（工商管理专业论文）瓮福集团财务集中管控初探.pdf

目目目目录录录录 摘要- abstract- 第一章绪论-1 1.1选题背景及研究意义 -1 12研究思路及框架 -2 13论文架构 -2 第二章国内外集团企业财务管控现状-3 2.1我国集团企业财务管控现状-3 2.2国外集团企业财务管控现状-3 第三章瓮福集团财务管控现状分析-5 3.1瓮福集团财务管控现状-5 3.2瓮福集团财务管控存在的问题-6 3.3瓮福集团财务管控存在问题的原因分析-6 第四章改善瓮福集团财务管控的途径-8 4.1完善全面预算管理体系-8 4.1.1瓮福集团全面预算存在的问题-8 4.1.2全面预算改进的方法-8 4.2建立多层次的资金管控体系-11 4.2.1强化结算中心的管理职能-11 4.2.2利用“现金池”提高资金使用效率-12 4.3构建财务风险管理机制-13 4.3.1财务风险管理及其过程-13 4.3.2财务风险菅理原则-14 4.3.3财务风险管理策略-15 4.3.4瓮福集团财务风险管理措施-17 4.4完善子公司业绩评价系统-20 4.4.1目前采用的考核指标及其局限性-20 4.4.2瓮福构建业绩指标遵循的原则-22 4.4.3对子公司管理者绩效指标的设置-26 4.4.4子公司管理者激励制度设计-27 第五章结论-31 致谢-33 参考文献-34 附录-36 攻读硕士学位期间已公开发表的论文-36 原 创 性 声 明-37 关于学位论文使用授权的声明-37 摘摘摘摘要要要要 企业集团是一种重要的现代经济组织形式，是现代化企业高度发展基础上形成 的一个以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织 共同组成的利益联合体。企业集团通过财务管控，使整个集团真正成为一个经济利 益的整体。但是随着我国企业集团的不断发展，在集团财务管控中也出现了很多问 题，导致企业集团整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱、财务控制失效、 影响企业集团的持续经营和健康发展。 本文以瓮福集团为案例， 研究瓮福集团在集团财务管控方面存在的和改进途径。 瓮福集团在集团财务管控方面存在一些问题：全面预算方法不适应发展需要，资金 管理不统一，财务预警机制不健全，子公司绩效考核体系不完善。本文提出瓮福集 团应改进全面预算方法，引入零基预算与滚动预算，在加强结算中心作用的同时利 用“现金池”统一使用集团的资金，建立健全财务预警制度，分别从子公司绩效考 核和管理者绩效考核两个方面建立子公司的绩效考核体系，从而强化集团财务管控 的力度，保证集团公司持续健康的发展。 本文的研究成果对瓮福集团及相似企业集团的财务集团管控有参考价值。 关键词：企业集团，瓮福集团，集团财务管控 分类号：f270 abstractabstractabstractabstract enterprise group is an important form of modern economic organization, is a high degree of development of modern enterprises formed the basis of a parent company as the main, to property rights and production collaboration as a link, by the large number of business organization composed of the interests of the commonwealth.enterprise groups through financial control, so that the whole group really become an economic benefit as a whole.but with the continuous development of enterprise groups in china, the group financial control many problems have also emerged, leading to loss of control expenses enterprise group as a whole, foreign investment flooding, financial chaos, financial control failure, affect the groups continuing operations and healthy development. this paper wengfu group as a case study wengfu group financial control group and improved way there. wengfu group financial control group, there exist some problems: not meet the development needs a comprehensive budgeting, financial management is not uniform, the financial