（工商管理专业论文）Angiotech公司竞争优势的获取.pdf

上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 2 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果 由本人承担。 学位论文作者签名：张建 日期： 2006 年 10 月 22 日 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 3 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 保密保密，在 年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名：张建 指导教师签名：陈继祥 日期： 2006 年 10 月 22 日 日期： 2006 年 10 月 22 日 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 4 angiotech 公司竞争优势的获取 论文摘要 一些企业能带来比其他企业更大的效益.成功企业成功是因为 他们有竞争优势. 然而,竞争优势是什么?在实践中如何创造竞争优 势?本文论述将集中在找出价值的机会,创造竞争优势,开发利用。高 科技领域是最有活力和动态性的领域，能提供尽可能多的创业机 会。angiotech 公司是一家总部在温哥华药物开发公司，是典型的 高科技创业企业。我将通过 angiotech 为例，论述高科技创业企业 采取什么战略和方法，创造竞争优势。 本论文拟采用以下手段和方法：例证分析和规范分析相结合； 列事实，摆依据；理论和实践相结合；主要通过图书查询，网上浏 览，去企业实地调研等方法收集资料。 论文整体思路包括五个部分:第一章介绍竞争优势的词汇起源, 它的定义争论和我的定义；并论述创造竞争优势。 第二章：创造价 值。从技术和市场变革的角度,论述破坏性技术，作用和意义，如何 发现和改进破坏性技术.第三章: 获取价值。论述知识产权及其战略 及创业型企业如何从与大企业的联盟中获取价值并降低风险。第四 章: 对于一个全新的产品市场的进入策略，先入者的优劣势。第五 章: 在前几章的理论铺垫的基础上对 angiotech 公司案例研究，论 述创业型企业如何创造竞争优势。 关键词：竞争优势，创业型企业，价值链，破坏性技术关键词：竞争优势，创业型企业，价值链，破坏性技术 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 5 how angiotech gain competitive advantage abstract some firms generate far greater returns than others. successful firms are successful because they have competitive advantage. however, what is competitive advantage? how to create competitive advantage in practice? we will focus on identifying opportunities for value creation and then developing competitive advantage to exploit them. high-tech sector of the economy represents the most dynamic area of economic activity and provides the greatest number of entrepreneurial opportunities. angiotech, a vancouver, bc drug development company, is a typical high-tech start- up. i will discuss how high-tech startups take strategies and methods to create competitive advantage. the thesis comprises five chapters, proposing several theories surrounding angiotech case. chapter 1: introduction: the origin of competitive advantage, its definitions debate and my view. then i will discuss how to creating competitive advantage. chapter 2: creating value: will discuss disruptive technologies, and how to spot and cultivate the disruptive technology. chapter 3: capturing value: will discuss of intellectual property and strategy, and how entrepreneurial firms can benefit from alliances with larger partners. chapter 4: entry strategy: will discuss the leaders (dis)advantage chapter 5: case study: angiotech key words: competitive advantage, entrepreneurial firm, value chain, disruptive technology 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 7 第一章 介绍 1.1 竞争优势的词汇起源和定义 竞争优势是竞争性市场当中企业业绩的核心。但是，经过数十年的大力扩张与繁荣发 展之后，多家公司在其忙于企业成长、寻求产品多样化的过程中都已经忽略了竞争优势的 问题。目前，竞争优势变得前所未有地重要。全球范围内的公司都面临着增长速度减慢、 国内与全球性竞争对手都已经意识到市场份额不足等等问题。 迈克尔波特在其名著“竞争优势”的开头这样写到(波特,1985)，这使我们更加急于了 解竞争优势这个概念到底是什么含义。随后几页书中作者试图阐述这个重要概念的含义， 我们读到了下面这段文字“竞争优势主要来自于企业为客户创造的、超过其生产该价值所 需成本的那一部分价值”(波特,1985)。根据上文可以认为竞争优势与增加的价值具有一定 程度的相关性，但是竞争优势到底是什么，这个问题仍旧没有准确的答案。 竞争优势到底是什么竞争优势到底是什么? 波特明确地指出(1985)，竞争优势来自于企业为客户创造的、超过其生产该价值所需 成本的那一部分价值。对于一个企业而言，最关键的问题就是如何获取超出其成本的那部 分价值。此外，他还定义了两种不同类型的竞争优势，分别为成本优势和产品差异化。但 是他并没有直接说明优势的来源在哪里、以及他暗示可能产生高于平均业绩水平的三种一 般性战略。实际上，读者可能认为，竞争优势的含义只不过是一种即定的假说或者只是一 种常识而已。 波特提出的实现竞争优势的方法非常明确。他指出，企业只能通过成本优势或者产品 差异化才能获得竞争优势，同时他建议企业应尽量避免处于“中间状态” 。这些规则遭到人 们的广泛质疑。例如，耐特(1992)曾经报道了一家财务公司的研究发现。他发现，在实践 工作中很难遵循这种模型，原因是一家公司自身的运营成本根本无法计算，更不要说竞争 对手的运营成本，同时产品也非常容易仿效。 皮特里斯和泰勒(1996)则直接反驳了波特的 观点，他们指出，衡工量值战略正在变成企业成功的最佳战略，尽管这种战略正是所谓 “中间状态”的战略、而且正是因为如此，这种战略才取得了如此的成功。我们可以断 定，波特提出的实现竞争优势的具体意见确实存在一定缺陷。但是，这篇文章的出发点并 不是要对各种文献中提出的获得不同类型竞争优势的方法评头论足。与之相反，本文关注 的问题是这个概念本身。 弗林特(2000)在他撰写的一篇文章中提到，他也关注着相同的问题，他指出： “竞争优势”这个词可以说是战略管理领域内被用的最滥、而其含义又最不为人所理 解的一个术语了。而这个词语被延伸成为“持续性竞争优势”之后，其含义则变得更加含 混不清。 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 8 弗林特证明了宣称一家企业具有竞争优势这种做法在一定程度上颇为武断。他举了 以下例子进行论证：比如两家竞争对手各自拥有 50%的市场份额，根据多种定义方法，这 两家公司都宣称自己具有竞争优势。他还对可持续性这个观点提出了质疑， “由于不可知的 未来总是变幻莫测，所以无法确定任何事情具有永久的竞争优势 ” 。 历史历史 尽管应用非常广泛，但是竞争优势却是一个相对较新的概念。20 世纪 80 年代末以 前的战略文献中都很少用到这个术语。回顾阿柯夫( 1970 )以及安德鲁(1971)等人撰写的 战略教材，尽管书中指明了企业的优势与劣势，但是却没有以竞争优势这种笼统的框架进 行表达。但是，偶尔也有人曾经使用过这个术语。彭罗斯(1959)曾经声称“与规模较小、 或者历史较短的企业比较，无论其管理层的能力如何，任何一种经济或者行业中的规模较 大以及历史久远的企业都可能具有多种竞争优势。 ”安绍夫(1965)同样应用过这个术语，但 是他只把竞争优势看做企业有效竞争所需要的四个战略要素之一。斯本塞(1984)和卡佛斯 (1984)都曾经在文章题目中应用这个术语，但是却没有给这个术语一个明确的定义。