，同学谊。 知行。北京交通大学的校训。在我入学后有了深刻的认知。知者，意味着知识和 对知识的获取，带着批判性思维的观点去求知。行者，意味着要践行，在实践中 去运用所学的知识。所有的知识，无论是自然科学亦或是社会科学，离开了运用， 离开了在社会中的实践，就没有了存在的必要，必然要走向衰落。有了十几年的 工作阅历，有了许多在工作中难以解决的问题，有了许多对社会各行业不懂得难 题，在经管学院的课堂上，在学院具有丰富理论和实践相结合教授们的讲解下， 这些在以前工作中遇到的难题和困扰，一一有了明确的答案。透过现象看本质， 这是颠仆不破的真理。现在在经过系统的理论学习后，完全可以就某一现象上升 到理论高度去诠释这个问题和现象。 本论文的工作是在我的导师顾元勋副教授的悉心指导下完成的。在这两年的 学习生涯中，我要特别感谢我的导师顾元勋教授，他严谨的治学态度和思考解决 问题的思路时刻都在引导着我。在以后的人生道路上，导师的一言一行都将是我 学习的榜样。同时我还要感谢经管学院的老师们，在你们的谆谆教诲下，我学到 了许多知识，解开了以往工作过程中不明白的难题。知道了许多大公司的运作和 盈利模式。这些知识将不断更新伴随我一生。感谢我的家人，是你们支持我，放 弃工作带来的升职机会，进行回炉锻钢，磨砺剑锋，你们的支持是我前进的动力。 即将离开校园，颇为怀念与导师，老师们，同学们一起渡过的美好时光。祝 导师和家人身体康健，一生幸福! 祝老师们诸事顺利! 祝同学们都能有一份称心 的工作和很好的职业发展! 祝我自己能够踏实工作，戒骄戒躁，实现人生愿望! 1 引言 1 1研究背景 伴随着中国住房制度改革，中国的房地产业经历了自2 0 0 5 年后飞速发展的 几年，人民的居住条件得到了很大改善，同时人民生活水平日益提高。在中央扩 内需的号召下，近期国家税务总局又将工资个人所得税的基数提高至3 0 0 0 元，人 们的可支配收入在增加。人们对住房的舒适，清洁的要求也与日剧增。清洁环保 的产品越来越将受到消费者的青昧。清洁用品行业在早先时候，归在同用百货大 类中。但随着消费者认识的不断提高和需求的不断深化，清洁用具和清洁用品逐 渐开始分立，形成单支的品类。清洁用具按照室内清洁地点不同可分为以下几大 类：厨房清洁用具，卫生间清洁用具，客厅清洁用具，窗户清洁用具。按照清洁 方式不同可以分为：水拖把类，干地擦类，手套类，清洁布类。 微力达行销世界多个国家，是家居清洁用品的全球领先品牌。在欧洲和美洲 地区拥有多个清洁用具的品牌。2 0 0 0 年集团利用在中国江苏苏卅i 拥有制造工厂的 硬件，将环太平洋地区的生产和销售总部移到中国上海地区，业务开始向中国大 陆地区渗透。在中国大陆地区进入商场超市领域最早的清洁用具品牌。 1 2研究问题 本文选取的研究课题是率先进入中国大陆市场，形成品牌化运作的一家德国 公司。目前微力达品牌主要存在的问题有以下几个方面：a 微力达品牌在国内的 卖场中价格属于高端，缺乏中端和低端的品牌做支持，导致在中国的卖场中，只 有部分中高端和大型的卖场适合微力达品牌的销售。在品牌链的延伸上做的不够。 b 产品的研发和引入工作不如欧洲市场上的力度，新产品推向市场的速度很慢， 现有产品无法承载高速的市场增长速度，销售增长缓慢。c 营业推广方面仅仅局 限于卖场内公司招聘促销人员的口头介绍，产品展示和演示工作，缺乏电视媒体 和纸媒体的促销推广工作。 无论从销售收入和渠道的广度和深度微力达具有一定的代表性。本研究从科 德宝公司微力达品牌在中国大陆地区运作中存在的问题着手，形成一个具有代表 性的解决问题的建议。以对行业内面临相似问题的各个企业的销售发展带来借鉴 意义。 1 3结构与内容安排 本文内容分为四章，总体结构如图1 1 所示。 清洁用具产品与渠道策略研究 i i 引言 i 图1 - 1 论文总体结构示意图 第一章论述了论文研究的目的、意义，研究的思路和方法，论文的内容和总 体结构：第二章分别从国内清洁用具行业行业发展状况、企业的发展状况和市场 竞争现状、a 公司s w o t 分析，波士顿矩阵分析，p e s t 分析等几个方面，对清洁 用具市场营销环境分析做了详细阐述；第三章首先对目前微力达清洁用具的产品 与渠道的现状做了分析，然后建立在4 p 基础之上提出产品与渠道的协同策略；第 四章做出了总结，提出了解决微力达目前存在问题的解决方案以及实施建议。 1 4文献综述 2 1 4 1市场营销理论的产生与发展 市场营销学从经济学中分离出来，逐渐形成一门独立学科，发展历史可以追 溯到1 9 世纪的美国，市场营销理论经历了萌芽，形成，成熟和发展四个阶段。 1 9 世纪末2 0 世纪初，美国开始从自由资本主义向垄断资本主义过渡，工业飞 速发展，产品不断丰富，人口急剧增长，国内市场迅速扩大。1 9 0 2 1 9 0 3 年美国的 密执安大学，加州大学，伊利诺伊大学等开设了含有市场营销的课程。