（工商管理专业论文）电力集团企业全面预算管理研究.pdf

中文摘要 全面预算管理始于2 0 世纪2 0 年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用 汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效该方法随即成为大型工商企业 的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都 要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理 模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企 业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部 控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口但在实际工作中，由于我国正 处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务 上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏 预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使 得这项工作达不到预期的效果。 本文通过对全面预算管理理论产生和发展历程的探讨，系统分析了全面预算 管理的概念和定位、全面预算管理内容体系和过程体系，从现代企业制度、法人 治理结构的需要到企业内部管理和控制的需要，多角度、多方位对全面预算管理 进行了分析。针对电力行业经营特点，采用历史分析、要素分析、调查研究、战 略分析、案例分析、中外对比等研究方法，理论联系实际，具体探讨了电力集团 企业全面预算管理的现状和存在的问题，通过运用全面预算管理理论对现状的改 进提出意见和建议，并从科学和实用角度对电力集团企业全面预算管理工作做了 全面规划，具有一定的理论意义和较强的实践指导作用。 关键词：全面预算电力集团预算控制预算规划 a b s t r a c t t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tw a sf i r s t l yu s e di nt h e2 0 t hc e n t u r yi n u s a t h ea m e r i c a ng e n e r a le l e c t r i ca p p l i a n c e ，d u p o n tc o m p a n y ，g e n e r a lm o t o r s t o o kt h el e a dt ou s et h i sm e t h o da n do b t a i n e da s t o n i s h i n ga c h i e v e m e n t s t h i sm e t h o d g r a d u a l l yb e c a m et h es t a n d a r dw o r k i n gp r o c e s su s e di nt h el a r g e s c a l ei n d u s t r ya n d c o m m e r c ee n t e r p r i s e u n t i ln o w ，m o s tl a r g ea n dm i d d l es c a l ee n t e r p r i s e sc a r r yo n b u d g e tm a n a g e m e n ti nd e v e l o p e dc o u n t r i e sa n da r e a s i th a sb e c o m ea ni n t e m a t i o u a l g e n e r a lb u s i n e s sm a n a g e m e n tm e t h o d i nr e c e n ty e a r s ，t h i sm o d e mm a n a g e m e n tt h e o r ya n di t ss u c c e s s f u le x p e r i e n c e h a v eb e e ni n c r e a s i n g l ya c c e p t e db yd o m e s t i ce n t e r p r i s e s ；e s p e c i a l l yt h el a r g ea n d m i d d l es c a l ei n d u s t r ya n dc o m m e r c ee n t e r p r i s e s t h e ya d o p ti ti ns t r e n g t h e n i n gt h e c e n t r a l i z a t i o nm a n a g e m e n ta n di n t e r i o rc o n t r 0 1 h o w e v e r , t h e r ea r es t i l ls o m e m i s t a k e sa n db l i n ds p o t si nc o g n i t i o na n dp r a c t i c ea r e a sd u r i n gt h ee s t a b l i s h m e n t s t a g eo fm o d e me n t e r p r i s es y s t e m f o ri n s t a n c es e p a r a t i n gt h eb u d g e ta n de n t e r p r i s e s t r a t e g y ，l a c k i n go r g a n i z a t i o ns y s t e mo fb u d g