有趣 的是，迈克尔波特 1979 年发表在哈佛商业评论上的文章中根本没有提到竞争优势这个概 念，这篇文章中仍将战略说成根据五种力量确定企业地位的一种方式(波特,1979)。1985 年出版的“竞争优势”一书中，他开始将这个术语用于目前这个用途(他没有引用先前的作 者，表明他的用法与其没有直接衍生联系)。在该书的序言中，他声称，他先前的著作“竞 争战略”中介绍了获得竞争优势所需要的三种一般性战略(波特,1985)。实际上， “竞争战 略”(波特,1980)一书中从未真正应用过这个术语。他的两本著作中都出现了一幅名为“三 种一般性战略”的基本相同的图表。较早的图表中(1980)，x 轴为“战略优势” ，而较新的 图表中，x 轴被改成了“竞争优势” 。柯恩(1986)则指出，由于竞争优势的含义似乎是不言 自明的，所以没有必要确定其具体的含义。 这个术语差不多是作为竞争优势这个概念的同义词出现的 这个理论解释了由于 资源分布不同一个国家进出口各种商品的原因。竞争优势在经济学当中是一个常用的术 语。 尽管“竞争优势”目前已经成为行业组织(io)经济学的一本经典著作，但是其中的 观点在当时是非常激进的。与其前身“竞争战略”一起，这本书为有关竞争结果的讨论铺 平了道路，这些讨论分别是单独根据行业、行业结构 ( 结构行为业绩模型)、或者投资效 能(例如波士顿咨询集团的模型)进行的。毫无疑问，同目前的教材比较，60、70 年代的战 略与计划教材都不太重视公司之间的竞争。 当前的用法当前的用法 在总结了各种公认观点之后，亨特(2000)指出：现代商业战略认为(1)一家企业的 战略责任应是可持续的财务业绩，以及(2)这个目标可以通过在市场中进行可持续竞争的方 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 9 式实现。 战略教材中并没有给出竞争优势的战略，这些教材只是在字面上应用了这个术语。 约翰逊和斯科尔斯编写的、广为应用的教材(约翰逊和斯科尔斯,1999) 中收录了一张词 表，其中将竞争战略定义为“sbu 在市场中实现其竞争优势的基础” ，但是并没有进一步阐 述竞争优势的含义。在这些有关战略的定义当中，竞争优势的含义只是成功而已。 海与威廉姆森(1991)给出了自己的定义。对于他们来说，竞争优势的含义是：通过 其与竞争对手之间相对的优势，评估企业能力与市场定位的一种含混不清的简单概念。 指出了这个概念的简单性之后，他们还发现，竞争优势只是一种暂时现象，其价值 充其量不过是市场赋予其的价值。 巴尼(1991)则尝试给予竞争优势和持续性竞争优势最为明确的定义。他指出， “只有 实施了一种其当前或者潜在竞争对手都没能同时实施的价值创造战略时，才可以说一家企 业具有竞争优势，而只有实施了其当前或者潜在竞争对手都没能同时实施的价值创造战 略、同时其他企业无法复制这种战略的效益时，才可以说这家企业具有持续竞争优势。 ”上 文援引的应用这个术语的各个场合中，这个术语的含义都非常含混，而巴尼的定义解决了 这个问题，因而意义非常重大。但是这个定义的范围内并未包括财务业绩方面的评价。此 外，巴尼的定义并没有考虑到限制竞争对手的价值创造战略、或者防止潜在竞争对手形成 规模的各种战略. 我的定义我的定义 企业竞争优势是实现企业利润最大化目标的必需条件，竞争是市场经济环境下企业 生存和成长的方式。 企业竞争优势是竞争力的形态之一，是企业在激烈的市场竞争中通过配置或创造企 业资源形成的，在市场占有率，创造价值率以及持续发展等方面与同类企业相比较所显示 出来的一种比较能力。 一家企业在行业内能享有优于其它企业的长期的财务回报,那么这家企业就拥有相 对于其他对手的竞争优势. 这个定义可以检验企业如何创造竞争优势的逻辑. 同时, 它也 强调两点:1. 要创造出某种优势,企业必须使自己能够从事独特的,有价值的事. 2. 竞争优 势通常来自于组织一系列活动-从生产到财物, 从市场到物流-协调行动. 企业竞争优势的基本特征，主要表现在以下几个方面： （1） 比较性。企业竞争力是一种比较能力或比较生产力，其产生于同类企业间的竞 争，是相比较所显现出来的优势或劣势。 （2） 利益性。企业竞争力的目的就是在市场占有率，创造价值率以及持续发展等方 面使企业占据优势，使企业实现利润最大化。 （3） 动态性。企业竞争力不是一成不变的，它随着市场结构和竞争行为的变化而变 化，即企业的竞争优势或劣势不是固定不变的，优势与劣势可以相互转化。 （4） 过程性。企业竞争力的形成与消长是一个过程，不可能一蹴而就，在不同阶 段，企业竞争力有不同的表现。 （5） 综合性。企业竞争力是企业资源配置的产物，是企业各组要素有机整合的产 物，缺少任何一种必要的资源或系统中某一环节整合不佳都会影响企业竞争力 的培育和建立。 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 10 1.2 创造竞争优势 1.2.1 价值创造与分配的逻辑学价值创造与分配的逻辑学 本节中第一个也是最为重要的检验就是有关“净增值”的。