（工商管理专业论文）浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究.pdf

河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 i 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 摘 要 摘 要 随着我国改革开放的深入，20 世纪 90 年代以来，中国的企业并购也是风起 云涌。但是在轰动一时的并购消息宣布过后，其后续报道并不令人鼓舞。确实有 一批企业靠着资本运营快速发展壮大了，但更多的企业却是以失败而告终。 企业并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节。一般认为，并购整合是 比完成股东之间的并购交易更为重要、 也更为复杂的一项工作。 然而， 在现有的， 特别是国内的企业并购理论研究中，并购整合问题却没有受到应有的重视，结果 不仅导致并购整合理论相对其他企业并购理论(如并购动因和效应理论)的严重 滞后，而且导致并购整合理论已远远不能满足当今企业并购实践的需要。 基于以上分析，针对我国企业在并购实践中缺乏整合管理经验，本研究在介 绍并购理论和国内外并购态势的基础上， 以浙大中控集团并购原杭州教仪有限公 司这一案例作为背景，分析了其面临的内外部环境因素，详细探讨了浙大中控集 团并购整合管理实施的条件及过程，注重整合的操作和整合管理风险的防范。从 战略及组织结构、人力资源、财务、企业文化等角度，深入分析了并购后企业的 整合管理与整合策略，为企业运营尽快步入正常轨道，实现良性发展提供合理化 建议与指导。 此外， 本文结合整合理论与成败案例讨论了企业整合中的经验教训， 提出了一套整合程序，并就中国企业整合过程中特有的一些问题，进行分析并提 出了相关建议，以期能为实际部门提供参考。 本文共分为七个部分，首先对案例公司的概况、研究意义、研究方法等进行 了介绍，第二章阐述了企业管理整合的基本理论，总结了国内、外一些成功并购 整合的经验，第三章对企业之间的战略矛盾与态势、组织结构差异进行了分析， 研究了并购后两企业不同战略，包括总成本领先战略、目标集聚战略、产品结构 调整战略，分两个阶段，探讨了两公司组织结构的整合，第四章详细阐述了并购 后人力资源的整合过程，分析了稳定企业人力资源的政策，如构建有竞争力的薪 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 ii 酬体系和绩效考核体系、提供多种培训和学习机会等。第五章是关于并购后公司 财务整合的内容和具体措施。作为并购整合的核心步骤，第六章分析了了并购企 业的文化差异与冲突，并以此为出发点，深入探讨了并购中的企业文化冲突与整 合流程，最后得出了本文的结论。 关键词：关键词：企业并购，管理整合，资源整合，文化整合 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 iii stuty on the case of integration zhejiang university central control technology company limited merges hangzhou education devices company limited adstract merger and acquisition operations have been increasing in china in the recent yeas, with the development of reform and open. through capital operating, some enterprises grew rapidly. however, many enterprises have stumbled in m b、即考核金额又考核分值: 根据目标完成情况，依据相关规定，相应考核分数，同时每一分对应绩效工 资的 1%，进行经济考核。 c、为规范和统一公司各类事故管理，制定事故类考核实施细则 。 (3)部门/处室月度目标考核 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 37 按照部门月度目标分解考核细则执行，对每月 1 日到月末目标完成情况 进行考核，每一分等于绩效工资的 1%。 (4)员工月绩效考核 月度目标考核得分:(本部门月度考核得分+部门内部考核得分)/2 非计件员工、 职员月度考核得分=月度目标考核得分*70%+月度绩效评价得分 *30%。各部门根据岗位职责和月度工作任务制定本部门员工考核细则。 通过目标管理和绩效评价，科学、合理、公正地评价员工，并依此不断激励 员工提高工作绩效、改进工作，提供每一位员工奖惩、薪酬、晋升、培训等人事 决策以及员工职业发展规划，职业技能培训的客观依据，推动公司、员工可持续 发展，实现公司各阶段目标。 4-3-3 提供多种培训和学习机会 4-3-3 提供多种培训和学习机会 当今留住劳动力的关键因素之一就是要提高他们自身的工作能力。 