（工商管理专业论文）福陆公司团队建设的实践与分析.pdf

t 刖吾 在中国有一个流传很广的故事：一个自觉不久于人世的老国王把三个 儿子叫到眼前，然后各给一根筷子要他们折断，三个人很快就折断了，老国 王接着又分别给两根筷子，儿子们也很快折断了。老国王逐渐增加筷子的数 目，等到筷子成为一大把时，不论三个儿子多努力，也无法一次折断。于是 老国王告诫他的儿子们这就是“团结力量大”的道理，希望他们今后团结一 致，不能因互相猜忌纷争而让国家灭亡。 从这个故事我们可以发现这样一个真理：有效团队的表现往往超过个 人的绩效。在当今的企业管理中，团队建设越来越显示其重要性。团队具有 的本质特征使团队工作成为一种高效的工作方式，越来越多的组织采取团队 工作方式，企业在选拔人才对也更注重候选人是否具有团队精神。但是另一 个不争的事实却是：仅有5 的团队，其表现超过了成员个人的总和。 在两年半的m b a 学习中，我充分感受到了团队和团队精神的重要性。 在团队讨论中，同学们集思广义，互相激发，互相学习。在平时生活中，我 i们又互相帮助，相互体谅。有很多学习任务，没有团队成员的共同努力是完 不成的。 。 作为一名立志成为合格经理人的m b a 学生，就必须深刻认识到团队的 重要性和掌握团队建设方面的知识与技能，以帮助企业在未来的残酷竞争中 取胜。所有这些就是我撰写这篇论文的出发点。 因为本人有工程公司的工作经验，所以我将着重探讨团队建设在项目 型企业中的实践及启示。 杨洪兰教授和其他老师、同学在我撰写论文期间给予了热心指点和无 私帮助，在此致以深深的谢意，也恳请各位老师同学对本文的不当之处给予 批评指正。 摘要 团队一直在人类发展的历史中扮演着重要角色。虽然它是一个广为人 知的概念。但是由于它在企业组织中作为管理的方式被普遍运用的时间还不 长，很多企业领导人往往忽视了开发团队潜力，而把它同协同工作、权力下 放或是参与管理混为一谈，以致于真正高效的团队十分稀少。 但事实上，团队的力量十分强大，它正在逐渐改变着企业的面貌。本 文将以介绍团队的相关概念和发展历史开头，并以某个项目型企业一福陆工 程公司的团队实践为例，分析总结团队建设的要旨，文章结尾对虚拟团队略 _ _ _ _ _ 一 作分析。 各章大标题如下； 第一章：团队的概念、发展历史、重要性、特点及新趋势。 第二章：福陆公司背景介绍及团队建设对该企业的重要性。 第三章：团队建设的实践与分析；雪佛龙设计团队和团队建设的要旨。 第四章：虚拟团队的建设。 团队将成为未来企业的主要组织模块。任何忽视它的企业管理者，都 将无法迎接未来的各种挑战。 关键词；亩 多花时间在一起，包括下班后和周末。这一点在上海工作的队员有条 件并且做得较好，因为8 0 的团员都是非上海人士，没有按时回家的需 要。同时，鼓励私人交往及友谊的建立，以增进相互了解和合作的默契， 象送团员生日小札物。 5 不仅要和团队成员的多样性合作，又要欣赏各自的不同之处，找到平衡。 要使成员养成以开放包容和学习的态度来对待他人，尤其对于多文化的团 队而言。我们不应害怕差别，而应该培养起互补的技能，要知道差异可以 使成员相互激发、取长补短。成员们应该一起分享责任和荣耀，比如一起 庆祝通过验收，一起庆祝通过业主审查等( 见图3 3 ) 。 图3 3 6 对于跨职能和跨组织的团队，千万不要让本位主义作祟。中国人有句俗语 叫作“屁股指挥脑袋”，意思是人只要在某个位置，就会倾向于偏狭地从 自己的位置上去思考，而忽视了整体的目标，更会在本位与整体之间发生 冲突时，极力维护自我的本位利益。在涉及到许多不同的单位或组织的团 队中，常常会有本位主义与整体目标相冲突的情况出现，从而造成许多矛 盾与冲突，阻碍团队目标的顺利实现。无论成员属于雪佛龙业主、设计 院、华福、上海福陆还是加拿大福陆的，都是一个足球队的成员。尽管球 员的位置各不相同，但是目标只有一个，就是比对手多进球。 7 帮助和指导队员在团队解散后融入新的团队或等待新团队的建立，可以通 过提供提高团队技能的训练，或是提供实质性的帮助，如介绍参与下一个 项目。 3 2 团队建设的要点与方法 3 2 1 建立团队业绩的要点 从一开始，团队领导或协调者需要分析成员情况，确定需求与目标， 可以通过发起一场讨论来确定团队的目标、责任和规则。 