（工商管理专业论文）C银行软件开发项目外包案例研究.pdf

例矽 ；需f 节贸易声学 u n i v e r s i t yo fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sa n d e c o n o m i c s c a s e s t u d y o nb a n ko fc ss o f t w a r e d e v e l o po u t s o u r c i n gp r o j e c t 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均己在文 中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承 担。 特此声明 粼一魏据二毫郇脚 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使 用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提 交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文 的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或 其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学 位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文；在以不以赢利为百的的 前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学 术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 。i 口年谚月 山f o 年舻月f ，日 i 弋 厚 名 t躲艮 者? 5 作 ： 文名论签 位师学导 摘要 加入w t o 之后，我国金融业的逐步开放使得我国国有银行面临跨国银行的挑 战，使得我国金融业的软件项目发展趋势不断向国际化迈进。项目外包作为我 国金融业软件项目与国际接轨的必要手段和工具就显得尤其的重要。 本论文主要通过对银行类软件行业的项目普遍采用的外包流程进行梳理，根 据实际工作经验对采用的专业产品外包方式进行实例分析，探讨了在当今中国 的银行类软件行业中外包项目的主要流程、目日订存在的问题和解决方案、如何 加强外包项目的项目管理等问题。 另外本论文还重点对普遍采用的外包流程中遇到的问题提出了自己的建议和 解决方案，尤其是在采购方式的确定、监控供应商的表现、解决问题等方面对 目前大多数外包项目中较为缺乏的部分进行了详细的分析和说明。在对实际外 包项目进行阐述时，对专业产品的不同外包方式进行了详细的分析和解释，希 望对在实际工作中遇到此问题的专业人员有一定的帮助和指导。 关键词：银行，软件项目，外包 a b s t r a c t a f t e ra c c e s si n t ot h ew t o ，0 1 1 1 g o v e r n m e n to w n e db a n k sf a c et h ec h a l l e n g ef r o m i n t e r n a t i o n a lb a n k sa sm o r eo p e ne n v i r o n m e n to ft h eb a n k i n gi n d u s t r y f o r c et h e d e v e l o p m e n to ft h eb a n k i n gs o f t w a r ep r o j e c tf o r w a r dt ot h eg l o b a l a st h ee s s e n t i a l t o o l s ，p r o j e c to u t s o u r c i n ga c tm o r ei m p o r t a n tr o l ed u r i n gt h eb a n k i n gi n d u s t r y s s o f t w a r ep r o j e c ti n t e g r a t ew i t ht h ei n t e r n a t i o n a ls t a n d a r d s t h et h e s i se x p l a i n e dt h eg e n e r a lp r o c e s so ft h eb a n k i n gs o f t w a r eo u t s o u r c i n gp r o j e c t ， w i t ht h ec a s es t u d yo ft h es p e