（工商管理专业论文）A企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践.pdf

论文摘要 论文摘要 a 企业作为一家为移动运营商服务的企业，一直致力于提升“客户满意度 从而提高企业的综合竞争力，因此，打造一支高绩效的客户服务队伍便成这个 目标的关键因素之一。本文针对a 企业目前在客户服务人员绩效管理当中存在 的问题，如绩效体系的建设未与企业的战略目标紧密联系，将绩效管理与绩效 考核混为一谈，绩效考核指标不符合s m a r t 原则等现象，运用绩效管理理论， 联系实际情况，针对性地修订了现有绩效管理体系存在的问题并提出了实际可 行的解决方案。 本文分四个部分进行论述，第一部分是绩效管理的理论综述，第二部分是 a 企业客户服务人员绩效管理现状，第三部分是a 企业客户服务人员新的绩效 管理体系，第四部分是结论。 关键词：客户服务人员绩效管理 a b s t r a c t a b s t r a c t a sac o m m u n i c a t i o nt e c h n o l o g yc o m p a n yw h op r o v i d e ss e r v i c e sf o rt h em o b i l e o p e r a t o r s ah a sa l w a y sh a m m e r e da tp r o v i d i n gf u l lc a t e r i n gs e r v i c et oe n h a n c ei t s i n t e g r a t e dc o m p e t i t i v e n e s s i nt h i sr e g a r d ，b u i l d i n gah i g hp e r f o r m a n c ec o n s u m e r - s e r v i c et e a mb e c o m e so n eo ft h ek e yf a c t o r s t h i sp a p e rt r i e st os h o o tt h em a i n p r o b l e m si nt h ec o n s u m e r - s e r v i c es t a f f s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f o ri n s t a n c e ，t h e s y s t e m a t i cc o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sn o tt i g h t l yb o u n dw i t ht h e s t r a t e g i ca i mo ft h ec o m p a n y , c o n f u s e sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tw i t hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，e v e nt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti n d i c a t o r sd on o tf i tt h es m a r t p r i n c i p l ee t c t h i sp a p e rh e r et r i e st op r o p o s eaf e a s i b l es o l u t i o nw h i c hi sg u i d e db y t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n d “t h e o r ys e r v ep r a c t i c e ”，“f l e x i b l e ”，“e a s y t oi m p l e m e n t ”，“p e r f o r m a n c ep r o m o t i o no r i e n t e d p r i n c i p l e sa c c o r d i n gt or e a l i t y s i t u a t i o n t h i sp a p e rw i l lb ep r e s e n t e db yf o u rp a r t s p a r t1 ：s u m m a r yt h e o r yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p a r t 2 ：c u s t o m e r - s e r v i c es t a f f s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s i t u a t i o ni na p a r t 3 ：g r e a ti m p r o v e m e n t si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m p a r t4 ：s u m m a r y k e yw o r d s ：c o n s u m e r - s e r v i c es t a f f s ， m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体己经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 百 岛 日 牡 肫 f 津 名 事 戤 降 一 b 沙 羽 斟 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： ( ) 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“或填上相应内容。