e tm a n a g e m e n t ，n e g l e c t i n gb u d g e t c o n t r o la n de v a l u a t i o ne t c ，a l lt h e s ef a c t o r sc a u s et h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t n o tr e a c h i n gt h ea n t i c i p a t e de f f e c t s t h i sa r t i c l ed i s c u s s e st h eo r i g i na n dd e v e l o p m e n to ft h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n tt h e o r y ，a n a l y z e st h ec o n c e p t , o r i e n t a t i o n , c o n t e n ts y s t e ma n dp r o c e s s s y s t e mo ft h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t i ta l s os t u d i e ss e v e r a la s p e c t so f a p p l i c a t i o no f t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t , i n c l u d i n ge s t a b l i s h i n gm o d e m e n t e r p r i s es y s t e m ，i m p l e m e n t i n gt h es u p e r v i s i o no ft h ea r t i f i c i a lp e r s o n ，r e a l i z i n gt h e e n t e r p r i s ei n t e r i o rm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l e t c a c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ee l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e s , t h ea r t i c l e d i s c u s s e st h es i t u a t i o na n dd i f f i c u l t i e si nb u d g e tm a n a g e m e n to fe l e c t r i cp o w e r e n t e r p r i s e sb ym e a n so fv a r i o u sm e t h o d s ，s u c ha sh i s t o r i c a la n a l y s i s ，e s s e n t i a lf a c t o r a n a l y s i s ，s t r a t e g ya n a l y s i s ，c a s es t u d ya n ds oo n i tt r i e st og i v eas o l u t i o nu s i n gt h e b u d g e tm a n a g e m e n tt h e o r yt or e s o l v et h ed i f f i c u l t i e s a tl a s t ，t h i sa r t i c l eg i v e sa n o v e r a l lp l a nt ot h eb u d g e tm a n a g e m e n to f t h ee l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ，t h ee l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e s ，b u d g e tc o n t r o l ， b u d g e ts c h e m e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丢翻兰芝王堂或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我同工作的同志对本研究所做任何贡献均已在论文中做了 明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 够吓 签字日期：如年f 月l oe t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解云洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。特 授权丞洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向有关 国家部门或机构送交论文的复印件及磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 髫川 签字日期：沙6 年f 月f 羽 导师签名： 越忽 签字嗍：酬引刖7 r 第一章前言 1 1 研究的背景及意义 第一章前言 近年来，全面预算管理的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接 受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实 现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。 