（工商管理专业论文）1994—2000年间CLCE公司的经营过程分析.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名：日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 f 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日 期： 摘要 作为地处济南的一个从事移动通信产品经营的中日合资企业，c l c e 从1 9 9 4 年 至2 0 0 0 年底，曾快速成长，及时为股东创造了良好的投资回报，在国内同行业中 引起过相当的影响；而这期间，也正是我国移动通信市场高速增长的阶段( 从寻 呼机到g s m 手机等) ，同时期的一些企业，现在己在国内移动通信业界叫的很响， 而这个当初条件很不错( 注册资本7 5 0 万美圆) 的c l c e ，确已不复存在，不仅没 有了名字，而且也退出了移动通信业，彻底地成为一个失败的企业。 本文首先给出了c l c e 的成立背景、经营状况和最初形成的市场策略，整体勾 茴处这个企业所处时代企业内外部环境变化及经营思路等战略闯题；其后，用凡 章篇幅具体介绍了“产品发展”、“内部管理机制和具体方法”、“财务状况”、“董 事会运行机制( c l c e 的决策机制) ”等，为理解和分析企业经营现象提供帮助；为 了全面了解作为中日合资企业的c l c e ，最后还介绍了它的比较优秀的内部业务运 作体制，如“c l c e 的生产制造进程和q c 体制、内部业务运作机制”等和人文管理 方面的内容。 附录中提供“事业计划、生产流程和一个p o c s a g 码数字寻呼机的开发过程” 等较详细的实际例子，同时用“附录三：中国寻呼机市场发展情况简介和波导公 司简介”为读者提供一个与c l c e 同时代、同行业，且现在还活着的比较对象。以 及附录五：市场价格的制定策略和反应能力。 作为一篇用于企业经营战略问题的案例，文中内容涉及面较广；因为个企 业的兴衰是有着方方面面因素影响的，作为案例不仅要给出企业经营背景，同时 要给出案例使用目的和参考题、分析路线及关键问题点，以帮助读者较快进入角色。 企业经营，就象地球的自转和公转，自转代表企业内部自身的业务运作和管 理机制，公转代表企业的发展战略和方向，两者缺一不可。在当今市场竞争激烈、 技术进步以月计算的年代，任何一个企业，要想同时把握好“自转和公转”，的确 是一件不容易的事。 关键词：企业战略、合资企业、c l c e 、寻呼机、移动通信。 a b s t r a c t c l c ew i l t so n c eaf a m o u sm o b i l ec o m m u n i c a t i o n s s i n o - j a p a n e s ej o i n t v e n t u r ei n j i n a n s i n c e y e a r o f1 9 9 4t o2 0 0 0i tw a s d e v e l o p i n gq u i c k l ya n dg a v e i t ss t o c k h o l d e r g o o dr e d o u n d i t so u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n tg a v ew o r t h i n e s si m p r e s s i o nt ot h e a s s o c i a t e di n d u s t r y t h a ti st h et i m ew h e nd o m e s t i cm o b i l ec o m m u n i c a t i o n s m a r k e t i n g ( e i t h e rb e e p p a g e ro rg s mm o b i l et e l e p h o n e ) w a si n c r e a s i n gi nh i g h s p e e d n o w a d a y sm a n ye n t e r p r i s e sw h i c h c r e a t e di nt h es a m et i m ea r e w i d e l yk n o w n ， b u tc l c en o l o n g e r e x i s ta n dv a n i s hi nt h em o b i l ec o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y i nt h ef i r s tp a r t ，w i t hd e s c r i b i n go ft h eb a c k g r o u n d ，o p e r a t i o nc o n d i t i o na n d o r i g i n a lm a r k e t i n gs t r a t e g y o ft h e c l c e ，g i v et h ew