（工商管理专业论文）A公司人力资源管理体系探讨.pdf

内 容 摘 要 内内 容容 摘摘 要要 作为中国通信行业最早的合资企业之一，a 公司在中国已经走过了 23 年的风雨历程。从其前身 b 公司 1984 年开始在中国正式运作，至 2002 年， 经过转股改制之后成立了中国通信行业第一家外资投资的股份制企业，并且 由外资控股。a 公司在中国的 23 年，亲历了中国通信业发展的全过程，从最 早的程控交换机，第一个中国 gsm 网络，到随后的 2g、3g，a 公司的身影 无处不在。应该说，a 公司有着很深的技术积累和资金积累，这艘通信制造 业中的巨轮应该能够乘风破浪，一往无前。然而，通信行业的竞争是无比残 酷的，领先者必将成为后来者的追赶对象和进攻目标。当许多行业内的后起 之秀迎头赶上，奋起直追时，a 公司却开始了历时几年的原地踏步，结果显 而易见，市场份额大大萎缩，利润空间倍受打压。更为严峻的是，已经被一 些后起的国内企业远远甩在后面，甚至被认为是一个没有竞争力的对手，无 需重视。曾经的优势丧失殆尽，痛定思痛，寻根溯源，才知如何励精图治， 重振雄风。 正如许多专家学者所说，人才是当今企业最可宝贵的资源，人是企业成 败的决定因素。因此，是否是由于人力资源的因素而导致 a 公司陷入了当前 困境？本文通过对 a 公司现行的人力资源管理体制进行分析，探讨这一来源 于 at 集团， 广泛应用于 at 集团全球各个子公司的管理系统是否存在不符合 中国国情的地方？是否存在影响公司发展的负作用？ 本文第一部分阐明了本文的主题，通过对人力资源管理体系的分析，发 现人力资源管理体系对公司发展的影响。第一章介绍了 a 公司的行业背景及 其面临的困境，并描述了其现行的人力资源管理体系以及建立以绩效为核心 的人力资源管理体系的重要性。第二章描述了公司在企业文化、薪酬、绩效、 内 容 摘 要 职业生涯四个方面面临的问题以及产生这些问题的原因。第三章的内容则是 基于以上的分析，从四个方面给出改进思路。第四章是总结，再次强调了人 力资源管理体系对企业的重要作用。 关键词关键词：kpi；绩效评价；考核体系；职业生涯管理；薪酬体系。 abstract abstract being the first foreign invested company limited by shares in chinas telecommunications industry with at holding 50%+1 shares and the chinese shareholders holding the remainder. it was born through integration between the former b company and ats key business unit in china. from the formal operation of b company in 1984, till the foundation of a in 2002, a has been in china for 23 years, it experiences all the development of chinese telecommunication. a has played very important role in this field. it is true that a has very profound accumulation in technology and capital; it should have gone forward forever and get more and more success. however, in the cruel competitive circumstances, a faces a very critical place, it seems to stop the development, and more and more new competitors exceed a and even thing a is not a noteworthy competitor. why a comes to the current situation? why the ever honor leaves a? it is a very important question, and the answer will tell us how to get a out of the jam and get the success back. as many experts tell us, human is the most valuable resource in enterprise, human is the most crucial factor to the success of enterprise. whether is the factor of human leads a to the difficulty? this article analyzes the actual human resource management system (gpmp: global performance management program). gpmp comes from at and