保密学位论 文应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学 保密委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的， 默认为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人。签孙盏国跨 训y 年2 月 日 前言 前言 在产品技术日趋同质化的今天，企业仅靠产品技术优势“独霸一方”或“垄 断客户”的年代已经一去不复返。各企业尤其是1 1 r 企业之间，服务的质量及客 户满意度成为竞争的关键因素。据国际权威机构调查：对客户服务不好，造成 9 4 的客户离去；因为没有解决客户的问题，造成8 9 的客户离去；每个不满意 的客户，平均会向9 个亲友叙述不愉快的经历；在不满意的用户中有6 7 的用 户要投诉；通过较好的解决用户投诉，可挽回7 5 的客户；及时、高效且表示 出特别重视他，尽最大努力去解决了用户投诉的，将有9 5 的客户还会继续接 受你的服务；吸引一个新客户是保持一个老客户所要花费费用的6 倍。从这组 数据中我们可以看出，任何一个与客户打交道的客户服务人员，其工作结果都 将直接影响到企业的业务发展、赢利状况，建立一支优秀的客户服务团队将提 升企业的综合竞争力。 a 企业是一家面向移动运营商提供终端产品与行业信息化解决方案的企 业。目前各竞争对手在产品功能、成本、供货周期等“硬件条件”上几乎都差 不多，因此，企业的客户服务能力成为各企业有效“粘住客户的关键因素， 尤其是直接为移动运营商提供现场服务的客户服务人员。围绕着“提升客户满 意度”的目标，a 企业的客户服务团队从原有的几十人发展到现在的1 2 0 多人， 人员分布全国6 0 多个( 县) 市级城市。然而，面对移动运营商越来越高的服务 要求及越来越复杂的产品技术，a 企业在服务目标与服务成本的双重压力下， 必须有效地提升现有客户服务团队的凝聚力与战斗力，最大可能地发挥个体潜 能、提升个体绩效，从而保证组织的竞争力与适应能力。 基于以上原因，a 企业迫切需要改变目前已明显不适应企业的战略目标、 员工职业发展等需要的绩效管理体系。 本文拟用绩效管理的相关理论与方法，结合a 企业的实际情况，对现有的 客户服务人员绩效管理体系存在的问题进行诊断。对己明显不适用的制度或流 。丁兴良客户服务的蕈要性 j h t t p ：w ，_ r w k e s u m c n a r t i c l e l t c y y j 1 s y y j k h y j 2 0 0 5 0 7 2 7 8 7 h t m l ，2 0 0 5 - 0 7 - 2 7 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 程，本文创新性地提出了新的解决方案；对不完善的制度或流程，则在原有的 基础上进行了改进或完善，从而建立了一个科学性与实用性相结合、具有较强 操作性的绩效管理体系，且该绩效体系的成功改革与实施，也为a 企业其它部 门的绩效管理改进提供了经验。 本文主要分为四个部分，第一部分是绩效管理的理论综述部分，介绍了绩 效管理的定义、原则、该系统的构成环节、影响绩效管理有效性的因素等；第 二部分为a 企业客户服务人员绩效管理现状，包括企业的简介、客户服务部组 织架构、人员构成等，重点分析a 企业绩效管理存在的问题及其原因；第三部 分为a 企业客户服务人员绩效管理体系的改进，在前部分内容分析的基础上， 结合企业的发展要求，明确了绩效管理体系改进的指导思想与原则，如何建立 新的绩效管理体系并实施；第四部分为结论部分，主要是a 企业绩效管理体系 改进过程中的总结与体会。 2 1 绩效管理的理论综述 1 绩效管理的理论综述 1 1 绩效、绩效管理的含义 对绩效的理解，说法比较多。有的人认为，绩效指的是完成工作的效率与 效能；有的人认为绩效是员工个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作 转化为可量化的贡献；也有的人认为，绩效是员工工作的结果，是指对企业达 成效率的部分，即有贡献的那部分。通常来说，绩效主要是指一定组织中个体 或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，是工作业绩及最终效益的统 一体。绩效是任务的结果及其产生的全过程，因而绩效注重结果，也注重行为、 过程。影响绩效的因素主要有任务目标、工作( 绩效) 标准、绩效考核结果的 反馈、工作条件、员工技能、激励措施、员工工作动机等。 绩效管理圆是指管理者与员工本人在责任目标与如何实现目标上所达成共 识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩 效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理，它强调的是管理者与员工之间 持续的沟通，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。这个管 理过程通常被看作是一个循环的系统，分为五个部分：绩效计划、绩效辅导与监 控、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，如图1 1 。 国詹建波z 财产保险公司客户服务人员绩效管理的研究 d 两南交通大学2 0 0 6 0 8 0 2 。