最有希望 留住员工的企业， 将是那些能够经常提供正式及非正式培训和包含发展机会的企 业。身处当今工作环境中的员工要求获得提高自己知识和技能的机会，无论是从 事技术、 专业、 管理工作的员工还是高层管理者都希望在某个岗位上工作了几周， 几个月或几年后能够进一步提高自己的工作能力。 浙大中控自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车 间一线操作工人， 集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训 计划，搭建了个性化发展的平台，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资 格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理、销售 人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方 向，并对其做相应的个性化培训。浙大中控集团和浙江大学管理进修学院进行合 作，首先针对集团各下属企业的中高层管理人员推行 emba 教育，对核心管理人 员的实践经验和理论知识进行整合，优化管理层知识结构。截止到 2006 年初， 在学院注册的 emba 学员共有 165 名。2004 年佳育学院还在相关工厂开展不同层 次的培训，内部受训人员达 600 余人次。选派技术人员到总部研发中心参与相关 研发工作，并到供应商厂家学习仪器原材料专业知识，从而全面掌握技术专业知 识，提高科研开发能力。定期组织生产管理人员、优秀操作工人到教仪行业相关 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 38 厂家参观学习，提高生产现场管理水平，提升工人操作技能。组织员工学习收购 方的工作程序和步骤、企业文化以及各方面的正式培训等等。培训和增强技能的 活动肯定会缓解并转移员工的心中的忧虑。无论此类培训采取的方式是面授、自 学还是网上学习， 当员工们看到企业真的采取措施来提高他们的技能和知识的时 候，他们通常都会希望能继续留在原来的企业。 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 39 第五章第五章 财务整合财务整合 5-1 财务整合的必要性 5-1 财务整合的必要性 财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理， 渗透和贯穿 于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配,都与财务管理有关； 企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业 的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢 ，它在企业管理中的核心地 位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领 域、各个环节之中。 原杭州教仪有限公司财务处理不规范，财务报表不按月度编制，而是按季度 编制；对于固定资产的折旧计提很少计提或不提，导致扩大再生产资金无保障； 基建投资中存在许多不合理开支，预算控制不严，超预算时常发生；银行贷款不 能及时归还，信誉差，银行不愿再继续贷款，影响企业正常运转。 5-2 财务整合的基本内容 5-2 财务整合的基本内容 原杭州教仪有限公司被购并后的财务整合的基本内容可概括为：“一个中心、 两个到位、七项整合” ，详见下表。 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 40 表 4.1 原杭州教仪有限公司财务整合的基本内容 tabl4.1 hangzhou teaching instrument the basic contents of the instrument company limited finance integration 一个中心 以企业价值最大化为中心 两个到位 对购并公司经营活动的财务管理到位 对购并公司投资、融资活动的财务管理到位 七项整合 财务管理目标导向的整合 财务管理制度体系的整合 会计核算体系的整合 存量资产的整合 业绩评估考核体系的整合 现金流转内部控制的整合 购并公司权责明晰的整合 原杭州教仪有限公司的财务整合偏离一个中心， 会使财务整合走向官僚化和 低效率。通过财务整合使原杭州教仪有限公司经营活动统一管理、统一规范，使 原杭州教仪有限公司投资、融资活动统一规划，最大限度地实现原杭州教仪有限 公司的整合与协同效应。 财务管理目标导向的整合非常重要。因为，它有助于并购后公司财务运营的 一体化；有助于科学地进行财务决策；有助于日常理财行为的高效与规范化；有 助于理财人员科学理财观念的建立。 财务管理制度体系的整合是保证购并后杭州教仪公司有效运行的关键， 所有 购并成功的企业其财务制度体系的整合都是成功的。 