1 确定迫切的重点和方法，确立团队日标。共同的富挑战性的目标可以 产生巨大的凝聚力。 2 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性进行选择。应 该挑选具有互补技能的队员，包括专业技能、解决问题的努力，此外 还需考察学习能力和团队技能。 - ，：j1ili 3 了解个人的目标和希望，认识各自的技能、知识以及长短处。尽量使 个人的目标和需求能和团队的目标和需求相结合，并努力使成员能发 挥所长，物尽其用。 特别关注最初的会见和行动，因为第一印象往往最深刻而且很难改 变。从团队建立之初就建立成员间良好的合作关系，有利于团队缩短 磨合期，加快团队出成果的步伐。 建立一些共享的期望、相互的责任和明确的行为规则，即一个团队的 协约或契约。 提出和抓住几个有立竿见影的注重业绩成果的工作和目标。这样，既 能以成果鼓励队员进一步努力，又提供了大家一起庆祝胜利的充分理 由。 经常用新鲜事物和信息向队员们挑战。战胜外来的挑战与威胁既能使 队员获得个人成就感，又能增强团队的凝聚力和力量。 团员积极参与集体活动并多花时间在一起，共同庆祝胜利、建立社交 功能和分享快乐。 开拓充分沟通、积极反馈、承认和奖励的能力，既可以帮助队员了解 自己的优势与缺点，又是增加队员之间相互了解的重要途径。 通过培训与实践来不断发展成员的团队技能和团队精神。 努力促进团队中多种文化的接纳与融合，树立自己独特的团队文化。 鼓励积极的冲突，注意冲突的解决。这是队员间充分沟通的必由之 路。 3 2 2 团队必须培养起正确的互补的技能组合 技术性或职能性的专家意见。 解决问题的技能和决策的技能。 人际关系的技能。 实践告诉我们，在选定一支团队时忽视这些技能是个错误。没有一些 最起码的必备技能，特别是技术性技能和职能性技能，团队不能进步。而 且，如果不培养起团队所需要的各层次的技能，就没有一支团队能达到目 的。但是，几乎没有团队是从一开始就具备了全部所需技能的，不过团队拥 有作为个人学习和发展工具的能力。团队的业绩重点帮助团队成员迅速找出 技能上的差距和为填补这些差距所需的具体发展需要；团队中同甘共苦的共 识激发了有益的绝不能失败的念头，削弱了人们对于必须学习新事物的不安 & 口； 如u 他 全感：最后，每个团队成员对团队的个人责任感促进了学习。一旦受到共同 目的和目标的制约，天生的个人主义就成为团队中学习的动力。除了学习某 些技术的和技能性的能力，我们大都还有学习团队所需要的其他技能的潜 力；而个人主义能使我们中的大多数人找到某种途径，为团队作出我们自己 特殊的个人贡献。若是某种技能还有潜力，团队就有能力使它发挥出来。 3 2 3 团队技巧培训的方法 9 9 年3 月m i t 的m b a 同学曾来复旦与我们在团队技巧方面作了讨论即 t e a ms k i l l ss e m i n a t 。内容包括：团队成立初的i c e b r e a k e r ，生存游戏 ( s u r v i v a lg a m e ) ，团队中推动者角色扮演( f a c i l i t a t e r ) ，头脑风暴 ( b r a i n s t o r m i n g ) 和团队决策的实践，冲突解决和谈判技巧，团队评估和反 馈，投蛋器团队制作比赛( e g gt o s s ) 。虽然这次讨论会只有短短两天，但 是参与的同学无不收益非浅。 1 团队成立初的i c e b r e a k e r 也称c h e e k - i n ，即中国人所说的推磨，每个人都必须一个接一个地发 言介绍自己和来参加这个会议的想法。它是开始一个会面或新的工作会议的 好方法。它的好处是能让成员互相了解，分享他人的思想，比如什么使他们 高兴、什么又使他们沮丧，也使人们尽快对兴奋起来。用i e e b r e a k e r 这个 词很贴切，这是个打破陌生成员第一次正式会面时冰一般的沉默的方法。它 是团队成员之间由陌生开始熟悉、由不了解开始初步了解的第一步。 2 生存游戏 在一次飞机失事中，你们团队幸运地逃生了，但驾驶员丧生了。飞机 掉在湖里，每个人都被齐腰深的湖水弄得湿透了。