（工商管理专业论文）A公司人事管理服务部绩效考评改进方案设计.pdf

摘要 随着市场机制的逐步完善，各行各业的竞争也同益加剧，迫使企业需要通 过各种手段来确保其生存地位，其中人力资源已经成为企业获得竞争优势的关 键因素。而在现代企业中，绩效考评是人力资源管理的核心，是实施正确人事 决策的前提和依据。作为一种有效的管理行为，它始终贯穿于企业管理工作的 全过程。 本文研究的目的是通过对a 公司人事管理服务部目前的绩效管理现状的调 查与分析，对现行绩效考评方案进行改进。具体实施方案为针对现有的绩效管 理体系改进了考评方法，平衡了定性考评指标和定量考评指标的关系，完善了 绩效考评者的确定，建立了申诉机构及其处理系统，真正体现企业的“人本” 思想。 本文共分为六大部分，分别从发现问题、理论阐述、研究分析问题、提出 问题的解决方案及方案实施的保证等方面来讨论。文章将理论与实际相结合， 用关键绩效指标法、目标管理法和3 6 0 度绩效考评等方法对a 公司人事管理服 务部现行的绩效考评方法进行分析、改进。 本论文作者根据后台支持服务中心的业务性质，借鉴大连已有跨国公司的 比较成功的绩效考评的经验，同时结合人事管理服务业务的特点，通过分析公 司人事管理服务部在绩效考评当中存在的问题，提出了解决方案。期望此改进 方案对现有组织在提高绩效管理水平、降低员工流失率等方面能有所帮助。同 时能够为从事这一业务的其他公司提供借鉴。 关键词：人力资源；绩效考评：3 6 0 度绩效考评 a b s t r a c t w i t ht h ep e r f e c t i n go fm a r k e t ，c o m p e t i t i o ni sm o r ea n dm o r ef i e r c ei ne v e r y w a l ko fl i f e e n t e r p r i s e su t i l i z ee v e r yk i n do fw a y si no r d e rt oi n s u r ei t sp o s i t i o n t h e r e i n t oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e e nt h ek e yf a c t o rt h a to b t a i nt h e a d v a n t a g e si nc o m p e t i t i o na n dt h a ti nm o d e r ne n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s t h ec e n t r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h ep r e c o n d i t i o na n dg i s to fh u m a n d e c i s i o n m a k i n g a so n eo fa ne f f e c t i v em a n a g e m e n ta c t ，i tr u nt h r o u g ha l lt h e p r o c e s s o ft h ee n t e r p r i s e sm a n a g e m e n ta l lt h et i m e i nt h i s t h e s i s ，t h r o u g hi n v e s t i g a t i n gt h e c o n d i t i o no fh u m a nm a n a g e m e n to f h u m a nm a n a g e m e n ts e r v i c ed e p a r t m e n to fc o m p a n ya ，t h ep r e s e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lp r o j e c t i sr e f o r m e d i nd e t a i l ，t h ea p p r a i s a lp r o c e s si s i m p r o v e d ，t h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h eq u a n t i t a t i v e a n dq u a l i t a t i v e a p p r a i s a l i sb a l a n c e d ，t h e c o n f i r m i n go fa p p r a i s e ri sp e r f e c t e da n dt h ea p p e a lo r g a n i z a t i o na n dp r o c e s s i n g s y s t e ma r es e tu p ，t h et h o u g h to f “p e o p l eo r i e n t e d ”i si n c a r n a t e di nd e e d t h et h e s i sc o n s i s to fs i xp a r t s ，i ti sd i s c u s s e do nf i n d i n gp r o b l e m ，e x p o u n d i n g t h e o r y , a n a l y s i s ，p r o v i d i n gs o l v i n gp r o j e c ta n da s s u r i n gt h ep r o j e c tr e a l i z i n