杭州教仪公司财务管理制度 体系整合包含投资制度、融资制度、固定资产管理、流动资金管理、利润管理、 工资制度管理、财务风险管理等方面的整合。 会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是浙大中控及时、 准确获取原杭州教仪有限公司企业信息的重要手段， 更是统一绩效评价口径的基 础。 存量资产的整合是浙大中控高效运营的重要一环。 购并后的原杭州教仪有限 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 41 公司首要任务常常是处理不良资产、停止获利能力弱的产品、变更转移到地租较 便宜的地方、裁减人员等。 业绩评估考核体系的整合是浙大中控对财务运营指标体系的重新优化与组 合，也是提高原杭州教仪有限公司经营绩效和运营能力的重要手段。业绩评估考 核体系包括一系列指标：偿债能力指标、资产管理指标、负债指标、赢利能力指 标、发展能力指标（如市场占有率、r&d 投入） ，成功的购并公司均将业绩评估 考核体系经整合输入到被购并企业。 现金流转质量关系到企业资金运用及效益水平，因此必须予以有效控制。不 同的企业对现金流转控制程度不尽相同， 浙大中控必须对原杭州教仪有限公司进 行整合，明确相应制度，并定时进行分析。 购并公司权责明晰的整合。购并公司为了有效地运营及有效控制，通常采用 “统一领导、分级管理”的原则。购并公司权责明晰的整合应按照“责任中心” 的原则进行。责任中心根据所控制区域和权责范围的大小，可分为“成本中心” 、 “利润中心” 、 “投资中心”三大类。购并公司只有构建起这种梯度明确的权责机 制，才能有效实现战略与战术、投资发展与生产经营、资本经营与资产经营、收 益与支出的有效整合，保证公司持续、稳定经营和高效发展。 5-3 财务整合的具体措施 5-3 财务整合的具体措施 为保证财务整合的成功必须做好两方面的工作： 一是整合前的原杭州教仪有 限公司的财务审查；二是整合后的财务控制。 整合前的财务审查，一是为浙大中控的运行提供可行性分析；二是通过审查 可以发现原杭州教仪有限公司财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放 矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使浙大中控确定原杭州教仪有限公司 所提供的财务报表是否充分地表达该企业的财务状况。财务审查的内容有：一是 审查原杭州教仪有限公司财务报表的过程，常常能发现很多未透露之事，通过一 般财务分析，可以发现有无虚列资产价值或虚增收入等，通过定额分析，可以发 现生产率水平；二是审查资产科目，一般如应收帐款按其可收回性，估列适当的 备抵呆帐，存货则注意有无提列足额的跌价、呆滞、坏帐损坏准备，长期股权投 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 42 资应注意被投资公司的财务状况；三是审查负债，对于为估列或估列不足的负债 应予调整，年终奖金、利息支出等应按权责发生基础计提调整。若有些负债早已 到期未付，则应注意债权人法律上的追索问题及额外利息的支付。应付的税负， 可能不止帐上所列， 浙大中控应与原杭州教仪有限公司确定在交割前经营上所发 生的额外税负， 原杭州教仪有限公司应自行负责过去漏报税负而在未来发生的补 税、罚金、利息。 整合后原杭州教仪有限公司的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。 原 杭州教仪有限公司被购并后，针对财务管理混乱，进行了如下整合控制措施：制 定严格的财务管理制度，使财务管理规范化，如付款申请制度、费用报销制度、 借款审批制度、销售人员费用包干制度、招待费限额和申报制度等等；加强会计 人员的工作责任，严格考核，做到帐目清晰、凭证规范；制定物资采购、资金计 划申请制度， 每月各部门于 25 日前提出资金计划和物资采购计划报综合部汇总， 财务部门根据资金情况统一调度，这样既控制了资金的周转又降低了成本；制定 工资考核制度，根据每天出勤和任务完成率就能计算出员工的工资，调动了员工 的积极性。 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 43 第六章第六章 文化整合文化整合 6-1 并购的文化冲突 6-1 并购的文化冲突 不同的企业在文化上会存在一定的差异， 这种差异可能会对整合造成文化冲 突，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。 6-1-1 企业文化差异分析 6-1-1 企业文化差异分析 企业文化的差异是员工在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。它具 体体现在:传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。 (1)原杭州教学仪器有限公司的企业文化 由于原杭州教仪有限公司为浙江境内的一个仪表中小型企业， 购并前员工仅 四百多人，企业历史较长长期形成安逸、谨慎、保守、缺乏创新的企业文化。这 种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的， 并不断地随着企业的 发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神 之中，指导着他们的日常工作。观念上，企业普遍面临四个转变：由局部地区垄 断资源获取转变为竞争资源获取；由企业内向型文化转变为外向型文化；由习惯 向上级负责转变为向客户负责；由任务导向经营转变为市场导向经营，这种转变 是深刻的。企业现有价值观念仍受到长期计划经济体制下形成的计划、行政至上 的价值体系的影响。 原杭州教仪有限公司还没有成熟的参与商品经济市场竞争的 观念和经验。长期的计划经济体制，把企业变成了一个个生产车间，加上一刀切 式的国家直接管理方式，一样的产品、规格、口号、工作服等等，毫无个性特色。 这导致许多国有企业的企业文化“千企一面” 。企业的经营者是准官员，有一定 的行政级别，即使企业经营绩效欠佳，也可以调到其他企业或政府部门“易地做 官” ，他们的很大一部分精力是放在和政府、银行搞好关系。多年来，企业中人 满为患、人浮于事，人事制度亟待改革。 (2)浙大中控集团的企业文化 浙大中控以产业报国为企业宗旨，以“做中国最知名、在国际上有一定影响 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 44 力的自动化公司”为公司目标，以“创新、服务、发展”为经营理念，以“以人 为本，让公司员工与公司共同成长”为人才方针，以“敬业、合作、创新”为企 业精神， “发展高科技、实现产业化” 、 “以信息化带动工业化，用高新技术改造 传统产业”成了中控人坚持不懈的追求，并时刻铭记“真诚面对每一位用户”这 一企业生存之本。 在浙大中控， 每一位员工都是最好的宣传员， 都在以身体力行的方式向你 “讲 述”着企业高效、务实、严谨、低调的行事风格，展现着企业与员工共同的理想 与追求。是什么使员工养成如此良好的自觉性，如同被哈利波特施了魔法?是 企业中已被员工接受、自觉执行的严格制度，更是企业带给员工的相互依存、共 同发展的理念与文化。在这里，管理者更懂得“水载舟水亦覆舟”员工与企业间 关系的道理；在这里，员上更深切地体会到什么是唇亡齿寒，怎样才是与企业荣 辱与共；在这里，企业与员工的利益与理想达到了和谐共振；在这里，国外严格 的制度管理与中国“儒家”的道德、文化水乳交融。 这种企业文化缘自于管理者“认认真真做事，清清白白做人”的人生信条给 企业树立起的正气；这种企业文化缘自于企业管理者言传身教、以身作则的榜样 垂范；这种企业文化缘自于管理者对员工实施“仁政”的人文关怀；这种企业文 化缘自于管理者在企业中营造出的企业是员工物质和精神家园的温馨氛围。 在浙大中控，企业关注为员工创造价值，为他们提供成长和学习的空间，培 养员工以“拓展知识技能、提升工作绩效、适应工作变换、行动达成目标”的理 念，倡导“开拓进取、严谨负责、敬业乐业、诚信顾客、全心承诺”的企业精神。 在中控，他们共同的目标是把企业做大做强，做成世界品牌；共同的价值观是把 浙大中控办成对国家、对社会、对股东、对员工有价值的企业；把员工培养成对 国家、对社会、对公司、对家庭有贡献的人。是集团精神形成了企业的凝聚力， 为公司带来了蓬勃的朝气和向上的活力。 6-1-2 企业文化冲突 6-1-2 企业文化冲突 企业并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革，预示着公司及其管 理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中，个人价值观、 行为与外来文化极易发生冲突。杭州教学仪器有限公司，在几十年的生产经营活 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 45 动中，形成独具特色的企业文化。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到 轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，先进企业文化与落后 企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后 与先进的较量。 浙大中控并购杭州教学仪器有限公司，由于受价值观、企业战略定位、地方 文化等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在 行为和观念上产生冲突。另一方面并购后，必然涉及到高层领导者的调整、组织 结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员 的去留，这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动，对并购态度表现不一。 