随后，我们将净增值与 竞争优势联系在一起。 顾客愿意支付的意愿与供应商的机会成本顾客愿意支付的意愿与供应商的机会成本 顾客为一个产品或服务愿意支付的意愿是客户为了获得这个产品或服务而意愿支付 值. 供应商机会成本的概念是完全对称于顾客意愿支付值.它是供应商为生产一个产品或 服务所需的服务和资源而最少支付值. 交易所创造的总价值是顾客愿意支付值与供应商机会成本的差值. 供应商 机会成本 支付的意愿 成本 价格 -1-1-1-1- - 供应商份额 公司份额 顾客份额 来源: brandenburger and stuart, 价值为基础的商务策略, 1996 图1-1 价值的分配 净增值 净增值 一家企业的净增值对于确定这家企业实际获取了多少价值非常有用。企业的净增值 等于所有参与某项交易的各方创造的最大价值减去没有这家公司的情况下可能创造的最大 价值。 在一种被称做自由议价的条件下，一家企业能够获得的价值总量不会超过其净增 值。为了了解其中的原理，我们暂时假设某家幸运的公司进行了一次交易，使他们获得的 价值超过了其净增值。那么留给其他参与者的价值则少于其他人在彼此之间进行交易所能 产生的价值。当然剩余的参与者将退出交易，单独签定有利于其整体利益的协议。由于这 种单独协议的存在，任何一次承诺给予某家企业的价值超过其净增值的交易都非常脆弱。 与竞争优势之间的联系 企业能够通过调整自身定位、获得净增值的方式创造竞争优势。净增值的数量越 大，公司的潜在利润就越多。 上述的逻辑推理提示，企业能够通过两种方式增加其净增值，即拉大意愿支付值与 供应商机会成本之间的差距，争取差距超过竞争对手。首先，公司可以增加客户的意愿支 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 11 付值，但是不使供应商机会成本发生等量的增加。其次，公司可以提出一种减少供应商机 会成本但是不影响意愿支付值的方法。 净增值的概念重点强调了竞争优势主要来自数量稀缺这个事实。一家公司实现其净 增值的方式就是保证以一些有价值的方法证明该公司独具特色-其供应商网络、客户、以及 其运营的互补因素在存在的情况下都将提高生产率，而且这家公司又无法随时替换。 成本与供应商机会成本的对比. 迄今为止，我们一直在努力根据买方的意愿支付值 与供应商的机会成本平衡地对待双方。由于意愿支付值是买方愿意为某个产品支付的最大 金额，机会成本是供应能够接受的用于购买生产某个产品所需资源的最小金额。所以这种 平衡非常重要：它提醒我们，除了关注下游客户之外，通过更好地管理与供应商之间的关 系同样能够产生竞争优势。最近精简供应链的工作也同样反映了降低供应商机会成本的重 要意义。 但是，在实践工作中，经理通常会核查实际的成本、而不是机会成本，这是因为实 际成本的数据更为切实、更容易获得。在本文的结尾，我们将重点讨论实际成本的分析问 题。我们假设供应商机会成本和实际成本之间的差距非常小。那么一家企业寻求净增值的 行为最终将演变称拉大实际成本与意愿支付值之间距离的工作。 1.2.2 成本与意愿支付值的活动分析成本与意愿支付值的活动分析 成本与意愿支付值之间的张力平衡.由于通常情况下，为了提供客户愿意支付更高价 格的产品或者服务，一家企业必须投入更高的成本，所以拉大成本与支付意愿值之间的距 离其实非常困难。几乎所有客户都愿意花更大的价钱购买丰田汽车、而不是现代汽车，但 是制造一辆丰田汽车的成本要远远超过制造一辆现代汽车的成本。丰田汽车的利润率略高 的原因在于，客户意愿支付值的差距略微大于其产品的边际成本。一家公司能够通过以下 几种方式获得竞争优势(1)大幅度提升意愿支付值而只略微增加成本 ，或者(2)大幅度降低 成本，而只略微降低客户的支付意愿值。我们将第一种方法称做差异化战略、将第二种方 法称做低成本战略。 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 12 第二章 创造价值 2.1 破坏性技术的定义 从技术角度来看，会破坏一个已成型公司的技术变革通常不是全新的也不是艰难的变 革。然而，这些变革确实具有两种重要特征：首先，它们呈现一组典型的性能至少一 开始不受现有客户的重视；其次，现有客户所重视的性能快速改进，以至新技术随后就能 大批进入那些已成型的市场。只有在这一点上，主流客户需要这些技术。不幸的是，那时 对供应商来说往往已经为时已晚：这些新技术的先驱已经控制了市场。 接下来公司的高级执行者必须首先能够发现属于这一类的技术。然后为了使这些新技 术商业化并且得到发展，管理人员必须保护它们以免它们在客户服务的过程和奖励中遭破 坏。保护它们的唯一途径是成立与主流业务完全独立的机构。 为了说明某些技术发明对某一特定行业产生的影响的不同， “性能轨道”的概念是有用 的。所谓“性能轨道”就是产品性能随时间改进且预期改进的速率 。几乎每个行业都有一 个关键性能轨道。