1 9 0 5 年克 罗西( w e k r e u s i ) 在宾夕法林亚大学讲授名为产品市场营销的课程。1 9 1 0 年，拉 尔夫巴特勒( r a l p h s t a r t b u t l e r ) 在威斯康星大学开设了名为市场营销方法的课程。 1 9 1 2 年哈佛大学的赫杰特齐( j e h a g e r t g y ) 通过走访一些大企业主，写出了第一 本以市场营销学( m a r k e t i n g ) 命名的教科书，这本书的出版标志着市场营销学 作为一门独立学科的诞生。1 9 1 2 年，美国学者阿切肖( a r c hw s h a w ) 在经济 学杂志上发表了题为“关于市场分配的若干问题”的文章，首次把商品分销活 动从生产活动中分离出来，单独加以考察，同时还注意到市场细分问题，认为市 场并非铁板一块而是由不同的经济和社会层次构成的。1 9 1 5 年作者将这篇文章进 一步补充，哈佛大学出版了单行本。萌芽时期市场营销理论的特点：以传统的经 济学作为理论基础，本身没有明确的理论，概念和原则，市场营销的研究仅限于 流通，即销售过程，研究对象主要是推销而后广告，企业的经营活动多以生产观 念为导向，以供给为中心。1 9 1 5 年美国全国广告协会成立。1 9 2 6 年，美国广告协 会改组为市场营销学和广告学教师协会，1 9 3 1 年成立了有经济学家和企业家参加 的专门讲授和研究市场营销学的组织美国市场营销社，1 9 3 7 年，上述两个组织 合并成为美国市场营销协会( a m e r i c a nm a r k e t i n ga s s o c i a t i o n ，a a a ) 在形成阶 段，市场营销理论的研究内容仍局限于流通领域，知识进一步深入研究了推销和 广告，开始研究有利于推销的企业组织机构设置，产品销售工作开始被企业界所 重视。在2 0 世纪5 0 年代后，市场营销理论出现了一次革命性的变化和发展，逐 渐形成了以市场需求为中心的现代市场营销理论。菲利普科特勒称5 0 年代为市 场营销理论发展的黄金年代。逐渐形成了现代市场营销理论框架：以市场分析， 目标市场确定，市场营销因素( 产品，价格，分销，促销) 的决策及其组合为基 本研究内容，注重战术营销，战略营销，不仅注重研究有形商品的营销，而且注 重无形商品的营销，不仅注重营销的微观效益，而且注重营销的社会宏观效益。 1 9 5 7 年，美国哥伦比亚大学教授霍华德( j h o w a r d ) 的市场营销原理：分析和 决策一书出版，该书从管理角度研究了市场营销，指出市场营销管理的实质就 是企业对于动态环境的创造性的适应。1 9 6 0 年，伊杰麦卡锡( e j m c c a r t h y ) 的基础市场营销学进一步发展了这一观点，并将市场营销组合的四个要素一 3 产品，价格，地点和促销概括为“4 p ”，以此为基础建立了以管理为导向的营销思 想体系。把消费者看做是一个特定的群体，成为目标市场；认为企业应该研究复 杂多变的市场环境及竞争因素，制定强有力的市场营销组合策略，以适应环境， 满足目标市场的需要，实现企业的目标。1 9 6 7 年，菲利普科特勒的营销管理一 分析，计划和控制一书出版，提出了一整套全面系统的现代市场营销管理理论， 指出市场营销管理就是通过创造，建立和保持与目标市场之间的互利交换和联系， 以实现组织的各种目标而进行的分析，计划，执行和控制过程。还指出，市场营 销是与市场有关的人类活动，既适用于营利组织，也适用于非营利组织，这一理 论扩大了市场营销理论的研究范围和应用领域。1 9 7 1 年，杰拉尔德蔡曼尔和菲利 普科特勒提出了社会市场营销的概念。1 9 7 3 年吉斯特的市场营销与社会一书， 运用社会学概念探讨了市场营销机构的社会责任问题，1 9 7 7 年，林恩肖斯塔克提 出了“服务营销”的概念，认为服务市场营销应从产品市场营销的束缚中摆脱出 来。这一时期市场营销理论研究方法从静态变为动态，强调供给与需求之间的整 体协调活动，研究范围从流通领域扩展到生产领域，形成了以需定产的经营指导i 思想，市场营销理论成为一门研究与指导企业全面经营决策与活动的管理科学。 8 0 年代后期，产生了许多重要的概念和原理，雷维辛格和菲利普科特勒1 9 8 1 年 提出“营销战略 ；克里斯汀格罗鲁斯1 9 8 1 年提出的“内部营销 ；西奥多莱维 特1 9 8 3 年提出“全球营销”：巴巴拉b 杰克逊1 9 8 5 年提出的“关系营销”。菲利 普科特勒于1 9 8 4 年提出的“大市场营销理论 。