h o l ev i s i o n o fh o wt h e e n t e r p r i s e i n s i d ea n do u t s i d ec i r c u m s t a n c ea n di t sm a n a g et h o u g h ta n ds t r a t e g y c h a n g e d t h e n ，s h o w i n g o fi t s p r o d u c t i o nd e v e l o p m e n t ，a d m i n i s t r a t i n g o r g a n i z a t i o na n dt e c h n i q u e ，f i n a n c i a lc o n d i t i o n ，d i r e c t o r a t eo p e r a t i o nm e c h a n i s m ( t h ec l c e sd e c i s i o n - m a k i n gm e c h a n i s m ) w i l lh e l pt ou n d e r s t a n da n da n a l y s i st h e e n t e r p r i s e sr u n n i n gp h e n o m e n o n i nt h el a s tp a r t ，t h ei n t r o d u c t i o no fi t se x c e l l e n t i n n e ro p e r a t i o nm e c h a n i s ms u c ha sm a n u f a c t u r i n gc o u r s e ，q c ，i n n e r o p e r a t i o n r u n n i n gm e c h a n i s ma n ds o m eh u m a n i s ma d m i n i s t r a t i o nw i l lh e l pt oc o m p l e t e l y u n d e r s t a n dt h es i n o j a p a n e s e j o i n tv e n t u r e i nt h e a p p e n d i x ，t h ed e t a i ls a m p l e so fc l c e sp r o j e c tp l a n ，m a n u f a c t u r i n g p r o c e s s i n gf l o wa r es u p p l i e da n daw h o l eo p e r a t i n g p r o c e s so fan e wt y p eo f b e e p - p a g e r i s g i v e n i nc o n t r a s tw i t hc l c e ，a p p e n d i x3o f f e r sb r i e fi n t r o d u c t i o n o fc h i n e s e b e e p - p a g e rm a r k e t i n gd e v e l o p m e n t a n do u t l i n eo fb i r d c o m p a n y ，a st h e s a m p l eo ft h ee n t e r p r i s e sw h i c hc r e a t e da n dd e v e l o p e da tt h es a m et i m ea n ds a m e i n d u s t r yw i t hc l c e b u ts t i l le x i s ta n d g r o wu p a sac a s eo f c o r p o r a t i o na d m i n i s t r a t i o ns t r a t a g e m ，w h i c hi sd e a l tw i t hw i d e l y , 4 f o rt h ee n t e r p r i s e s u r v i v a lw o u l db ee f f e e t e db ys om u c ha f f a i r s a sag o o dc a s ei t m u s ts h o wn o to n l yt h ee n t e r p r i s e b a c k g r o u n db u ta l s ot h ea n dk e yp o i n ta n d a n a l y s i sp a t h t h a tw i l lh e l pt h er e a dt oc a t c hh o l do f t h em a i n p o i n t s t h em o v e m e n to fae n t e r p r i s eo p e r a t i o ni ss o m ew h a tl i k et h ee