电力集团企业在经营管理实践中，努力适应体制、市场和经营方式的变化， 不断调整、改进预算管理模式，至今已经经历了四次转变，即生产技术财务计划 模式目标利润模式全面预算管理与资产经营责任制相结合模式全 面预算管理与业绩考核相结合模式。全面预算管理做为企业经营管理的“龙头”， 越来越受到电力企业的重视。但由于全面预算管理在电力集团企业起步较晚，加 上行业特征明显，在推进工作中仍存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科 学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、 在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的 效果。 在这种背景下，本文试图通过梳理全面预算管理的起源和发展历程，对全面 预算管理给出相对准确的定位，并详细分析其对集团企业法人治理结构、财务治 理结构和生产经营活动的影响，明确全面预算管理体系的内容，加强对全面预算 管理理论的理解和运用。同时，通过运用全面预算管理理论，本文对电力集团企 业全面预算管理的现状和存在问题进行仔细分析，指出了改进管理方式、提高管 理成效的关键因素，并且针对问题提出了相应的解决措施，有利于全面预算管理 在电力集团企业的深化和发展，具有一定的理论意义和实践指导作用。 1 2 研究目的 本文的研究目的主要有两个： 1 对电力集团企业全面预算管理现状和存在问题进行汇总分析，正确客观 看待全面预算管理取得的成效，同时清醒认识到存在的不足，为进一步改进和深 化管理提供必要的决策依据。 第一章前言 2 研究电力集团企业全面预算管理发展对策。一是指出全面预算管理建设 的关键因素在于树立科学的管理理念，实现预算与企业战略的有效对接，强化全 面预算管理的控制体系和考评体系，以及先进的信息管理系统的支撑等；二是对 如何改进电力集团企业全面预算管理提出具体建议。希望能够摸索出一套适用于 电力企业的行之有效的管理模式和方法。 1 3 研究的思路及框架 本文共分为五章，第章主要说明研究背景与目的；第二章主要介绍了全面 预算管理理论产生和发展历程，并简要回顾了全面预算管理在我国的发展；第三 章系统分析了全面预算管理的概念和定位、全面预算管理组织体系、内容体系和 过程体系，从现代企业制度、法人治理结构的需要到企业内部管理和控制的需要， 多角度、多方位对全面预算管理进行了分析。 本文重点在第四和第五章，主要针对电力行业经营特点，分析电力体制改革 的发展和取向，采用历史分析、要素分析，调查研究等研究方法，具体探讨了电 力集团企业全面预算管理的发展和现状，以及在管理目的、预算编制、预算控制 和考评等方面存在的问题，运用全面预算管理理论对现状的改进提出意见和建 议，并从科学和实用角度对电力集团企业全面预算管理工作做了全面规划。 2 第二章全面预算管理的起源和发展 第二章全面预算管理的起源和发展 2 1 全面预算管理的起源及发展历程 2 1 1 全面预算管理产生期 预算( b u d g e t ) 一词起源于法文b o u g e t t e ，意思是用皮革制成的袋子或公文 包。在1 9 世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需求时， 常在英国议员们面前打开公文包，展示他所需的数字，因此，财政大臣的“公文 包”就指下年度的收支预算数。大约在1 8 7 0 年，b u d g e t 一词正式出现在财政大 臣公文包的文件上，这就是预算制度最初的来源。 近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被 应用到企业管理当中。预算管理在国外企业中的应用及发展始于1 9 世纪末，最 早将预算作为管理手段应用予企业的是美国，首先应用在广告费分配上。第一次 世界大战后，美国工业生产得到了急速的发展，企业规模的扩大使管理人员增加， 产生了分权化管理，如何使管理分权而不失控成为一个突出问题。同时，企业生 产规模的盲目扩大也导致一些企业出现了生产过剩、产品销路不畅等现象。这些 问题和现象迫使企业管理者开始寻求对市场迸行预测、计划其生产能力与销售、 协调部门间经济活动的方法，于是一些企业管理者将预算引入企业管理，以此来 计划、协调、控制企业的经营活动。1 9 1 1 年，泰勒创建了科学管理理论促进了 美国企业管理水平的提高，对科学管理原理的探讨研究也促使企业预算管理理论 进一步发展，如标准成本、差异分析等方法都成为预算管理中常用的方法。 1 9 2 1 年美国政府公布了预算与会计法案，该法案通过后，实施效果良 好。它使预算管理的职能被人们所了解，一些私营企业均采用预算，以强化企业 管理，预算管理被提到了一种社会性的必然地位。随后，预算管理成为一种重要 的企业管理工具，其他国家如英国、日本、德国的一些企业也开设效仿和采用， 先后将预算制度应用于企业管理，同时一些学者也开始对预算管理理论进行研 究。1 9 2 2 年，麦金西出版了预算控制一书，将预算管理理论及方法从控制 的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。1 9 2 4 年该书被翻译成日文出版。1 9 2 5 年德国的李汉恩在其所著的工业成本计算 一书中论述了企业经营计划的内容，1 9 3 0 年他又出版了企业经济计划商 3 第二章全面预算管理的起源和发展 业预算一书。这两部著作对德国企业预算管理的运用与发展产生了一定的影响。 在预算产生期，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理 方法受到人们的重视，企业对预算制度的关心程度也开始提高。 2 1 2 全面预算管理发展期 在产生期，预算管理以其协调，控制职能在企业管理中起到了重要的作用。 此后，采用预算制度的企业开始增多，一些经济管理学者及会计学者也开始对预 算制度进行进一步的探讨和研究。自2 0 世纪3 0 - - - - 7 0 年代，企业预算管理先后 受到会计理论和其他管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上都得到了一 定的发展。 