机械挖掘机的性能轨道就是平均每年能多搬多少立方码土/每分钟。影印 机的一个重要性能轨道就是每分钟能多印的份数。磁盘驱动器的一个关键的性能衡量标准 就是它的储存容量，一个固定大小的驱动器的储存容量年均增长率为 50%。 不同的技术发明会以不同的方式影响性能轨道。一方面，维持性技术趋于维持性能改 进的速率，即，提供更多或更好的受客户重视的性能。例如，磁盘驱动器上的薄膜式组份 在 1982 年和 1990 年间取代铁氧体磁头和氧化物磁盘，使得磁盘里记录的资料更加密集。 工程师过去一直在扩大铁氧体磁头和氧化物磁盘的性能限度，但是使用这些技术的驱动器 好像已经到达了 s 曲线的自然极限。在这一点上，新的薄膜技术崛起，恢复或者维持了性 能改进的历史轨道。 另一方面，破坏性技术引进了一组与历史上受主流客户重视的性能截然不同的性能， 它们经常在对这些客户至关重要的某一两方面表现得比以往糟得多。惯例上来说，主流客 户不愿意在其熟悉了解的应用上使用破坏性产品。起先，破坏性技术只在新市场或者新应 用上使用并受重视。事实上，破坏性技术通常能促进新市场的崛起。比如，索尼公司早期 的晶体管收音机呈现了一组新性能小巧、轻便、可携带，虽然降低了声音保真度，但 是为手提式收音机创造了市场。 尽管较小的驱动器表现了破坏性技术变革，但是在技术上每一个都很简单。事实上， 许多大公司的工程师都支持破坏性技术，且在管理层正式批准之前私自建立工作原型。但 是大公司仍然不能及时地在其内部推广并推向市场。每当一项破坏性技术出现时，1/2 到 2/3 的制造商不能采用新设计模式，这与其积极进入主要维持性技术形成鲜明对比。在一 个产品寿命周期通常为两年的行业里，那些最后才进入新模式的公司会永远比新进公司落 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 13 后两年。新进公司的 3 大浪潮领导了这些革命，他们首先夺取新市场，然后把主流市场的 大公司驱逐出去。 2.2 破坏性技术的作用和意义 最初只在新市场有用的低级技术如何能够最终威胁已成型市场的大公司？破坏性设计 模式一旦在新市场被确立，维持性发明以急剧上升的轨道提高每种设计模式的性能，非常 急剧以至各种设计模式的性能很快就能满足已成型市场的客户的需求。 一个公司的收支结构在它对被提议的技术发明的评估方式中起着至关重要的作用。一 般而言，破坏性技术在财务上不太吸引已成型公司的注意。可识别的市场的潜在收入是很 小的，而且很难从长远上来预计破坏性技术的市场会有多大。最终，管理人员断定破坏性 技术不能为公司发展带来有意义的贡献，因此不值得管理层投入精力发展破坏性技术。另 外，已成型公司通常为了服务维持性技术而安置比服务破坏性技术成本更高的结构。结 果，管理人员在决定是否购买破坏性技术时会有两种选择。一种就是走向低端市场，接受 破坏性技术最初服务的新兴市场的低利润率。另一种就是以维持性技术走向高端市场，进 入利润率高得诱人的市场领域。 （例如，ibm 大型计算机的利润还是高于个人计算机） 。在 为已成型市场服务的公司，任何合理的资源配置方式都会选择走向高端市场而不是低端。 支持新兴市场的破坏性技术的公司管理人员的世界观相当独特。这些公司发现新兴市 场无需高成本的结构，非常吸引人。一旦他们在市场上站稳脚跟，并且改进了技术性能， 由高成本供应商服务的已成型市场看起来就很诱人。当他们真地攻击时，新进公司发现已 成型的公司只是容易对付且毫无准备的对手，因为这些对手一直都在注意高端市场，忽视 了低端市场的威胁。 就此结束且断定已经得到了颇有价值的教训：管理人员可以密切关注潜在的无法满足 现有客户需要的破坏性技术从而避免错过下一个浪潮，这样是非常吸引人的。但是认出模 式和指出如何打破模式是不同的。虽然新进公司利用新技术连续三次侵入已成型市场，但 是在磁盘驱动器行业，没有一个已成型公司的领导者从在他们面前失败的公司的经验中吸 取教训。缺乏远见的管理层无法解释这些失败。问题是管理人员继续过去的事情：满足他 们现有客户迅速增长的需要。管理良好的成功企业在被提议的投资项目之间配置资源的方 式不容许将资源流入现有客户明确不要且利润率不诱人的项目。 管理新技术的发展与公司的投资方式紧紧相连。多数关于增加生产力或者开发新产品 或新方法的战略提议在工程或者项目团队的低层员工中形成。然后公司利用分析计划和预 算系统在这些为资金竞争的候选提议中进行挑选。在新兴市场开创新业务的提议尤其挑战 评估，因为它们取决于众所周知不可靠的市场规模评估。管理人员一直被训练要和大客户 靠拢，这样他们就把资源集中用来满足那些可靠的客户的需求，为这些客户服务是由利益 的。通过满足知名客户的需求，风险降低了，他们的职业生涯也有保障了。 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 14 2.3 发现并改进破坏性技术的方法 当面临破坏性技术时，很少有公司可以克服规模或者成功的障碍，这应当 是不足为奇的。