widely applied in its subsidiary companies all over the world. we want to know if the tool is suitable for the chinese enterprise and if it has the side effect on the development of company. in the beginning, the author clarifies the theme of the paper; the human abstract resource system is very import to the development of an enterprise. chapter one introduces the background of the industry (telecommunication) and the puzzledom of a company, the author introduces the current human resource management system and point out the importance of construct a human resource management system based on the performance management. chapter two analyzes the problem and the probable causes in four aspects, enterprise culture, salary system, performance evaluation and assessment, and career life management. chapter three provide the amelioration program of the current problems. the conclusion is emphasizing the influence of human resource management system on the enterprise. key words: kpi; performance evaluations; assessment system; career life management; salary system. 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研 究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成 果，均在文中以明确的方式标明。本人依法享有和承担由此 论文而产生的权利和责任。 声明人（签名） ： 年 月 日 前 言 - 1 - 前 言 前 言 曾经的辉煌并不代表永远的辉煌，曾经的荣誉并不能带来永远的荣誉。 一个曾经是中国通信制造行业标兵的企业，一个曾经荣誉等身的企业，在激 烈的商战中， 却不见了往昔的雄风霸气， 似一个陷入重围的垂垂老矣的战士， 无力地进行着无谓的抵抗。眼前所见，尽是对手成功之后得意的笑容，笑容 中还能看出些许轻视。是什么原因导致这样的现象发生？是商战的无情？还 是技术的落后？还是在人力资源方面产生问题？作者想探明真相。 一、选题背景一、选题背景 随着中国改革开放的一步步深入，外资进入中国的幅度也越来越大，于 是，职场之上出现了一个新的名词“外企白领” 。从外人看来，他们无疑是 非常令人羡慕的一个群体，接触最新的科技，接受最新的观念，拿丰厚的薪 水，出入于高级的写字楼，他们领先一步享受到了带薪假期，体验到了旅游 休闲。也正是这样一个看似风光的群体，却有着许多不为人所知的困惑。高 离职率、高跳槽率、职业厌倦、前程规划等等一系列的心理问题都在困扰着 他们。互联网的调查结果显示，大部分的白领都对自己现状表示不满，希望 能有改变。这是一个非常矛盾的现象，产生这种矛盾现象的原因是多样的， 但大体可以分为主观和客观两个方面。主观方面是指个人的理想、目标等内 因的变化而导致的改变；客观方面是指工作环境，工作条件等外因导致的改 变。而在诸多外因中，由于对企业人力资源管理方面的各种规章制度存在强 烈的不认可是决定性的因素。通过调查统计，由于人力资源方面的原因导致 的离职、跳槽和员工满意度低占了绝大多数。员工是企业的基本组成因素， 员工的工作态度直接作用于企业的经营业绩。一个人员一直处于动荡阶段的 a 公司人力资源管理体系探讨 - 2 - 企业，必然是人心涣散，效率低下，不存在凝聚力和向心力，企业的经营业 绩也必然是岌岌可危。在资金、技术等其他方面无本质区别的前提下，人力 资源因素就是企业致胜的决定性因素，其重要性可见一斑。如何营造一个团 结高效的团队，如何塑造一个稳定发展的集体，如何树立一种拼搏向上的精 神，如何做到以人为本，这是每个渴望发展的企业都面对的严峻问题。当终 生雇佣等传统方式都已经成为历史之后，人力资源管理体系的作用就凸现出 来。只有一个真正符合企业实际的，行之有效的，被广大员工接受和认可的 人力资源管理系统才是好的系统，才能对企业的发展做出积极的贡献。 a 公司是一家从事通信设备制造的大型企业，并且是国内第一家中外合 资的股份制企业。