c i f i cm e t h o du s e di nw o r k , r e s e a r c ht h em a i np r o c e s s ， e x i s t i n gi s s u e sa n dt h er e s o l u t i o no ft h eb a n k i n gs o f t w a r eo u t s o u r c i n gp r o j e c ti nc h i n a a n df o c u so nh o wt oe n h a n c et h em a n a g e m e n to f o u t s o u r c i n gp r o j e c t t h et h e s i sa l s oe m p h a s i z e dt h eo w ns u g g e s t i o n sa n dr e s o l u t i o n sr e g a r d i n gt h e p r o b l e m sd u r i n gt h eg e n e r a ls o f t w a r eo u t s o u r c i n gp r o j e c tp r o c e s s ，e s p e c i a l l ya n a l y z e d h o wt od e t e r m i n et h ea c q u i s i t i o nt y p e ，m o n i t o rt h ep e r f o m a a n c eo ft h ev e n d o r , s o l v e t h ep r o b l e m sw h i c hb el a c k e do nt h eg e n e r a ls o f t w a r eo u t s o u r c i n gp r o j e c tp r o c e s s a n d p r o v i d et h ed e t a i la n a l y s i sa n dd e f i n e t h ed i f f e r e n to u t s o u r c i n gm e t h o do f t h e p r o f e s s i o n a lp r o d u c t s ，h o p et h a tw i l lh e l pt h ej o b h o l d e r sw h oe n g a g e dt ot h es o f t w a r e o u t s o u r c i n gp r o j e c to ft h eb a n k i n gi n d u s t r y k e y w o r d s ：b a n k ；s o f h v a r ep r o j e c t ；o u t s o u r c i n g 目录 第l 章绪论1 1 1 目前银行类软件行业的发展1 1 2 项目外包的趋势与方向1 1 3 本论文研究内容及目的2 第2 章基本概念3 2 1 外包的定义3 2 2 软件项目外包及其特点3 第3 章外包项目主要流程5 3 1 制定采购工作计划5 3 2 选择合格供应商6 3 2 1 需求分析6 3 2 2 供应商分析。7 3 2 3 确定采购方式7 3 2 4 收取技术方案。8 3 3 签订合同l o 3 3 1 合同的重要性1 0 3 3 2 签订合同1 0 3 4 合同执行1 1 3 4 1 评审项目计划1 1 3 4 2 监控供应商的表现1 l 3 4 3 解决问题1 2 3 4 4 监控关键过程1 2 3 4 5 交付物评审与检查1 3 3 4 6 对供应商进行评价1 3 3 5 技术转移1 4 3 5 1 技术转移准备1 4 3 5 2 转移方案的实施1 5 第4 章c 银行项目外包案例分析1 8 4 1 系统概述以及架构1 8 4 2 新系统的需求1 9 4 3 外包的必要性1 9 4 4 外包流程分析2 0 4 4 1 需求分析2 0 4 4 2 选择供应商2 0 4 4 3 采购供应商2l 4 4 4 交付物检查2 2 4 4 5 技术转移2 2 4 5 其他外包方式分析2 4 第5 章项目外包过程中的问题分析2 6 5 1 外包过程中的问题2 6 5 1 1 风险评估2 6 5 2 2 问题分析2 6 5 2 规避风险及解决问题2 7 5 2 1 如何规避风险2 7 5 2 2 如何解决问题2 7 第6 章结论与建议2 9 第1 章绪论 1 1 目前银行类软件行业的发展 加入w t o 之后，我国金融业的逐步开放使得我国国有银行面临跨国银行的 挑战，另一方面面临电子化的冲击1 。所以随着金融业信息技术的不断深入发 展，银行类软件行业也受到了国内外软件行业的影响。