为了打开被封闭或被保护的市场， 他把两个新的要素政治力量和公共关系加入营销组合中来，将麦卡锡的“4 p ”4 发展为“6 p ”；之后他又把“6 p ”发展为”1 0 p ，增加了探索，市场细分，目标 优选和市场定位四个要素，并将原来的“6 p ”称为战术性市场营销组合，新增加 的“4 p ”被称为战略性市场营销组合，后来他又将人这一个要素加入营销组合中， 并且指出人是前面“1 0 p 成功的保证，贯穿于市场营销活动的整个过程。“大市 场营销理论 将市场营销组合从战术营销转向战略营销，被称为市场营销理论的 第二次革命。9 0 年代，劳特朋提出要用新的“4 c ”一消费者的欲望和需求，消费 者获取满足的成本，购买的方便性，和沟通取代传统的“4 p ，带来营销观念上的 变革。其中理论研究比较成熟，实际应用较为普遍的新理论是绿色营销，关系营 销，网络营销和全球营销。资料来源：苗月新，市场营销学理论与实务，第二版 2 0 0 8 ，5p 1 0 - p 1 3 营销中心转移的各个阶段：5 0 年代是消费者市场营销时代，6 0 年代产业市场 营销，体现在企业与客户，供应商和竞争者的关系更加密切，除了了解消费者的 需求，决策和购买过程，还包括产业与竞争者的分析：7 0 年代，非营利组织市场 营销，这是源于组织市场和政府市场采购者的特殊要求而产生的，8 0 年代服务业 4 市场营销成为营销思想发展的核心，企业充分认识到服务在经济发展和组织管理 中的地位和作用，认为市场营销应当从产品导向转向服务导向；9 0 年代，关系营 销受到较大关注。关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者，供应商，分销 商，竞争者，政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是 建立并发展与这些公众的良好关系。( 资料来源：苗月新，市场营销学理论与实务， 第二版2 0 0 8 ，5p 3 6 2 1 3 6 3 ) 1 4 2行业竞争结构分析 行业竞争结构式决定竞争激烈程度的根本要素。不仅影响企业的竞争行为而 且决定行业的获利性。行业竞争结构分析的目的在于：明确行业竞争结构的主要 特点，同时分析行业竞争结构，竞争态势和获利水平之间的关系；评价一个行业 的吸引力；根据竞争结构的变化预测行业未来获利能力的变化；帮助企业寻找和 利用影响竞争结构的机会一缓解企业之间的激烈竞争，改善行业的获利性；深八 分析行业的竞争态势和顾客需求特点，明确一个行业的关键成功因素并创造和维 持竞争优势。哈佛商学院教授迈克尔波特认为，在一个行业中，存在着五种基本 的竞争力量，潜在的进入者，替代品，购买方，供应方及行业中现有竞争者之间 的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况和综合强度，决定行业竞争 的激烈程度，从而决定行业的获利能力。现有竞争者：行业内有很多竞争对手或 者各个竞争对手之间势均力敌，常常会有一些表现特殊的企业引发竞争。行业中 企业的规模与资源比较均衡，也会产生不稳定。行业发展缓慢会造成现有企业在 现有的市场容量中去竞争；产品差异化程度小的行业会引发激烈的价格战或者服 务战；退出障碍高的行业中的企业会使现有竞争者抗衡激化，最佳的行业盈利潜 力是进入障碍高而退出障碍低的组合，新加入者受阻，而经营困难的企业又容易 退出该行业，竞争会降低。 潜在进入者：是指很有可能进入某一行业的企业，是现有企业的潜在竞争对 手。潜在进入者一旦进入会带来新的生产能力，瓜分现有企业的市场份额，减少 市场集中度，加剧行业竞争，降低行业利润。进入成本和进入收益的比较，是决 定潜在进入者是否进入的关键因素。进入成本取决于进入壁垒的高低和行业中现 有企业对进入者的反应。进入壁垒是结构性进入障碍，由行业的结构特征决定。 现有企业的预期反应是战略性的。进入壁垒通常包括规模经济，产品的差别，商 标专有性，转换成本，资本需求，分销渠道，绝对成本优势，品牌忠诚，政府政 策。 购买方讨价还价的能力：对于行业中的企业来讲，购买方是一个不可忽视的 s 竞争力量。购买方所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或 更多的服务。所有这些方面都会降低企业的获利能力。衡量购买方讨价还价能力 的因素有：购买力集中，若集团的购买力集中，或者对于企业来说是一笔很可观 的交易；大部分产品为某个固定的购买方所购买，该购买方的重要性就会增加。 产品的标准化程度高，若行业中的产品是标准的或者是无差另i j 的，购买者常常确 信自己可以挑选供应商，使供应商之间相互竞争，购买者有很大的选择空间。转 换成本不高，若转换成本低，购买者不必固定地从某个或者某些特定的企业购买 产品，购买方的竞争能力会提高。购买方的盈利低，若购买方盈利高，则对价格 不敏感，反之若购买方的盈利很低，则会千方百计地压低购买费用。购买方采取 向后一体化的能力，若购买方认为采取向后一体化后会使他在交易中取得优惠条 件，并且购买方有能力进行后向一体化则购买方的讨价还价能力增加。