然而是可以克服的。有一个方法可以发现并改进破坏性技术。 判断是破坏性技术还是维持性技术。 第一步是要决定众多技术中哪些将来可能是破坏 性的，在这些种，哪些又是真的威胁。多数公司有精心设计的方法用来识别和跟踪潜在的 维持性技术的发展，因为维持性技术对为先由客户提供服务和保护非常重要。但是几乎没 有公司有适当的系统处理方法来识别和跟踪潜在的破坏性技术。 识别破坏性技术的一个途径就是分析公司内部关于新产品或新技术的发展的争论。谁 支持这个项目谁不支持？市场部和财务部的管理人员出于他们管理的和财务的动机很少支 持破坏性技术。另一方面，持有重要记录的技术人员通常会坚持认为新技术的新市场会崛 起甚至在面对主要客户和市场部财务部人员的反对时。这两组之间的争论经常表示高 层管理人员应探究一项破坏性技术。 阐述破坏性技术的战略意义。第二步是问合适的人关于破坏性技术的战略重要性的合 适问题。破坏性技术在战略回顾中会早早地停止，因为管理人员或者问不合适的问题或者 问不合适的人合适的问题。例如，已成型公司会有规范的程序请求主流客户尤其是实 际上测试新创意的重要客户，评估创新产品的价值。通常来说，之所有选择这些客户是因 为他们在推动产品性能方面一直尽力位于他们的对手之前。因此这些客户最有可能向他们 的供应商要求产品的最高性能。因此，当要评价维持性技术的潜力时，大客户确实是准确 的；但是当要评估破坏性技术的潜力时，他们确实是不准确的。大客户不是问合适问题的 合适人选。 以主流市场定义所的产品性能为垂直坐标轴，以时间为水平坐标轴画一个简单的曲线 图可以帮助管理人员识别合适的问题和合适的人。多数管理人员不是采用这个方法，而是 问不合适的问题。他们将新技术和已成型技术的性能改进的预期速率进行比较。如果新技 术有可能超越已成型技术，理由通过，他们就将忙于开发新技术。 这非常简单。但是这种比较对维持性技术有效，而在评估潜在的破坏性技术时会遗漏 一个主要战略问题。我们研究的许多破坏性技术从来不会超越旧技术的性能。比较破坏性 技术的轨道和市场的轨道很有意义。例如，大型计算机市场萎缩的原因不是因为个人计算 机比大型计算机的性能好，而是因为个人计算机与一个文件服务器联网，有效地满足了许 多机构计算和储存数据的需要。大型计算机制造商正在蹒跚前进，不是因为个人计算机技 术的性能超越了大型计算机技术的性能，而是因为个人计算机的性能与已成型市场所需求 的性能相交。 定位破坏性技术的初始市场。 一旦管理人员判定一项新技术为具有战略意义的破坏性 技术，下一步就是要定位该技术的初始市场。市场研究，传统上被管理人员依赖的工具， 很少有帮助：在这点上，公司需要承担破坏性技术的战略义务，没有具体的市场存在。当 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 15 edwin land 要求 polaroid 公司的市场研究员评估他的新相机的销售潜能时，他们推断 polaroid 公司在产品存在期内仅能销售 10 万部相机；他们采访的人中没人能想象即时摄 像的使用。 因为破坏性技术常常预示着新市场或新市场领域的崛起，管理人员必须建立相关市场 的信息客户有哪些，怎样的产品性能对哪些客户最重要，最合适的价格是什么。他们 只能迅速对新产品和市场重复进行低成本的试验才能建立这样的信息。 进行这样的试验对已成型的公司而言是非常困难的。对这些公司的利益率和竞争至关 重要资源配置方式不会也不应将资源分配给销售额相对较小的市场。那么一个已成型公司 怎样才能为破坏性技术调查市场呢？让新运作的公司已成型公司投资的公司或者与已 成型公司无关的公司进行试验。渴望发展的小公司很擅长投下便宜的赌注，用力滚 动，根据首次突袭市场后的反应灵活变换产品和市场战略。 想想苹果电脑公司的开始阶段。苹果公司最初的产品，apple i 在 1977 年投入市场的 时候失败了。但是苹果公司没有在这个产品上下巨大赌注，并且很快就把一些东西放在了 早期的使用者手中。苹果公司从 apple i 中学到了很多新技术，知道了什么是客户需求的 什么是不需求的。重要的是，客户群也了解了什么个人电脑是他们确实需要的什么又是确 实不需要的。有了这个信息，苹果公司相当成功地将 apple ii 投入了市场。 许多公司透过密切关注苹果公司也一定学到了一些有价值的经验。事实上，一些公司 追求一条明确的战略，即，先让一些小公司在新市场领域带头，然后自己再进去。比如， ibm 公司先让苹果公司，commodore 公司和 tandy 公司明确个人电脑，然后再大举进入市 场，发展了大量的个人电脑生意。 然而，ibm 公司进入新市场较迟，但是取得了相对的成功，这只是个特例，并非惯 例。通常成功的公司都是以适用其效绩的财务标准来把握小市场先锋公司的效绩。为了确 保他们有效地利用资源，这些公司会明确地或者隐喻地为他们考虑进入的市场的规模设立 相对较高的门槛。这样的方式决定了他们进入新市场比较迟，而这些市场里已经有了许多 强大的对手。 