如果浙大中控集团的经理自恃自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标 准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大 文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。杭州教学仪器有限公司并购后不久，由 于公司传统教学仪器的大量积压及市场需求量的下降， 公司决定暂停一部分传统 教学仪器生产线。10 多名职工被迫轮岗、待岗，有几名生活困难的职工在公司 办公大楼准备跳楼，经公安人员的劝说解救，终于脱离危险。 6-1-3 文化冲突对企业的负面影响 6-1-3 文化冲突对企业的负面影响 企业文化的冲突会给企业的并购带来多方负面的影响：首先，文化的冲突会 使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。 这会导致其对 个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去上作。其 次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进 行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度 也会大大降低。 通过企业文化差异及冲突分析，找出双方文化差异，对杭州教学仪器有限公 司好的文化应予以肯定保持。 另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关 键因素，让并购后的企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突，从而避免 文化整合中的风险。 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 46 6-2 企业文化整合实施 6-2 企业文化整合实施 文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整 合，使优质企业文化取代劣质企业文化，达成理念趋同，规范一致，从而提高企 业组织的亲和力和凝聚力。 制定有效的文化整合计划。 实现整合包括描述大量的难以辨认的变数。 并且， 任何一个较大的、组织变化的整合计划必须具有能够被度量的特征，如果没有具 体的成功标准，就不能度量一个规划成功与否。当对杭州教学仪器有限公司企业 文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而 成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划，成立负 责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则；让高层管理人员一起参与。 两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困 难的事情，需要大量的了解、沟通、接触。因此，公司高层、整合团队应和新经 理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目， 让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供 足够的资源和支持。 成立整合项目工作小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。如果 文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部 更大的摩擦与消耗。因此，杭州教学仪器有限公司单独组建一个整合项目工作小 组。小组成员由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成。 该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理 的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业 文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。 企业文化整合模式的选择。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据 并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度， 企业文化整合 主要有四种模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。并购方在考虑企业并购战 略和企业原有文化的基础上，选择适合于企业的文化整合模式。 浙大中控并购杭州教学仪器有限公司后的文化整合就是一个典型的吸纳式 文化整合模式。 