a 公司作为行业先行者的优势没有保持下来，近年来却在 竞争中一直处于下风，公司管理层将这一现象归咎于员工的效率低，市场敏 感度差和敬业精神不够，认为是人的因素在起作用。而员工却认为是公司的 内部环境造成了竞争劣势。孰是孰非？a 公司的员工组成结构中，32 岁以下 的年轻人和大学本科学历以上的员工占了绝大多数，这些人，可以算是真正 的白领。 作者通过 a 公司的人力资源管理体系及其员工的观点和意见进行研 究分析，希望能发现人力资源管理体系与员工业绩以及企业发展之间的互动 作用，找到解决企业中人力资源的问题的途径。 二、研究的主要内容与思路二、研究的主要内容与思路 人是生产力中最活跃的因素，人力资源是企业的第一资源。人力资源的 开发和管理对企业的可持续发展至关重要。 20 世纪是科学管理的世纪，21 世纪是人性化管理的世纪。随着科技的 发展和文化水平的提高，21 世纪的企业竞争必将更加激烈，也更加残酷。企 业之间的竞争由最初的低层次的价格战变成人才战，人才成为 21 世纪最宝 贵的财富。在企业所有的资源当中，只有人的资源是活性的，企业的所有资 源的利用和激活都必须靠人。所以，人是企业生存发展的第一要素。人的因 前 言 - 3 - 素在企业的成败中往往能够成为决定性的因素。因此，本文从人力资源方面 入手，分析 a 公司现存的问题，探讨其原因，并寻求解决的方案。 谈到人力资源， 不可避免要谈到其四个比较重要的组成部分： 企业文化， 薪酬体系，绩效考核与职业生涯。这四个方面就好像一张桌子的四条腿，缺 少其中任何一条，桌子都不可能稳定的站好。这四个方面相互依赖，相互支 撑，相互影响。完善的人力资源管理体系有助于建立优秀的企业文化，优秀 的企业文化能够使公司全体人员形成统一的价值观和荣辱观，使全体员工向 同一个目标不断进取。而一个完美的绩效考核系统应该是与企业的宗旨和文 化完全融合，能够进一步推动企业中人的作用，使其最大化。合理的薪酬体 系，不仅能保证公司的利润和现金流，更能对员工起到激励作用，留住好的 人才，吸引需要的人才。完善的职业生涯规划，不仅能给员工带来更多归属 感和成就感，而且能通过创建学习型的组织，在提高员工个人素质的同时提 高整个企业的素质。但是，如果以上四个方面中的任何一个方面出现问题， 整个人力资源体系也就会随之倾斜，并影响企业的正常发展运营。一个不合 适的企业文化，会导致员工无所适从，迷惘彷徨。一个不合适的绩效考核系 统，则会影响员工的积极性，在企业的发展过程中起到负面的作用。一个不 合适的薪酬系统，会在增加企业负担的同时却导致员工对企业的分配公平产 生怀疑，后果就是怠工和离职。一个不合适的职业生涯管理，会使员工感觉 到前途黯淡， 工作只是为了生存。 没有员工的前途就没有企业的前途。 因此， 本文分析的重点就是围绕以上四个方面展开， 作者通过对 a 公司现行人力资 源管理体系的分析，从四个方面对该系统进行研究和分析，揭示人力资源管 理体系对于企业运营的巨大影响，并寻求变负面影响为正面促进的途径。 a 公司人力资源管理体系探讨 - 4 - 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 第一节 行业及公司情况介绍第一节 行业及公司情况介绍 通信行业作为国民经济的支柱行业， 在整个国民经济中的地位非常重要。 通信行业已经持续几年高速增长，成为国民经济发展的主要推动力之一。从 信息产业部发布的2005 年上半年通信行业运行状况一文可以得知，05 年 1-6 月，全国通信业务总量完成 5781.5 亿元，比上年同期增长 25.1%；通 信业务收入完成 3096.8 亿元，比上年同期增长 10.7%。我国电话用户总数突 破 7 亿户大关，达到 70060.6 万户。 今年上半年，我国通信业务量继续保持较快增长。在全国通信业务总量 中，电信业务总量 5479.1 亿元，增长 26.2%；邮政业务总量 302.4 亿元，增 长 8.0%。本地网内区间电话通话量累计达到 400.6 亿次，比上年同期增长 9.3%；本地网内区内电话通话量达到 3045.2 亿次，比上年同期增长 5.0%。 固定传统长途电话通话时长累计达到 425.6 亿分钟，比上年同期增长 22.4%。 移动电话通话时长累计达到 5845.7 亿分钟，比上年同期增长 34.2%。ip 电话 通话时长累计达到 644.1 亿分钟，比上年同期增长 17.4%。移动短信息发送 量达到 1392.5 亿条，比上年同期增长 39.8%。 通信业务收入增长率继续保持逐步回升的态势。上半年，在全国通信业 务收入中，电信业务收入 2812.1 亿元，增长 11.0%；邮政业务收入 284.7 亿 元， 增长 7.5%。 各项电信业务中， 移动通信网业务收入比上年同期增长 15.7%； 固定本地电话网业务收入 862.2 亿元，比上年同期增长 6.1%；长途电话网业 务收入 502.0 亿元，比上年同期增长 5.4%；数据通信网业务收入 191.7 亿元， 比上年同期增长 24.9%。电话用户总数突破 7 亿户大关。上半年，全国新增 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 - 5 - 电话用户 5402.6 万户，达到 70060.6 万户。其中，固定电话用户新增 2568.2 万户，达到 3.37 亿户，固定电话普及率达到 26 部/百人；移动电话用户新增 2834.4 万户，达到 3.63 亿户。