银行为了适应新的生存 形势，全面提高其国际竞争力，加快信息科技建设，势必要在软件行业进行全 方面的改革和创新。 众所周知，银行业软件相对于其他行业的软件来说，更注重于安全性、可 靠性和准确性。因此银行一般都具有自己的研发中心，用于银行核心业务的软 件开发。根据各银行的规模不同、业务复杂度不同，各研发中心的规模和研发 模式也不尽相同，有的商业银行采用全自主研发的模式进行，有的商业银行采 用的是核心系统自主研发，部分系统外包实施的方式，还有的商业银行采用的 是全外包的方式。总的来说，不管方式如何，银行的信息科技部门的发展对于 银行的业务发展都是具有举足轻重的作用。 1 2 项目外包的趋势与方向 在国外，从上世纪的7 0 年代末、8 0 年代初，就开始引入软件外包的思 想和实践。从起初的“利用外部的技术和资源来弥补自身业务所要求资源的不 足 为主要目的的外包，现在已经发展到“将自己的核心业务以外的部分尽可 能外包”的观念层次。这种思想的变化，带来了软件外包市场的迅猛发展，外 包能将企业从繁杂的业务中解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为企 业带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产 品的整体质量。最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省9 的 成本，而能力与质量则上升了1 5 ，公司获得其内部所不具备的国际水准的知识 与技术，外包解放了公司的财务资本，使之用于可取得最大利润回报的活动2 。 从银行业来看，国际金融市场的不断深入发展和信息技术的不断更新，导 致了银行业必须制定相应的适应新形势的生存发展战略，全面提高其国际竞争 力，以客户为中心，重组业务结构，加快信息技术在金融领域的开发和应用步 1 方齐云、闫幸，国有银行信息技术外包的决策研究，湖北经济学院学报，2 0 0 3 年11 月，1 y 2 8 2 m b a 智库再科，h t t p ：w i k i m b a l i b c o m w i k i 0 9 0 3 2 0 1 0 伐，变革传统的金融服务理念和手段，为广大客户提供高效、便捷以及全方位 的金融服务。因此，从业务发展的角度来说，外包是银行业势在必行的趋势， 是不得不做的事情。 其次，从人力资源来看，随着业务扩展的加快，银行信息科技部门的压力 也日益加大，单纯从研发中心的人力资源的增长已经不能满足项目的增长需 求。从项目的开发周期来看，每个项目在开发阶段所需要的人力资源是最多 的，但是在开发之后的维护阶段，所需要的人力资源又会相对减少，因此将项 目进行外包或者使用人力资源外包都能够在一定程度上缓解人力资源的问题。 再从成本上来考虑，银行业的人力薪资相对来说偏高，因此相对于外部的 软件研发公司，项目的开发成本也相对较高。外包可以有效地节约项目的开发 成本，还能对后续的项目维护成本也可以有一定程度的控制。 最后从专业上考虑，银行一般都会专注于自己的核心业务，而选择把自己 不擅长的项目交给专业的软件开发商进行，专业的软件丌发商不仅从业务上与 国际接轨，技术上也不断更新，产品程度化也高。而且专业领域的软件产品相 对较为灵活，可以进行参数配置来满足不同国家不同银行不同监管制度下的业 务需求。 综合来讲，随着银行各类业务对信息技术的依赖性日趋增强，银行信息技 术外包愈发成为关注的热点，而信息技术外包的动因也有当初单一的节约成 本，集中精力于核心业务逐步发展为多元化的目的。利用供应商的专一技能和 先进的管理经验，削减费用，提升信息技术项目质量，发现新的利润增长点已 经成为选择信息技术外包的重要出发点。3 1 3 本论文研究内容及目的 本论文的主要研究内容是从银行类项目外包的流程和项目管理方面对银行 类软件项目外包进行一个详细的描述，并且从目前普遍存在的产品级外包的银 行类软件项目的外包方式进行详细描述，分别对两种外包方式总结出优劣利 弊，目的是为了能让读者在实际的工作中需要外包项目时能够更加合理地利用 好外包技术，让项目外包充分发挥外包的优势，尽量规避外包的风险，减少外 包过程中出现的问题。 3 吴文忠，i t 外包模式选择与风险管控，金融电子化，2 0 0 9 ，8 ，p 4 7 2 第2 章基本概念 2 1 外包的定义 外包( o u t s o u r c i n g ) 是指企业将一些其认为是非核心的、次要的或辅助性的功 能或业务外包给企业外部可以高度信任的专业服务机构，利用它们的专长和优 势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身专注于那些核心的、主要的功能或 业务4 。 