购买方对 质量的态度，若供应方的产品对购买方的产品质量影响很大时，购买方在价格上 不会太敏感。采购商品的成本占生产成本的比重，若购买方所采购的供应品占其 生产产品的成本比例很高，购买方就会对它进行重点管理，样控制其价格和质量。： 购买方掌握的信息充分程度，若购买方掌握了有关市场需求，市场价格，供应方 制造成本等详尽信息时，就会具有较强的讨价还价能力，在交易中获得优惠价格。 供应方讨价还价能力：当供应方能够迫使使用它的产品作为投入品的企业提 高购买价格，或者供应方能够降低所供应产品的质量，从而降低企业的盈利能力 时，供应方被看做是一种威胁。供应方向一个企业提出要求的能力依赖于它与企 业之间力量对比。具备以下条件的供应方力量会特别强。供应方的产品几乎没有 替代品，对企业生产非常重要的供应方他的讨价还价能力会很强。少数几家公司 控制供应方集团，这些公司借助其高度垄断的地位，在将产品销售给较为零散的 购买者时，通常能够在价格，质量和条件上对购买者施加相当大的影响。购买者 企业不是供应方的重要主顾，在一些行业中，市场上所销售的产品和劳务对供应 方来说不占其产品和劳务的很大比重是，供应方会有很强的竞争能力。供应方的 产品对企业至关重要时，供应方的讨价还价能力会很高。供应方集团的产品差异 化程度高，企业很难找到其他的供应来源，或者转换成本很高，企业对供应方的 依赖性就很大，供应方的威胁很高。供应方前向一体化的能力，供应方具有较强 的竞争能力，并且有能力实行前向一体化，购买方很难在购买条件上与之进行讨 价还价。 替代品威胁：替代品是以另外的方式去满足与现有产品大致相同的顾客需求 的产品。行业中替代品威胁较大的情况主要有：存在很大潜在的替代方案：替代 方案也能满足同样的需求：购买者转移贿买来源的成本很低；其它替代方案的未 来成本非常低。当有以上几种可能情况出现或者发生时，会给现有行业带来很大 6 威胁。( 资料来源：黎群，张文松，吕海军，战略管理2 0 0 6 ，6p 4 7 一p 5 3 ) 1 4 3波士顿矩阵 波士顿矩阵又称b c g 分析法，四象限分析法和产品结构管理法，是由美国波 士顿咨询集团( b o s t o nc o n s u l t i n gg r o u p ) 于1 9 6 0 年首创的一种投资组合分析 方法。它通过把客户生产经营的全部产品，业务组合或者经营单位作为一个整体 进行分析，解决客户相关经营业务或单位之间现金流量的平衡问题，是制定战略 公司层次战略的有效工具。它的前提是所有的公司都由两个以上的经营单位组成， 并且是相互独立的，在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合； 企业的相对竞争地位( 以相对市场占有率表示) 和业务增长率( 以市场增长率表 示) 决定了企业经营单位应采取何种战略；企业的相对竞争地位越强，其获利率 越高，该经营单位能够为企业产生的现金流越大，市场增长率越高，表明企业获 取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也越大。波士顿矩 阵是以两个参数为坐标所构成的四象限的网络图，这两个参数决定了整个经营组 合中每一个经营单位应选择何种战略。 明星问号 o。 现金牛u瘦狗 o 。 匕= = = = = = = = = ：= ：= = 号= = ：，一 纵轴表示市场增长率横轴表示相对市场占有率 横轴代表经营单位在同行业中的竞争地位，这是一个相对量，是以经营单位相对 于主要竞争对手相对市场占有率表示。相对市场占有率的分界线为1 0 ，据此划分 为高低两个区域，经营单位的相对市场占有率计算公式如下： 7 经营单位年销售量( 额) 相对市场占有率 一* 1 0 0 主要竞争对手年销售量( 额) 纵轴代表业务增长率，是以经营单位的市场增长率来表示。通常用1 0 平均增长 率作为增长高低的界限。经营单位市场增长率的计算公式如下： ( 当年市场需求一上年市场需求) 市场增长率 一* 1 0 0 上年市场需求 图中的圆圈表示一个经营单位，圆圈面积代表着经营单位的相对规模，公式表示 如下： 经营单位资产份额( 销售额) 相对规模；1 1 0 0 公司总资产( 总销售额) 一 根据有关单位的相对市场占有率和市场增长率，可以把一个企业的所有经营 单位定位在如下四个区域中。明星区域：明星产品相对市场占有率和市场增长率 均较高，所需要和产生的现金流都很大，是否会产生正现金流，取决于新工厂， 设备和产品开发对投资的需要量。明星产品代表最佳的投资机会和最好的利润增 长率，为了保护和扩展其在市场上的主导地位，需要对明星产品进行必要的投资。 