在坠机前驾驶员未能与任 何人联系上，可他在坠机前告诉你们离目的地3 0 里、离出发地约2 2 里。你 们必须在1 4 天内回到出发地。另外，游戏还给定了坠机地的生态环境，包括 植物、地貌、温度、风力和雪的厚度。 在坠机前，你们抢救出了如下物品：一个指南针、一公升蜂蜜浆、每 个人一个睡袋、一桶纯净水、一个2 0 * 2 0 英尺的帐篷、一个金属制的防水容 器中的1 3 根火柴、2 5 0 英尺1 4 英寸的尼龙绳( 可支撑5 0 磅的重量) 、一只 四节电池的手电筒、三双雪靴、1 5 巴卡第甜酒、安全剃须刀带镜子一套、 一只闹钟、一把斧头、一只1 4 轮的内燃器( 充气) 和一本 n o r t h e r n s t a r n a y i g a t i o n 书。 首先参与者单独排出这些物品的优先级( 2 0 分钟时间) ，然后团队集体 讨论4 0 分钟，最后个人意见、团队意见与专家的意见比较并评分，分数越低 说明与专家的差距越小。那次我们班组成的四个团队中，有三个表现出团队 的智慧大大超过个人的智慧，其中一组最为明显，团队的分数竟然比个人低 了将近2 0 分，他们成了当仁不让的冠军。而那个个人超过团队的小组，是因 为他们组有一位阅历丰富的专家，所以团队的讨论反而成了噪声，导致团队 的失败， 生存游戏又一次证明了有效团队的能力可以达到1 + 1 2 的效果。 3 团队成员轮流担任推动者的角色 团队领导不同于一般工作小组领导人，他的主要工作是协调和推动。 而推动或促进活动是指使会议或团队活动更有效、更高效、使团队成员更满 意的过程。推动者角色注重于会议的过程而不是内容。推动过程无论在工 作、学习，还是个人生活中都起到很大的作用。在工作中，你可以运用这种 技巧来使会议更有效、用于解决冲突和增加对客户的影响力。但是作为一个 推动者，必须避免批评和人身攻击；要尊重所有成员和他们的任何意见，但 要注意不要偏题；不要引导讨论；要善于变通。 4 头脑风暴和集体决策 b r a i n s t o r m i n g ，头脑风暴，又译作脑力激荡，它是群策群力、参与 决策的一个方法。这部分的实践和上述会议推动者角色扮演密切联系。头脑 风暴是一个团队成员相互激发产生尽可能多的主意或解决问题的方法。这是 个创意人员经常使用的方法。 推动者即会议主持人在整个过程中，应当鼓励所有成员畅所欲言，同 时他还必须维持秩序，强调会议开始制定的基本原则。这些基本原则包括： 视团队任务决定其保密性；按时开始和结束会议；事先计划会议中途的休 息；所有成员参与并倾听他人的发言，不允许私下议论：不要判断和批评任 何人的意见，无论是否通过语言表达出来；在会上作出决定而非会后。 在所有人结束发言后，主持人要抓住要点，汇总类似的意见，最后主 持集体决策。 采用集体决策能让团队成员参与决策、参与管理。它并不等于集体思 考( g r o u p t h i n k ) ，后者是指在团队主流思潮形成后，个人的不同意见，经常 会遇到极大的压力，而使得持不同政见者不愿表达自己的意见，因为这样会 比较安全，减少被排斥、被指责的风险。集体思考的后果是扭曲了团队的现 实判断力，使团队的能力大大下降。我们应该鼓励团队成员发表自己的不同 意见而不是只追求唯一和完美的方案，在团队内孕育创意和适度冒险的氛 围，使团队成员在讨论和辩论中互相激发，使团队充满活力。 5 投蛋器制作和投掷比赛 每个团队必须且只能用给定的材料制作一个保护鸡蛋的容器，使其在 空中飞得最远而且鸡蛋不破。同时，代表团队旗帜的创意和美观度也是评比 的要素。 材料如下： 表3 2 数量材料 1 鸡蛋 3 吸管 l木钉 l塑料袋 2 大橡皮筋 1 胶水 1 3 英尺长的线 i剪刀 1气球 4 一次性杯子 2 压舌板 6 不同颜色美工纸 l胶带纸 4 小橡皮筋 2 粉笔 要求每个团队在9 0 分钟内完成盛蛋容器和代表团队旗帜的制作，然后 进行扔掷比赛。 这个训练是对上面几个部分团队技巧训练的总结，参与者可在这个模 拟的情景中充分体会团队建设的要点和技巧。 这些简单易行的团队技能训练可以在任何企业中进行和运用，它们有 助于企业提高团队建设能力和促进员工团队能力的发展。现在很多企业都已 经开始运用类似的团队技能训练来增加团队的凝聚力。 