中国建成了全世界最大的移动通信网络和固定 电话网络。相对于国民经济的平均发展速度，通信行业的发展可谓是一日千 里。 随着通信行业的高速发展， 通信科技的不断更新， 电信用户的迅速增加， 国家对于这个行业的投入也一直居高不下。同时，我国的几大主要电信运营 商都已经完成了国内和（或）海外的上市，更是吸引了大量的资金进入这个 行业。有了每年通信业巨额的建设投资，有了一个每年都保持稳定高速发展 的巨大市场， 必然就会引来国内外诸多的设备提供商在这一市场上兵戎相见， 刀光剑影，竞争是激烈而又残酷的。中国的通信行业是国内开放最早、引入 国际竞争最全面的行业之一。国际通信巨头很早就通过各种途径进入了中国 市场。中国通信史上的许多个第一，第一个程控交换局，第一个 gsm 网络， 第一个传输网络，第一个无线寻呼网络。无一不是国外知名大公司的作品。 摩托罗拉、西门子、诺基亚、爱立信、北电、朗讯、阿尔卡特这些名字在中 国早早就已经是耳熟能详， 他们带来的， 不仅有针对电信运营商的大型设备， 更有面向广大最终用户的终端产品，他们全面进入了这个市场。在作为市场 跟随者若干年之后，一些国内企业，比如华为和中兴，已经不甘心一直在国 外大公司的阴影下分食残余的可怜的市场份额，他们一直在积蓄力量，在等 待时机，在学习，在超越。他们虽然是这个行业的后来者，但他们的发展速 度令强大的对手瞠目结舌，他们只用了几年就走了对手们十几年甚至几十年 才走过的路。他们后来居上，不仅在中国市场上给了国外对手沉重的打击， 夺回了大部分的市场份额，并且已经冲出国门，进入了欧美市场，在国际大 公司的传统领地攻城掠地，成为欧美市场上的知名国外公司。他们取得了辉 煌的战绩，傲立于国际著名通信设备厂商之林。 2002 年成立的 a 公司，是由 5000 名 b 公司员工、200 名 at 集团中国 a 公司人力资源管理体系探讨 - 6 - 员工、 800 名 c 公司的员工组合而成的。 在 2002 年 7 月 2 日正式成立仪式上， a 公司希望能通过整合原来 b 公司以及 at 集团在中国的主要业务，成为一 家具有国际资源的中国公司，成为中国通信制造行业的佼佼者和领跑者。原 来的 b 公司贡献给新公司的是遍及全国的销售网络以及生产能力强大的生产 平台，而 at 集团贡献给新公司的则是更多的产品，更具实力的研发，更加 规范的流程和管理。b 公司着眼海外这片市场，at 集团关注国内这块沃土， 双方怀着美好的愿望走到了一起。at 集团带来了科学管理，b 公司具有的政 府背景、营销平台、生产基地都在为 a 公司的成长源源不断地输送着养料。 作为中国通信行业最早的合资企业之一，a 公司在中国已经走过了 23 年的风雨历程。1984 年，其前身 b 公司开始在中国正式运作，2002 年，b 公司经过转股改制之后与 at 集团在华主要业务合并成立了中国通信行业第 一家外资投资的股份制企业，并且由外资控股。a 公司在中国的 23 年，亲历 了中国通信业发展的全过程，并创造了中国通信行业的若干个第一。从最早 的程控交换机，第一个中国 gsm 网络，到随后的 2g，3g，a 公司的身影无 处不在。最辉煌时，a 公司的设备占据了中国固定通信市场的三分之一。应 该说， a公司有着非常深厚的技术积累和资金积累。 a公司正式员工5789人， ， 32 岁以下的青年员工约占员工总数的 68.1%，员工具有本科及本科以上学历 的约占 80.1%，这样的组成比例也是 it 企业比较有代表性的人员结构。2004 年的正式员工离职率为 3。公司人力资源部由一位执行副总裁领导，该执 行副总裁为 a 公司最高管理机构执行委员会成员。由此可见，a 公司对 人力资源的重要性认识非常深刻，希望在制订公司整体战略时就能充分考虑 人力资源管理的战略，充分发挥人的作用，向着公司既定的目标前进。 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 - 7 - 第二节第二节 建立以绩效为核心的人力资源管理体系的重要性建立以绩效为核心的人力资源管理体系的重要性 但凡是中外合资企业， 成立之后大都会经历一次经营和管理制度的剧变。 合并前，三家公司有着不同的管理体系、业务流程和企业文化，人员结构复 杂，用工关系不一，要在很短的时间里，完成组织结构、业务、研发、生产 的整合可以说是一项浩大的工程。 a 公司宣布成立之后，at 集团着手做的第一件事情就是对 a 公司的内 部管理实行变革，包括人力资源管理、财务管理、研发机制、组织结构等都 进行了不小的调整。a 公司变化最大，也是麻烦最多的是在销售平台和销售 制度的调整上，这项调整实际上是 a 公司整个组织机构调整的龙头。调整的 目的是能够更加贴近市场，更加贴近客户，提供更迅速的服务。a 公司的本 意是通过销售制度的调整，达到新公司成立时预期的目标。但是，事与愿违。 今天，a 公司已经把早期的诸多产品事业部，改组成为三大集团，即固 定通讯集团、移动通讯集团、企业级客户集团。而不同集团中的客户关系管 理、销售管理等方面，也一直在按照 at 集团思维模式构想的制度进行调整。 不可否认的是，这种调整短期内对“中国式”的客户关系的稳定带来了一些 消极的作用。 而中方实际上承担着 a 公司的销售， a 公司的中方非常担心 at 集团式的过程论会在中国现在不成熟的产业市场上遭遇挫折，会导致结果的 丢失。a 公司外方的观点却截然相反：在市场和客户成熟度不够的地方，厂 商只有先成熟起来，才能夺得更多的机会。 