外包是一种管理策略，指企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核 心竞争力，把企业内部人力物力资源集中在那些有核心竞争优势的项目上；而 把那些自己不擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公 司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质 量，降低成本，创造更高的价值。 外包从本质上说可以用一个英文单词a r r a n g e m e n t 来界定，即它表明的是对 当前业务流程的一种“安排”或另外的种“诠释”，其目的是希望通过引入 外部资源进行种更加有效率的资源配置。 “做你做得最好的，其余的让别人去做。 企业只关注自己的核心竞 争业务，将生产和经营管理的一个或几个环节交给最擅长的企业去做，这已经 成为全球企业重要的战略思想和经营管理模式。 2 2 软件项目外包及其特点 信息技术外包是指组织以合同的方式委托信息技术供应商向组织提供所需 要的部分或全部的信息技术功能5 ，通常指一个企业或者组织聘用外部的专业服 务供应商，利用它的专业技术和服务资源，为本企业提供i t 系统的开发、维护 和支持服务。有时也把它称之为软件资源外包。从利用方式来说，可以是部分 业务的外包( 比如说使用外部公司的一些技术人员等) ，也可以是整体外包。从 外包内容分类来说，按照国际上统一的信息技术服务分类方法叫s c ( c o m p e t i t i v es e r v i c e sc a t e g o r i e s ) 来分，一般有i s ( 信息系统) 外包、应用外 包和i t 硬件系统服务外包等。所谓信息系统外包则是将项目所需要开发的系统 由具有专业领域知识的外包公司的产品提供，将外包公司的产品结合本次所需 4 郑雄伟，国际外包理论与战略，2 0 0 8 ，p i 5 土晓燕，信息技术外包策略在我国金融电了化进程中的应用探讨，电了化论坛，2 0 0 0 ，4 ，p 3 7 3 要开发的系统需求进行相应的改造以适应本次开发的实际性。至于应用外包， 则是对于已完成开发的系统进行后续的维护、升级等内容的外包。 而所谓软件外包呢，则就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的 软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达 到降低软件开发成本的目的。众所周知，软件开发的成本中7 0 是人力资源成 本，所以，降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本。 软件外包已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要的手段。目 前，全球软件的销售额为6 ，0 0 0 亿美元，而其中软件外包的销售额即达到 5 0 0 - - , 6 0 0 亿美元。软件外包的大幅度增长为人力资源成本相对较低的印度和中 国带来了新的发展机会。 总体说来，对于软件系统采用外包开发具有灵活性，专业性，高效性和低 成本等几个特点6 ：灵活性是指外包的独立研究项目能够使公司在长期的发展中 保持优势，专业性是因为外包商能够提供专业化的服务，而高效性是因为软件 外包开发具有开发周期短，见效快的特点，低成本则是因为开发投入少，周期 短，性能稳定等等从而节约了大量成本。 6 于波，我国商业银行信息系统开发的新模式，中国金融电脑，2 0 0 0 年第4 期，p 5 5 4 第3 章外包项目主要流程 众所周知，银行业是信息密集型行业，高度依赖信息技术，而且随着金融 业传统经营模式的深入变革，数据大集中，网银和混合经营成为产业发展的趋 势，这就要求银行必须通过信息化手段重新构建业务系统，在竞争r 益激烈的 环境中生存下去，外包模式是银行获得竞争的快捷方式，是银行信息系统开发 的必然趋势。 那么，项目外包又是如何进行的呢，从实际操作来看，外包项目的主要流 程为制定采购计划到选择合格供应商再到签订合同，最后就是合同的执行。本 论文将通过c 银行的实际操作流程逐步分析各项步骤。 3 。1 制定采购工作计划 当确定使用外包软件的方式来进行相关项目的执行后，作为项目的领导者 则需要制定相关的软件采购工作计划，这是外包项目的最初始也是最重要的工 作。那么什么叫做采购工作计划呢? 采购工作计划就是描述了如何管理从制定 采购需求到合同执行的过程。制定软件采购工作计划包括确定参与采购的合适 人员、确定采购需求、对潜在供应商进行分析、制定采购方案，以及对采购工 作计划进行最后的审核批准。制定采购工作计划主要包括以下几方面的活动： 1 识别出相应的干系人，组成采购小组，例如与本项目相关的业务人员、 技术人员、相关领导、相关职能部门等等； 2 识别需要，决定什么产品或服务需要从外部进行采购，例如对于会计业 务处理项目而言，则需要对于会计业务处理系统软件进行采购，以及后续的维 护服务进行采购； 3 对潜在供应商进行分析，在行业内部进行供应商的调查和分析研究，做 出分析报告； 4 为采购准备一个较为详细的书面计划； 5 协调采购与项目的其他方面，如进度制定与绩效报告； 6 确定合同工作说明书应使用的格式和形式； 7 由领导审核并批准采购工作计划。 