：徐斌绩效管理流程。j 实务 m 北京：人民邮 乜j l ：版礼2 0 0 6 圆令围经济专业技术资格考试用书编写委员会编写人力资源管理专业知识与实务 z 中国人事出版 社2 0 0 5 3 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 1 、绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准 达成一致意见，并形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效周期的开始。制 定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识，在共识的基础上， 被管理者对自己的工作目标做出承诺。 2 、绩效辅导和监控 制定了绩效计划后，被管理者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并 在必要时对绩效计划进行调整。在整个期间，都需要管理者不断对被管理者进 行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。 3 、绩效考核 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和衡量标准，考察员工实际完成 绩效情况的过程。可根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年考核和年 度考核。绩效考核包括工作绩效结果考核和工作行为评估两个方面。 4 、绩效反馈 绩效管理的过程需要主管与员工进行多次面对面的交流，通过绩效反馈面 谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效和不足之处。员工也可以 提出自己完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 5 、绩效改进 现代绩效管理的目的不仅是对工作业绩进行评估，将结果作为确定员工报 酬、奖罚的标准，更是要促使员工能力的不断提高及绩效的持续改善。绩效改 进的成功与否，是绩效管理体系是否发挥效用的关键。 6 、绩效结果应用 绩效考核不仅是为了提高员工或管理者的技能和绩效，它的主要目标还在 于提高整体组织的效率。因此绩效考核结果应更多地应用在人力资源管理决策 中。 ( 1 ) 用于招聘决策。员工在工作能力或态度上存在欠缺而又无法及时有效 地解决时，企业可制定相应的招聘计划。 4 1 绩效管理的理论综述 ( 2 ) 薪酬及奖金分配。企业除基本工资外，一般有与员工个人业绩挂钩的 业绩工资。绩效考核的结果可以作为业绩工资发放的标准。 ( 3 ) 用于人员调配。人力资源管理的一项重要任务是将合适的人放在合适 的岗位上，而员工绩效考核的结果就是人员调配的重要依据。 ( 4 ) 用于人员的培训与开发决策。企业的培训开发活动并不是盲目的，而 是有明确目标的活动。这个目标的确定主要有两个依据：一是工作分析的结果， 即岗位说明书对工作活动所进行的描述；二是绩效考核结果，通过绩效考核会 发现员工身上存在的不足之处，就能对员工进行有针对性的培训。 从这个系统可以看出，绩效考核是绩效管理的一个环节。在企业管理的实 际过程中，想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是绩效考核，如果错 把绩效考核当作绩效管理，是不可能达到管理者期望的管理目标的。 1 2 绩效管理的作用 绩效管理是现代人力资源管理中必不可少的环节。一个有效的绩效管理系统 能给企业带来五大方面的优势： 1 、帮助企业和员工提高工作绩效。通过绩效管理，将企业的目标层层分 解到每位员工，从而使企业与员工可以通过对目标完成状况的分析找到克服或 改进目标的原因，实现组织绩效的持续发展，促进员工自身潜能的开发。 2 、帮助企业做出调薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决 策。基于员工的工作目标与工作职责而订立的考核标准，能客观地判定员工的 能力、素质是否满足岗位、职务的需要，或是可以觉察到员工能力、素质的变 化，从而为企业的人事决策提出依据。 3 、帮助企业降低员工的流失率。借助绩效管理这一管理工具，员工能将 自己的工作目标与企业战略目标有效结合，明确个人绩效努力的方向，有利于 员工创造性及潜能的最大发挥，从而提升员工的个人就业满意率、增强团队的 凝聚力。 4 、发现企业中存在的问题。管理者与被管理人员就工作中存在的问题而 进行的持续不断的绩效沟通，可以消除管理中的阻力，消除由于信息不对称而 a 企业客户服务人员绩效管理闷题研究与实践 造成的误解或抵制，且有利于问题的及时解决。 5 、提高管理者的管理水平。有些管理者沉浸于具体的业务工作，不知道 如何管理人，如何发挥团队优势，而绩效管理制度则设计出了一整套规范化的 管理行为去要求每位管理者，这必将提升每位管理者的管理水平。 归结而言，好的绩效管理系统，不仅能提升员工个人的绩效水平，最大程 度地发挥员工的个人效率，还能提高企业的整体绩效，提升企业的综合竞争力。 因此，可以肯定地说绩效管理对企业的管理具有重要意义。 1 3 绩效管理原则 1 、公平公正公开 公平，“同一岗位面前人人平等”。绩效管理中考核的标准是针对岗位而言 的，同一岗位的人考核标准是一样的，不能说不同的人有不同的标准。 公正，“民主公正，实事求是 。在进行绩效管理时，要求组织者与管理者 一视同仁，以组织的目标为出发点，以客观事实为依据。 公开，绩效管理的目的、方法、程序、时间等相关因素应在实施前对所有 员工公示，更重要的是，绩效管理的结果应反馈给被管理者，以帮助其进行绩 效改进，达到绩效管理的目的。 