作为控股 50%1 股的 at 集团来说，拥有的是合资公司总裁的任命权， 而不控股的中方却拥有董事长的任命权。a 公司执行的是董事会领导下的总 裁制，董事会是决策层，总裁是执行层。来自中方董事长的决策必须要通过 法方总裁才能贯彻下去。意见统一的时候无所谓，一旦有了分歧，到底谁决 a 公司人力资源管理体系探讨 - 8 - 策却很微妙。中外两方一直都处于一个较量的过程，双方对公司实际控制权 力的把握一直处于暗自较劲的状况。 作为一家具有国际资源的中国企业，这艘通信制造业中的巨轮原本应该 能够一如既往地乘风破浪，勇往直前。然而，通信市场的竞争是无比残酷的， 先行者必将成为后来者的追赶对象和进攻目标，同时，他还要面对许多更大 的跨国集团的威胁。当业内的跨国巨头稳扎稳打，一步一个脚印地前进；当 业内的后起之秀在迎头赶上，奋起直追的时候，a 公司却开始了历时数年的 原地踏步。2001 年，得益于中国联通在全国范围内建设新的 cdma 移动通 信网，a 公司取得了历史上最辉煌的突破，销售额达到了 100 亿人民币，比 2000 年增长了 30%。但随后的几年，a 公司的销售额一直都在 100 亿这个数 值附近徘徊，再没有大的飞跃。而这几年，正是国外巨头收获果实，国内企 业突飞猛进的几年。一些大的国内通信设备提供商基本是按照每年增加 100 亿销售额的速度在前进，国内市场和国际市场全面丰收。逆水行舟，不进则 退，结果显而易见，原本领先的地位拱手让人，市场份额大大萎缩，利润空 间倍受打压。在激烈的竞争下，关键产品的市场占有率下降了 50%，关键产 品的平均价格更是只有原来上市时的 10%甚至 5%。更为严峻的是，近几年 来，为了应对市场销售的不景气，为了能够节约成本，企业采取了若干次大 规模的人事调整，从员工自愿提出离职申请到公司要求解聘，大量优秀的人 才都离开了公司。企业似乎失去了前进的动力和方向。没有活力，没有战斗 力，没有凝聚力，工作效率低下，产品更新缓慢，缺乏技术优势，企业的竞 争力明显削弱。面临如此现状，一些相比之下原本弱小许多的国内企业都已 经突飞猛进，远远地将其甩在身后，甚至认为 a 公司是暮年的巨人，已经没 有竞争力，不能成为真正的对手，不值得花费精力去重视。a 公司面临着前 所未有的悲哀，陷入了前所未有的困境。 公司经营方面：市场人员开拓精神不强，市场开拓不力，销售额增长乏 力，市场份额一再下降。合并时的远景目标是集合三家公司的力量，成为一 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 - 9 - 家年销售额 30 亿美元的公司。 但事实证明， 这个愿望的实现还有很长的路要 走。从 2002 年合并前的 10 亿美元，到 2004 年的 12 亿美元，虽然有所增长， 但与竞争对手几乎一年翻一番的速度对比，可以说是原地踏步。市场领先的 地位已经不复存在，国内外，尤其是国内的竞争对手对 a 公司进行了全面的 进攻，a 公司的市场份额大幅下降，利润空间备受打压。从实力上进行比较， a 公司已经从第一梯队退到了第二梯队，原先一些根本就不构成威胁的小对 手，现在很多都已经认为 a 公司是一个不构成威胁的小对手。 产品方面：技术人员流动频繁，国内人员不掌握核心技术。产品技术更 新时间长，产品竞争力弱。a 公司的大部分产品都是从国外引进，产品的研 发和高等级技术支持都在海外，有一个引进消化吸收的过程，但这个过程往 往比较长，与电信行业日新月异的发展速度不相称。等到产品成熟了，市场 却已经是别人的了。 若将不成熟的产品推向市场， 后续研发和服务又跟不上， 用户的投诉更加厉害。由于成本的原因，产品价格也是居高不下，没有技术 上的优势，又没有价格上的领先，竞争力可想而知。 员工方面：人才流失严重。a 公司成立之后，曾经策划了一个令业界瞠 目结舌的行动自愿离职计划。这个行动希望以人性化的补偿措施动员一 些公司认为应该离开的目标员工离开公司。当时，这个行动的推出有其外部 原因，电信市场持续低迷，公司盈利前景悲观，母公司大幅亏损。该计划从 人数上达到了预期的效果，一次性有 800 人离开公司，但从离职人员的组成 来看，却大出管理层意料，离职员工中，有许多是公司的优秀员工，骨干力 量，而公司希望能离开的那些目标人群，却没有太多人提出申请。同时，这 个计划带给了 a 公司非常不好的后遗症，虽然之后的离职补偿都不如第一次 优厚，但还是有更多的优秀人才选择拿了补偿金之后另谋职业，甚至成为 a 公司的竞争对手。公司的人才大量流失，人才实力大大下降，发展潜力大打 折扣。 客户方面：客户满意度下降，投诉增加。随着各个方面的流程逐步增加， a 公司人力资源管理体系探讨 - 10 - 流程的复杂性也随之增加，带来的必然结果就是效率降低。员工需要重视的 只是内部的考核，而对于来自“上帝”的声音置若罔闻。用户对于服务的要 求在与日俱增，效率与用户期望成反比，必然导致用户对服务满意度大幅下 降，满意度下降的直接后果就是市场销售又受影响。 销售平台和销售制度的改革没有收到预期的效果，管理层不得不反省整 个调整的过程是否存在不足之处。组织结构和制度的改变对公司的发展没有 起到应有的作用，那是什么因素导致了公司目前的困境呢？通过聘请第三方 咨询公司对 a 公司做出的客观评价，通过对员工的访谈，管理层发现，在融 合的过程中，公司的组织结构，人员结构，企业文化等各个方面也一直在发 生着变化。