第二次世界大战以后科学技术的迅速发展和大规模的应用于生产，使社会生 产力水平得到大幅度的提高，社会化大生产促使资本进一步集中，出现了跨国公 司，同时由于国际、国内竞争日趋激烈，出现了生产经营日趋复杂、市场竞争日 趋激烈，企业利润率下降等现象，这些变化使企业迫切需要管理现代化。为了使 企业在激烈的竞争中处于有利地位，西方会计学吸收了自2 0 世纪2 0 年代发展起 来的一些专门用于提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法，建立了许多量 化的财务管理模式，以帮助管理当局进行预测、决策、组织和控制生产，提高企 业的竞争能力。如盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本计算法，用于决策的 差额分析法、现金流量分析法等。这些方法的产生也促进了预算制度的发展与完 善，特别是盈亏平衡点分析理论的形成，使企业对成本、营业量、利润指标的分 析逐渐被运用在各因素的变化对企业利润影响的事前预测上，管理者开始对影响 企业利润各因素的变化及其对利润的影响程度进行分析，根据分析结果制定出计 划，并针对计划检查各项改进方案，通过检查达到调整且的，使会计对经济活动 的事后反映和分析逐渐转化为事前的预测和决策。此时期企业管理者根据其计划 编制的预算比产生期更加合理、科学，以此达到对企业经济活动进行协调、控制 的目的。 2 0 世纪4 0 年代术期，企业的管理者逐渐认识到强化管理对企业的重要性， 西方各种新的管理思想应运而生，各种新的管理学派及新的学科不断出现。这些 新的管理思想和学科对预算管理理论产生了一定的积极影响，其中影响较大的是 组织行为学。预算管理在其发展过程中吸收了组织行为学理论，一些实行预算管 理的企业开始提倡和实行分权式的民主参与管理，也就是使预算内的编制自上而 下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与预 算的编制，形成了参与型的预算管理。参与型预算管理在预算编制过程中，预算 4 第二章全面预算管理的起源和发展 执行者直接参与了编制，从而使编制的预算更加符合实际，也提高了预算执行者 对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合 理配置和有效利用。日本事业部制的预算管理是这种预算管理模式的典型代表。 这种参与型的预算管理具有重视整体观念、注重人性观念、讲求人际关系、重视 长期规划及运用动态管理等特征。需要注意的是，参与型预算管理的预算参与程 度因国家和企业的不同而不同，日本式预算管理的参与程度比美国高一些，大企 业的预算参与程度比小企业高一些，因为预算管理运行模式受不同国家和企业文 化背景、传统习惯和个人行为的影响而有所不同。 2 0 世纪7 0 年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和 方法上都有了新的进展。零基预算最早起源于美国，1 9 5 2 年美国人维恩刘易 斯发表了一篇题为预算编制理论新解的文章，主张预算的编制应采用一种新 型的方法，维恩刘易斯虽然没有明确提出零基预算的概念，但他所提出的方法 的内涵与后来的零基预算是完全一致的。一些研究零基预算的学者认为，在美国， 私营部门先于政府部门使用了零基预算。零基预算即以零为基础的预算编制方 法，它承袭了预算的计划特性，使预算管理注重了长期、整体的观念。美国前总 统卡特是零基预算的积极推行者，他在担任佐治亚州州长时，曾在该州极力推广 零基预算，他在当选总统后的1 9 7 9 年，又指示联邦政府要全面实行零基预算， 使零基预算在美国颇为盛行。随后，零基预算编制方法传到了加拿大，加拿大的 一些企业纷纷采用零基预算，以至于现在零基预算被西方工业发达国家公认为是 管理间接费用的一种新的有效方法。 参与型预算管理与零基预算的形成是预算管理在企业得到普及推广的结果， 预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势而得到迅速发展，由此也推动了国 家经济的发展。 2 1 3 全面预算管理成熟期 进入2 0 世纪8 0 年代后，企业预算管理趋于成熟，成为西方现代企业的种 重要管理方法。伴随科技进步，西方工业发达国家步入了信息社会时代，通讯的 发达和计算机技术、网络信息的发展，使人们对信息的获取、分析处理更加准确 可靠，从而为预算管理的实施者提供了速度更快、质量更高的预测、决策信息资 料，使其对企业未来的经营预测、预算且标的制定，特别使中长期预算目标的制 定，有了更为可靠、科学的资料依据，增强了企业管理者在市场竞争中的预见和 应变能力，降低了企业的经营风险由于会计电算化的发展，管理者在编制预算 时把各种需要的数据输入计算机，可以很快地得出各种不同的预算方案，对其进 第二章全面预算管理的起源和发展 行比较，使制定的预算更为贴近实际同时，实现了会计信息上的迅速、准确传 递，大大降低了信息传递成本，对费用、成本预算的控制形成了更为有力的硬性 约束，对预算差异的分析也更加快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理。 在2 0 世纪8 0 年代后期，西方国家的企业中又出现了企业资源计划系统，把企业 内部划分为几个相互协作、相互支持的子系统，使企业将生产制造、质量控制、 售后服务等环节全部纳入资源预算系统进行管理，形成了一种面向企业供应链的 预算管理。预算管理从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、 评价等功能的一种综合贯彻企业战略的经营机制，在企业内部控制系统中处于核 心位置。总之，此时预算管理在西方国家已经成为企业不可缺少的主要管理手段， 很多跨国公司在评价经理人员业绩时偏重于以预算管理为标准进行评价。 