问号区域：问号产品相对市场占有率较低而市场增长率较高，这类经营单位处于 最差的现金流状态，高速的市场增长率需要大量的投资，较弱的市场竞争地位产 生少量的现金。可以进行必要的投资以扩大市场占有率使其转变为明星产品，或 者采取放弃策略。分析其是否值得投资。现金牛区域：现金牛产品相对市场占有 率较高而市场增长率较低，较高的市场份额带来高额利润和现金，较低的市场增 长率使其只需要少量的现金投入，可以产生大量的现金余额满足公司的需要，支 持其它需要投资的单位。可以采取收获战略，投入资源达到短期收益最大化，或 采取维护战略，保持其地位。瘦狗区域：瘦狗产品的相对市场占有率和市场增长 率均较低。相对市场占有率低意味着可获得利润很低，较低的市场增长率说明处 于饱和市场中，竞争激烈。可以采取放弃或者清算战略。 波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。广泛运用于产业环 境与企业内部条件的综合分析和多样化的组合分析。指出了每个经营单位在竞争 中的地位，使企业可以有选择和集中地运用企业有限的资金。( 资料来源：黎群， 张文松，吕海军，战略管理2 0 0 6 ，6p 1 5 9 一p 1 6 1 ) 1 4 4竞争优势研究 8 普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 与哈默尔( g a r yh a m e l ) 教授于1 9 9 0 年在哈 佛商业评论发表的 与核心能力竞争( c o m p e t i n gw i t h c o r ec o m p e t e n c i e s ) 一文中首次提出核心竞争力的概念。哈默认为核心竞争力具备三个方面的特性： 价值性，独特性，可延伸性。核心竞争力这一概念的战略意义是企业应谋求一种 持久的竞争优势，帮助企业在相当长的时间内获得超出社会平均收益水平的投资 回报。作为企业的核心竞争力，首先能够帮助企业在竞争中获胜，并能带来较好 的回报。其次这种能力时其它企业难以模仿的，最后，应该能够延伸到其它的业 务领域中。从实践上看，完全符合核心竞争力定义的企业是难以描述的，它存在 于一种神秘的，不可言传的企业内部结构中。包括文化的，制度的或独特的组织 结构。核心竞争力是一个动态的概念。世界上没有永恒不变的优势，任何优势资 源与能力的生命力都极其有限。从系统科学理论的角度出发，核心竞争力需要不 断地注入巨大能量，才能保持这种能力不至于耗散：从动态环境的角度看，随着 环境的变化，核心能力的内容和形式都会发生巨大变化。 哈默认为核心竞争力具备三个方面的特性：价值性，独特性，可延伸性。核 心竞争力这一概念的战略意义是企业应谋求一种持久的竞争优势，帮助企业在相 当长的时间内获得超出社会平均收益水平的投资回报。作为企业的核心竞争力， 首先能够帮助企业在竞争中获胜，并能带来较好的回报。其次这种能力时其它企 业难以模仿的，最后，应该能够延伸到其它的业务领域中。它们之间存在一种相 互衔接的关系，这种关系形成了被称之为价值链的系统。企业所有的活动都可以 用价值链形式来表示。如图所示：企业价值链由基本活动和辅助活动两类活动组 成。基本活动室形成企业产品或者服务的必要性活动，是企业创造价值的直接性 活动。波特先生把它们分为五类活动：内部后勤：包括物料接受，存储，配送， 退货。生产作业：将各种投入转为最终产品有关的活动。外部后勤：从最终产品 的集中，存储到将产品送到顾客手中的活动。市场销售：提供给顾客购买产品的 方式和引导顾客进行购买的各种活动。包括广告，促销，销售队伍，报价，渠道， 定价。服务：提供服务一增加或保持产品价值的各项活动。如安装，维修，培训， 零部件供应和产品调整等。辅助活动室为了提升基本活动的效率而进行的综合性 企业价值创造活动。辅助活动并不针对于某一基本活动，而是为所有的基本活动 以及其他辅助活动提供支持。辅助活动包括：采购：购买企业价值链各种投入的 活动，采购活动价值主要体现在效率方面，即提供企业价值创造活动的效率，降 低投入成本。技术开发：企业任何工作都保护技术活动成分，它不仅仅体现在新 产品开发上，更体现在其他活动的改进方面。人力资源管理：包括企业所需人员 的招聘，雇佣，培司，开发和薪酬管理等活动。它是从人的要素方面提高企业的 经营质量和效率。企业基础设施：包括综合管理，计划，质量管理，财务，会计， 9 法律，公共关系等方面的活动。价值链的差异一方面体现在各种业务活动效率差 异上，另一方面体现为企业的组织结构与业务流程之间的差异。价值链对于竞争 优势在于它是构成竞争优势的基本活动。把价值创造活动分解为一个一个独立的 活动分析方便确立企业竞争优势是价值链的整体效率而不是当价值活动的总和。 局部最优之和不等于整体最优。竞争优势分析的最终依据是产品或者服务到达顾 客端是所体现出来的竞争状态。近年来企业间的竞争逐渐演变为供应链( 产业链 方向上企业的集合) 间的竞争，企业要在竞争中获胜。