甚至可以说，在成立三周年之后，a 公司还是依然处于磨合期， 还是依然处于动荡阶段，动荡的不仅是公司的结构，更为严重的是人心的动 荡。 而这一切就导致了一系列负面影响的产生。 问题的症结不在于组织结构， 而在于员工， 在于员工的工作效率、 工作态度以及对企业的认知度和归属感。 以上几个方面的问题可以归结为人的问题，是人的因素导致这些问题的产生 或产生的问题的久悬不决。因此，要改变这个现状，就必须从人的角度入手， 从根源上解决问题。 针对a公司的现状， 所采用的人力资源管理体系必须以绩效管理为核心， 同时兼顾企业文化建设，薪酬体制完善，职业发展管理。绩效管理的目标是 企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现 预定的战略。并在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管 理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家， 使企业目标得以实现。 企业中员工的行为会受企业所考核及所衡量的东西深深影响，员工会向 指标所指的方向去努力。现在 a 公司的当务之急是要改变目前颓废的现状， 需要全体员工全力去执行公司管理层制订的战略方针，而且，企业中现存的 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 - 11 - 执行得不到位和组织目标的不能有效达成的问题可以在一定程度上通过绩效 考核及管理来得到改善。 绩效管理使企业所注重的各项指标得以有效的衡量。 一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管 理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。绩效管理是一 个动态的过程， 它通过绩效计划而设定绩效目标， 并明确达成目标时的激励。 通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知 道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标 是否能达成还取决于许多因素。 员工自身的努力和投入、 员工的知识和能力、 工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。企业应 该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚 组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。绩 效评估和绩效激励工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达 成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人 自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高 员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中能够在绩效上更 进一步。 企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的 目标就不一样。a 公司绩效管理的目标就是要振奋军心，增强员工的凝聚力 和向心力，增强企业竞争力，树立一个强有力的新形象。绩效管理就必须针 对当前问题的症结所在，放入绩效计划之中加以解决。a 公司也只有在顺利 实现以上绩效目标之后，才有可能逐步完善其他方面的人力资源管理制度。 时过境迁，原来 b 公司简单的档案管理式的人力资源管理体系已经不能 符合企业发展的要求，为了企业的未来，a 公司迫切需要一个完善的，符合 企业实际情况的人力资源管理体系， 而且， 该体系必须是以绩效管理为核心， 才能迅速走出当前的困境。因此，在 2004 年，a 公司开始全面实施从 at 集 a 公司人力资源管理体系探讨 - 12 - 团引进的以绩效管理为核心的人力资源管理系统全球绩效管理体系 （gpmp） ，希望从人力资源方面入手，将企业带向理想的目的地。 第三节第三节 以绩效为核心的以绩效为核心的 a 公司人力资源管理体系介绍公司人力资源管理体系介绍 a 公司是一家由外资独资公司、中资公司、中外合资公司统一而成的多 “血统” 、多文化企业，不同的“血统”与文化，使其在管理上面临的困难更 多。控股方 at 集团希望能变不利为便利条件，通过绩效管理逐渐把三种不 同文化融合统一。因此，对于 a 公司来说，一个完善的绩效管理体系非常重 要。绩效管理的核心是绩效考核，通过有效的绩效考核，企业可以及时准确 地引导全体员工的工作方向，求同存异，为实现企业既定目标而群策群力。 同时，企业文化和管理文化，薪酬体制和职业生涯管理都应该是绩效管理体 系的必不可少的组成部分并与绩效考核密切联系。在绩效考核的过程中，考 核的标准和结果必须上述其他几个方面因素实施的重要参考依据。 