early warning mechanism is not perfect, imperfect subsidiary performance appraisal system.n this paper, wengfu group overall budget should be improved method and introduce zero-based budgeting and rolling budget, the central role in strengthening the balance sheet, while using the cash pool consistent use of group funds, establish and improve financial early warning system, respectively, and from the subsidiary performance appraisal two aspects of performance appraisal management subsidiary of the performance appraisal system established to strengthen the groups financial management and control efforts, to ensure sustained and healthy development group. the result of this study and similar wengfu group enterprise group financial group controls a valuable reference. keykeykeykey words:words:words:words: business groups，wengfu group，group financial management and control c c c classificationlassificationlassificationlassification numbernumbernumbernumber：f270 第一章第一章第一章第一章绪绪绪绪论论论论 1.11.11.11.1 选题背景及研究意义选题背景及研究意义选题背景及研究意义选题背景及研究意义 企业集团是一种重要的现代经济组织形式，是现代化企业高度发展基础上形成 的一个以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织 共同组成的利益联合体。党的十五大报告中明确指出， “以资本为纽带，通过市场形 成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团” ，经过几 年的快速发展，我国的企业集团群体规模进一步扩大，标志着中国产业集中度的提 升速度明显加快。作为企业集团，它与过去的单体公司相比有着明显的区别： （1）、 企业集团是由多个法人构成的企业联合体，从法律上看，企业集团本身不是法人， 不具备独立承担民事责任的主体资格。但集团公司和各子公司都是独立的法人，它 们之间既有独立的经济利益，又有共同的经济利益。 （2） 、按照集团内部资本的持有 关系和协作关系的稳定性及紧密程度，集团成员单位可以划分为不同的层次：集团 核心层；即母公司。紧密层；由母公司的全资子公司和控股子公司组成。半紧密层； 由若干参股公司组成。 （3） 、企业集团在组织方面有较大灵活性，集团整体处于一个 动态的均衡过程，可以根据客观环境的变化而变化，具有很强的开放性。 由于资本是企业集团内部的主要连接纽带，基于出资者财务管理的需要，集团 总部对其成员企业进行财务管控就成为顺理成章的事， 而且企业集团通过财务管控， 使整个集团真正成为一个经济利益的整体。但是随着我国企业集团的不断发展，在 集团财务管控中也出现了很多问题，如下属子公司财务管理各自为政、企业集团财 务管控观念落后、财务管控内容不足、财务风险预警机制不健全、绩效考核不完善、 配合机制不全、监管不力等问题，导致企业集团整体费用支出失控、对外投资泛滥、 融资混乱、财务控制失效、影响企业集团的持续经营和健康发展。 瓮福(集团)有限责任公司注册资本为 408,855.1 万元，主要以生产经营磷化工 系列产品为主，主要产品为磷酸二铵、磷酸一铵、磷矿石、磷矿砂、滴灌肥、黄磷、 复合肥、五钠等。生产经营地主要分布在福泉、贵阳等地。现已具备年产 450 万吨 磷矿石(其中磷精矿 250 万吨)、200 万吨硫酸、90 万吨磷酸、工业级磷酸及食品级 磷酸 16 万吨、250 万吨磷复肥、15 万吨五钠的生产能力。2009 年实现销售收入 114 亿元，利税 8.4 亿元，进出口总额 5.8 亿美元，资产总额超过 110 亿元。有下属控 股子公司 16 家，参股子公司 8 家，总投资额 13.5 亿元。随着公司的不断壮大，管 理层级和管理幅度增大，控制环节增加，出现了许多财务控制问题，如：资金缺乏 有效利用、内部控制没有形成体系、风险控制制度不完善、绩效考核不完备等。瓮 福集团如何选择合适的财务控制方法，如何加强集团财务控制，如何优化资金管理， 如何控制财务风险，如何强化内部控制，保证集团公司健康、协调的经营发展，成 为目前瓮福集团急需解决的问题。 