g t h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fh u m a nm a n a g e m e n ts e r v i c ed e p a r t m e n to fc o m p a n yai s a n a l y s e da n di m p r o v e db yk p i ，m b oa n d3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k a c c o r d i n gt ot h ep r o p e r t yo fs e r v i c ec e n t r e ，t h r o u g hi n v e s t i g a t i n gt h ep r e s e n t p r o b l e mo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nh u m a nm a n a g e m e n ts e r v i c ed e p a r t m e n ta n du s e f o rr e f e r e n c eo ft h es u c c e s s f u l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a le x p e r i m e n t s o ft h e m u l t i n a t i o n a lc o m p a n ye x i s t i n gi n d a l i a n ，i n t e g r a t i n gt h es p e c i a l t yo fh u m a n m a n a g e m e n ts e r v i c e ，t h es o l v i n gp r o j e c ti sp r o v i d e d ，i ti se x p e c t e dt h a tt h ep r o j e c t w o u l db eh e l p f u lo ni m p r o v i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，r e d u c i n gt h ee m p l o y e e l e a v i n g ，a n ds u p p l i e dar e f e r e n c ef o rt h eo t h e rc o m p a n yd e a l i n gw i t l lt h eb u s i n e s s k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c k 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均己在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ： 日期：年月日 a 公司人事管理服务部绩效考评改进方案设计 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理t 大学硕十、博十学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理1 i 大学可以将本学位论文的全部或部分内容 编入有关数据库进行检索，也可采_ h j 影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“4 ”) 作者签名：歪j ! l 确 指导导师签名量丛 年一月一同 a 公耐人事管理服务部绩效考评改进方案蹬计 1 引言 i i 问题的提出 随着市场机制的逐步完善，各行各业的竞争也闩益加剧，迫使企业需要通 过各种手段来确保其生存地位。企业主要有三大资源：资本资源、信息资源和 人力资源，其中人力资源已经成为企业获得竞争优势的关键因素。目前有竞争 力的同类企业在技术、设备或营销工具等方面都大同小异，其差异在于不同的 人对信息资源和资本资源的使用和开发，在企业其他经营要素都日趋相同的今 天，人是最为重要的可变因素，这个可变因素决定了企业的竞争优势。因此， 对企业组织中最重要的资源一“人”进行战略性的管理，已成为2 1 世纪企业组 织的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值和丰厚利润的主要途径，同时 也是杰出企业和一般企业区别的根本所在。 在现代企业中，绩效考评已经成为人力资源管理的核心，是实施正确人事 决策的前提和依据。作为一种有效的管理行为，它始终贯穿于企业管理工作的 全过程”1 。通过绩效考评可以使员工明白企业的目标和员工自身的努力方向， 不断调整自己的工作目标，使之和企业的发展目标相一致；通过绩效考评可以 为企业的人力资源规划提供依据。 目前企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，良好的工作绩效与 企业最终的经营结果是一个因果关系，而企业的绩效更是与每个员工的个人工 作绩效直接相关的，良好的绩效考评不但能充分调动员工的工作积极性，提高 工作能力与业务素质，更能推动公司业务的可持续发展“1 。因此，可以况员工 的绩效考评是企业人力资源管理的重要内容之一。 绩效考评是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩( 工作的数量、质量 和社会效益等) 、工作能力、工作态度进行评价，并用评价结果来判断员工与其 岗位的要求是否相称。绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是通过实事求 是的对员工工作的总结来看其以前的工作表现和业绩，以期反映出一个人的能 力。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的 手段。没有考评就没有科学有效的人力资源管理。 a 公司的总公司是从事企业咨询服务的外资企业。为了支持总公司在亚太 a 公硎人事管理服务部绩效考计改进方案没汁 地区的外包业务，2 0 0 3 年初总公司在大连成立了外包交付中心，即a 公司。总 公司希望通过a 公司的建立以及成功的运作，在亚太地区尤其是r 本地区潜在 客户面前树立一个窗口，以争取公司在这一地区在财务管理服务业务和人事管 理服务业务方面的外部客户。 a 公司人事管理服务部成立于2 0 0 3 年7 月，从运作开始至今，a 公司人事 管理服务部在部门组织架构设置方面、绩效考评方法方面不断地改进。尽管如 此，在近一年期间部门内部人员的流动性比较大。通过调查、面谈等方式发现 产生这一现象的原因是因为部门的绩效考评体系不完善，出现了绩效考评不公 平的现象。如何改进部门的绩效考评现状，使绩效考评作为人力资源管理的核 心内容，解决部门员工流失率比较大的问题，成为a 公司人事管理服务部发展 中面临的一个重大问题。 1 2 研究思路及研究意义 2 0 0 3 年7 月a 公司人事管理服务部丌始运作，虽然部门一直在不断地完善 绩效考评体系，但是人员的流动性仍然很大。 本文研究思路是通过对绩效考评体系理论的深入研究，以a 公司人事管理 服务部现行的绩效考评体系为对象，针对存在的问题，进行全面的改善，从而 使改进后的体系更加适合该部门实际发展需要。 希望该体系能正确评价部门员工的工作绩效，激励并督促员工提高自身素 质和业务能力，认真履行职责，充分发挥潜能，并为员工晋升、聘任、奖励、 培训、调配以及薪酬制度的实施提供科学依据，从而使部门的人力资源管理逐 步纳入科学化、正规化、现代化的轨道，在一定程度上降低部门员工流失率。 本文主要研究工作如下： 首先介绍了公司的基本情况以及现行的绩效考评体系，并通过对a 公司人 事管理服务部的现行考评体系的现状调查和数据分析，找出了现行体系存在的 问题。其次，根据绩效考评的相关理论，以及对其他公司的绩效考评模式的借 鉴，对a 公司人事管理服务部的现行考评体系进行了再设计，对绩效考评方法、 考评指标、考评者主体等给与了改进。最后，为了保证绩效考评改进方案的顺 利实施，提出了公司需要在制度上和组织上提供相应的保障措施。 a 公d 人事管理服务部绩教考订改进方案砹汁 2 绩效考评理论回顾 员工考核评估即绩效考评，就是企业的主管或者上级对企业或企业的员工 所作的工作结果，用定量和定性的方法进行考评并提出修f 建议的过程。在人 力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考评也自然成为企业在管理 员工方面的一个最核心的职能。经过实践和理论的推动，绩效考评现在己经取 得了相当多的成果，并将成为企业鼓励员工积极性、获取竞争优势的一个重要 来源”1 。因此绩效考评不仅是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力 的手段之一。绩效考评的目的是通过考评提高每个个体的效率，最终实现企业 的目标“1 。 2 。1 绩效考评的含义 绩效是指员工完成工作的结果和履行职务的结果，即员工对企业的贡献， 或说是对企业所具有的价值。在企业中，员工工作绩效具体表现为完成工作的 数量、质量、成本费用以及员工的工作态度、工作能力和员工为企业做出的其 他贡献等”1 。 绩效考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是对员工工作绩效的考核和评价。绩效 考核是用科学的方法对员工绩效进行客观描述的过程。绩效评价是应用考核结 果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。 随着管理理论的发展和演变，在管理实践中由于人们对管理目的的不同需 求，对绩效考评的概念有不同的理解。 菲利波( ebf 1 i p ) 认为绩效评价是指“对员工现任职务状况的表现情况 以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评 价”。”1 评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩 效的方法。针对企业中每名员工所承担的工作，应用各种科学的定性的和定量 的方法对员工工作的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。考核 是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。 考核的结果也只有通过评价才能得到进一步的运用。 绩效考评是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，它是人力资 源开发与管理中一项重要的基础性工作。绩效考评包括人员业绩评定和素质评 a 公- d 人事管理胀务部绩效考计改进方案设计 定两个方面，如图2 1 所示+ 。素质评定涉及评价对象的性格、知识、技术、 能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般又包括工作态度评定和工作完成 情况的评定。工作态度评定是对员工进行工作时的态度所做的评定，它与工作 完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果也可能不一致。