2 、全方位评估原则 全方位评估是指采用多层次、多渠道、多角度的评估方法。对员工的绩效 管理不仅要有管理者的反馈，还应有其同事( 即内部客户) 、下级、外部客户的 评价，同时还应加强员工本人对自己的评价。 3 、实用性与可行性原则 绩效管理体系的构建，要从企业的实际情况出发，考虑到企业绩效管理方 面可能投入的人力、物力、财力、时间，同时还要考虑到与组织的目标、文化 和行业特征等是否相适应。 。根据柏兵删联通公司星级客户服务人员绩效考评体系设计 d 东南人学2 0 0 5 0 5 整理而来。 6 1 绩效管理的理论综述 1 4 绩效考核的常用方法 绩效考核作为绩效管理的重点和关键，在整体绩效管理循环中发挥着重要 的作用。没有绩效考核，没有考核结果，也就无法对员工过去的绩效表现进行 总结，无法发现过去工作中存在的问题及找到改善绩效的方法。目前世界上比 较广泛采用的绩效考核的方法主要是三种：目标管理法( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e s ，m b o ) 、关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 和 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 1 4 1 目标管理法( m b o ) 目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1 9 5 4 年出版的管理的实践一 书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必 须转化为目标企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生 产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大 。 概括来说也就是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中 实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理方法。 m b o 是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标 管理的计划、执行、检查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过 程，并形成一个闭环。它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵 引和激励作用，提高企业的经营活力，实现管理和经营的统一。另外，m b o 的 成功实施需要系统的保证，需要企业在文化制度建设、组织环境的营造、员工 素质培养等各方面全方位的改进和提高。 1 4 2 关键绩效指标法( k p i ) k p i 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略 目标分解为可操作的远景目标的工具。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做 好绩效管理的关键。 。付亚和许玉林黼me m 上海：复旦大学出版社，2 0 0 8 7 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 1 、k p i 设计的基本思路 建立k p i 体系，其基本思路如下： ( 1 ) 企业的战略是什么? 首先要明确企业的愿景和战略，并且形成企业的战 略方针或策略。 ( 2 ) 根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的关键因素( c s f ) ? 同 时，找到“我们如何去抓住它? ( 3 ) 确定指标、绩效标准与实际因素的关系。在提取k p i 的过程中，不仅要 包括财务k p i ，还应该包含非财务k p i 。举例说，既要有“销售额”、“利 润率”等财务性k p i ，也要有“客户满意度”等非财务性k p i 。 ( 4 ) k p i 的分解。通常，企业k p i 由以下几个层级构成：一是公司级k p i ，它 是由公司的战略目标演化而来的：二是部门级k p i ，它是根据公司级和 部门职责来确定的；三是由部门k p i 落实到工作岗位的业绩衡量指标。 2 、确定k p i 的四大原则 设立k p i 应着重贯彻以下四大原则： ( 1 )目标导向原则。k p i 是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战 略意义的指标体系，一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。 设置k p i 应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与内外部客户 的价值相连接，体现企业的发展战略与成功的关键要点。 ( 2 ) s m a r t 原则。指标要少而精，可控、可测、具体明确，并且需要有效的 业务计划及目标设置程序的支持。