4 虚拟团队一跨越时间、空间和组织的距离 雪佛龙设计团队已具备虚拟团队的雏形，说它不是真正的虚拟团队， 是因为除了跨越组织和文化以外，虚拟团队的一个重要特点是几乎每个成员 都分散在不同的地点工作，而雪佛龙设计团队还只是分散在两地运作。 近年来，越来越多的虚拟团队在各式各样的组织中茁壮成长。在论文 的最后部分我将花一点笔墨谈谈虚拟团队的建设问题，愿和有识之士一起探 讨。 4 1 虚拟团队的出现是一个不可阻挡的潮流 1 9 9 0 年，杰克韦尔奇、劳伦斯博辛蒂和爱德华胡德在他们致股东 的信中描述了通用电气公司所面临的挑战： “到处都在发生变化。今天，通用电气公司的人们都了解变化的步 伐，对速度的要求，迫使我们绝对必须更快地做每一件事从追求速 度产生出我们在9 0 年代的理想：一个没有边界的公司。没有边界是个不 同一般的词一个形容了我们认为为实现速度所必须的一整套行为的词。 在一个没有边界的公司中，供应商不是“外人”。公司中每个雇员的每一点 努力都要放在满足客户需要上。内部的职能界线开始模糊了。客户服务? 那 不只是某些人的事，而是所有人的事。” 今天的组织，对跨越组织内部部门和职能界线已经习以为常，对跨越 组织外部的疆界也不再陌生，而且跨越组织壁垒而建立团队日益成为一种不 可阻挡的趋势。企业界大量采用外包方式( o u t s o u r i n g ) 来实现企业的部分职 能( 如运输、仓储、人力资源) ，与供应商和客户组成合作伙伴，与相关的互 补企业结成联盟，还和直接竞争对手建成行业协会。 虚拟团队不仅跨越了组织，还跨越了时差和空间。虽然它不具有传统 团队的形式但其实质是一样的，是为完成一个共同的目标而集合起来的团 队。它们是真正的团队，由人组成，并不是电子符号或机器。虚拟团队是虚 拟组织的种形式，虚拟组织或团队是组织经营管理上的一个观念创新，是 开拓性的探索。它完全突破了组织间的壁垒，地域的界限和时间的限制。它 能够使参与的组织扬长避短，充分发挥各自的竞争优势，最终达到双赢。 在未来的经营中，虚拟团队的现象会越来越普遍，绝大多数人会在虚 拟团队中完成至少一部分工作。即使在同一城市工作，为完成一个指定的项 目或解决某个问题也会采用这种不在一地运作的形式，s o h o ( s m a l l o f f i c e ，h o m eo f f i c e ) 一族的出现就是一个很好的例子。而更多的虚拟团 队成员分布在世界各地，他们为了一个团队日标而齐心协力，就象在同一个 办公室工作一样。 4 2 科技的两面性 科技进步使虚拟团队具备了可行性。可视电话会议、声音邮件、电子 活动板、互联网、企业内部网、群件和虚拟团队活动室等技术都成了虚拟团 队的重要工具。而且，很多网络公司、软件公司也利用自己的技术建立虚拟 团队来完成很多日常工作。 但科技不是万能的，它是一个两面的硬币，我们不能因为有了高科技 而忽略人与人之间关系的建立。人与人之间的关系是团队是否成功的关键， 只有团队成员都认同团队目标并且建立了相互问的信任，团队才能获得成 功。 4 3 虚拟团队的困难 因时差引起不同的工作时间造成无法同时工作。分散在不同的地点工 作，会很难找到一个大家都可以安排的时间一起开会。 非面对面的沟通会缺乏肢体语言的沟通。调查表明：颤动的脸部肌 肉、变化的眼神、或涨红的脖子可以传达6 0 的意思。即使目前最好的工具一 一可视电话会议，也有很大的局限性，很难完整得捕捉到对方的面部表情。更 为严重的是，团员往往不了解甚至从未见过其他团员，无法通过一起进餐和 各种娱乐、社交活动来形成默契和凝聚力。 文化差异使得虚拟团队的建设更为困难。团员来自不同文化背景、讲 不同的语言，加上鲜有面对面沟通的机会，也许会演化成一个恶梦。文化的 差异不是现代科技能够调和的。相反的，现代科技能够使得一个人参与多个 团队，反而使得文化冲突加剧，因为每一个团员都从自身出发，想使各个团 队的需求和重要性获得平衡从而引起冲突。 现代技术扩充了团队的地理范围，同时也因为侵入了当地公司的领地 而增加了冲突的可能性。局部利益和接体利益，本位主义和全局观的矛盾不 是一朝一夕就能完全解决的。 4 ，4 虚拟团队的基本要素 与一般团队具有共同的三个基本要素：补充技能：建立团队日标和个 人、集体的责任；共同的方法与规则。 