a r t h sr o t a t i o n a r o u n di t s e l fa x e sa n dr e v o l u t i o na r o u n dt h es u f l t h er o t a t i o np r e s e n t sj t si n n e r o p e r a t i o na n dr e v o l u t i o np r e s e n t st h ei t sd e v e l o p m e n ts t r a t a g e ma n dd i r e c t i o n ， t h e yh a v es a m ei m p o r t a n c e i nn o w a d a y sw h e nm a r k e tc o m p e t i t i o ni sm o r e d r a s t i c a n dt e c h n i q u ep r o g r e s s i n gi ss of a s t ，i tw i l lb em o r ed i f f i c u l t yt oc o n t r o li t s o p e r a t i o nb e h a v i o r f o rac o r p o r a t i o n k e yw o r d s ：e n t e r p r i s es t r a t a g e m ，j o i n tv e n t u r e ，c l c e ，p a g e r , m o b i l ec o m m u n i c a t i o n 5 第一部分案例描述 第1 章c l o e 的基本背景简介 1 1 o l c e 的成立背景： 落座于济南东郊高新技术开发区的中日合资企业c l c e ，是由中方l c 集 团、日方c a s i o 计算机株式会社、日方n i e h e m a n ( 商社) 分别按5 0 、2 9 、 2 1 的比例投资3 0 0 0 万美圆于1 9 9 3 年1 2 月注册成立，注册资本7 5 0 万美圆。合 资期定为1 1 年，但在2 0 0 0 年中，日方便撤资( 公司仍存在) ，2 0 0 1 年底c l c e 的经营基本停顿。 三方的合资谈判经历了一年的时间，作为中方的l c 集团，原名下有一通信公 司，从1 9 9 0 年起主要从事当时在我国刚起步的汉字无线寻呼机及中心系统的研发 工作，曾首先提出了我国无线寻呼用汉字字符传输编码方案( 国标草案) ，试制了 我国第一台基于p o c s a g 码的汉字寻呼机及与之配套的无线寻呼中心系统并于 9 2 年投入市场。但由于当时国内配套业相对不发达。使得研制汉字寻呼机所涉及 到的诸多微型元器件、加工设备和工艺技术、测试与开发手段等方面存在的较大 差距，如元器件的微型化和低功耗，精细加工，高频测试等，这些严重影响了汉 字寻呼机技术指标和产品质量的整体一致性，使得这一产品迟迟不能达到量产合 格上市的要求，9 2 9 3 期间寻呼机产品l c 通信公司无货可供。 从9 0 年起，作为移动通信领域的第一种面向公众的单向移动通信业务无线 寻呼服务在我国各地逐渐发展起来，其中寻呼机的主要技术是基于p o c s a g 码的 数字显示寻呼机，由于内存容量的限制，当时在寻呼机内完全内置国标一二级字 库实现汉字显示存在诸多技术难题，采用这种技术路线的厂家只有m o t o r o l a 是成功的。同时国内市场上的数字寻呼机则主要有m o t o r o l a ，松下( 2 0 7 6 、 2 0 9 7 ) 等少数几个机型。随着整个寻呼业的发展，9 2 - 9 3 年间，寻呼业务和寻呼机 需求便进入到了“高速增长”阶段，最高时一台典型数字机的市场售价达1 1 0 0 元， 汉字机达2 8 0 0 元左右。 当时国内移动通信市场( 无线寻呼) 刚刚开放，但作为唯一国营电信运营商一一 中国电信仍占据着7 8 成的市场分额。由于寻呼机的地址码是采用由运营商现场 写码的方式实现，这又使得业务运营商和终端( 寻呼机) 销售成为一家。因此， 谁能把寻呼机摆在运营商的柜台上成为当时主要的销售形式。 9 2 年日方c a s i o 通过其在海外销售代理n i c h e m a n ( 商社) 将数字寻呼机产 品介绍到中国，最初销售业绩并不好，后与l c 接触，商谈三方成立j 事宜。谈 判进行了一年，最终于9 3 年底完成谈判，j v 于9 4 年1 月正式运作，简称c l c e 。 c a s i o 在日本属中游的计算机株式会社，主要研发生产民用商用、小型微型 的计算器、电子手表、电予琴及其他一些商用设备，专长于微小型器件装配、低 功耗、精细加工等技术工艺。无线寻呼机属于c a s i o 移动体通信事业部的产品， 在c a s i o 是一个小部门。n i c h e m a n 是日本较大的商社( 排名8 曲位) ，负责代理 c a s i o 移动体通信事业部在中国大陆的产品销售，具体事宜由电子通信事业部中 国课负责。