本文通过对瓮福集团财务管理现状的分析， 探索提升瓮福集团财务管控的策略， 希望能发挥集团财务管控在瓮福集团管理中的重要作用，帮助公司能更好更快的发 展。 1.21.21.21.2 研究思路及框架研究思路及框架研究思路及框架研究思路及框架 通过对国内外集团企业财务集中管理的现状进行分析，总结出国内外集团企业 财务管理存在的问题。在此基础上对瓮福集团目前在财务管控的现状进行分析，找 到存在的问题。从财务制度管理、预算管理、资金管理、投融资管理、资产管理、 人员管理、财务风险管理等方面为瓮福集团的财务管控提出可行方案。 1.31.31.31.3 论文架构论文架构论文架构论文架构 第一部分，绪论；说明本文的研究背景、研究意义、研究方法、研究内容及框 架。 第二部分，国内外集团财务管控现状；概述集团财务管控的概念，介绍我国及 国外集团财务管控的现状。 第三部分，对瓮福集团财务管控现状进行分析，并找出存在的问题和形成这些 问题的原因。 第四部分，通过以上瓮福集团财务管控的分析，根据瓮福集团在财务管控方面 存在的问题提出完善集团财务管控的途径。 第五部分，针对本文的研究，得出研究结论，并指出不足之处，以便今后进一 步改进。 第二章第二章第二章第二章 国内外集团企业财务管控现状国内外集团企业财务管控现状国内外集团企业财务管控现状国内外集团企业财务管控现状 2.12.12.12.1 我国集团企业财务管控现状我国集团企业财务管控现状我国集团企业财务管控现状我国集团企业财务管控现状 我国企业集团发展时间不长，大部分还不是市场自然选择和发展的结果，很大 程度上受到行政的干预和捏合，有着明显的计划经济痕迹。主要表现在：企业集团 组织结构先天性缺陷；缺乏科学的整体战略规划，发展进程贪大图快；集团企业内 部管理体制不完善等。这些问题反映在集团财务管控上，就不可避免的造成集团下 属子公司的财务管理各自为政，集团财务管控观念落后、财务管控内容不足、监管 不力以及财务信息不准确等问题，影响企业集团的持续经营和健康发展。主要表现 在以下几个方面： 1、集团下属子公司财务管理各自为政，缺乏统一性；不少集团企业在财务管控 上过度放权，造成集团驾驭能力欠缺，难以从集团整体发展战略的高度安排资金的 借贷、投放，结果是各子公司片面追求局部利益最大化，损害集团的整体利益。 2、集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性；一是集团总部的管理人员和财务 人员对集团管控缺乏了解，只是做好自己总部的财务管理工作，而对下属子公司的 财务状况缺乏有效的引导、管理和监督，整个集团没有形成统一、规范的财务制度 和管理体系。二是集团各成员企业人员观念落后，没有建立起诸如时间价值、风险 控制、边际成本、机会成本等科学管理的观念。 3、 集团企业财务管控监管不力， 缺乏力度； 由于集团企业财务控制权下放太多， 下属子公司处置资产权利不受约束，导致资产大量流失；下属子公司法人代表权利 过大，约束机制没有形成等原因，造成集团财务管控缺乏力度，导致集团利益受到 损害。 4、集团企业财务信息不准确，风险无法有效控制；由于各种原因，集团总部对 下属子公司的财务信息缺乏有效监管和审计，下属子公司的管理者通过一些方式对 财务数据进行合法和非合法的操作，从而使财务信息失真，集团无法掌握下属子公 司的真实财务状况，经营风险难以得到有效预警和控制。 2.22.22.22.2 国外集团企业财务管控现状国外集团企业财务管控现状国外集团企业财务管控现状国外集团企业财务管控现状 国外的集团企业已有几百年的历史，也走过和我国目前比较相似的经历。在 20 世纪 80 年代之前，国外企业集团才财务管控基本上与我国目前的这种管控模式相 似，基本上都是财务完全独立的分权模式，即下属子公司负责自己的财务核算和财 务管理。集团总部只对下属子公司进行工作指导并在一定时期组织对下属子公司进 行事后审计。随着现代科学技术特别是计算机信息处理技术的飞速发展，国外集团 企业在 20 世纪 80 年代后期开始对原有的财务管控模式进行了彻底的重新设计。特 别是在 1993 年以后，在全球掀起以 bpr（业务流程重组）为主要内容的管理革命风 潮后，全球绝大多数大型集团企业都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财 务管控模式。 以摩托罗拉、美国扬森公司等为代表的世界五百强企业纷纷建立了二级、三级 集中式财务管控模式，即把设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输 入后直接通过远程通信传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进 行审核，审核后进行记账处理，正常业务均以年初财务预算为依据，非常规性性成 本和费用均需报集团公司批准后执行。这样就完全控制了各子公司的业务和财务信 息，集团总部可以进行各种成本与收益的比较分析，随时掌握整个集团的财务状况。 国外的集团企业随着时代的发展，逐步完善和改变了集团财务管控模式，建立 了集权式的财务管控模式，提升了集团企业财务管理和控制能力，建立了规范的财 务管控流程，为我国集团企业完善和建立科学、合理的财务管控模式提供了很好的 借鉴。 