4 4 虚拟团队的特别要素： 人员一由高度自觉和责任心强的独个的队员们组成，领导是非正式 的、共享的，大多数队员是不同领域的领导； 目标一虚拟团队创建共同的目标，承担独立的任务，并达成具体的成 果。 链接一通讯科技的突破性使得虚拟团队的出现成为可能，虚拟团队是 在因特网上运作的，所以又有人称它为e - t e a m 。 在虚拟团队中，建立共享的目标至关重要。在信息时代，共享的目标 已成为新的权力，它的力量甚至可以和人类社会已经历的三个权力：宗教、 军队和法律相提并论。通过共享的目标而结合起来的虚拟团队，他们之间的 凝聚力大大超过那些在传统组织中形成的缺乏共同目标的群体。 4 5 建设虚拟团队的要点 近些年，很多公司进行了虚拟团队的实践。有象惠普( h e w l e t t p a c k a r d ) 和伊士曼化学公司( e a s t m a nc h e m i c a lc o ) 一样的大公司，小公 司则有r o d a l ep r e s s 和b u c k m a nl a b o r a t o r i e s ，还有更小的仅在他们自 己市场中存在的公司，如t e t r ap a kc o n y e r t i n gt e c h n o l o g i e s 和u s t e l e c e n t e r s ，t e t r ap a kc t 公司甚至彻底放弃了传统的职能部门，而代 之以跨越职能的网状结构。在一些政府机构里，虚拟团队的探索也在积极进 行，象美国商业部，美国明尼苏达州的自然资源部，缅因州教育服务中心， 麻省教师协会。在非盈利组织中，也有虚拟团队的一席之地，如纽约妇女世 界银行，波士顿新英格兰舞蹈组织等等。 虚拟团队要求部分团员改变工作习惯，也向经理人提出了新的领导和 组织技能的挑战。在建设虚拟团队时，特别要注意以下几点： 有条件的话，在工作开展前花时间聚在一起或开一个成立大会，这种 在电子联络开始前的互相认识，有利于建立友谊信任和团队协同力，调和各 自工作风格，统一对团队目标、规则和各自责任的认识。因为面对面的交流 是最容易也是最快建立相互信任的方法，所以即使是虚拟团队，队员也应该 尽可能经常会面。 定期的跟踪电话会议，让每一位组员知道向目标迈进的步子踩在哪 里，同样，也了解这个会议和下个会议之间必须完成的工作。 形成共享的信念：事先列出可能的冲突并花时间去解决彼此的差异， 有助于不在一起工作的团队建立一个缓冲区以解决因为所在地不同而带来的 不可避免的问题。 建立相互间的信任：考虑别人的进度，遵守承诺，按时完成自己的任 务。坦诚待人，及时回复他人的电子邮件和其他邮件，即使并不认识发信 人。时刻准备帮助他人，虽然短时间可能看不见效果，但是会带来长期的好 处一有助于建立你作为一个可靠团员的声望和信任感，这种好声望有助于削 弱团员之间的猜疑，还可能带来新的商业机会。 发展共享的空间：建立一个沟通的媒介，比如电子邮件名单，但要使 他发挥真正的作用，必须让这个共享空间真正用于讨论，交流意见。其中， 最困难的部分是制定和执行运用控制这个媒介的规则。 注意礼貌：人们往往会忽略e m a i l 的礼仪，一定不要在气头上或头脑 发热时回复e m a i l ；在造成误解时，用电话或当面沟通的方式来澄清误会。 团员间的平等：同等地发送信息，相关人员一定要通知到；给成员配 备同等的工具和设备，如统一电脑的配置等。 虚拟团队正冲击着传统的管理模式，并以星星燎原之势侵入所有的组 织。不久的将来，虚拟组织也会成为一种普遍的组织形式被我们广泛运用。 