具体来说，应遵循s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要 切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效 指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以 获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下 可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实的( r e a l i s t i c ) ， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ， 注重完成绩效指标的特定限期。 ( 3 ) 执行原则。k p i 考核能否成功关键在于执行，冈此，企业应该形成强有 力的执行文化，不断消除在实施k p i 考核过程中的各种困难和障碍，使 8 1 绩效管理的理论综述 k p i 考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。 ( 4 )客户导向原则。“如何为客户创造价值 是公司的首要任务。客户方面体 现了企业对外界变化的反应。对于企业来说，应该明确这些方面所应该 达到的目标，然后把这些目标转化为k p i 。 按k p i 法，每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中 的某个点。因此，在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能 控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业 绩衡量指标，而这一原则，实际上在企业中是非常容易忽略的。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考 核指标。 1 4 3 平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡是上世纪9 0 年代初，由哈佛商学院的r o b e r tk a p l a n 和诺朗诺 顿研究所所长d a v i dn o r t o n 发展出的一种全新的组织绩效管理方法。该方法打 破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会 计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因素) ，但无法评估组织前瞻性的 投资( 领先的驱动因素) 。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。 但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供 应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正 是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩： 财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个角度之间的逻辑关系如图卜2 ， 公司的目标是为股东创造价值( 财务角度) ，财务( 收入) 的增长取决于客户购 买量和满意度( 客户角度) ，为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力( 内 部流程角度) ，公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本( 学 习和成长角度) 。 付亚和许玉林绩效管理 m 上海：复旦大学出版社，2 0 0 8 9 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 财务 客户 内部流程 学习与成长 图1 2b s c 四个角度及相应指标之间的逻辑关系 1 5 影响绩效管理体系有效性的主要因素 在实际实施绩效管理时会发现，即便是设计的考核制度完美无缺，考核标 准明确、程序规范、方法先进，但仍有很大部分企业出现取得的效果不甚理想 的情况。那么，到底是哪些因素影响了绩效管理体系的有效性呢，一般来说主 要有： 1 5 1 绩效管理体系是否以企业的战略为导向 随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设 定不同的战略目标，在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过 绩效管理指标的变化和调整来引导，使员工将注意力集中于企业当期的经营重 点。 。该部分内容主要参考以下文献整理而味：周文吉启明影响企业绩效管理失效的因素分析忉 h t t p ：q k z z n e t m a g a z i n e 1 5 2 9 - 4 5 1 3 2 0 0 7 0 4 2 3 1 6 1 4 0 h t m ，2 0 0 7 - 0 4 - 0 1 及徐新跃企业在不同发展阶段中的绩 效管理特点【j 1 h t t p ：w w w s o i d c n c t a r t i c l e s 11 9 2 8 4 6 3 7 0 4 2 7 7 0 0 6 0 4 0 9 1 1 9 7 2 5 6 2 7 6 2 6 0 h t m l ，2 0 0 4 0 4 - 0 9 1 0 1 绩敛管理的理论综述 而目前在实际的企业管理中，很多企业的高层管理者们往往面临着这样种尴 尬的境地：各职能部门的管理者没有真正去思考经营者希望他们思考的问题。 因此便会出现一种普遍现象：企业整体绩效不好，但各个部门的绩效目标完成 情况不错。