工作完成情况评 定是绩效考评最基本的核心的内容，它一般要从工作的最终结果( 工作的质与量) 和工作的执行过程两个方面进行分析。 绩效考评 广工作的最终结果 广工作完成情况一 业绩评定一l 工作的执行过程 l 工作态度 广性格 素质评定+ 知识与技能 l 适应性等 图2 1 绩效考评的内涵 f i g u r e2 ，1c o n c e p t i o no f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 综上所述，绩效考评就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科 学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行 考核和评价。 2 2 绩效考评的意义和原则 2 2 1 国外绩效考评现状 绩效考评是人力资源管理中最重要的问题之一。多年以来，管理学家从理 论研究和管理实践方面一直在寻找更加科学有效的绩效考评方法。在国外企业 中，绩效考评是定期考察与评价个人或工作小组业绩的一种正式的制度安排， 并已发展得较为完善。虽然绩效考评的修订和实旅是一个艰难的过程，但绩效 考评却是企业与员工均不可缺少的真正需求，绩效考评反而在颇有微词中得到 了强化与重视1 。 目前，日本、美国、新加坡等经济发达国家的绩效考评都颇有成效，并各 有特点与长处。美国企业的业绩考评更加侧重于定量考评，同时十分注重考评 人员的培训，尽量避免定级者的偏见。同本企业实行终身雇佣制，重视员工的 a 公r d 人事管理服务音l j 绒效考订改进方案砹汁 敬业精神和对企业的忠诚，其考评指标偏重于思想成绩和敬业精神。新加坡考 评过程很注重对考评偏差的纠丁f 。 美国企业界和人力资源工作者认为，业绩鉴定是组织评估员工工作业绩的 过程。当这项鉴定工作做得准确时，雇员、主管人员、人力资源部门和组织都 会从中获益“”。 一个可接受的业绩评价系统包括下图2 2 所示的要素。业绩鉴定必须有明 确的与业绩相关的衡量标准，根据这些衡量标准对雇员进行业绩鉴定，并将结 果反馈给雇员和人力资源部门。如果业绩衡量工作与工作不相干，评估将导向 偏差和错误。 人力资源部门经常在各个部门对雇员进行业绩鉴定，这种集中能保证统一 性。业绩鉴定系统由人事部门设计，实际评估工作往往由雇员的直接上司展开， 尽管其它人也可以给业绩分等级，多数情况下，直接上司处在业绩鉴定的最佳 位置，同僚和下属提供参考意见。 图2 2 业绩鉴定的要素 f i g u r e2 2t h ee s s e n c eo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 2 2 2 绩效考评的意义 绩效考评作为人力资源管理工作中的一个十分重要组成部分，对于企业绩 效和竞争力的提高起着关键作用。它是人力资源管理研究和实践中的重要问题， 其主要作用有“”： a 公，d 人事管理服务部绩效考计改进方案砒汁 ( 1 ) 为员工的薪酬管理提供依据 在许多企业的工资结构中，效益工资所占比重较高，而效益工资的衡量标 准就是以绩效评价的结果为基础，这也是激发员工的积极性和满足员工需要的 必要手段。 ( 2 ) 为员工调动和职位升降提供依据 绩效考评能够提供员工的工作信息，依据这些信息，可以进行人员的晋升、 降职、轮换、调动的人力资源管理工作“”。 人员调配之前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是人 员考评。人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据。这也必须有科学的人员 考评作保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。 通过全面、严格的考评，发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要 求，则可晋升其职位；反之亦然：发现还有一些人用非所长，或其素质和能力 已经发生了跨职系的变化，则可进行横向调动。 ( 3 ) 为员工的培训工作和职业生涯发展指明方向 人员培训开发是人力资源管理的基本内容之一，但是要使培训发挥其应有 的作用，必须要有针对性。通过绩效评估，人力资源管理部门对于员工的情况 有了比较深入、全面的了解，掌握员工的优缺点、长处和短处，因而可以根据 员工的薄弱环节，有针对性的进行培训。 ( 4 ) 使企业的奖惩有据可依，减少劳动纠纷的发生 奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要 做到奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考评，咀考评结果为依据，决定 奖或罚的对象以及奖和罚的等级。 ( 5 ) 通过考评结果的反馈，激励员工 绩效评估本身也是一种激励因素。通过考察，一方面肯定成绩、进步，指 出优点、长处；另一方面发现问题，找出差距，明确努力的方向和目标，以便 在未来可以做得更好，对落后者产生鞭策作用，促其进取。 2 2 3 绩效考评的原则 ( 1 ) 公开的原则 公开原则包括三方面的要求。首先是要公开评价目标、标准和方法。人力 资源管理部门在绩效评估之前就要把这些信息公丌地毫无保留地传递到每一位 评估对象。其次，评估的过程要公开，即在绩效评估的每一环节上都要接受来 6 a 公司人事管理服务部绩效考评改进方案酏计 自人力资源管理部门以外的人员的参与和监督，防止出现暗箱操作。第三，评 估结果要公开，即在绩效评估结束之后，人力资源管理部门就把评估的结果通 报给每一位被评估者，使他们了解自己和其他人的业绩信息。 