8 0 年代的一项对美国4 0 0 家大型公司的调查研究表明当时几乎所有的大型 美国公司都运用了预算这一方法，如表2 1 所示： 行业运用预算方法的公司所占的百分比 商业银行9 8 各种金融、财务机构 9 3 各种服务机构1 0 0 医疗机构1 0 0 人寿保险公司 9 6 大型生产制造公司 1 0 0 中型生产制造公司 9 8 批发商与零售商 9 7 交通运输企业 9 4 公共事业公司 9 6 其他8 3 表一l 资料来源；杰罗尔德l 齐默尔曼：决策与控制会计 ，东北财经大学出版杜2 0 0 0 年版，第2 7 7 页 2 1 4 对全面预算管理发展历程的梳理 从全面预算管理发展历程不难看出，从其在西方企业产生开始，就具有如下 几个特点： 1 以战略为出发点 它的战略规划、战略方向，都是以战略管理为出发点，同时预算管理是战略 6 第二章全面预算管理的起源和发展 实施的基本保障。 2 以价值管理为主线 在整个预算管理中我们看到，从战略规划开始一直到最后的实施，所有的变 动和生产经营活动最终会反映为财务指标，每一项的调整都会在它的系统里反映 为对财务指标的影响，所以是以价值管理为主线。 3 预算的过程控制 这个过程控制就是它从战略规划到最后的实施是一个越来越具体、越来越基 层的过程，它的每一步最后都需要落实到具体的经营过程上，或者说经营过程标 准化越来越重要。 2 2 我国全面预算管理的发展 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为 导向，没有建立在预测与决策的基础上，因此不属于全面预算管理的范畴。随着 改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生 产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。 全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的 作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被 一些企业大力推行。2 0 0 0 年9 月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代 企业制度和加强管理的基本规范( 试行) 明确提出企业应建立全面预算管理制 度；2 0 0 1 年4 月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企 业应当实行财务预算管理制度；2 0 0 2 年4 月，财政部发布的关于企业实行财 务预算管理的指导意见进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算 管理。这些行政规章的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国 得到广泛认可，并进入规范和实施阶段。 2 3 全面预算管理发展过程中的挑战 但是在全面预算管理发展的同时，也有一些人对全面预算管理在企业经营中 的实际作用提出了质疑。经济环境已经发生了巨大的变化，而传统的全面预算管 理观念和模式几乎被一成不变地沿用着。一些批评，如全面预算管理低效、脱离 企业战略、偏重财务业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等接踵而来 有人甚至认为应将预算的作用限定在财务预测和现金流量的管理上。一些企业的 7 第二章全面预算管理的起源和发展 实际做法也反映了预算理论与实践的差距在美国达拉斯的g u np a r t n e s 公司的 管理咨询专家l e eo r o g a y y e 简化了公司全面预算管理的诸多功能，用更着眼于 成功关键因素的综合积分卡取代了依据预算的业绩评价，用更为准确有效的作业 成本管理取代了预算的成本管理功能，使该公司的预算功能集中于资源的分配 在瑞典一些服务业公司甚至完全停止使用预算。近年，哈佛商学院著名管理学 家詹森教授发表了一篇题为付钱给人们说谎( p a y i n gp e o p l et ol i e ) 的文章， 讨论了目前预算，尤其是与评价、奖惩相联系的预算对企业管理的负面影响。 针对目前的争议，我们有必要对有关全面预算管理的一些基本理论进行重新 研究，尤其是放在电力集团企业中来看，全面预算管理在集团企业管理控制系统 中的地位究竟如何，传统全面预算管理的观念和方法是否适应变化了的新的经济 环境? 迅猛发展的通讯与计算机技术对全面预算管理又有什么样的影响? 电力 体制改革怎样影响到电力行业全面预算管理的建设和发展? 8 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 3 1全面预算管理概念和定位 3 1 1 预算的概念 弄清全面预算管理的概念，我们先来探讨预算的含义。西方市场经济发达国 家对预算的理论研究较多，比较典型的观点有： 1 哈罗德比尔克曼则认为有两类预算，一类为预测，告诉经理人员他在 未来将可能处于何种地位；另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水准是否已 经维持或达成。 2 英国g k n 集团对预算下的定义：预算不是会计师为会计目的准备的会 计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。 3 格伦a 韦尔什则认为企业预算是一种涵盖未来一定时期内所有营运 活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、 策略及方案的正式表达。 财政部企业国有资本与财务管理暂行办法规定，企业财务预算是在预测 和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项 收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。财务预算与业 务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的“全面预算”。