如今，磁盘驱动器主要的生产商对最新的破坏性技术1.8 英寸驱动器的态度极其 相似。这个行业的每个大公司都设计了一到两种微小驱动器，这些驱动器都被搁置。这些 驱动器的性能很低，不能用于笔记本电脑，而且没人知道 1.8 英寸驱动器的初始市场到底 在哪里。传真机、打印机和汽车仪器板绘制系统都是候选。 “就是没有一个市场， ”一个执 行者抱怨到， “我们已经有产品，而且我们的销售团队可以去拿订单。但是没有订单，因为 没有人需要它。它就候在那里。 ”这个执行者没有考虑到这样一个事实，他的销售团队没有 销售 1.8 英寸驱动器的动机来取代他们向高需求客户销售高利润的产品。而且当 1.8 英寸 驱动器在他们公司和其他公司被搁置的时候，去年市场销售了总值超过 5 千万美金的 1.8 英寸驱动器，几乎都是新运作的公司销售的。今年，这个市场估计会达到 1 亿五千万美 金。 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 16 为了避免小规模的先锋公司占领新市场，执行者们必须亲自监控有关先锋公司发展的 可利用情报，他们可以每月与技术专家、学者、风险资本家开会，也可以通过其他非传统 的信息源。他们不能依赖公司传统的市场判断渠道，因为这些渠道不是为此而计划的。 任命一个独立的机构来开展破坏性技术业务。成立一个小团队进行脱离主流机构令人 窒息的需求的攻坚项目， 人们普遍知道这条战略但是不甚理解它。比如，因为一项维持性 技术从根本上不同以往，所以就独立成立一个工程师队伍以让他们开发这项全新的技术， 这根本是对攻坚策略的滥用。在破坏性技术比现有产品从财政角度更有吸引力的特殊情况 下，成立一个独立机构也是没必要的。英特尔公司从动态随机存取存储器(dram)芯片过渡 到微处理器。英特尔公司的早期微处理器业务的总利润要比 dram 业务高；换句话说，英特 尔公司正常的资源配置方式自然地提供新业务所需要的资源。 只有当破坏性技术的利润率比主流业务低，并且必须满足一些新客户的独特需求时， 才有必要成立一个独立的机构。例如，cdc 公司成功地成立了一个偏远机构来投放 5.25 英 寸驱动器。在 1980 年，cdc 公司以专门技术为大型计算机制造商生产 14 英寸驱动器，成 为了举足轻重的独立的磁盘驱动器供应商。当 8 英寸驱动器出现的时候，cdc 公司较晚开 始开发，但是 cdc 公司的工程师一直搁置这个项目，而去解决定位在公司最重要客户中利 润更大优先权更高的 14 英寸驱动器项目的问题。结果，cdc 公司延迟了 3 年才投放它的第 一个 8 英寸驱动器，所占的市场份额也从来没有超过 5%。 如果苹果公司成立一个相似的机构来开发 newton 个人数字助理（pda） ，那么那些认为 它失败的人可能就将认为它成功。在投放产品的过程中，苹果公司犯了一个错误，就像处 理已成型市场一样来对待它。苹果公司的管理人员进行 pda 项目，他们设想它会对公司的 发展产生重大作用。因此，他们用尽一切办法调查客户意愿，投入大笔资金开发 newton。 如果苹果公司在投入技术和资金时更加审慎一些，把 newton 项目委托给一个机构来开发， 该机构的规模和当初开发 apple i 时的苹果公司一样大，那么结果可能会不同。newton 可 能会被更广泛地认为是在探索客户真正需要的过程中迈出的坚实的一步。事实上，在 newton 投入市场一年内，它的销售量比当初 apple i 的还要大。 保持破坏性技术的独立性。保持破坏性技术的独立性。已成型公司只有像 cdc 公司在俄克拉荷马市建立机构一样 成立小规模的机构才能控制正在崛起的新市场。但是当这个新市场扩大成型时，这些公司 该做些什么呢？ 多数管理人员认为一个独立出来的机构一旦在新市场从商业上来说可以存活，它就应 加入主流机构。他们的理由是与工程、制造、销售和分配有关的固定成本可以在一个更广 的客户群和产品群中共享。 这种方式也许对维持性技术奏效，但是对破坏性技术来说，将独立出来的机构并入主 流机构将会损失惨重。为了共享资源而将独立机构和主流机构合在一起，使人衰弱的争论 就会不可避免地出现，关于哪些机构分到什么资源，关于是否或者何时挑拨已确立的产 品。在磁盘驱动器行业史上，每个公司都想方设法在单个机构内同时控制主流业务和破坏 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 17 性业务，结果失败了。 不管哪个行业，一个公司的业务生命都是有限的：任何业务的技术基础和市场基础最 终都会消失。破坏性技术也是这个循环的一部分。理解这个方式的公司可以创建新业务来 代替最终必死的业务。为此，公司必须让管理人员自由支配破坏性创造以认识到技术的全 部潜能即使这最终毁掉了主流业务。公司要生存必须要愿意看到业务被毁。如果公司 不自己毁掉，对手也会将这些业务毁掉。 使破坏性变革成功的关键不是简单地冒更多险，长期投资或者与官僚斗争。关键是战 略性地有组织地管理重要的破坏性技术，小订单发挥大能量，有可能以低成本突袭不明了 的市场，公司一般管理费用低到即使在新兴市场也能保证利润。 