因为各部门更多考虑的是本部门的设想和利益，很少去关注企业组 织的战略和整体的经营绩效以及企业发展对各部门提出的新要求，因此部门努 力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。 1 5 2 企业业务流程是否具备合理性 在对企业各级组织或部门的管理体系的规范程度、内部控制进行评判时， 流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，企业是否建 立起了标准的业务流程规范，这对引入绩效制度及是否能有效执行有着非常重 要的意义。否则，建立起的绩效管理体系再科学，操作起来肯定走样。因为流 程的不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、 准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过 场。 所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理的建立提升了必要的 考核环境，这是企业在建立绩效管理体系时需要认真考虑的。 ； 1 5 3 管理中的沟通是否充分 绩效管理因涉及价值评价，直接影响企业的价值在员工中的分配，所以成 了一个公认的敏感问题。很多管理者对评价方式和评价结果不予公开，忽略了 系统性思考对企业绩效改进的重要性。所谓的系统性思考，并非某几个聪明人 士闭门苦思，而是需要管理者进行广泛、深入地沟通，最后在企业和部门之间、 部门和员工之间达成一致。如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解 和认可发生偏差，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益 角度出发。 绩效管理本质上是一个持续的变革过程。变革的成败除了理性思考之外， 还必须认真对待变革中员工的情绪，而管理者如果对沟通的作用和意义缺乏足 够和清醒的认识，缺乏员工的参与、持续的沟通，就很难取得变革的胜利了。 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究j j 实践 1 5 4 直线管理者角色定位是否正确 人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务 主管往往认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时问。在进 行考核时，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填表给人力资源部交 差了事后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但 如果经理做的就是这些，那么它带来害处的概率比带来益处的概率还要大。因 为这样的绩效考核不可能准确反映员工的实际绩效，最终只能使绩效考核遇到 员工更大地抵触。由于直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的 角色，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地在绩效管理中，这 也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。 1 5 5 与本企业的企业文化是否相适应 企业文化是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识，以及由此产生的群体 行为规范。每个组织都有其独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大 多数员工的行为体现出来。一般而言，企业中同时存在两种意义的组织文化。 一种为职能文化，也称纵向文化；另一种为流程型文化，也叫横向文化。二者 之间的比较见表1 1 。 表1 - 1 职能型文化与流程型文化的对比 序号职能型文化( 纵向) 流程型文化( 横向) 1职能的需要决定决策的制定顾客及流程的需要决定决策的制定 2各职能部门间联系少各职能部门间联系密切 员工既知道组织总的情况，也知道相关部 3大多数人知道本职能部门的情况 门的运作情况 员 ：没有供应商和内部顾客的概念，也 员工理解与别的职能部门相互联系、所要 4 不知道二者之间的联系 做的投入与可能的产出 职能部fj 关系集中在解决问题与制定决 5 职能部门关系对立 策上 1 2 1 绩效管理的理论综述 序号职能型文化( 纵向) 流程型文化( 横向) 6 职能部门是竞争对手 职能部门是合作伙伴 某一职能部门的考核与其他职能部门无某一职能部门的考评反映对直接客户的 7 关贡献与整体系统的贡献 某一职能部门的运作与其他职能部门毫某一职能部门只有在整个组织运作良好 8 无关系时才有好的绩效 9 只有工作结果被考评与管理工作结果与过程都被考评与管理 1 0只有在出问题时才检查系统不断的被分析与改进 1 1 各职能部门的信息通常不共享各职能部| j 共享相互有利的信息 部l j 经理不允许员工直接与其它部门员 部门经理鼓励员工直接与其它部门商议 1 2工商议及解决问题，问题必须要层层上 并解决问题 报 员工无权参与或只能参与与自己职责有各层次均有跨职能组织，频繁讨论重要问 1 3 关的决策制定题 1 4员工因对职能的贡献而受奖励员工因对组织的贡献而受奖励 资料来源：周文吉启明高等教育科学2 0 0 7 年第4 期 从表1 1 中不难看出，职能型文化更强调明确的结构与职责，强调严格的 汇报关系；绩效考核更关注结果与产出，通常采用“强制性排序 来区分绩效； 考核主体多采用员工的直接主管和高一级主管，由直接主管进行初评，高一级 主管进行审核，强调员工对上级负责，对工作目标和任务负责。 