绩效管理的基本方法，就是建立一个完善的循环流程，其中包括绩效目 标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初，每位员工都需要制 订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成 的情况和存在的问题，在年中的六、七月时做回顾和反馈，最后才是年底的 评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。 a 公司的绩效管理体系为全体员工提供了促使公司业务未来成功的机 会，使全体员工都能够定期回顾自己的责任、期望、绩效、行为和发展。通 过将个人的目标与团队和公司的目标相联系，管理并最大限度地促进员工的 绩效，以及相关价值观的培养和能力的获得。促进全年持续进行的绩效管理 反馈，将职业规划和员工发展规范化、流程化和制度化。其目标是最大限度 提高 a 公司的最大潜能和竞争优势。 绩效目标的制订包括业绩目标的设定，价值观和能力的期望设定以及职 业生涯发展的期望设定。业绩目标的设定又包含了公司业绩目标、团队业绩 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 - 13 - 目标和个人业绩目标三个方面，其中个人业绩目标的设定就是 kpi 的制订。 价值观和能力的期望设定需要员工根据自己的工作描述以及能力模型，培养 相应的能力。能力的培养同时也为职业生涯发展的期望设定做好准备。 绩效辅导是对主管人员的要求。 绩效管理要想取得成功， 必须持续进行。 主管对下属员工在绩效方面的辅导就尤为重要。电信行业是一个快速变化的 行业，主管要及时根据行业变化调整员工的绩效期望。主管在平时要多用心 收集下属的绩效数据，通过与下属员工的面对面直接沟通，反馈自己对其绩 效的看法， 并征求听取员工对整个管理过程的反馈， 针对性提供指导和支持。 辅导应该是积极的，不应该只在员工需要时才发生，不仅包含鼓励员工个人 和专业的发展所采取的行动，也包括增强员工已经具备的实际技巧和能力。 在必要时，必须对员工采用绩效改进计划以提高员工绩效。 绩效考核是对员工的目标设定与业绩，行为方式与能力，职业期望与发 展规划进行评估。评估内容比较全面。评估的标准应该透明，过程应该公开， 沟通应该及时。客观公正的考核结果对公司和个人都有积极推动作用。 绩效考核的结果是企业对员工进行奖惩的主要依据。公司根据评估结果 对员工进行绩效激励。业绩考核的结果只影响员工业绩奖金的发放，但综合 绩效评估的结果对员工的影响却非常广泛，可以说影响员工在这个企业今后 的发展轨迹。综合业绩评估结构影响员工的薪酬审核与调整；影响员工所在 团队的组织结构和人员配置； 影响员工的晋升或降职； 影响员工的培训计划； 影响员工的股票期权；影响员工的职务轮换；影响员工的留用与辞退。其重 要性可想而知。 在下文中，作者就对 a 公司的绩效管理体系进行全面的介绍。 a 公司现行的绩效评价考核系统是 gpmp（global performance management program 全球绩效管理体系） 。该系统来源于 at 集团总部，并 广泛应用于 at 集团内部遍及世界的各个子公司。该系统涵括了人力资源管 理的各个方面，包括企业文化，绩效考核，薪酬体制和职业生涯管理。各个 方面的工作，都围绕绩效管理展开。 gpmp 的宗旨是要做到三个明确：明确公司发展的目标；明确为了实现 a 公司人力资源管理体系探讨 - 14 - 公司目标个人所需要承担的责任和义务；明确个人发展的目标。这样做的目 的是将个人发展与公司发展密切联系。 gpmp 分为三个阶段实施：第一阶段，目标设定；第二阶段，中期考核； 第三阶段，绩效评估。三个阶段的实施周期为六个季度。如图 1 所示。 图图 1：gpmp 系统概况（一）系统概况（一） global performance q1 year nyear n+1 q1q2q3q4q4 year n-1 annual pm process year n+1 intermediate review(s) 中期考评中期考评 assessing performance 评估绩效评估绩效 setting expectations 目标设定目标设定 conducted through one or several performance meetings 通过一次或几次绩效会议实施通过一次或几次绩效会议实施 1.5 year lead-time= 6 quarters setting expectations 目标设定目标设定 1 overview of global performance management 全球绩效管理系统概况 3 phases （3阶段） intermediate review(s) 中期考评中期考评 资料来源：a 公司企业内部网 2005 gpmp 通过三个维度实现对员工绩效的全方位立体管理。这三个维度分 别是：目标（what）;方法（how）;方向（where to） 。如图 2 所示。 图图 2：gpmp 的三个维度的三个维度 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 - 15 - global performance gpmp三个纬度 3 dimensions of gpmp 目标目标 what? 方向方向 where to? 方法方法 how? 