坚持公开原则可以消除被评估者对于绩效评估工作的疑虑，提高绩效评估 结果的可信度：有利于员工看清问题和差距，找到努力目标和方向，激发出员工 进一步改进工作、提高素质的积极性：提高人力资源管理部门的责任感，促使他 们不断改进和提高工作质量。 ( 2 ) 客观的原则 在制定绩效评估标准时应从客观、公f 的原则出发，坚持定量与定性相结 合的方法，建立科学适用的绩效评估指标体系。所制定的评估标准尽量采用可 以量化的客观尺度，减少个人主观意愿的影响，切忌主观武断或长官意志。 ( 3 ) 重视反馈的原则 考评的结果( 评语) 一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育 作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成 绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 ( 4 ) 可行性与实用性的原则 可行性是指任何一次考评所需的时间、人力、物力、财力要为使用者的客 观环境条件所允许。因此在制定考评方案时，应根据考评目标来合理地设计考 评方案，并对考评方案进行可行性分析，充分考虑到限制性因素、目标与效益 因素、潜在因素对考评方案的影响。 实用性是指考评方法对不同的考评目标和不同部门、不同岗位的人才素质 的特点和要求的适应性和可操作性。 ( 5 ) 以工作业绩为重点的原则 这是指考绩的内容与工作有关，如个人生活习惯、癖好之类内容不宜包括 在考绩内容中，使其成为名副其实的工作绩效考察而非生活作风鉴定或其他， 从而保障了考绩的效果。 另外，还应坚持重视时效性的原则、重视沟通的原则以及尽量主动避免考 评常见问题的原则。 2 3 绩效考评的方法 关键绩效指标法( k p i ) a 公t 旬人事管理服务部绩效考计改进方案设计 企业关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d ic a t o r ) 简称为k p i ，是指企业宏 观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执 行效果的监测指针。 它是用于考评和管理被考评者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，能 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标 的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行 工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通”。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略 目标，确定工作产出。需要自上而下逐级确认增值产出，同时绘制客户关系图， 使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行考评。这种做 法的好处是： ( 1 ) 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团 队联系起来，增强每个个体或团队的服务意识。 ( 2 ) 能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。 ( 3 ) 这种方式使我们全面地了解个体或团队工作产出，不易产生大的遗漏。 通过以上分析为各项产出划分权重。然后建立考评指标，针对不同的工作 产出确定使用的指标类型，利用s m a r t 原则设立考评指标，为各项考评指标划 分权重。 通常来说关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限“。接 下来，设定考评标准。 最后，审核k p i 指标。严格按照客观性、全面性、可操作性的原则审核k p i ， 并及时地提供反馈及修正信息。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一 般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题； 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎么 做，做多少”的问题。 但是k p i 没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系，各指 标之间缺乏系统的联系，会导致员工思想混乱，找不出综合这些目标的工作方 法及方向，从而造成目标难以实现。 目标管理法( n b o ) 目标管理法是以目标为中心，也就是既，目标是管理的基础、管理的根本、 管理的出发点，无论是高级的管理者还是低级的工作者，都处于目标管理的环 a 公刊人事管理服务部绩效考计改进方案设计 节之中。目标管理法倡导员工参与管理，强调组织成员的自我控制。其基本思 想为：以主管和员工事先确定的目标及实现的程度作为依据和衡量标准，对员 工的个人绩效、团队绩效和总体绩效进行评估评价“。 实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发 全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的相对价值和责任， 从中得到满足感，并在工作中实现“自我控制”，从而更好地为实现组织的总 目标做出自己的贡献。 