第三章第三章第三章第三章 瓮福集团财务管控现状分析瓮福集团财务管控现状分析瓮福集团财务管控现状分析瓮福集团财务管控现状分析 3.13.13.13.1 瓮福集团财务管控现状瓮福集团财务管控现状瓮福集团财务管控现状瓮福集团财务管控现状 瓮福(集团)有限责任公司（以下简称本公司，原名为贵州宏福实业开发有限总 公司）以贵州省瓮福矿肥基地为主体，经贵州省人民政府批准，1994 年 6 月 29 日 在贵阳成立。2000 年 12 月原国家经贸委以“国经贸产业（2000）1238 号”文关 于同意唐山钢铁集团公司等 96 户企业实施债转股的批复 批复同意宏福公司实施债 转股，2007 年 5 月国务院国有资产监督管理委员会以“国资改组2007420 号”文 关于调整贵州宏福实业开发有限总公司债转股方案的通知对公司债转股方案进 行了批准。债转股事项完成后，公司名称同时变更为瓮福（集团）有限责任公司。 2007 年 6 月 30 日经债转股事项调整，注册资本变更为 408,855.1 万元。瓮福矿肥 基地由瓮福磷矿和瓮福磷肥厂两个国家重点项目组成。 瓮福磷矿 1990 年 11 月开工， 1995 年建成；瓮福磷肥厂 1997 年建设，1999 年通过 72 小时考核。瓮福矿肥基地 2000 年 11 月建成并完成试生产，12 月进入正式生产阶段，2001 年 12 月通过国家 竣工验收。 2001 年 5 月基建将瓮福磷矿、 瓮福磷肥厂项目资产及债权债务移交生产。 本公司主要以生产经营磷化工系列产品为主，主要产品为磷酸二铵、磷酸一铵、磷 矿石、磷矿砂、滴灌肥、黄磷、复合肥、五钠等。生产经营地主要分布在福泉、贵 阳等地。现已具备年产 450 万吨磷矿石(其中磷精矿 250 万吨)、200 万吨硫酸、90 万吨磷酸、工业级磷酸及食品级磷酸 16 万吨、250 万吨磷复肥、15 万吨五钠的生产 能力。2009 年实现销售收入 114 亿元，利税 8.5 亿元，进出口总额 5.8 亿美元，资 产总额超过 110 亿元。有下属控股子公司 16 家，参股子公司 8 家，总投资额 13.5 亿元。 母公司设财务部统一核算和资金管理，下设科室负责各分厂、部门的财务核算， 各分厂、部门在公司内部结算中心开立结算账户，银行无独立账户，所有财务人员 归财务部领导，提拔任用及薪金考核都由财务部进行管理。从 2003 年起开始实行全 面预算管理，每年 10 月开始编制下一年度各项预算，各职能部门负责拟定下一年度 的生产经营、投资计划、固定资产计划、研究开发费用计划等，由财务部负责将各 项计划进行汇总计算，形成下一年度的财务计划。根据财务计划及公司的要求，财 务部与企划部对各分公司及各职能部门下达绩效考核方案，并严格按考核方案兑现 工资和奖金。实行严格的资金管理办法，每月 25 日各单位将下月资金计划报全面预 算办公室，次月 3 日前召开月度资金平衡会下达资金计划，财务部根据下达的资金 计划严格执行，如遇特殊情况需要追加资金的，严格按照公司资金追加程序办理。 对于子公司的会计核算及财务管理， 母公司财务部只负有拟定统一会计政策的责任， 没有对其进行指导与监督。子公司的资金由各公司按其需要自行支配，由于大部分 子公司的融资能力很差，一般情况母公司对其银行借款承担担保责任，2009 年担保 近 30 亿元，2010 年计划担保额接近 52 亿元。集团公司财务核算已经实现电算化， 主要是采用金蝶财务 k3 软件，物流系统已经与财务软件实现了连接，财务核算的及 时性和准确性得到大幅度提高。 3.23.23.23.2、瓮福集团财务管控存在的问题、瓮福集团财务管控存在的问题、瓮福集团财务管控存在的问题、瓮福集团财务管控存在的问题 1、全面预算目标设定不科学，不能与企业战略有效衔接；目前集团公司预算是 根据上一年的收人或成本经过复杂、有选择性的加减计算而使其结果符合财务目标 (目标利润或其他财务目标)，并经过职能管理部门或被考核单位的讨价还价对目标 达成一致，这样确定下来的预算目标，往往缺乏合理性和先进性。 在现行预算模式下，集团公司预算与战略基本上没有联系，所以管理注意力和 行动多集中于短期经营细节，而不是关注长期战略执行情况。预算作为集团公司控 制的首选方法，管理变得越来越集中于实现短期的财务目标，这样会导致战略与预 算的不协调，这种不协调通常会导致企业战略无法真正地贯彻。 2、集团公司资金使用效率低； 2009 年末集团公司资金余额为 18.38 亿元(母 公司 10.54 亿元，子公司 7.84 亿元)，而同时集团公司贷款为 34.56 亿元(母公司 29.57 亿元，子公司 4.99 亿元)。资金大量沉淀在公司账上，一方面在大量的贷款， 一方面资金闲置，使财务费用增加，资金使用效率低。 3、风险控制体系没有建立；无论是生产经营、对外投资、项目建设，集团公司 还没有建立起一套科学合理的风险管控体系。在事前没有建立风险管理目标，没有 进行风险识别、风险估计、风险评价；在事中、事后没有进行风险预警、风险决策 以及风险处理。 4、业绩评价体系不完善；随着集团公司对外投资的规模越来越大，对于子公司 的业绩考核也提到了非常重要的地位。目前，对于子公司的考核还只集中在销售收 入、利润指标，没有形成一套完整的业绩评价体系，真实、准确的反映投资效果。 3.33.33.33.3、瓮福集团财务管控存在问题的原因分析瓮福集团财务管控存在问题的原因分析瓮福集团财务管控存在问题的原因分析瓮福集团财务管控存在问题的原因分析 1、法人治理结构长期不完善。