勇于创新勇于创新 innovation 客户至上客户至上 customer focus 尽职尽责尽职尽责 accountability 精诚合作精诚合作 teamwork 目标设定和绩效评估目标设定和绩效评估 objectives setting& performance assessment 职业生涯发展职业生涯发展 career & development 价值观和能力价值观和能力 values & competencies 全球绩效 管理体系 全球绩效 管理体系 gpmp 资料来源：a 公司企业内部网，2005 年。 gpmp 三个阶段与三个维度的组合模式如图 3 所示。 图图 3：gpmp 系统概况（二）系统概况（二） global performance 1 overview of global performance management 全球绩效管理系统概况 mapping the 3 phases & dimensions 分3阶段和3方面工作内容进行描述 setting expectations 目标设定目标设定 intermediate review(s) 中期考核中期考核 performance assessment 绩效评估绩效评估 what 做什么 communicate organizational direction 与员工沟通组织发展方向 set objectives 设定目标 review achievements 业绩考评 update objectives 目标调整 review achievements 业绩考评 score achievements 业绩评定 where to 职业计划与发展 discuss & formalize career wishes 讨论并确定职业愿景 set development goals 设定发展目标 review / adapt development activities 回顾/调整职业发展计划 review career wishes & achievement of development goals 职业愿景及发展目标回顾 dimension 工作内容工作内容 phases 阶段阶段 how 怎样做 review behaviors, knowledge and skills 行为、知识、技能评估 review how objectives were achieved 就已完成目标进行评估 discuss changes needed 讨论变化的必要性 do an overall assessment 进行总体评估 communicate alcatel values and competencies expected 就公司价值观及胜任能力与 员工进行沟通 1 2 3 资料来源：a 公司企业内部网 2005 intermediate review(s) 中期考评中期考评 图图 2：gpmp 的三个维度的三个维度 a 公司人力资源管理体系探讨 - 16 - 一、目标（一、目标（what）维度）维度 每年年初设定具有一定的挑战性同时也是可实现、可衡量的目标，并且 在年底对这些目标所取得的业绩进行评估。这也就是我们平时所说的 kpi， 只不过，它是更加广义的 kpi。 目标必须符合 smart 原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可实现 的、具有一定的相关性以及有时限的。 目标包括数量性目标和质量性目标两种。数量性目标能用数字准确明白 地表达出来，比如财务指标，销售额指标。质量性目标不能用数字表达出来， 但可以通过其他方式表达，比如： 客户关系：客户关系是否有进一步的加强？ 流程改进：系统的流程做了哪些改进？流程改进后系统运作效率提高了 多少？ 技能提高: 员工掌握了哪些新的工作技能？ 组织优化：员工是否在工作中增加了责任感，增加的程度如何？ 目标分为三个层面，分别是公司目标、团队目标以及个人目标。其目的 是将公司的业务目标与员工的个人目标有效地结合起来。对于不同的岗位人 群，三者之间权重比例有所不同，但三者加总后的权重不能超过 100%。公 司目标是指定义在公司管理层面上的业务指标，对于公司的所有员工，该部 分信息相同，公司目标都是可量化的；团队目标是指某个团队的共同目标； 个人目标是指依靠个人的努力而完成的工作目标，个人目标必须是与公司目 标、团队目标以及岗位职责相关的优先级工作目标。对于市场销售人员，个 人目标各项组成比例为： 订单指标 60%， 销售收入指标 20%， kpi 指标 20%。 图 4 为员工总体 kpi 的组成图。 第一章 公司现行人力资源管理体系分析 - 17 - 图图 4：员工总体：员工总体 kpi 组成图组成图 global performance 2 -“what” 做什么 assessing performance业绩考核- weighted scoring加权得分 100% a1 % % % % 30% % % weighting objectives 权重权重 achievements scoring 业绩得分业绩得分 business 公司目标公司目标 team 团队目标团队目标 individual 个人目标个人目标 total weights 总权重总权重 b1 % % % % 150% % % weighted scoring 加权得分加权得分 % % % % % 45% % % x x x x x x x = = = = = = = + + + + + +