不仅仅需要领先于同行， 更重要的是企业所在的供应链要比另外一条供应链更有效率。竞争优势应该是产 品或者服务到达顾客端时状态的反映。企业的价值链管理从企业内部扩展到整个 供应链中，扩展到自己的供应商，分销商。价值链分析也就成为整条供应链状态 的分析。价值链的结构及其所在的外部环境对企业竞争优势起着决定性的作用， 对企业价值链产生重大影响的内部和外部因素有：细分程度，纵向整合程度，地 理布局，产业协同，战略联盟五个要素。 一细分程度对所有服务市场进行细分。根据特定市场需求安排生产设施， 研发，销售。满足市场需要方面更专业化。不同产业细分市场的不同特性，决定 了竞争优势来源的差异性，不同产业的细分市场，结构吸引力也不同。行业在生 产规模性，学习曲线上存在很大移动壁垒；另一些市场在技术研发，顾客需求把 握上存在明显的学习积累效应。这些移动壁垒将成为企业较为持久的竞争优势。 二纵向整合程度纵向整合决定了企业在供应商，分销商，顾客之间各种活 动的分工而后协作性。高度，高效的纵向整合将在顾客端处体现出来。相比于在 产业链的单一环节经营，纵向一体化可为企业带来四个方面的竞争优势。l 整合 的经济性。提升企业成本方面的优势，收到规模经济的好处。2 技术开发和歧异 优势。使企业对上下游单位的技术更加熟悉。对企业的技术开发极为重要。纵向 整合可以通过内部控制对顾客提供一系歹| j 的额外价值，改进企业区别于其它企业 的能力。3 经营稳定性保证企业在供应和销售紧张时能够得到供应和销售方面的 保障。对上游的整合可以确保企业原材料的供应，质量和价格的稳定。对下游的 整合可以提供企业生产能力。4 提供产业和移动壁垒整合后事企业具有较高的战 略优势，较低成本，高价格，低风险，强歧异化。 三地理布局地理分布对竞争优势的获取起着重要作用。竞争优势来自于地 理上的优化布局和优势地理定位。地理优化布局。合理地理布局带来巨大运营成 本的节约。根据原材料，供应商和顾客的地理分布性，对企业生产基地，物流系 统，渠道网络进行最优化配置，大大节省物流环节的成本。优势地理定位，在全 球经济一体化的大潮下，全球产业受地理优势吸弓i ，正发生大规模的全球化产业 转移和重组。波特先生在国家竞争优势提出产业集聚的钻石模型。阐释地理 l o 吸引力。钻石模型包括生产要素，需求情况，相关的支持性产业，企业战略和竞 争环境四个维度。 四产业协同各产业或业务之间共享价值链中的一些关键性资源，大大降低 业务经营成本。有形关联，共同客户，渠道，技术使相关的业务单元的价值链活 动实现共享。无形关联，不同价值链之问管理专有技能的转化。业务间不存在价 值链共享关系，但业务的相似性使其中的一些重要管理技术和其他经营经验可以 为其它业务所利用。竞争对手也会存在关联。 五战略联盟战略联盟的质量。企业为了弥补自己的不足，或者期望拉开与 竞争对手的差距，在产业范围内结成战略联盟，通过联盟内的高效运作提升企业 的竞争优势。( 资料来源：黄丹，于颖，战略管理研究注记案例，2 0 0 9 ，7 第二版 p 2 8 2 一p 2 9 2 ) 1 4 5p e s t 分析 p e s t 分析工具是对企业所面临的宏观环境进行分析的常用工具之一。任何对 企业威胁和机会都必须从了解企业所处的宏观环境开始。宏观环境又称一般外部 环境，指对行业和企业具有战略性影响力的各种宏观力量，不同行业和企业根据 自身特点和经营需要，分析的因素和具体内容可能会有差异。但是一般都需要分 析四个大的因素：政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境。 一政治法律环境 政治法律环境要素是指一个国家或者地区的政治制度，体制，方针政策，法 律法规等方面的因素。这些因素常常制约影响企业的经营行为，尤其影响企业较 长时期额投资行为。具体而言，政治环境引导者企业经营活动的方向，法律环境 则为企业制定经营活动的行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业的活动产 生影响和发挥作用。1 政治环境分析政治环境是指企业经营活动的外部政治局 势。主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些 要素：政治锘i j 度，政党和政党制度，政治性团体，国家和企业所在地区的政局稳 定情况，执政党的方针政策，以及这些政策的连续性而后稳定性。这些基本政策 包括产业政策，税收政策，政府采购和补贴政策等。国际政治环境主要包括国际 政治局势，国际关系，目标国的国体和政体，关税政策，进口限制，外汇管制， 价格管锘i j ，国有化政策，以及群众利益集团的活动等。2 法律环境分析法律环境 是指国家或地方政府所颁布的各项法规，法令和条例等，它是企业经营活动的准 则，企业只有依法进行各种经营活动，才能受至! j 国家法律的有效保护。