企业财务预算应当 围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础、以经营利润为 目标、以现金流为核心进行编制，并以财务报表形式予以充分反映 无论以何种名词对预算作出解释，最重要的是有利于实践、清晰管理理念、 规范实践行为，梳理管理流程、提高管理效益。从西方到国内对预算的定义都提 出了企业战略对预算的影响和作用。战略作为预算编制的起点，直接决定和影响 到预算管理模式的确定、预算目标规划及不同目标下组织的责任。从图3 - - 1 可 以看出，企业战略规划、长期经营计划和全面预算之间的关系： 9 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 业战略规划 期经营计划 投资与设备更新计划 并购与重组计划 人力资源计划 研究与开发计划 市场经营计划 产品经营计划 面预算( 年度经营指标) 资本预算 损益预算( 收入、成本、费用预算) 采购与生产预算 融资预算与资本结构 现金流预算 图3 - - 1 企业计划结构图 从上图可以看出，在顶端的是“战略规划”，它大体上概括出企业的特征和 未来发展目标。 源于战略规划的是企业的长期经营计划，经营计划的指标比较粗放，以实物 类指标为主导，而不以价值指标为主导，另外其行为约束力也低于预算 源于战略规划、受制于长期经营计划的是全面预算，它主要是指年度经营指 标，它以落实战略规划、成熟的经营计划以及关注现有产品和现有市场为重点。 3 1 2 对全面预算管理的理解 企业全面预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式为主的 i o 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 定量描述为依据，以提高企业经济效益为根本出发点，以市场为导向，以企业全 员参与为保障，借助企业财务管理工作推行的，全面落实企业战略目标，控制企 业生产经营活动，使之有序运行的一种企业管理机制。 1 契约经济学的角度看，企业是一个契约网络，是“运用标准的规则和融 合多方的、冲突的利益的联合体”。契约要求每个主体向组织贡献资源资本、 技能或信息，并且，作为回报，允许每个主体从组织中得到资源。如股东贡献权 益资本，取得股利和剩余收益，经理贡献技能，获得工资、奖金和福利，债权人 贡献债务资本，获得利息和本金等。每个主体付出和得到资源的形式、数量和时 机是主体之间讨价还价的内容，通过讨价还价，企业最终通过一组显性或隐性的 关系或契约，将股东、经理、职工等多个主体连接在特定的期望或行为模式中 在这种组织中，预算成为提升公司治理能力，强化契约的公司管理。企业通过全 面预算管理规划各个主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益， 并通过对预算过程的监控真实计量各个利益主体的实际投入以及对企业的影响， 然后根据结果考评契约的履行情况，并进行相应的激励和惩罚，增强产权契约所 决定的公司治理的有效性。可以说，企业预算正是这样一种机制，它以公司法 和公司章程为依据，按照已经签订的各种契约的原则，在既定的公司治理结 构内进行致力于提高治理效率的公司管理。 2 从资源依赖理论看，企业是积极面对环境，希望按照自己的优势来控制 环境，而不是被动地作为环境力量的接受者。企业通过对内外部环境的分析，制 定较长一段时期的企业战略，预算则是企业战略与日常经营的链接。战略是长期 性的，较抽象的，通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。 科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对 未来一段期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束 依据。可以说，没有预算支撑的公司战略是具备操作性的、空洞的公司战略：而 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，也就难以提升公司竞争力和 公司价值。 3 2 全面预算管理在集团企业管理中的作用 3 2 1 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择 在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子 公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权 的约束。在两权之间，必须存在可控的“技术路径”。全面预算管理作为所有权 对经营权的控制手段，有助于解决集团企业管理中不可避免的下列弊端 1 股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预 在绝对控股集团内部会不可避免地产生股权过度集中现象，进而导致非率的 治理结构，绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身分扼制其他股东：在决 策上，集团企业依仗其健全的层次控股关系，理论上强调股东大会的最高权力地 位和集团董事会的最高决策地位，但作为控股股东代表，自然在日常管理中滋生 “管理人”权欲，超越股东大会和董事会的事前约定，对经营权进行期中干预。以 全面预算形式，确定集团的经营业务目标，并以此作为企业运作的法律规范，规 避和淡化集团企业天然的股权集中而对经营权的过度干预。 2 高代理成本和低代理效率 在集团企业层级治理结构中，股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与 监事会之间有着典型的委托代理关系。委托人力图有效地监控代理人的行 为，考核代理人的业绩，并防止代理人的行为偏离委托人的目标利益。由于集团 内部委托人与代理人之间存在目标函数差异、信息不对称、现任不对称、委托代 理契约不健全和集团企业内部代理的时空距离较大等原因，委托人很难监控代理 人的行为，代理人利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活动，使集团 承担高代理成本和低代理效率。