运用目标管理法的一个关键问题就是目标的制定，制定的目标应符合以下 的标准”0 1 ： ( 1 ) 目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致； ( 2 ) 目标必须是具体的和富有挑战性的，具体的和富有挑战性的目标是 创造高绩效的保证； ( 3 ) 目标必须是现实的和可实现的，一个目标的实现应当在员工的控制 之内，你必须保证员工们具有为完成目标所必需的资源和职权，如果一个目标随 后被证明是不可达到的或是不贴切的，那么它就应该被抛弃： ( 4 ) 目标必须是可以用数量、质量和影响等标准来衡量的。 目标管理法具有管理上的许多优势： ( 1 ) 使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时 间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去： ( 2 ) 目标管理会给组织内那些易于度量和分解的目标带来良好的绩效； ( 3 ) 目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的， 因而评分没有偏见； ( 4 ) 有助于改进组织结构的职责分工，能够调动员工的主动性、积极性 和创造性； ( 5 ) 目标管理使用便利而且费用不高。 当然，目标管理法也存在本身一定的缺陷和不足，主要有： ( 1 ) 目标难以制定、组织内的许多目标难以定量化、具体化； ( 2 ) 缺乏必要的“行为指导”。尽管目标管理使员工的注意力集中在目 标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为： ( 3 ) 目标管理的评价技术没有在员工之间和工作部门之间建立起统一的工 作目标，所以不便对员工和各个工作部门的工作绩效进行横向的比较，因此， 不能作为奖金的分配依据，也不便于为r 后的晋升提供支持。该考评方法适用 公，刮人事管理胀务部绩效考计改进方案醴汁 于员工素质较高的组织，比如高科技行业的组织。 3 6 0 度绩效考评 3 6 0 度绩效考评( 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c k ) 也称全视角考评( f u l 卜c i r c l e a p p r a i s a l ) 或多个考评者考评( m u l t i l a t e r a la s s e s s m e n t ) 。就是由被考评者 的上级、同事、下级和( 或) 客户( 包括内部客户和外部客户) 以及被考评者本 人担任考评者，从多个角度对考评者进行3 6 0 度的全方位考评，再通过反馈程 序，达到改变行为、提高绩效的目的”“。 3 6 0 度，顾名思义，就是多角度或视角。我们可以把它设想成一个圆圈， 被评价者处于圆心，评价者分布在被评价者的四周，如图2 3 所示，上级评价 处于0 度位置，顺时针旋转9 0 度为同级评价，1 8 0 度为下级评价，2 7 0 度为客 户评价，中间为被评价者本人的自我评价。 图2 33 6 0 度反馈示意图 f i g u r e2 3s t r u c t u r eo f3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k 这种方法的出发点就是扩大评价者的范围与类型，从不同层次的人员中收 集评价信息，从多个视角对员工进行综合评价。然后，由人力资源部门或者外 部专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评 价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 这种方法的目的是为了达到有效的评价，从所有可能的渠道收集信息，获 取组织成员行为观察资料，集中各种评价者的优势互补，使评价结果公正而且 0 公词人事管_ ! i ! 服务部绩效考评改进方案发汁 全面。因此，它与传统的自上而下评价的本质区别就是其信息来源具有多样性， 从而保证了评价的准确性、客观性和全面性”“。 3 6 0 度反馈方法的产生和发展首先起源于现代经济、科技的飞速发展。现 代经济越来越关注客户服务、质量品质以及员工的个人职业生涯规划等，导致 传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式和结果不再适应当今人力资源管 理的需求。 由于3 6 0 度反馈方法能够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行评价， 所以越来越多的国际知名大企业开始使用它，一份调查表明目前已经有超过1 0 的美国企业使用3 6 0 度反馈。另一份调查显示，在“财富”杂志排名前1 0 0 0 位 的企业中，已有9 0 的企业在使用不同形式的3 6 0 度反馈，如i b m 、摩托罗拉、 通用电气、美国联邦银行等，都把3 6 0 度反馈用于人力资源管理和开发。 并且从全球的角度来看，更多的企业使用了3 6 0 反馈的某些方面，即从与 被评价者相关的人群中找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起参加对他 的绩效评价。它还应用于员工的个人发展，尤其为各个级别的管理者提供客观 有效的评价，帮助他们正确认识自我、设置职业生涯规划。 与传统的评价方法相比，3 6 0 度反馈评价法有许多优点： ( 1 ) 具有更多的信息渠道，更容易发现员工工作中存在的问题或优点。 ( 2 ) 增加了信息的可信度，由于上司、同事和客户得到的信息相同，那 么这个信息就很难让人怀疑的。 ( 3 ) 采用3 6 0 度反馈系统，可以表明团队对员工的评价非常重视，这样， 凡是有机会较好的了解员工表现的管理者，都应参与员工的绩效评价。 ( 4 ) 能够促进组织中的团队建设。 ( 5 ) 促进员工的个人发展。 3 6 0 度反馈评价方法也具有缺点： ( 1 ) 有失公允。有的企业在实施时，被评价者的各类评价者主要由被评价 者本人提名。其选取的评价者可能缺乏广泛性、代表性，不排除有提名与自己 关系好的人作为评价者的现象： ( 2 ) 收集信息和处理数据的成本较高。 ( 3 ) 定量的业绩评价较少。由于这种方法侧重于被考评者各方面的综合 评价，定性评价的比重较大，定量的比重较少： ( 4 ) 理解信息有难度。理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易， 因为这些渠道并非总是一致。 a 公一d 人事管理服务部绩敛考计改进方案龇计 值得注意的是，虽然3 6 0 度反馈评价方法己得到广泛的认可，但由于这种 方法对组织要求较高，需要一定的实旌环境，因此在使用时还是要根据企业自 身的情况进行选择。 2 4 绩效考评中常见问题及规避 2 4 1 绩效考评中的常见问题 纵观目前企业的绩效考评工作，由于多种因素的制约，往往考绩效果不理 想，概括起来，主要有以下几方面的问题： ( 1 ) 缺乏精心设计的考评标准。一是标准不够明确、量化，使标准难于 掌握；二是标准中充斥着互不相干的因素，不成体系；三是标准度划分不当，不 适合考评对象。 ( 2 ) 考评失真。由于考评人员自身因素，在做出判断时，结论不太可靠， 特别是社会环境和文化价值观念的影响，不同背景的考评者可能会做出截然不 同的结论，从而使考评失真。 ( 3 ) 考评流于形式。考评结果不加应用，好坏一个样，误导员工不重个 人业绩，而重关系，搞关系至上，导致业绩考评搞与不搞一个样，流于形式。 ( 4 ) 缺乏反馈机制。被考评者既无申辩说明补充机会， 更无了解自身表 现与组织期望之间吻合程度之机会，使考评失去改善绩效这个最重要的意义。 ( 5 ) 考评封闭。目前的考评基本上是内部的，缺乏外部评价。 ( 6 ) 考评后缺乏必要的后续行动。目前有些公司绩效考评的功利性非常 强，如裁员性绩效考评、奖励性考评，目的很明了。但往往缺少考评后的指导、 教育和培训，出现以考代管现象，使绩效考评偏离了正确的轨道。 2 4 2 绩效考评中常见问题的规避 ( 1 ) 制定客观、明确的考评标准 考评内容是绩效考评的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不 同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考评中，要尽量采用客 观性的、与工作密切相关的考评标准。 ( 2 ) 选择适合的考评人员，并对其进行必要的培训 如果人力资源部门既负责考评工作的组织与策划，同时又承担具体的实施 a 公州人事管理服务部绩效考评改进方案计 操作职责，这势必影响考评工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一， 人力资源部门的职责应定位于对考评工作的组织及策划，即负责制定考评目标、 规范考评的主体内容、指导各具体考评工作单位的考评实施与结果运用。 绩效考评工作应当由那些了解本土社会坏境和文化价值观念、并且能够直 接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。因此， 考评者还应当包括考评对象的同事、下属及其本人。 对考评者进行培训，是提高考评科学性的重要手段。尤其是对考评者进行 避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考评误差问题。 通过培训，还要让考评者了解在绩效考评工程中容易出现的问题、可能带来的 后果，以避免这些问题的发生。 ( 3 ) 选择科学合理的考评方法，严格考评制度 选择的考评方法的原则是，根据考评的内容和对象选择不同的考评方法， 该方法在该次考评中具有较高的信度和效度，能公平的区分工作表现不同的员 工。并严格的按照考评标准对员工进行考评。 ( 4 ) 公开考评过程和考评结果 绩效考评结果必须公开公示，这不仅仅是考评结果民主化的反映，也是组 织管理科学化的客观要求。 ( 5 ) 设置考评申诉程序 考评申诉产生的原因：一是被考评员工对考评结果不满，或者认为考评者 在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考评标准的运用不当、有失公平。 因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考评的合理化，达到提高组织 绩效的应有作用：三是处理考评申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员 工。如果所申诉的问题属于考评体系的问题，应当完善考评体系；如果是考评 者的问题，应当将有关问题反馈给考评者，以使其改进；如果确实是员工个人 的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。 a 公d 人事管理服务部绩散考评改进方案砹| 十 3a 公司人事管理服务部绩效考评现状与分析 3 1a 公司的组织管理现状 3 1 1a 公司业务简介 a 公司的总公司是从事企业咨询服务的外资企业，在全球4 7 个国家和地 区设有1 l o 多家分支机构，是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构之一。 随着全球经济发展变缓，企业在咨询方面的开销已经越来越少，咨询公司 从咨询领域获得的收益也日趋紧张。出于同样的原因，企业也越来越倾向于将 部分业务流程外包给第三方服务公司，既提高了效率，又节省了开支。因此， 经营外包业务已经成为各大咨询管理公司越来越重视的一个利润源。 