法律环境 分析的主要因素有：法律规范，特尉是和企业经营密切相关的经济法律法规。国 家司法执法机关。企业的法律意识，是企业对法律制度的认识和评价。国际法所 规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境，对从事国际经营活动的企业来说， 不仅要遵守本国的法律制度，还要了解和遵守国外的法律制度和有关的国际法规， 惯例和准贝l j 。 二经济环境 企业的经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。 社会经济状况包括经济要素的性质，水平，结构，变动趋势等诸多方面的内容。 国家经济政策市国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平，结构，实施国 际经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。l 社会经济结构 是指国民经济中的不同的经济成分，不同的产业部门以及社会再生产各个方面在 组成国民经济整体式相互的适应性，量的比例及排列关联的状况。社会经济结构 主要包括五方面的内容，即产业结构，分配结构，交换结构，消费结构和技术结 构。其中最重要的是产业结构。2 经济发展水平是指一个国家经济发展的规模， 速度和所达到的水准，反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值， 国民收入，人均国民收入，经济发展速度和经济增长速度。3 经济体制是指国家 经济组织的形式，它规定了国家与企业，企业与企业，企业与各经济部门之问的 关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或营销社会经济流动的范围，内容和 方式等。4 经济政策是指国家，政党制定的一定时期内国家经济发展目标实现的 战略与策略，包括综合性的去昂经济发展战略和产业政策，国民收入分配政策， 价格政策，物资流通政策，金融货币政策，劳动工资政策，对外贸易政策。5 经 济基础设施经济基础设施是指国家或者地区的运输条件，能源供应，通信设施以 及各种商业基础设施( 如各种金融机构，广告代理，分销渠道，营销中介组织) 的可靠性和效率。通过对国家g d p ，利率，货币供给，通货膨胀率，工资及物价， 个人可支配收入，行业需求，政府赤字和盈余，储蓄率的变化去跟踪宏观环境中 影响最大因素，经济环境的变化。为企业决策带来帮助。 三社会文化环境 社会文化环境是指社会道德观，价值观，人口变动趋势，文化传统，文化教 育，社会结构等因素对产业的影响以及所带来的机会和威胁。人口是潜在的购买 者，企业必须时刻关注人口变动的趋势，人口统计是根据年龄，性别，婚姻状况， 收入，种族和其他可能营销购买模式的个人特质对社会中的个体进行分类的方法。 了解人口的基本信息可以帮助企业了解他们的产品或者服务是否吸引顾客，以及 这些产品或服务可能有多少潜在的消费者。社会阶层通常是一个社会中存在着的 相对持久的和类似的人的组合。在一个阶层中，个人和家庭具有大致相同的价值 观，生活方式，兴趣和行为规范。划分社会阶层可以更准确地判断和测定消费者 1 2 的购买意向和购买行为。文化通常指人类创造的精神财富，包括文学，艺术，教 育，科学等，是人民的价值观，思想，态度等的综合体。文化因素强烈地影响着 人们的赂买决策和企业的经营行为，影响着一个国家的经济和法律政策环境。不 同国家有着不同的文化传统，也有不同的亚文化群，不同的社会习俗和道德观念， 从而会影响人民的消费方式和购买偏好。企业要充分认识到这些习俗和偏好。另 外还要认识到生活方式的演变和消费者保护运动对企业带来的影响。 四技术环境 企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的技术要素以及与该要素直接 相关的各种社会现象的集合。具有变化快变化大影响面大的特点。企业的技术环 境包括四个要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策 和立法。社会科技水平是构成技术环境的首要因素，它包括科技研究的领域，科 技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用三个方面。社会科技力 量指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。国家科技体制是在一个国家和地 区的科技研究和开发实力。国家科技政策与科技化立法指的是国家凭借行政权力 与立法权力对科技事业履行管理指导职能的途径。