5 3 2 选择合格供应商 在采购方式、采购工作计划得到领导批准的情况下，在采购竞标邀请文件 已得到发布的情况下，则就可以开展选择合格供应商工作了7 。 3 2 1 需求分析 首先，是先进行整个项目需求的分析，这个需求分析的过程主要分为三个 部分8 ： 第一部分首先由需求发起部门对想得到的系统进行需求的描述，整个需求 的描述应该系统而且详细，这对于后续的供应商的选择有很大的帮助； 下一步则是进行自行开发采购的分析，需求发起部门应当首先进行软件需 求分析、项目计划。从项目的范围、质量、进度、成本、风险等几个方面去考 虑是应当自主开发还是进行采购； 爵手瞀密器黢獭觥? 蘸事绊密族攫果器盟魄蓊糊桀瓣个 较大的提高之外，我们还应该要考虑到一个重要的部分，那就是成本。那么对 于项目是否外包的成本分析，笔者认为应该从以下几个方面来考虑： 首先，要对需求提出部门提出的需求进行自行开发的研究，对于自行开发 的成本费用进行大致的估算，这里要注意的是进行估算的一定是由专业的估算 人员来进行； 对于外包的丌发成本要有一个大致的分析，可以在专业领域内部根据需求 选择一些供应商进行初步的报价，用以了解外包的开发成本； 然后将自行开发的成本和外包的开发成本进行一个比较。若自行开发的成 本远远小于外包的成本，并且也能满足需求部门的需求的话，可以考虑自行开 发。若两者的比较差异不大的情况下，则就需要综合其他的因素来考虑并进行 选择了。 最终在需求分析结束的情况下，根据需求分析中明确的采购范围、采购形 式、采购内容形成相关的采购竞标邀请文件，就可以对外发布了。 7 中行软件中心，供应商与合同管理过程文件 8 中行软件中心，需求管理过程文件 6 3 2 2 供应商分析 在确定了外购的产品需求后，需求发起部门和技术人员将协同完成对潜在 外部资源供应商的分析，进而为后续的合同谈判工作做好相应的准备。 采购小组根据采购项目的要求，列出符合条件的候选供应商的清单，在进 行此部分的工作时，一定要注意几点，首先对候选供应商名单进行评审；其次 在互联网上进行供应商信息的相关搜索；最后要征询组织内其他小组、战略伙 伴和现有的供应商对候选供应商的意见。 采购小组应与名单上的每个供应商联络，索取对他们的资质能够作出初步 评价的信息。在征集信息时，采购小组应讲清楚采购意向的范围，以便获取与 项目有关的供应商的信息。由于潜在供应商是以最低的能力要求为基础，采购 小组将评估所获得的信息，建立经过初审的候选供应商的名单。 3 2 3 确定采购方式 要进行采购，首先要进行采购方式的确定，一般常见的大概有几下几种方 式： 1 公开招标采购，指以招标公告的方式邀请不特定的供应商( 统称投标单位) 投标的采购方式； 2 邀请招标采购，指以投标邀请书方式邀请三家以上特定的供应商投标的 采购方式； 3 竞争性谈判采购，是指直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判 的采购方式； 4 询价采购，是指对三家以上的供应商提供的报价进行比较，以确保价格 具有竞争性； 5 单一来源采购，是指采购机关向供应商直接购买的采购方式。 在以上几种的采购方式中，各自的侧重点都不相同，笔者对这几种方式的 适用性和各自的利弊进行了一个简要的分析： 1 公开招标的采购方式，适用于此次采购的内容专业领域性不是太狭窄， 可以进行投标的单位比较多，选择面也较多。这种采购方式相对来说是最为公 开和公正的方式，也能获得最多的潜在供应商，选择的余地也比较大，但是这 种方式所耗费的人力物力会相对较多，对于供应商的分析也不一定能做得很细 致，因此并不一定适用于所有的采购。 7 2 邀请招标的采购方式，适用于此次采购的内容专业性较强，在本专业领 域有比较突出的潜在供应商的采购。这种采购方式相对来说在前期所做的工作 较为细致，所邀请的供应商相对来说是经过行业验证的，但是这种方式会相对 公开招标来说狭窄一些，选择的余地也小一些。 3 竞争性谈判的采购方式，适用于此次采购的内容在几家供应商所能提供 的服务或者价格比较类似的情况，在与几家供应商进行谈判的过程中，能更好 地获得较好的服务和较低的价格，即能选择通常所说的性价比较高的供应商。 这种方式相对来说也会耗费较大的人力物力，但是对于需求方来说，最后得到 的结果往往都比较满意。 4 询价的采购方式，比较适用于此次采购的内容或者服务潜在的供应商基 本都能满足，但是价格却有所不同的采购。这种采购方式侧重于价格的选择， 对于最终选择的供应商的价格能起到货比三家的作用，但是对于供应商的服务 或者其他方面不一定能选择到最好。 5 单一来源的采购方式，则是侧重于已经与该供应商进行过合作，或者对 于该供应商的产品已经在使用过程中，仅仅只是采购后续的维护等费用的情 况。