c l c e 实际上就是由l c 集团公司、c a s i o 移动体通信事业部、 n i e h e m a n 电子通信事业部中国课三方管理的一个j v 。 c l c e 主要经营范围是无线寻呼机和其他电子产品( 均来自c a s i o ，使用 c a s i o 品牌) 。最初确定要遵循的发展模式是：销售s k d 生产- 销售c k d 生产 一销售，自主开发生产，全部产品( 成套散件和主要零部件) 通过n i c h e m a n 电子 通信事业部中国课向c a s i o 移动体通信事业部采购( 进臼) 。 c l c e 董事会由6 名董事组成，分别为：董事长c a s i o 移动体通信事业部 部长( c l c e 法人) ，副董事长一l c 集团总裁( c l c e 法人代表) ；另l c 集团 董事2 入，包括c l c e 总经理( l c 副总裁) ，c a s i o 董事1 人( c l c e 副总经理) ， n i c h e m a n 董事1 人( 电子通信事业部部长) 。 c l c e 的经理班子构成( 4 ，s “人) ，按合资协议规定，总经理由l c 承担， c a s i o 和n i c h e m a n 各出1 2 人担任副总经理( 分别负责生产，技术a 、销售b ) ， 中方副总经理2 人( 销售a ，人事、后勤等) 。 1 。2 c l c e 的内部组织结构( 以9 8 9 9 年为例) f i 拳i i ) 8 注：课同科 第2 章c l c e 的经营状况 来l ：c l c e 从1 9 9 4 年起的7 个会计年度的销售和损益状况： 1 9 9 41 9 9 51 9 9 61 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 说明 销售台数 2 44 06 26 03 03 02 6 ( 1 ) ( 万台) 税前利润 9 0 0l l 3 8 0 06 8 0 亏损近1 0 0 0 万继续亏损( 2 ) 日方 ( 万元)1 0 0 0 余万 撤资 海关退税 1 7 0 0 ( 3 ) ( 万元) 销售额( 万4 0 0 0 0( 4 ) 元) 总费用( 万5 4 0 04 2 4 04 4 0 04 3 0 0( 5 ) 元) 财务费用 1 2 0 01 1 7 09 0 0 +7 0 0 +( 6 ) ( 万元) 应收帐款1 0 0 0 0( 7 ) ( 万元) 库存积压1 0 0 0 0( 8 ) ( 万元) 库存报废 4 0 0( 9 ) ( 万元) 说明： ( 1 ) 9 6 年寻呼机的销售达到最高水平，其中3 8 万台低价机在6 8 月间售给江 苏电信，配合其在全省搞的“租机”活动( 详见：三、c l c e 的市场活动 一策略与效果) ； ( 2 ) 、( 4 ) 9 7 年c l c e 的损益达到空前的创记录的水平； ( 3 ) 9 5 9 8 年，享受国家优惠政策海关退税( 进口环节增值税，部分) ，9 8 年正常经营性损益已为红字，主要靠当年退税实现最终赢利； ( 5 ) 9 ) 详见：四、c l c e 的运营状况一4 1 费用管理； 第3 章c l c e 的市场活动一策略与效果 3 1 最初形成的市场策略( 9 3 9 6 年) 3 1 1 9 8 年前的中国电信市场( 寻呼机部分) 9 8 年前的国内无线寻呼业务是唯一向社会资源开放的电信市场，但作为唯一 国营电信运营商“中国电信”仍占据着7 8 成的市场分额。由于寻呼机的地址 码是采用由运营商现场写码的方式实现，这又使得业务运营商和终端( 寻呼机) 销售成为一家。因此，谁能把寻呼机摆在运营商的柜台上成为当时主要的销售形 式。 9 7 年以前，在公众眼里，无线寻呼机的品牌影响主要来自m o t o r o l a 、松下等 少数几个传统移动通信厂家：这些品牌的知名度和美誉度在中国消费者心目中占 有很高的地位，且厂家的“知名度”无不例外的覆盖了其名下的几乎所有产品， 形成很好的连带效应。 c a s i o 作为一个消费电子产品厂家，其品牌影响曾在8 0 年代初随动画片“铁 臂阿童木”风靡全中国；但自8 0 年代后期，大规模面向大众媒体的品牌宣传推广 活动就基本上没有了，因此在9 3 年c l c e 正式推广c a s i o 寻呼机产品时，不论 是面向中国电信还是普通消费者，其品牌号召力都不大，因为移动通信产品毕竟 不同于消费类电子产品。可以说最初c a s i o 的品牌在通信市场上基本没什么影响。 综合评价c a s i o 的产品质量和技术性能指标还是相当不错的，因此c l c e 的定价原则一直是：日本品牌，质好价高。价格一般低于m o t o r o l a ，但在几个日 本品牌中算高的。 3 1 2c l c e 的市场定位和销售策略 基于对市场的认识，c l c e 定位主要将寻呼机产品销售给各地市的中国电信 ( 它的经营科、采购科等) 或当地有电信背景的一些三产公司。其实，当时国内 主要大的厂家或代理商都把目标盯在电信头上。 c l c e 认为：对c a s i o 品牌的宣传是c a s i o 的事( 几年闯只在c c t v 上做 过2 次很不成功的电视广告。