浙大中控集团和杭州教学仪器有限公司是两个文化截然不同的企 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 47 业。浙大中控是一家集自动化、信息技术与产品的科研开发、生产制造、市场营 销及工程服务为一体的国家级高科技企业，在长期的发展过程中，浙大中控积累 及建立了深厚的文化底蕴，依靠忠诚地对待客户，全心承诺于客户、员工不断开 拓进取的精神及对工作严谨负责的态度使浙大中控迅速发展，经营业务遍及全 国。杭州教学仪器有限公司的企业文化更注重于员工的奉献精神，它的行动决策 是缓慢的。杭州教学仪器有限公司员工更倾向因循守旧，缺乏市场竞争意识。在 整合两个企业文化时，杭州教仪必须放弃旧的文化，全部接受浙大中控文化。从 而秉承了浙大中控的核心价值观，发扬了中控开拓进取、严谨负责的企业精神， 提高员工的向心力和凝聚力、真诚对待客户，全心全意服务顾客，实现浙大中控 愿景目标。 慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大 多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要 想实现文化统一，高层管理者(特别是原企业的)的支持是必不可少的。此时，如 果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不 利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵 触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管 理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。大量案例研究发现，并购方企业为 实现文化吸收和同化，倾向于更换对方高层领导，这对被并购方员工的工作积极 性打击很大，因而，当今许多大公司倾向制定周密的并购整合计划，将被并购企 业的高层领导吸收入新的母体，并用更好的机会和更高的薪水留住他们，还通过 各种培训使其适应新的环境和系统，这些都是文化整合的必要条件。 注重整合的速度与融合。并购中的文化整合一定要注意速度与融合。就文化 而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但 就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会 在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文 化” 。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公 司的文化有选择地移植到被收购公司， 或者将两种文化的差异与在此基础之上的 全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。执行整合计划，要使用有 效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在 100 天内完成 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 48 整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业 并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期 的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成 功的文化整合经验。 终身、全面监督。终身监督是指从并购整合到结束，以至企业以后的发展全 过程，都要保持向员工灌输企业文化，使企业文化深入人心，成为他们的自觉认 识，并将个人的发展与企业规划实现高度的统一，让其全身心地为企业的共同时 也贡献力量。 而全面监督是指上从领导下至员工都要对企业文化有深刻的认识和 真正的内化。企业文化不是喊口号、贴标语给别人去听、去看，它主要是一种能 够激励企业全体员工尽己所能为企业服务的强大文化力。 企业领导作为一个组织 的领头人，更应身体力行，做好典范。大凡成功的企业都有优秀的企业文化，而 企业家是最主要的缔造者，他缔造、倡导和管理企业文化，他的价值观决定了企 业文化的基调，他的观念创新带动企业文化的更新，素质的不断完善，将促进优 秀企业文化的形成。有一种说法，企业文化即是企业主要领导人的内心世界在企 业的外化，尤其是中国的民营企业。领导若不能贯彻，体现企业的文化，则意味 着该企业真的到了变革的时候了。员工作为企业的一个组成分子，是企业文化转 化为生产力的物质体现者， 惟有全体员工的认可和奉守才为文化力的发挥作用提 供可能。西方一位哲人曾说过，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面， 经济现象的背后是文化力。一个企业的经营发展离不开文化力的积极作用，由并 购生成的企业更需要一种共同文化的联结与融合作用。 