随着世界科技进步的进一步加 快，产品更新产业演变的速度也将越来越快，技术环境因素对企业的影响将越来 越重要。企业要密切关注本企业才产品相关的科学技术的现有水平，发展趋势及 发展速度，对于新的技术，企业必须加以重视，随时跟踪掌握。( 资料来源：王昶， 战略管理：理论与方法，2 0 1 0 ，6 第一版p 4 7 - p 5 3 ) 1 4 6s w o t 分析矩阵 s w o t 分析法也称态势分析法，8 0 年代由美国旧金山大学的管理学教授，海因 茨韦里克( h e i n zw e i h r i c h ) 提出。该分析法被大量用于战略分析过程中，同时 也是一个有效地进行战略制定的工具。s w o t 分别是优势，劣势，机会和威胁的首 字母缩写词。为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效地工具，尤其对于业 务进行根本性重新评估的高级经理人有用。它提供了一个自由思维的环境，不受 财务驱动型预算规划体制的影响。( 资料来源：王昶，战略管理：理论与方法，2 0 1 0 ，6 第一版p 1 2 1 一p 1 2 2 ) s w o t 分析的核心在于匹配，根据企业的机会，威胁，优势，劣势设计出 s o ，w o ，s t ，w t 战略。s o 战略是发挥企业的优势去把握机会的一种战略。w o 战略是 通过外部机会弥补企业的不足或通过补短提高自己的竞争力来把握机会。s t 战略 是利用企业的优势来应对外部的威胁。w t 战略是通过补短来应对威胁或者通过弃 短来回避风险。s w o t 分析由于其应用灵活，系统性的分析和清晰的表述具有极强 1 3 的应用价值。它是一种非程序化的决策工具。非程序化决策在很大程度上依靠决 策者的经验和直觉，对人的依赖性较大。是设计学派的代表工具，在战略设计中 无法保证战略方案的完备性，即无法确定是否遗漏了一些重要的战略方案。必须 通过引入因素权数来解决这一问题。匹配时要以外部关键因素为索弓i ，找出最为 关键的机会和威胁，根据企业的内部优势与劣势情况，寻找出把握机会，应对威 胁的战略方案。尽管如此，也无法解决方案的完备性问题，对分析者的素质依赖 性强是s w o t 分析的主要弱点。( 资料来源：黄丹，于颖，战略管理研究注记案例， 2 0 0 9 ，7 第二版p 1 9 5 ) 1 4 2 行业和企业的基本情况 2 1国内行业发展状况 清洁用具行业由于进入壁垒和退出壁垒都低的原因而导致生产厂商众多，在 国内多呈现出规模小，比较分散的特点，销售各占据一片区域的格局。大型的生 产厂商在近几年内发展较快且品类齐全的有：德国科德宝集团的微力达品牌，美 国3 m 公司旗下的3 m 品牌，台湾脱普集团旗下的妙洁品牌。还有国内一些小的品 牌诸如：美特佳，好特佳等等。其它企业产品比较单一，或者只生产拖把，或者 只生产地板擦，或者只生产手套类。由于传统渠道和现代渠道并存，品牌生产商 的销售渠道主要在现代超市和卖场渠道，而一些不具备品牌运作的小型生产厂商 主要销售渠道在批发市场等传统渠道，比较松散。全国的清洁用具产品的生产大 多集中在广东和浙江地区的一些小型的私有工厂。由于在卖场现代通路中集中的 品牌清洁用具厂商不是很多，竞争相对于洗化用品和家电产品来说，竞争不是很 激烈，但是在品牌清洁用具前三甲中竞争很激烈，价格战情况时常发生。行业的 整体利润水平属于中上，这要归结于整体的行业利润水平，大家形成一个共识。 总体而言属于低投入，中产出的格局。 2 2企业基本状况 微力达品牌源出德国，在欧洲享有很高的知名度和美誉度。微力达品牌隶属 于德国科德宝集团。科德宝集团是一家总部位于德国的家族企业，主要为客户 提供在技术上具有挑战性的产品解决方案和服务。集团向几乎世界上所有的 汽车生产商提供包括密封，减震控制技术元件，过滤产品，无纺布，脱模剂 和润滑剂等多元化产品。来自机械设备工程行业、能源、化工、石油和天然 气以及医药等行业的客户也在持续不断增长。同时，科德宝集团的一部分产 品以微力达，欧赛达品牌面向最终消费者。1 6 0 多年以来，科德宝集团一直 秉承对客户的承诺，并将继续延续这一传统。作为一家以客户为导向的公司， 科德宝集团以其长期导向、稳健的财政政策和员工的杰出才华为指导，业务 遍布全球5 5 个国家。科德宝集团的年销售额超过5 0 0 亿元人民币，在全世界 拥有3 2 ，0 0 0 多名员工。科德宝旨在为客户找寻最好的解决方案。18 4 9 年，卡 尔约翰科德宝先生及其同伴海因策先生在海因策和萨迈特公司被清算之后， 1 5 起接手了这家位于魏茵海姆附近的米尔海姆山谷的制革厂。随着推出黑漆 皮和缎料皮等新颖流行的产品，公司获得迅速发展，并将产品出口到世界各 地。1 9 0 0 至1 9 0 4 年之间，公司创建者的儿子赫尔曼恩斯特科德宝先生通过 他自己的试验，成为第一位在鞣革过程中使用液体铬