注：“不成功”主要指广告片的制作效果和播放时间 都不理想) 。c l c e 通常只是在行业报纸( 如中国邮电报) 上做一些广告，c a s l 0 l o 另配合新产品推出提供一些张贴用的宣传画。 同样c l c e 承认c a s i o 品牌在消费者中的影响力有限，故希望通过运营商 ( 各地市的中国电信或当地有电信背景的一些三产公司) 把产品摆在柜台上( 客 观上挤捧其他- 品骖的产品) 来形成在销售场所对购买耆的，? 强力? 一推销效果。 这就要求c l c e 必须搞好与某地寻呼运营商关键人物的关系，提供优惠的商 务条件，其中最重要的一条就是赊帐销售。在整个c l c e 运营期间，面向中国电 信的赊销占据非常大的比重，是c l c e 打开市场的最重要手段；当时有一种非常 重要的观点：即不怕对方赊帐( 详细的分析见c l c e 的运营状况4 2 财务状况 的分析) 。 c l c e 一直奉行利润第一而不是市场占有率第一的原则。 3 。1 3 市场分布 9 3 - 9 5 期间，最重要的市场便是辽宁市场，这期间一直占据着c l c e 约4 0 的销售份额。其他还有山东、河北、吉林、黑龙江及湖北的部分地市。 3 1 4销售活动 由于面向用户的销售是由运营商来实现的，因此c l c e 要配合运营商的市场 运作时间表：每年5 月1 7 日国际电信日都是销售重点时期，一般从3 4 月间就要 安排各种准备以保证4 5 月市场需求的高峰。6 月之后将进入销售淡季，1 0 月前 一般会再起一个小高潮，之后就是元旦，春节了。 3 2 9 6 9 7 年的市场策略 9 5 年国内寻呼机市场已达到相当的成熟程度，c l c e 在9 5 年完成销售4 0 万 台，利税过千万元，新工厂建设一期己完成，已具备年产寻呼机c k d 3 0 万台，s k d 5 0 万台的规模( 生产能力的发展过程见五、c l c e 的生产制造进程) ，但竞争也曰趋 激烈这种竞争不仅表现在各种品牌、厂家和代理商之间，同样也表现运营商- 各地中国电信与社会台之间。针对这种情况9 6 年初c l c e 曾提出修正市场策略， 加强面向地方小台、面向最终消费者，加强渠道建设的想法，但并没有多少付出 实施。 3 2 19 6 年江苏市场的运作 在此之前，c l c e 在江苏市场做的一般。 9 6 年3 月，江苏省电信为完成当年无线寻呼业务大辐增长目标，提出当年在 全江苏省实施次无线寻呼机“租机”活动：用户可利用自己的家庭电话做担保， 从江苏电信“租”一都数字寻呼机使用，电信方面靠因寻呼机用户增多而带来的 固定电话使用量增大来获得经营收益，即“用有线补无线”。活动目标定在当年6 、 7 、8 三个月“租机”4 0 万部。 6 、7 、8 三个月供货4 0 万部，价格要求苛刻，回款周期长。这个条件对当时 国内几大厂家来讲都是相当难达到的，因此这个想法是否可行? 每个月十几万台 的生产供货压力、3 0 4 0 万台机器的采购能力、长达两年的回款压力，使得各家都 不免对此打个大大的问号。 c l c e 当时的一位来自日方n i c h e m a n 的副总经理( 龟井) 利用其自身很强的 运作能力分别从c a s i o 争取到一款低成本的机器( n p l 0 0 ，售价r m b 5 5 0 元，台； 当时主流数字寻呼机的厂家供货价格一般在6 5 0 7 0 0 元) ，从n i c h e m a n 和三和银 行拿到较好的资金条件；通过c l c e 最高层的不断努力，以誓在必得的决心，帮 助江苏方面细化“租机”活动细节( 主要是组织、物流环节、还款计划、a s 等) ， 最终拿到此单；至8 月底“活动”完成，共供货3 8 万余台( 生产供货的内容请参 看七、c l c e 的生产制造进程) ，圆满完成任务，在江苏市场获得良好的反应和长 期的影响。 这次成功的市场活动，使c l c e 在当时的移动通信界产生了很大的影响，据 传闻m o t o r o l a ( 中国) 寻呼部的销售经理因此被解职。 成功参与江苏的“租机”活动，大大提升了c l c e 内部对大业务的综合运作 能力，锻炼了队伍，提升了向大公司努力的信心。 参与江苏“租机”活动，从5 月就开始大大占用了c l c e 资金、生产( 包括 供应) 、销售等资源，使得当时面向其他市场的运作能力均受到相当大的影响，在 当年5 1 7 国际电信日活动期间未能保证向传统市场供货，典型的损失就是辽宁市 场。虽全年完成6 2 万台销售，创公司新高，且经营利益也不错。当年全国电信口 寻呼机的发展量较前年增长继续超过1 0 。 通过江苏“租机”活动，公司高层总结出这样一条结论：不用c l c e 自己去 找市场，电信运营商们为了争夺用户也会主动搞“活动”促销，因此我们只要每 年争取到l 以个“活动”，同时经营好已有的市场( 关系) ，公司就能过。 3 2 29 7 年的销售活动 正是在这种“思想”的指导下，公司进入的9 7 年。 9 6 年底，c l c e 的销售数量已很少，因此把工作重点放到提升企业管理水平 上来，强调计划管理的准确度，降低原材料库存，年底基本上实现了零库存。 