瓮福集团在 2008 年成立前法人治理结构长期不 健全，股东不明确，资本纽带不清晰，严重阻碍了集团管控的实施。 2、对集团财务管控认识不足。集团总部管理人员对集团财务管控的重要性认识 不足，缺乏对集团财务管控知识的学习，没有形成完整的财务管控理念。 3、对子公司过度放权，造成子公司只顾及自身的利益最大化，忽视了集团的整 体利益。 第四章第四章第四章第四章 改善瓮福集团财务管控的途径改善瓮福集团财务管控的途径改善瓮福集团财务管控的途径改善瓮福集团财务管控的途径 4.14.14.14.1 完善全面预算管理体系完善全面预算管理体系完善全面预算管理体系完善全面预算管理体系 4.1.14.1.14.1.14.1.1 瓮福集团全面预算存在的问题瓮福集团全面预算存在的问题瓮福集团全面预算存在的问题瓮福集团全面预算存在的问题 瓮福集团目前实行的全面预算在管理上有着重要的作用，但在实践中也暴露出 诸多不足，主要体现在以下几个方面： 1、目标设定不科学 目前实行的预算是根据上一年度的收人或成本经过复杂、有选择性的加减计算 而使其结果符合财务目标(目标利润或其他财务目标)，并经过职能部门或各分厂、 部门的讨价还价对目标达成一致，这样确定下来的预算目标，往往缺乏合理性和先 进性。 2、预算没有与企业发展战略有效衔接 全面预算与企业战略基本上没有联系，所以管理注意力和行动多集中于短期经 营细节，而不是关注长期战略执行情况，除了仅有百分数的变化，预算都不能明确 地反映战略。预算和业绩评价过程对于战略计划过程来说是完全独立地运行的。预 算作为组织控制的首选方法，管理变得越来越集中于实现短期的财务目标。 3、预算的编制需要耗费大量的时间 预算包含过多细节和参数，要在各级管理者之间反复循环多次才能对预算数字 达成共识。其结果是，预算数据的制订要花费大量的时间。瓮福集团的预算编制工 作一般是从上一年的 9 月份开始，到 12 月底前基本制订完成，历时 4 个月。 4、预算不能为高层管理者提供可靠的数据或预测 预算是对目前公司经营趋势的推断，很少考虑公司环境的变化。预算在整个会 计年度基本是固定的，在一定程度上限制了增长期望，也限制了成本降低，也使得 以预算为基础的经营控制过程不能适应充满活力、快速变化的外部环境。 5、容易导致预算游戏的产生 目前与绩效评价、报酬相联系的预算容易导致预算游戏，从而使信息失真，影 响战略实施和调整。过于偏重财务数据尤其是将管理者的薪酬与预算目标的完成情 况挂钩，会诱使一些管理人员做“预算游戏” 。有些管理者会制造或提供虚假信息， 以达到完成或超额完成年度预算目标的目的。 4.1.24.1.24.1.24.1.2、全面预算改进的方法、全面预算改进的方法、全面预算改进的方法、全面预算改进的方法 鉴于现在实行预算的缺陷，本人认为首先应该承认预算管理在瓮福集团管理中 的核心地位，但要根据外部市场环境和内部条件对预算进行改进，主要的改进方法 是实行零基预算、滚动预算。 1、零基预算 零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用 项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与 可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合 平衡的基础上编制费用预算的一种方法。20 世纪 60 年代美国乔治亚州的政府预 算首次使用该方法，后来逐渐被用于整个联邦预算。将零基预算用于企业的尝试是 在 20 世纪 70 年代由美国得克萨斯仪器公司开始的，现代许多企业都开始使用这一 预算编制方法。 零基预算是基于传统预算的种种弊端产生的。传统预算又称为增量预算，它是 以以前年度的预算数为基础，考虑预算期可能的一些内外部因素变动来编制预算的 一种方法。在企业经营环境相对稳定，经营活动变化不大的情况下，增量预算是非 常有效和节约成本的。但在企业环境发生剧烈变化的今天，企业频繁改变着活动和 流程以适应新的环境，仍然进行增量预算可能会带来以下的问题： （1）很难将长期战略计划转化为预算期的具体行动，因为战略是对环境不断 适应的产物， 战略总是需要新的项目来支持， 但在增量预算中，“存在的就是合理的”， 当资金需要量超出了可供的资金限额之后，首先削减的往往是新项目的资金需求； （2）忽视可能更好的备选方案，增量预算属于一种定式思维，按照既定的方 式组织经营活动，没有考虑可能会有更具成本效益性的方式选择，不利于组织的持 续改进； （3）将已经存在的无效或低效通过预算程序合理、合法化了。 零基预算分析的逻辑要点是：企业现有的每一项活动是否符合企业经营战略或 战术的要求？对每一项活动来说，有无取消的可能？如果没有可能取消，是否还有 其他活动取而代之？被选定的业务活动，其费用水平应该是多少？ 零基预算的应用需要五个步骤： （1）划分和确定基层预算单位：企业里各基层业务单位通常被视为能独 立编制预算的基层单位。 （2）编制本单位的费用预算方案：由企业提出总体目标，然后各基层预 算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标 的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及 需要开支的费用数额。 （3）进行成本效益分析：基层预算单位按下达的“预算年度业务活 动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一 个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级， 挑出先后。 基层预算单位的业务项目一般分为三个层次： 第一层次是必要项目， 即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目； 第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算 单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。 （4）审核分配资金：根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可 动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。 （5）编制并执行预算：资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿， 经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要 及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。 零基预算与增量预算最大的不同在于， 前者认识到了预算程序是一个管理过程， 是一个包含着关键决策事项和推动决策(管理者若不进行零基分析就无法完成预算 程序)的过程。因此，有人认为，零基预算首先是一个管理过程，其次是一个控制过 程，最后才是一个预算编制方法。 零基预算在合理分配资源、科学编制预算方面的优点突出，但其缺点也非常明 显。这就是工作量过于庞杂，费时、费力、费钱。为了扬长避短，在实务上并不是 每年就每一个项目都要编制零基预算，而是采用比较灵活的办法处理。例如，可以 全面地编制一次零基预算，然后恢复到“增量方法” ，过三五年，再重新全面编制一 次零基预算。又如，可以每年仅选择一个或一些“问题突出”的业务活动项目编制 零基预算，其他则按“增量方法”编制，这样轮流进行，等等。另外，零基预算如 果同作业成本制度特别是流程优化结合起来，定能收到更好的效果。 2、滚动预算 传统预算系统受到的一个批评，就是企业各部门和各业务单位，根据上一年度 的支出制定新的预算，另一个批评则是资源分配不够灵活，预算制定之后，经理人 可能会发现新的业务机会，却因为害怕超出预算而犹豫不决。 由于传统的预算是基于日历年度或者财政年度制定的，这就、产生了人为的时 间界限，经常造成与新产品计划发生冲突。在认识到传统预算的缺点后，一些公司 对预算流程进行了变革，使其更接近于连续进行的计划过程。所参用的主要工具就 是滚动式预算(rolling forecast budget)。 滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计 年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始 终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。与基于日历年度或者财政年度的预 算方式相比，滚动预算能把计划和预算更有机地结合起来。而且，滚动式预算给予 财务经理更多的灵活性，为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持，因此比基 于日历年度或者财政年度的预算，更能为公司员工所接受，特别是用来管理战略而 不是监督企业支出时，更是如此。这种预算能够推动持续的计划制定工作，有利于 抓住各种机会，而不是每年才做一次决策。 4.24.24.24.2 建立多层次的资金管控体系建立多层次的资金管控体系建立多层次的资金管控体系建立多层次的资金管控体系 4.2.14.2.14.2.14.2.1 强化结算中心的管理职能强化结算中心的管理职能强化结算中心的管理职能强化结算中心的管理职能 瓮福集团与 2000 年开始在内部设立财务结算中心， 由中心办理企业内部各成员 或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个隶属于财务部的职能机构。这种资金 管控管理模式具有如下特点：各分公司有自身的财务部门，有独立的二级账户，有 财务管理权；减少现金沉淀，提高资金使用效率和效益；实行收支两条线管理，真 实反映分公司财务状况；整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本；慎 重对成员企业放款，减少财务风险。 在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经菅相匹配的适度资 金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。结算中心的资 金管理应遵循以下原则： （1）集中性原则。集中体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速 而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。 （2）时机性原则。集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安 排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求： 投放要准时；投放要及时。 （3）协同性原则。协同性原则有几方面的含义：一是对不同职能之间的资金投 入要有合理的比例关系；二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系；三是 战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调 剂、相互融通资佥的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金， 达到成果共享、利益均沾的效应。 （4）权变性原则。权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变， 而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。 （5）求利性原则。求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业赢利能 力的项目上去，使更多的资金参与周转。 实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的 市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然， 结算中心管理模式在瓮福集团公司中的应用证明，这是一种有效而可行的资金集中 管理手段。通过资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于 提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理 能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的 内部资金等。 随着集团公司的不断发展，结算中心的职能也从为各分公司提供资金结算和调 度业务，向控制资金的投放时间、方向发展，使资金使用效率得到提高。下一步， 集团结算中心应在目前实施的基础上，加强以下方面的工作： （1）强化结算功能。利用结算中心的强大资金结算功能，为各分公司之间的资 金结算提供快捷的服务，彻底解决相互拖欠的现象，加快资金的周转速度，提高公 司的经营效率，成为名副其实的资金枢纽。 （2）控制结算中心贷款规模，实行风险管理。结算中心的职能主要是代银行结 算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能。结算中心贷款管理是企业集团为降 低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据集团 内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，应该服务企业集团的总目标，体现企业 集团的决策意图。结算中心贷款虽然不能等同于商业银行贷款，但可以借鉴商业 银行贷款管理中的一些做法。结算中心在贷款时必须认真审验，对符合企业集团发 展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率； 如果不能按时还贷，要加收利息，同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心 吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。 （3）提高结算中心的服务层次。结算中心不能仅仅满足于完成结算、信贷、 出 纳等工作，还应充分利用结算中心信息资源，及时向集团领导提供资金信息。结算 中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时 向领导汇报有关的资金信息，如每日可动用的资金数额，各单位在结算中心的存款 总额可动用资金占存款总额的百分比，各单位贷款、还款、利息归还情况等。 4.2.24.2.24.2.24.2.2、利用、利用、利用、利用“现金池现金池现金池现金池”提高资金使用效率提高资金使用效率提高资金使用效率提高资金使用效率 现金池是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金 余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位 用款时需从主账户获取资金对外支付。 以公司总部的名义设立集团现金池账户，通过子公司向总部委托贷款的方 式，每日定时将子公司资金上划现金池账户。日间，若子公司对外付款时账户 余额不足， 银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付； 日终， 以总部向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员 企业账户用以补足透支金额。 根据事先约定， 在固定期间内结算委托贷款利息， 并通过银行进行利息划拨。