已成型公司的管理人员能够控制破坏性技术，并取得非凡的成功。但是当他们在主流 业务的财政需求范围内寻求被重要客户否认了的破坏性技术的发展时，他们就会失败 不是因为他们做了错误的决定，而是因为他们为即将成为历史的情况做出了正确决定。 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 18 第三章 获取价值 3.1 知识产权及其战略 3.1.1 知识产权的四种类型中的专利权知识产权的四种类型中的专利权 早期，当政府刚开始为发明者提供知识产权保护时，知识产权资产经常被认为是与对 手竞争的障碍。直到最近的几十年前，企业执行者才开始意识到知识产权作为创造企业收 益并使其增值的资产的潜力。2004 年，一个分析学家指出知识产权资产占了所有上市公司 1 市场价值的 70%。仅专利许可的年收益就从 10 年前的 150 亿美金增长到了 1000 亿美金。 知识产权可分为 4 大类：专利权、版权、商标权和商业秘密。专利权自专利申请日起 20 年内提供处理方式保护、机械加工保护、制成品保护、合成物保护和植物新品种保护。 保护发明创造的专利权可分成 3 种：实用专利权、设计专利权和植物专利权。实用专 利权是最普通的一种专利权，包括 4 种发明创造：处理方式，机械加工，制成品和合成 物。处理方式是指技术程序，商务方式和软件。制成品是指有形的人造物品，既不是机械 加工也不是合成物。合成物包括化学合成物，混合物和新的化合物。设计专利权对制成品 的原创新颖的装饰性设计给予保护。植物专利权对独特的植物新品种的发现提供保护。 抽象概念、心理活动、自然规律和物理现象（如矿物和植物）都不能授予专利权。艺 术作品没有专利权，但是它们通常受到版权的保护。 专利权是模仿的强大阻碍，因为它授予发明者排除其对手使用、制造和销售其发明创 造的权力。作为交换，发明者须公开有关其专利品的详细资料以作记录。1995 年 6 月 5 日 以后归档的专利权的期限为该专利申请日起的以后 20 年。在许多行业，许多公司会尽力为 较老的专利技术的新变化申请专利，从而有效地延长保护期。 3.1.2 知识产权和战略知识产权和战略 多数知识产权至关重要的战略问题是解决“信息矛盾” 。即，知识产权有一个特殊的问 题：为了评估信息，你必须让买方知道你的信息。然而，你一旦透露信息，买方可以经常 使用它，并且没有付款的刺激。知识产权法使得管理人员可以通过授权和其他机制从他们 的知识产权中获取价值。另外，知识产权可以被用于各种战略目的。举例来说，公司可以 许可他司使用其知识产权以增加其收入或者被许可使用他司知识产权以获得技术使用权。 在许多技术密集型企业里，竞争者之间进一步通过交换使用彼此的专利权来避免无止境的 专利诉讼。知识产权也可作为投资冒险的核心资产或者战略联盟的基础。 上海交通大学硕士毕业论文 angiotech公司竞争优势的获取 19 3.1.2.1 知识产权许可知识产权许可 一个公司拥有知识产权（许可方） ，一个公司为了制造、使用和销售那些含有该知识产 权的产品而愿意一次性支付知识产权使用费或者支付一定的知识产权使用费（被许可方） ， 他们之间的协议就是知识产权许可证。知识产权许可可以从两条（本质上相反的）战略上 分类：许可知识产权，即一个公司许可另一个或另一些公司使用其知识产权；被许可知识 产权，即一个公司支付一定费用以被许可使用另一个公司的知识产权。一个公司决定被许 可还是许可取决于它相对知识产权的地位强度；取决于它在最终产品市场使用知识产权的 下流能力，比如生产、分配和市场；取决于它在最终产品市场的地位强度。 许可知识产权许可知识产权 当大公司决定许可他司使用其知识产权时，他们会面临一场交易：他们 会因为产品市场竞争增强而失去收入，但是也会因为被许可方支付知识产权使用费和其他 费用而获得收入。就最基本层面而言，当公司因（与被许可方之间的）竞争增强而失去的 收入超过了他们获得的收入，公司就不大可能许可知识产权。一个大公司更可能在偏远市 场或者新产品市场许可知识产权，因为这些市场不能使技术完全发挥作用。比如波音公司 许可他司使用其专利技术，如算法，激光技术和工厂工人的工具，这些技术与其航空器、 导弹和航天系统的发展和生产等核心业务无关。 通过减少对一个有潜力的新对手开发其自身技术的鼓励，知识产权许可还可用来限制 新对手进入。公司可以使用知识产权许可设法在行业里建立一个事实标准。许多人认为苹 果公司失去了使 mac 操作系统成为一个行业标准的机会，因为它拒绝许可其他公司使用其 专利技术，拒绝让其他公司生产 mac 装置。许可知识产权还能促进需求，因为它确保了另 一种经常受到客户高度重视的供源。 较小规模的公司需要权衡资本获取的成本和在最终产品市场的预期收入，这些资本用 来创建将专利技术产品投入市场所必须的下流能力（生产、分配和市场） 。许可知识产权由 于来自被许可方的竞争而具有危险性，而在许多行业里，公司投资发展下流资产也很危 险。