而流程型文化强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为基础、相互配 合的工作结构；绩效考核不仅关注工作结果，也关注行为，通常采用类似于3 6 0 度考核方式；考核主体多为员工的直接主管、项目主管、流程上游、下游( 内、 外部客户) 等，强调员工对顾客满意和团队目标的实现负责。 因此，企业文化是绩效管理体系设计与运作的前提，企业应明确区分企业 的文化特征后设计与之相符的绩效管理体系。如企业规模不大的民营企业，如 以项目方式运作，各部门间的联系十分广泛，在设计和制定绩效管理制度时， 就需要以流程型文化为基础来进行针对性的设计。 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 1 5 6 企业所处的发展阶段 一个企业在不同的发展阶段，其绩效管理体系也将有差异。在企业创立初 期，在生存的压力下，上至总经理，下至普通员工，注重的是客户订单，关心 的是财务指标，经营者是不可能去系统地考虑绩效管理的。这个阶段的绩效管 理，主要关注的是结果，对过程是不太注意的。 当企业进入成长期后，通常销售增长迅速，有时生产能力无法满足顾客的 需求。这时企业经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求及影响顾客需求 满足的企业内部问题。此时的绩效管理，在财务和客户的量化指标之外，开始 增加了企业内部管理的一些硬性指标。在本阶段，绩效管理初具雏形，在重视 结果的同时，开始把目光投向了过程。 企业迈入成熟期后，市场增长缓慢，各企业产品的差异化减少，同质化严 重，生产能力过剩，价格战成为主要的竞争手段。在本阶段，除财务、顾客外， 内部管理得到高度重视，企业期望通过强化内部管理来提升竞争力，企业内部 的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地被应用。 当企业进入衰退期后，销售明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅度下 降甚至持续亏损。在这种“险恶”的环境下，绩效管理虽然按照成熟期的方式 继续进行，但是已经不是人力资源部门的重点工作了，在某种程度上是例行公 事，大部分人对绩效管理开始抱着无所谓的态度，不论绩效好坏都面临着人员 流失的局面。 从上述分析可以看出，企业在生命周期的不同发展阶段，呈现出不同的特 点。管理者要针对着不同的特点，有针对性地强化绩效管理，以发展的眼光、 战略的角度来看待绩效管理，从而通过卓有成效的绩效管理来保证企业战略目标的 实现。 以上是对绩效管理相关理论或知识的回顾，接下来探讨关于a 企业客户服 务人员绩效管理体系建立。 1 4 2a 企业客户服务人员绩效管理现状 2 h 企业客户服务人员绩效管理现状 2 1a 企业简介 a 企业成立于2 0 0 1 年，是一家立足于无线通讯领域的中小型民营企业，企 业主要产品为面向移动运营商提供无线终端设备，产品主要遍及全国2 6 个省， 年均销售收入约2 亿元。2 0 0 5 年下半年开始，企业便开始逐步调整发展战略， 响应中国移动从通信专家向信息专家的战略跨越，涉入企业信息化、农村信息 化、行业信息化三个领域，在原有无线终端产品的基础上，打造“企业业务支 撑平台+ 业务终端+ 移动业务运营”三位一体的运作模式。目前在教育行业、烟 草行业、公安、连锁超市等领域都有成功的应用案例。 企业现有员工4 5 0 多人，分为四个中心：管理中心、生产技术中心、业务 中心、业务支撑中心。管理中心由财务部、采购部、人力资源部、总裁办组成； 生产技术中心由生产各相关部门及技术研发相关部门组成；业务中心由市场部、 南区销售部、北区销售部组成。其各部门最高负责人为企业副总级管理人员， 各地销售的办事处以省为单位进行管理，按区域分布相应隶属于南区或北区销 售部。业务支撑中心下设商务部、行政部、客户服务部及各地办事处业务支撑 平台。 2 2 客户服务部部门职责与组织架构 客户服务部作为企业业务的支撑部门之一，其部门组织架构、岗位设置及 人员情况概述如下： 。数据来源：a 企业内部2 0 0 7 年度撤告资料。 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 图2 - 1 客户服务部组织架构图 1 、组织架构简要说明 部门组织架构如图2 1 ，部门采取逐级负责制。设部门经理一名，下设的 主要客户服务岗位为省级客户服务中心负责人( 简称省级负责人) 、地市级客户 服务中心负责人( 简称地市级负责人) 、客户服务维护工程师( 简称维护工程师) 。 维护工程师对地市级负责人负责，地市级负责人对省级负责人负责，省级负责 人对部门经理负责。若有职位空缺，则对其隔层上级负责。其它的岗位因与本 文关系不大，故在本文中略去。 全国2 6 个省的业务规模或发展阶段差异比较大，与之相适应的客户服务模 式自然也就存在较大差异。有些省业务规模较大建立的是省级客服中心，团队 建设也比较成熟，省级客服中心下面再根据地市业务需要及地理分布情况设置 地市级客服中心或建授权服务网点；有些省则处于业务开拓的前期阶段，设立 的是地市级客服中心，甚至还有些地方只建立授权服务网点，以做到成本最优。 2 、客户服务部部门工作职责与客户服务相关岗位职责说明 客户服务部主要工作职责：负责顾客技术咨询和产品售后服务，为客户及 代理商提供使用、维护方面的服务；负责顾客服务资料的管理工作，受理顾客 的抱怨和投诉，定期进行客户走访，反馈顾客对企业产品和服务的信息；负责 顾客返修品的处理和产品维修工具、备件的管理；负责超保维修费用的催收； 加强客户服务的队伍建设，建立规范的客户服务流程，提高顾客满意度；负责 收集并统计在用产品的故障现象，故障率，用户信息反馈，简要分析后并提交 1 6 2a 企业客户服务人员绩效管理现状 总工办。 