导入全面预算，以预算方式建立委托代理的 契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减少代理成本，提高 代理效率。 3 集团治理结构失衡，“内部人控制”流行 集团企业如果缺乏所有人约束和代理监控，会导致企业治理结构的失衡，引 发“内部人控制”状态企业的董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、 执行与监督职能的合一，从而引发掌权人的寻租行为而危及股东利益。全面预算 管理的目的就是以预先确定的计量指标来明确“内部人的职权利，分散掌权人的 权力与职能，实现企业管理的民主化。 4 激励与约束不相容，集团企业家成长困难 在集团企业之间，因为存在行业差别、区域差别或所有制差别，在财务效绩 比较上，不同的经营权人的可比度较低，激励机制在集团内部的适用性较差；相 反，由集团统一确立的约束机制却必须要在集团企业内得到贯彻执行，这种统一 的约束机制与不可比的激励评价机制的矛盾无疑将增加经营人的心理成本，导致 经营权的短期行为，桎梏集团内企业家队伍的成长。导入全面预算，由不同集团 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 企业的业绩评价以预算与实际的差异为标准，更能体现约束与激励的相容性，更 能调动经营者积极性，促进集团行为的长期化。 3 2 2 全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择 财务治理是集团企业法人治理的核心问题。由于集团企业治理结构中存在两 权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和 董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的 经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的 预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。 1 扩大集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、 债权人、管理人员与员工等不同的利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集 团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。 2 优化集团企业财权配置问题。集团企业全面预算要在集团内企业间配置 财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权，体现财权的分配的一般原则是： 股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权；监事会配置财务监督权。 3 提高集团企业财务治理效率。进行集团企业全面预算管理必须以提高财 务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程 中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、 动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。 4 改善集团企业会计信息质量。对集团企业而言，会计信息失真可能与目 标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力，而调整成本费用，调节利 润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也为经 营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。 5 现代企业制度要求企业实现科学管理，集团企业导入全面预算管理，必 然可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上， 并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部 所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可 能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。 3 2 3 全面预算管理在集团企业生产经营活动中的作用 1 落实企业战略目标 预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各 个方面信息的全面预算，是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度， 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 它通过对企业的销售、生存、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执 行与控制，分析并调节差异，指导企业在市场竞争中趋利避险。全面实现企业战 略目标。 2 明确各部门的工作目标 预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个企业各 部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标，是企业管理的龙头。预算管理 的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门、各 企业都明确自己的工作目标和任务。