建立现金池对于企业集团的两大好处： 1、优化利息 现金池变外源融资变为了内源融资， 减少了利息费用的支出。 在现金池中， 不同账户上的正负余额可以有效的相互抵消，账户资金盈余的子账户的资金自 动地转移到资金不足的其他子账户， 这样一来， 企业的资金得到了充分的运用， 在集团内部就能够满足融资需求，而无需外部融资，既简化的手续，也大大降 低的融资费用。 我们来举个例子，假设 a，b，c 同属一个集团公司，a 日均盈余 400,000， b 日均盈余 200,000，而 c 日均透支 300,000。假设协定存款利率为 1.44%，贷 款利率为 5.67%.很明显，集团通过设立现金池较之前能够获得较多的利息收 益。 2、改善资金管理 通过现金池，母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部 控制责任和加强内部控制效力，方便管理。其次现金池将集团多余的资金集中 起来，这样可以进行更有效的投资活动，为企业增加收益。即使企业不进行投 资活动，大额的存款也可以使企业获得较高的协定存款利率。 4.34.34.34.3 构建财务风险管理机制构建财务风险管理机制构建财务风险管理机制构建财务风险管理机制 4.3.14.3.14.3.14.3.1 财务风险管理及其过程财务风险管理及其过程财务风险管理及其过程财务风险管理及其过程 财务风险管理是指经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度 量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行 的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的 管理过程。它是一个连续的、循环的、动态的过程，主要包括建立风险管理目标、 风险分析、风险预警、风险决策、风险处理等几个基本步骤如（图 1）所示。 （图 1） 第一步，建立风险管理目标。财务风险管理是一种有目的的管理活动。它的目 标是选择最经济和最有效的方法使风险成本最小。 第二步，风险分析。风险分析一般包括风险识别、风险估计、风险评价三个步 骤：风险识别是识别企业面临的和潜在的风险及风险因素，鉴定风险性质的过程； 风险估计是在风险识别的基础上，通过分析大量损失资料，估计损失发生的频率和 幅度的过程；风险评价是在风险识别和估计的基础上，通过定性和定量分析，综合 考虑损失频率的高低及损失幅度的大小，根据规定的安全指标确定风险等级，确定 是否要采取风险控制措施。一般常用的风险识别与分析的方法有：报表分析法、财 务指标分析法、专家意见法、单（多）变量模型分析法等。 第三步，风险预警。风险预警是指风险分析的结果已达到风险警戒线（临界值） 而发出的风险警报，提醒投资者、债权人、经营者以及其他利益相关者提前做好防 范措施。 第四步，风险决策。风险管理决策是根据风险评价的结果，为实现风险管理目 标，通过风险管理技术的优化组舍，选择投资少、安全系数大的方案。 第五步，风险处理。风险处理是指风险管理计划的实施和风险管理效杲的评价， 并对风险管理技术性及经济性进行分析、检查、修正与评估，并对风险可能造成的 损失或已造成的损失采取相应的对策，减轻损失对企业的冲击，增强企业抵御未来 风险的能力。风险管理效果可以用效益比值来判定：效益比值采取某项风险管理 建立风险 管理目标 风险分析风险预警风险处理风险决策 技术风险损失减少值风险成本。当效益比值越大，说明该项风险管理技术越有可 取性，反之，效益比值越小，说明该项风险管理技术越不可取。 4.3.2.4.3.2.4.3.2.4.3.2.财务风险菅理原则财务风险菅理原则财务风险菅理原则财务风险菅理原则 1、收益、风险均衡原则。在市场经济的激烈竞争中，进行财务活动不可避免地 要遇到风险。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能， 集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收 益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。 2、风险适度、限度承担的原则。企业财务风险的存在是一个普遍的事实，但必 须正确及时地识别风险、控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全 运营。 3、超前控制，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业必须建立健全风 睑识别系统、预警系统和财务风睑的管理系统，从而有效地规避风险。 4、 分级分权管理的原则。 对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的前提下， 实行分级分权的管理办法。以集团现有的管理体制，按照集团的集团模式分级管理 和控制。 4.3.34.3.34.3.34.3.3、财务风险管理策略、财务风险管理策略、财务风险管理策略、财务风险管理策略 集团企业进行财务风险管理可以采用的策略归纳起来有五种。 1、风险回避策略 风险回避是考虑到风险事故存在和发生的可能性较大时，主动放弃或改变某项 可能引起风险损失的方法。就风险管理的一般意义而言，回避风险是