9 7 年上半年，在配合5 1 7 电信日的销售活动中效果不错，前6 个月，完成销 售3 0 万台；由于9 6 年底库存基本为零，使得9 7 上半年的采购一生产供货极为 紧张。事后总结：如事先存有一个“合理”库存，9 7 上半年销售还可增大，但多 少是“合理”库存，这是以后相当长时间内一个争论不休的问题。 9 7 年6 月一过，市场销售状况迅速下降，每月出货降到1 也万台的水平上， 这是由于电信不搞活动，没有促销，也就不再要新货( 电信也要消化库存) ：而靠 柜台销售( 直接面向消费者) ，c l c e 又没有这样的渠道和操作经验、手段。 1 0 月份，c l c e 借助与江苏电信的关系，促进其又搞了一次面向全省的数字 寻呼机“送机”活动，消化了近2 0 万台机器。 这样，9 7 年c l c e 垒年完成销售6 0 万台，公司整个销售收入达4 亿元，利 税3 8 0 0 万元，均达到了顶峰。最后还有3 万余台机器的发票未开，留到9 8 年。 3 3 9 8 9 9 年的市场策略和实际效果 3 3 1 为9 8 年销售活动所做的准备 预测全年寻呼机市场的需求量在1 0 0 0 万台左右t 参考9 7 年上半年的情况，c l c e 早在9 7 年末就开始定货、生产，形成了相 当的库存。 9 8 年初c l c e 的状况是：库存一个亿( r m b ) ，应收帐款一个亿( r m b ) 。9 7 年费用5 4 0 0 万元，其中财务费用近1 1 0 0 万元。 3 3 2 9 8 年前中国品牌寻呼机的发展情况( 简介) ： 9 8 年之前，中国品牌的寻呼机在国内市场的影响很小，一是技术上存在不足； 外观精度、接收灵敏度、耗电量等指标不高；二是成本控制也不好，无法用大规 模的降价活动来争夺市场：三是当时寻呼机还是一种比较高档的移动通信产品， 消费者比较注意产品品牌和档次。 善9 6 年以来s l o e 根据市场调查的各种资料数据分析，一直认为每年大陆的寻呼机市场容量均在1 0 0 0 1 2 0 0 万台左右，其中7 傩为中霉电信中国国脉所销售( 可参考雕录三 。而0 l e e 的目标是占中国电信中国画脉 市场的1 0 。 1 3 另外作为双向移动通信产品的成熟替代者。g s m 移动电话才刚刚投放市场， 价高量少，尚没有对寻呼机市场形成实质性的冲击。 9 7 年底，中国的数字寻呼机供应市场开始发生变化：“波导”、“中桥”等多个 中国品牌的数字寻呼机在成本控制和技术上有了较大进步，可以大量提供价低质 中的中低档产品；同时寻呼机消费市场也迅速向大众化方向发展，寻呼机已不是 高技术( 门槛) 产品，也不是身份的象征，寻呼机己成为低收入群体的使用对象， 客观上这个群体需要3 0 0 - - 4 0 0 元以下的产品，尽管产品的综合质量不高，但能用 就行。 因此，价格冲击不可避免地在9 8 年1 月就明显表现出来，特别是那些准备靠 “租机”、“送机”搞活动，抢“发展量”，靠用“有线”补“无线”的“中国电信” 们，更需要低价机器来缓解他们的成本压力。 价格冲击明显影响到c l c e i 3 月的销售，公司领导层也知道销售不好的原 因，但仍认为c a s i o 的品牌，质好的机器还是会有市场的。 c l c e 的销售价格策略见附录五：市场价格的制定策路和反应能力 3 3 3中国电信的第一次拆分 9 8 年3 月全国人大召开，国务院新班子组成( 总理朱融基) ，要求中国电信进 行首次按业务分类的组织拆分中国电信( 经营周话业务) 、中国移动通信 ( g s m ) 、中国邮政和转营无线寻呼业务韵“中国国脉通信”( 9 9 年并入中国联 通) 。 电信拆分，c l c e 事先并不知道，人大之后才获得消息。由于各地“中国电 信”均开始忙于“拆分”，寻呼机的进货业务都受到极大影响，其主要关注点是消 化内部库存，面向消费者的销售更多的是要厂家自己去完成。因此c l c e 的销售 活动就此基本停顿。 当时，c l c e 经理班子在向投资方的汇报中是这样说的：中国电信拆分重组， 估计3 - 4 个月( 从4 月起) 就能完成，完成之后一切还会照1 日( 销量和运作模式) 。 待7 、8 月问又说1 0 月差不多，这样一直等到1 2 月。 故c l c e 全年只实现销售3 0 万台。 3 3 4c l c e 当时所面临的压力 l 、巨大的库存压力，不仅是公司自有的，还包括c a s i o 事先为中国准备的 2 0 万台贷，日方一直要求c l c e 尽快采购过来； 2 、销售不畅的压力，c l c e 的产品，在价格上已完全不具竞争力，降价销售 不仅是利润减少，还有可能造成整个公司经营亏损；另外销售渠道也不畅通，过 去的一些关系也不存在了。 3 、费用过高，年初2 个亿的资金沉淀造成每月近百万的财务费用，同时运作 费用也较高，前几年养成的大手大脚的毛病一下不容易改正； 4 、c l c e 出现人浮于事的现象了； 5 、c l c e 以后的产品发展方向不明，公司上下都看到了寻呼机作为移动通信 领域的初级产品，其寿命就这几年了，如何面对这几年? 再在这之后c l c e 如何 发展? 这些问题己不可避免地摆在全体员工和投资方面前。 c l c e 的矛盾 9 8 年c l c e 面临极大的压力，c a s i o 和n i c h e m a n 也同样面临的巨大的压力。 