一 一 主要参考引用文献 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 乔恩r 卡曾巴赫等( 美) ，团队的智慧一创建绩优组织， 经济科学出 版社，1 9 9 9 m i ts i o a n p r o j e c tt e a m ，t e a ms k i l l ss e m i n a tw i t hf u d a n u n i v e r s i t y ，1 9 9 9 d c c c d e d u ，m a n a g e m e n tm o d e r n ，g e m m y a 1l e n ，1 9 9 8 ( h t t p ：0 1 1 i e d c c c d e d u m g m t l 3 7 4 b o o k c o n t e n t s 4 d i r e c t i n g ) r i c h a r db e n s o n a r m e r t s u n y a hf l s i e h t e a m w o r ka c r o s s t i m ea n ds p a c e ，t h em c k i n s e yq u a r t e r l y ，1 9 9 7n u m b e r4 r u t h w a g e m a n ，c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r sf o r c r e a t n g s u p e r bs e l f m a n a g e m e n tt e a m s ，o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i c s ， s u m m e r1 9 9 7 。4 9 6 0 j e s s i c al i p n a c k j e f f r e ys t a m p s v i r t u a lt e a m s ：r e a c h i n g a c r o s s s p a c e ，t i m e a n d o r g a n i z a t i o n s _ i t ht e c h n o l o g y ， j o h nw i l e y s o n s 1 9 9 7 p e - t e r g r a z i e r ，t e a mm o t i v a t i o n ，t e a m b u i l d i n g ，i n c ，1 9 9 7 t h o m a sa s t e w a r t ，t h eg r e a tc o n u n d r u m y o uv s t h et e a m f o r t u n e ，1 9 9 6 ，v 0 1 1 3 4n o 1 0p a g e1 6 5 k e n n e t hl a b ic h ，e h t et e a m sg e t t h ej o b d o n e ，f o r t u n e ， 1 9 9 6 ，v 0 1 1 3 3n o 3p a g e9 0 拉森一拉法斯托，追求卓越的团队趋势，台湾业强出版社，1 9 9 6 j e r r ys p i e g e l c r e s e n c i 0t o r r e s ，团队工作原理，台湾业强出 版杜，1 9 9 6 哈琳顿一麦金，团队出击，台湾天下文化出版公司，1 9 9 5 d e b o r a h s k e z s b o mo fm r a m a n a g e m e n tr e s o u r c e i n c m a k i n g at e a m w o r k ：t e c h n i q u e s f o r b u i l d i n g s u c c e s s f u l c r o s s f u n c t i o n a l t e a m s ， i n d u s t r i a l e n g i n e e r i n g ，j a n u a r y 9 5 ，3 9 4 1 j o nr k a t z e n b a c h d o u g l a s k s m i t h ，w h y t e a m s m a t t e r ， t h em c k i n s e yq u a r t e r l y ，1 9 9 2n u m b e r3 g e e r th o f s t e d e ，c u l t u r e sa n do r g a n i z a t i o n s ：s o f t