明确目标起到两个作用，一是引导企业的各 项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员 工地积极性，创造出更大地经济效益，使得企业的总体目标在各部门的共同努力 下得以体现。 3 协调各部门的工作 预算的编制使各部门都了解到本部门与企业总体关系以及与其他部门之间 的关系，在努力实现企业总体目标的前提下，各部门能够自觉地调整好自己的工 作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门闽也有了交换意见的基础。 预算制订的过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个好的预算编制并 不仅仅是企业内部信息简单地从上到下，或者从下到上的一个过程，还包括员工 之间进行流动，综合企业内部的信息求得最优解决方案。这一过程可以促使各部 门之间、各部门与管理层之间得互相沟通，使整个企业做到协调一致。同时预算 本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约，它反映了各部门之间的利益关 系。合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关系，减少内部矛盾，做到公平 效率兼顾，鼓励企业所有员工为争取实现企业的共同目标而努力，发挥企业内部 资源的最大功能。 4 控制各部门之间的经济活动 预算具有基本的控制职能，预算的控制作用贯穿在整个经营活动中。通过预 算编制，可以进行事前控制：在预算的执行中随时发现差异，及时调整或纠正。 进行事中控制；而预算的差异分析、考评、总结经验教训则是一种事后控制。 5 考评各部门的业绩 对各部门业绩的考核是企业管理体系的一项重要内容，具体有两方面的含 义：一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各管理部门、每一位员工 的业绩进行考评。经企业确定的各项预算数据，可以作为评价部门、员工工作情 况的标准。可以将各部门、员工的实际工作情况与预算标准相比较，对部门和员 工进行考核。同时也要求各部门对实际与预算标准之间的差异进行详细的分析， 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 根据实际情况进行总结或在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作，以减少 未来期间差异的发生。 另外，预算管理除了上述几种常规作用外，预算编制、实施预算管理还有一 个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。预算是全体员工精心规划的产物， 而非管理当局的命令。因此通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中 激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而 顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。 3 3 全面预算管理体系 本文尝试从组织、内容和程序三个方面对全面预算管理体系逐一进行分析。 3 3 1 组织体系 如何设计预算组织是实施预算控制必须解决的一个首要问题。个完整的预 算组织体系包括预算决策机构、预算咨询机构、预算组织机构、预算编制执行机 构和预算监控机构。如图3 2 所示： 图3 2 预算组织体系框架图 1 5 第三章全面预算管理在集团企业管理中的应用 1 预算决策机构。主要指股东大会和董事会 2 预算委员会预算委员会在预算组织体系中居于核心地位，在董事会授 权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。从目前我国公司设立的预算委员会的 功能与性质分析，预算委员会的定位大致有两种类型：( 1 ) 单纯的智囊议事机 构，没有预算决策职权( 2 ) 兼有预算智囊和拥有一定预算决策权限的机构 电力集团企业多采取第二种类型，这种类型预算委员会的显著特点是通过一定的 授权制度，合理配置公司预算审批决策权限，使得董事会的工作效率大大提高 预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原 则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻。其成员也要对 各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、各层 面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则则是要保证委员会的工 作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。 3 预算工作组。预算工作组是在预算管理委员会领导下的主管企业预算编 制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等日常预算管理工作的执行机构。作为 日常性工作机构，预算工作组要么单独设立，要么直接挂在财务部，两种方案都 是可行的。考虑到预算所涉及的财务属性更多，由财务部长兼任预算工作组组长 效果可能更好。 4 预算执行组织及其权责界定。预算执行组织是预算的执行机构，亦即预 算目标执行的责任主体和责任中心。对于集团企业来讲，预算执行组织大致有两 类：一类是业务性的预算执行组织，如分厂、分公司等；另一类是管理性质预算 执行组织，如财务、计划、技术、信息、质检、劳动人事以及企业其他必要的管 理性的组织，其中也包括专司预算管理工作的各预算管理组织。 预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称 的过程，一般由投资中心、利润中心、成本中心或费用中心三个基本层面构成。 5 全面预算管理中的财务部和财务人员。财务部在预算管理组织体系中具 有非常重要的作用，通常被设为预算管理的专职部门。这是因为财务部门