因此三方股东对 l ，v 的关注也就显得特别的多。9 8 - - 9 9 两年平均每隔2 3 个月就要 开一次董事会( 参见六、c l c e 的董事会运行机制) 。在这两年的董事会上，中日 投资方闻，特别是曰方投资方与c l c e 中方经理层间的矛盾冲突逐渐表面化：日 方主要关心c l c e 如何消化库存、何时从日方再进货、在改进c l c e 经营业绩方 面有什么具体措施：中方拿不出有说服力的销售措施和阶段业绩。故反复强调为 保c l c e 当年经营不亏损，需日方向c l c e 提供成本补贴( l c 集团要合并计算 c l c e 的经营业绩) ，其次向c a s i o 提出c l c e 今后的发展方向问题未来 c l c e 经营何种来自c a s i o 的新产品? c a s i o 如何支持j ? 对此c a s i o 始终 也没有给予明确答复。”年后，日方更关心的是应收帐款的回收( c a s i o 专门新 派懂财务的经理来主持这方面的工作) 。 9 8 年以来c l c e 面对困境，也想了很多办法，提出了不少改进措旖，但由于 内部经理班子意见严重不统一，无论是在市场经营，还是在新品开发上，都没有 大的改观：9 8 年的销售业绩是3 0 万台，寻呼机经营已亏损，只是由于9 7 年带过 来的部分业绩、海关退税( 当年1 7 0 0 余万元) 和c a s i o 部分机型实施的成本补 贴( c l c e 采用后进先出的财务方法) ，以及其他业务的经营赢利，才使得全公司 当年仍有六百多万元的利税。但9 9 年库存c a s i o 品牌寻呼机仍然是卖一台、亏 一台，只有一些c l c e 自己设计的机器( 参见；四、c l c e 的新品发展过程) 挣 钱，但新品开发亦不顺利，技术上有不足，但公司内部人为阻力颇大，销售策略 及渠道建设也无明显改观，尽管在西部部分省份业绩良好，但总体仍只完成3 0 万 台，且没有了任何外界补贴，公司终于亏损了。 9 8 年是“无所作为”的一年。 9 9 年是在争吵、抗争和失败中度过的。9 9 年末，公司已出现“分裂”钧迹象， 人心已不稳。 1 5 第4 章c l o e 的新品发展过程( 战略) 4 1 寻呼机产品 c l c e 从成立起定位就是以s k d c k i ) 形式生产销售来自c a s | o 的产品。但 中方领导仍希望通过合资经营不断锻炼队伍、提高自身的技术开发水平。故分别 派出技术人员赴日研修寻呼机的开发、测试、品保和工艺等技术。 参加研修的人员收到了较好的结果，日方的新品开发程序市场规划书、 产品概要设计书、科研样机评价、工程样机评价、品保( 程序及环境) 等，都是 我们以前不甚注意的过程要素；日方是严格按这个程序进行所有新品的开发的， 而且这个过程也确实能够通过大量的样机开发阶段的品保来保障新品的质量：但 这有个前提，这个开发的新品在成本上是可接受的，即不是以成本竞争为其核心 要素的产品不靠价格战打市场。9 8 年以后，中国市场寻呼机市场完全进入价 格竞争阶段，产品本身的功能、仕样、指标等以不再成为竟争的主体。寻呼机的 市场定位也己进入低端消费品的行列，在这种条件下，完全照办日方的新品开发 程序开发的产品，首先在成本上就不具备充分的竞争优势，这一问题一下子就摆 在c l c e 面前：第一个自主开发的新品，技术指标达到了，但必须去降成本，否 则就不能上市场；这就要破坏原有的品保指标：部品品质要降低、寻找国内替代 部品造成工艺性差、修改电路减少元件等，整机质量又下降了，又不符合企业形 象和市场定位( 9 4 年定的) ，等等矛盾，使得首期开发的两个机型，一个拖至9 8 年中才逐渐上市，另一个则被销售部门左提意见，右挑毛病，最后不了了之。这 也就是9 8 年c a s i o 机器卖一台亏一台时，自己开发的机器又无法顶上最终导致 销售不旺的表面原因之一。 9 9 年c l c e 的新品开发已完全由自己进行，并取得了两个较成功机型，投放 市场后效益还不错，一台机器平均能有3 0 - - 5 0 元的粗利，( 参见附录四：一个 p o c s a g 码数字寻呼机的开发过程) 4 2 移动通信终端手机 9 0 年代初，中国移动通信技术和产品的发展就已进入第一代双向移动通信时 代a m p s ( 模拟制式) 的手机( 俗称“大哥大”) 。c l c e 成立之初，中方高层 就知道当时c a s i o 并没有高端的移动通信技术和产品，因此要想在寻呼机之外再 发展新的产品，就必须与其他有这种资源的外企联系，故9 5 年与韩国家公司在 英国的实验室联系，探讨a m p s 手机的合作可能。 9 s 年后中国联通和中国电信先后引进并大力推广第二代移动通信产品 g s m 数字移动通信系统，其较a m p s 优良的综合性能当时就引起业内人士的注 意：g s m 手机迟早会顶替无线寻呼机而成为移动通信产业的主流，将有着巨大的 市场空间，尽管当时认为g s m 手机只是完成通话功能，文字信息的传递尚可由寻 呼机来实现。为此c l c e 从9 6 年起就指派多个专人或小组与当时国内能够联系到 的几乎所有欧、美、日等手机厂商联系，或想做代理。