经过几年的发展，目前在中国深圳、上海、大连、杭州、北京等几个主要 城市形成了区域外包中心。与其他城市相比，大连在开拓外包业务方面的优势 比较明显。主要表现在：人力资源成本和物业成本较低，中低层人才较充裕； 对日本有着历史原因造成的文化上的共通性，已形成对日外包业务的产业集群 基础：已形成品韩企业在当地的集群等。 在中国的跨国公司从事的外包业务很多是以服务自身需求为主。例如目前 已经进驻大连软件园的跨国公司当中，通用电气金融国际服务亚洲集团的主要 业务是为通用电气在同本、韩国的客户提供后台的业务支持和服务，基于后台 信息服务业的外包业务所占的比重点将逐渐上升。 目前总公司的业务己经涵盖了传统的管理咨询，信息技术、经营外包以及 企业联盟。1 3 年前外包业务仅占其收入的1 5 ，2 0 0 3 年已经增长到3 0 了，预 计在未来两年内将会增长到5 0 。总公司传统上是做信息技术的外包服务，而 现在更多的是为客户在一些具体的商业环节运作上提供外包业务，如财务解决 方案，人事管理方案，电子化学习方案，采购方案等。 总公司为保持业内领先位置，已将目光放在了发展潜力巨大的亚洲地区。 2 0 0 3 年初，总公司在大连成立了外包交付中心，即a 公司，以支持总公 司在亚太地区的外包业务。 按照总公司的发展计划，a 公司的规模，在未来的两三年内会达到1 3 0 0 人 以上，并将迅速成长为其在亚洲的根据地。使总公司外包业务与管理咨询业务 成为公司齐头并进的两条主要生命线。而a 公司的成立无疑将成为实现这一目 4 a 公一d 人事管理胀务部缋效考评改进方案驶计 标的重要举措。管理咨询行业竞争r 趋激烈，外包业务将成为业内巨头新的利 润源。 总公司的发展战略是扩大公司在承揽业务外包部分的市场份额。通过a 公 司的建立以及成功运作，在亚太地区尤其是在f | 本地区的潜在客户面前树立一 个窗口，以争取公司在这一地区财务管理业务外包和人事管理业务外包方面的 外部客户。 3 1 2 公司组织结构和人力资源状况 公司组织机构由三个中心和三个部门构成，三个中心包括：信息技术和外 包交付中心、亚太共享服务中心、和业务流程外包( b p o ) 交付中心：三个部门 包括：人力资源部、行政部、财务部。公司组织结构如图3 1 所示。 其中信息技术和外包交付中心为总公司在全球尤其是亚太地区承揽的业 务提供技术服务，即i t 技术的开发。 亚太共享服务中心分为财务管理服务部和人事管理服务部，该中心使用英 语、日语和汉语，为总公司在亚太地区的1 2 个国家和地区的分公司提供人事管 理服务和财务管理服务。 业务流程外包( b p o ) 交付中心分为财务管理服务部和采购管理服务部。 它主要负责为客户提供包括英语、r 语、粤语、泰国语等多种语种的专业服务， 服务内容涵盖财务管理、采购管理等。 a 公司现有员工3 1 9 人，其中信息技术和外包交付中心1 1 4 、亚太共享服 务中心1 5 5 人、和业务流程外包( b p o ) 交付中心3 0 人、人力资源部9 人、行 政部5 人、财务部6 人。 亚太共享服务中心的1 5 5 人当中，财务管理服务部有9 2 名人员、人事管 理服务部有6 3 名人员。 a 公爿人事管理服务部绒敛考计改进方案设汁 图31 公司组织结构 f i g u r e3 1t h ec o m p a n ys t r u c t u r e 3 1 3 人事管理服务部组织结构和人力资源状况 人事管理服务部于2 0 0 3 年7 月份开始运作，运作初期，部门按照具体工 作岗位将部门划分为四个小组，即人事问题服务英语组、人事问题服务日语组、 培训服务组和报表提供组。后来，在2 0 0 5 年初，组织结构进一步调整，如下图 3 2 所示。 a 公司人事管理服务部缋效考订改进方案没计 图3 2 人事管理服务部组织结构 f i g u r e3 2s t r u c t u r ef o rh rs e r v i c e 人事管理服务部主要为总公司位于亚太地区1 2 个国家和地区分公司提供 人事管理服务，总公司的通用语言是英语，所以该部门的员工必须具备良好的 英语或日语或韩语沟通能力，才具备基本的工作技能。 由于现在国内经济的高速发展，大量的年轻海外留学人员纷纷回国，谋求 在国内发展，同时由于公司人事管理服务部从事的是在国内刚刚兴起的人事管 理后台服务业务，所以吸引了大批的高素质人才的加盟。其中人事管理服务部 人员构成如下： 按照职务划分：经理1 人，组长6 人，员工5 6 人 按照岗位划分：分为管理岗位和业务岗位，业务岗位分为人事问题解答岗 位，培训问题解答岗位，报表提供岗位。 按照员工学历构成划分：研究生8 人，本科5 2 人，大专3 人 a 公r 日人事管理服务部绩效考评改进方案设计 图33 人事管理服务部员工学历构成 f i g u r e3 3s t a f f r e c o r do f f o r m a ls c h o o l i n gc o n s t i t u t eo f t h eh rs e r v i c e 按照工作经验划分： 曾经从事过后台支持服务中心的员工有2 2 人，占部门人数的3 5 ；具有外 企工作经验的员工有3 1 人，占部门人数的4 9 ；没有工作经历的大学毕业生或 海外回国人员有1 0 人，占部门人数的1 6 。 表3 1人事管理服务部人员构成 t a b l e 3 1s t a f r c o n s t i t u t eo f t h eh rs e r v i c e 数据来源：a 公司人力资源部 从表3 1 中可以看出，人事管理服务部的人员都具有比较丰富的外企工作 经验，从事过后台支持服务中心业务的人员所占比例超过三分之一。因为部门 内8 0 以上的人员都具有丰富的外企工作经验，并且3