美国管理大师德鲁克就讲 过:想通过并购展开多种经营，需要有一个共同的团结核心，或者说有一个“共 同的文化” 。因此，对并购后新企业的文化不仅要进行系统整合，更要注意保持 文化力的持久强盛，这就必须对其实施终身、全面监督。同时，在新经济剧变的 环境中，不论企业从事何种变革活动，都必须正视企业文化重塑的课题。如果企 业在变革中不能做好文化调适，所有的策略转型也都是徒劳无功的。 河北工业大学工商管理硕士（mba）学位论文 49 第七章第七章 结论结论 在当今世界经济一体化的形势下， 企业并购越来越引起人们特别是企业界的 重视。但是，由于种种原因，企业并购的成功率并不高，忽视并购后的整合是导 致并购失败的重要原因。我国企业并购中，往往只偏重于的资金和技术，而忽视 管理，结果常常是被并购这把“双刃剑”所伤，企业的核心竞争能力难以真正培 育起来，从此起并购案例中，我们可以得出，在技术、资金、管理在要素中，只 有管理才能把技术和资金“捏”在一块，培育管理能力比培育技术和资本实力更 为重要。并且，当企业把管理能力培育作为引资重点时，企业就能从战略上综观 并购双方优势劣势，从而能趋利避害，做强做大。 本文结合杭州教仪有限公司购并后的整合实例， 从理论上分析购并公司该如 何进行管理整合， 并给出了管理整合的框架， 购并企业的管理整合应从战略整合、 组织整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等五方面进行整合，作为一个系 统这五个子系统是互相影响互相制约的，共同构成管理整合的核心要素。战略整 合决定未来公司的发展定位，战略整合包括战略定位、产品结构调整及营销体系 的整合；组织整合对公司购并成功与否影响很大，其目标是在公司购并后形成有 序统一的组织机构和规章制度体系，以尽快实现企业的稳定经营；财务管理是公 司管理体系的核心和中枢，它不仅关系到购并战略意图能否贯彻，而且关系到购 并方能否对被购并方实施有效控制以及购并目的的实现， 财务整合的基本内容概 括为： “一个中心、 两个到位、 七项整合” ； 人力资源整合管理是一较特殊的工作， 涉及面广，政策性强，比较复杂，且较难评价，人力资源整合应遵循以人为本、 和谐、收益成本及权变的原则；文化整合包括物质文化整合、制度文化整合和 精神文化整合三方面。 虽然，并购后整合管理工作是一项极其复杂的系统工程，然而，实现并购企 业与目标企业的完全融合是企业并购管理的重要内容， 也是并购企业的价值创造 来源。即只要通过企业战略、企业文化、企业结构等整合，并使之与外部环境匹 配，才能增加企业并购的价值创造功能，实现企业并购的绩效。其实，企业整合 管理的核心内容就在于将目标企业有机纳入并购企业发展战略轨道上来， 实现并 浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究 50 购企业与目标企业运作的一体化，即主要实现三个一体化:企业战略一体化、企 业文化一体化和企业结构一体化。三个一体化是并购后整合的核心问题，是并购 管理的重要任务，也是本作者的希望所在。作者相信，要使并购整合获得成功就 必须做到战略、文化和结构的一体化。 企业战略一体化是企业整合管理成功的关键。 其目标就是明确企业的经营范 围，防止企业的目标模糊，以至造成企业有限资源的过度分散而失去竞争优势； 是趋利避害，实现企业与外部环境的匹配，把握企业的发展方向，明确企业的发 展道路，从而完成企业的使命与目标，就是为企业指明一条非常明确的道路，指 明一个奋斗方向，尽可能避免一切有害企业的盲目行动。其任务就是为了把握企 业并购后的市场机会，抓住产业发展的契机，避免外部环境带来的威胁，增强企 业的竞争力。 企业文化一体化是并购后整合管理成功的润滑剂。 其目标就是充分利用群体 基本假设，形成有利于企业发展的价值观，塑造和促进企业不断取得成功的群体 行为。企业文化一体化的任务就是为企业提供一种强大的粘合剂，使企业员工的 思想、行为聚焦，使群体或企业全体员工的思想、行动统一到企业的远大目标上 来，使企业变成为有血有肉的有机体 企业结构一体化是并购后整合管理的重要任务之一。 其目标是在并购过渡与 整合阶段中形成有序统一的法人治理结构、组织机构、 “五流”(即信息流、控制 流、人员流、资金流、物流)，以尽快实现并购企业的稳定运营。从长期来看， 企业结构一体化任务是指使并购企业与目标企业在外部环境影响下、 在可接受的 时间内和成本约束下在企业结构和企业战略、企业文化等方面达到一体化经营。 因此，并购的成功与否，整合至关重要。浙大中控公司在在并购后的整合过 程中，注重全方位的整合，并选择合适的整合方式和程度。并没有简单的通过消 除多余职能、裁减冗员以及合并一些职能和部门等方式来降低成本，而是通过管 理整合，将被并购的原杭州教仪有限公司纳入浙大中控的生产经营体系，将先进 的机制、制度和企业文化输入，并使之发挥作用，迅速解决被并购企业在管理机 制、流动资金、产品销售、技术升级等方面的困难，形成新的生产力，这样才能 达到并购的最终目的。购并后的管理整合是购并企业不可回避的问题，而且它决 定购并是否成功，希望给将要购并企业的决策提供借鉴。当