或想引进产品等，但直至 9 9 年也没能谈成一家。主要原因是( 1 ) c l c e 是一家中日合资企业，对方有所顾忌； ( 2 ) c l c e 经理班子中有人总认为c l c e 很了不起( 盲目相信寻呼机市场和过度依 赖c a s i o ) ，要求对方必须给很好的条件，如全国唯一代理、产品要有很强的竞 争力、厂家要大力提供广告和技术支持等，而对方一般都只同意先给你部分的代 理权和其他支持等；( 3 ) 9 8 - - 9 9 年问，法国s a g e m 在与波导谈g s m 手机合作事宜 时遇到困难( 法方不同意成立j ，只愿意转让产品) ，转而与c l c e 接触，首次 正式谈判后双方在合作模式、销售规模、市场推进计划等方面达成共识，9 9 元旦 后法方来函要求c l c e 提出具体的投资规划，希望一月完成谈判，二月在法国接 受技术人员培训，但这一“投资规划”却难住了c l c e ，一个月下来并没有拿出 有说服力的“投资规划”气此刻“波导”听到消息，迅速改变策略，最终促成与 s a g e m 的合作，成功获得国内生产g s m 手机的定点资格，使企业成功转形。而 c l c e 却永远失去了进入g s m 手机领域的机会( 至今l c 集团尚未获得g s m 手 机产品在国内的生产销售权) 。 4 3c l c e 后期新品发展的思路和组织 进入9 8 年之后，没有新品，包括寻呼机，已成为c l c e 一个相当严重的问题， 对低档寻呼机产品，当时的主要可能来源是台湾。台湾有一些d e s i g nh o u s e 专门 提供成本有一定竞争力的设计方案和bo m 表，但一般都缺少工艺和工装技术支 瞢比较可能的投资规模是o s 0 2 0 0 2 5 0 万圆，年产5 0 万台g s m 手机但当时g l e e 已不太可能从各股东处争 取到新的投资。 1 7 持，产品的技术指标和整体工艺水平也不高。对这类“准产品”，厂家引进后要自 己跟进“品保、工艺工装”等一系列工作。c l c e 也曾比较成功地选择到目标， 引进第一款低档f l e x 高速数字寻呼机进行试生产( 2 0 0 0 套) ，品牌拟使用“l c ”。 客观评价，这个机型的技术指标和工艺水平比不上从c a s i o 引进的同类产品在 市场推广上有可能影响到c l c e 一贯标榜的“c a s i o 产品质优价高”的形象，尽 管9 8 年在某些区域市场，从价格竞争的角度考虑，这种打“l c ”商标的国产f l e x 数字寻呼机有一定的需求，但当时主管销售的副总仍坚决反对将这款机器推向市 场；在经过半年多的试生产评价，前后开了三次由总经理参加的，包括所有相关 业务部门部长参加的会议后，最后放弃这一产品( 后未投产的材料退回台湾，由 此在台湾业界也留下了不好的名声，使得以后再也没能与任何台湾一家企业谈成 合作) 。 9 9 年之后，c l c e 主要靠自己的力量开发了几款低档数字寻呼机和其他产品， 技术指标和经济效益指标都还达到了设计要求。 9 9 年总结9 8 年的经验教训，认为产品引进不利是因为技术人员的内心本能是 愿意自己开发从而对“引进”积极性不高，故经理层提出了一种“新”举措：成 立一个从开发部分出来的部门产品部，专门寻找途径引进“现成或半成”的 产品。对“新产品”或“新产品领域”的要求是：要好销的、利润高的、竞争少 的、市场进入快的、量大的、不用建新渠道而可利用现有渠道的( c l c e 同时还 有一个商用机器的销售网络) 等，简而言之要“当年挖坑、当年栽树、当年摘果 子”。在这一原则指导下，9 9 、2 0 0 0 年阃，没能往一种新品弓l 进进入实质阶段。 第5 章c l c e 的运营状况一一事业计划和费用管理 5 ，t 事业计曼l l 和费用管理 c l c e 的费用管理是与经营管理联系在一起的，在组织上建立了一个“事业 课”( 科，下同) ，业务上平行于“财务”( 财务采用中国会计记帐法) ，采用一种 不太严格的“直接”统计计算方式对发生的各种费用、经营收益和经营预期进行 记录，按月向经理办公会提出分析报告，称为“事业计划”。 “事业计划”管理是学习c a s i o 的管理模式，实旖目标管理方式，即提出下 一阶段的“经营目标”，根据已实现的销售数据和费用状况，预测出下阶段的费 用霞求，结合同期利润目标，对比“经营目标”实旌管理。 “经营目标”定为“零”值，收益为“+ ”，费用为“一”。“经营且标”( 也称 事业计划) 达成状况为负值时，就耍由“事业课”出面定期与各相关部门研讨， 找出问题点。提高达成率。这种方法在9 8 年以前效果较好。之后事业计划达成率 一直很低，逐渐失去指导意义。 “事业计划”的管理工具是利用e x c e l ，建立各分类各单元间的数据链接关系， 使用时填上数据，即刻产生出结果。 “事业计划”文档中主要包括“费用表”，“销售计划及达成状况表”、“损益 表”和“经营结果”，是一种相当科学有效的企业管理辅助工具。 事业计划中“销售计划”与向c a s i o 的“采购计划”是整体经营的核心，这 不仅是一个利益的问题，还因为在当时的条件下，c l c e 向c a s i o 订货周期长达 3 4