省级负责人主要职责：主持所辖省市日常管理工作，组织并督促所辖省市 人员完成职责范围内各项工作任务；负责所辖省市客户的走访、沟通及现场、 电话咨询工作；负责所辖省市企业产品的维护工作及用户投诉的处理工作；备 品、备件月需求计划的编制，设备的领用和保管工作；负责超保维修费用的催 收；相关信息的整理、分析与反馈工作。 地市级负责人岗位主要职责描述基本与省级负责人一致，区别主要是在管 辖区域的大小、人员数量的多少及在维修维护工作上所花费的时间多少，在此 就不一一列明了。 维护工程师主要职责：根据负责人安排，做好企业产品的维护工作；根据 客户服务的政策与流程，做好用户的现场咨询、电话咨询工作及用户投诉的处 理工作；根据客户维护情况的预测，做好备品、备件的领用、保管工作；根据 领导安排，及时填写客户服务的各项数据、报表，并报送上级领导；根据维护 过程中的客户反馈意见，进行相关信息的整理、分析与反馈工作。 3 、客户服务部人员概况 客户服务部现有人数1 2 1 人，其人员构成、学历构成、年龄构成等如表2 一l ，表2 2 及表2 3 ： 表2 - 1 人员构成表 类别 人数同比增长率 办事处总数 6 23 0 人员总数 1 2 13 3 省级负责人 81 4 地市级负责人 2 76 9 维护工程师 8 02 7 总部管理、行政 62 0 。数据来源：a 企业客户服务部2 0 0 7 年度报告资料。 1 7 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 表2 - 2 学历构成如表 学历类别人数比例 本科 43 大专 5 6 4 6 中专及以下 6 15 1 表2 - 3 人员年龄分布表 年龄人数比例 2 0 岁以下 54 2 0 - 2 5 岁 6 15 0 2 5 - 3 0 岁5 0 4 2 3 0 岁以上 54 平均年龄2 5 岁 4 、客户服务人员现状综述 与i t 行业其它岗位的工作性质相比，客户服务工作相对艰苦，工作条件比 较恶劣。毕业时有其它岗位可供选择的大学毕业生，基本不愿意考虑“客户服 务”岗位，即使选择了这个岗位的学生，大部分人也是把该工作作为自己的一 个“跳板”，当具备一定的工作经验和技能后，便跳槽另觅“他处了。企业要 想在该岗位上培养或选拔出既具备较好的身体素质、一定的技术基础，同时又 有比较好的沟通能力、承压能力等综合素质相对优秀的人才存在着较大的难度。 从a 企业客户服务人员的相关表格数据可以看出，人员情况亦如此。整体 来说，其服务队伍存在着人员年轻、工作经验普遍不足，具备一定管理意识、 管理技能的核心管理人员非常缺乏，办事处人员的梯队建设参差不齐等情况。 从前面各岗位的工作职责中也可以看出，省级负责人、地市级负责人是一个管 理者，要履行一定的团队管理职责，同时又是具体的维护人员，必须承担具体 的维修维护工作。工作职责这么设置的原因除业务的特殊情况外，很大程度上 也是因为a 企业的客户服务人员整体素质较差而比较难选出“全职 的“前线 指挥官”。 2a 企业客户服务人员绩效管理现状 2 3 客户服务人员的绩效管理现状 2 3 1 绩效管理产生的背景 2 0 0 4 年1 月开始，a 企业便建立了较为简单的客户服务人员服务评估办法， 由客户服务总部管理人员根据客户服务单对当地客户服务情况进行评分，评估 分数用于年底各省服务团队的“评优活动”。 随着客户服务队伍人数的壮大、人员分布地区的扩散，这种简单的评估方 式不论是在评分操作上，还是结果应用上都已明显不适用了。2 0 0 4 年年底，几 位优秀的客户服务员工因不满该激励体制而相继离职，该现象的发生使得在短 时问内建立一套实用、合理的绩效管理体系便成为企业相关管理人员的首要任 务。 2 3 2 绩效管理体系 2 0 0 5 年2 月，企业为更好的培养、留住核心人员，重新梳理了客户服务部 各岗位职责、调整工资体系，在月工资组成部分中引入“绩效奖金”，做到“按 绩效好坏发放绩效奖金，且通过绩效差异拉大工资差距”，建立了客户服务人 员绩效管理实施办法( 客户服务部其它岗位的绩效管理实施办法另定) ，但该 绩效管理实际上是绩效考核，其主要内容如下： 1 、绩效评价主体：由被考核人的直接上级对其实施考核，再由上一级领导对考 核结果予以确认。按现行的组织机构，由地市级负责人对维护工程师实施考 核；由省级负责人对地市级负责人实施考核；由客户服务部经理对省级负责 人实施考核。若上级领导进行确认时发现考核不实，有权对考核得分进行调 整。 2 、考核周期：采用月度考核，考核周期为每月2 6 同至次月2 5r 。 3 、指标体系：依据其工作职责，不同的岗位，其绩效考核指标有所不同。 。资料来源：根据a 企业2 0 0 5 年一2 0 0 7 年客户服务人员绩效管理实施办法整理l m 来。 1 9 a 企业客户服务人员绩效管理问题研究与实践 ( 1 ) 具体考核指标如表2 4 、表2 5 、表2 6 。 表2 - 4 省级负责人考核指标表 序号一级指标二二级指标 权重 1 - t 作态度 遵守规章、服从：t ：作安排、协作性 5 2 团队管理 2 5 3 客户满意度 2 0 备件申请 1 0 4备件管理 库存管理 1 0 产品技术及后勤报表( 客户服务单、月度工作报告、 故障统计表、 产品开箱不良信息反馈表、顾客信 5 信息反馈 1 5 息反馈表、新品跟踪单、每月行政人事财务信息反 馈表等) 费用合理性与控制 1 0 6 费用控制 超保维修费川回收 5 备注：若当月未发生超保维修费用，则“超保维修费用同收率”指标权重调整为0 ，“费 用合理性与控制”指标权重调整为1 5 。 表2 - 5 地市级负责人考核指标表 序号 一级