这种采购方式对于供应商的选择相对简单，但是对于后续的合同谈判却较 为不利，因为没有相应对手与之进行竞争和对比，供应商很可能利用此条件在 价格方面不进行让步。 以上的几种方式并不一定是单一执行的，也有可以重合的地方，例如可以 在公开招投标的基础上经过初审出三家左右能满足需求的供应商，然后使用竞 争性谈判的方式再进行各方面的谈判，以这种方式获得性价比最高的供应商。 3 2 4 收取技术方案 在对几家供应商发出邀请之后，则应收取几家供应商对于此次需求的技术 方案。技术方案的内容不仅仅要包括技术方面的架构、业务流程、工作说明等 内容，也要包括此次需求的实施周期、交付物和相应的费用。 收取技术方案之后，将对供应商进行评估。说到对供应商的评估，一般大 家都会想到对供应商反馈的技术方案进行评估，其实除了对供应商所反馈的技 术方案进行分析和评估之外，还有一项评估不应该被大家忽视，那就是对于供 应商其他方面和因素的评估，根据采购规模、识别的风险和所需产品的重要性 这些因素，采购小组可以全方位地收集供应商方案建议书以外的相关附加信 8 息，以深入了解他们的能力，选取评估的范围可以首先参考评审供应商以前任 何类似经验的结果，或者可以观看供应商的产品展示。 当收集完潜在供应商的方案建议书和其他所需信息以后，采购小组就可以 对每个供应商的方案建议书和能力需要进行结构化分析，例如可以从以下几点 进行分析： 1 方案建议书中的解决方案能否满足预定的需求； 2 与该供应商是否曾经有过合作； 3 供应商是否有足够的领域应用经验； 4 工程人员的技术能力是否合格； 5 够资格的员工是否有足够的时间和精力完成此项工作： 6 目前该供应商的软件过程是否达至u c m m i _ = 2 级或更高； 7 提议费用是否在项目资金额度内； 8 提议日程是否符合项目的里程碑同期。 采购小组可以视具体采购项目的情况不同，识别出需要进行评分的几个指 标，并通过几种办法来确定评分的权值最终对相应的供应商进行评价，并得 出相应的分值。 在这罩要注意的是将最终结果进行量化的过程相当重要，因为最终得到的 数据代表了对相应供应商的评价，在今后对于选择供应商具有指导性的作用， 因此采购小组一定要将获得相应分值的理由描述清楚，要充分具有说服力。并 且采购小组最好能让全部或部分的项目干系人参与这样的评价过程，这是至关 重要的，他们会为这种分析提供不同领域和不同角度的专家意见、经验和观 点。采购小组要鼓励他们对于假定和准则的讨论和挑战，直至对最后的结果达 成共识。 采购小组要认真权衡评价结果，把所有风险考虑在内，包括与所建议产品 相关的风险，和分析过程相关的风险。 在采购小组对于参加初审的供应商进行评价之后，得出较为合适的几家供 应商之后，就可以进行竞争性的谈判过程了。在选择和谈判过程中，应重视采 购工作的进度状况，及时向相关领导进汇报。这里需要注意的是，在谈判过程 中一定要在满足需求、保证服务的基础上进行价格的谈判，否则只是一味追求 价格的谈判是不可能得到令人满意的服务和高质量的产品的。另外，在谈判过 程中最好能要求将供应商的维护服务明细内容作为后续签订合同的附件。 9 3 3 签订合同 在选定好合格的供应商之后，就可以开始着手建立正式合同。合同的签订 是整个外包过程中相当重要和关键的一步，合同必须真实详细地反映项目的需 要和需求，这能够为今后在项目过程中管理供应商的工作提供坚实的基础。 3 3 1 合同的重要性 当与供应商经过谈判并双方达成一致之后，就应该开始着手合同的签订 了。而简单的来说，合同就是两人或几人之问、两方或多方当事人之间在办理 某事时，为了确定各自的权利和义务而订立的各自遵守的条文。 现代企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的，合同管理作为现代企 业管理制度的重要内容之一，能否实施有效管理，把好合同关，是现化企业经 营管理成败的一个重要因素。因此我们一定要对合同管理重视，而且不是一般 的重视，是相当重视。这对日后在项目过程中对于供应商的管理具有很大的作 用，在无形中也更有利于对供应商的监控。合同管理是企业法律顾问事务中的 一项重要工作，它不再是简单的要约、承诺、签约等内容，而是一种全过程、 全方位、科学的管理，现代企业若能对合同实施有效管理，将为企业管理水平 和经济效益的提高产生巨大的推动力。让我们来看看合同一般都包括什么内 容。一般来说，合同一般会包括以下几点内容：验收过程；和供应商如何负责 处理合同变更事宜；项目组如何监督供应商的结果和执行情况；产品说明书； 工作说明书( s o w ) ；相应的技术标准以及费用明细表等各方面的内容。 以上这些内容就基本包含了供应商应该提供的所有服务和对供应商的要 求。由于合同关系是一种法律关系，违约行为是一种违法行为，要承担支付违 约金、赔偿损失或强制履行等法律后果。因此法律顾问部门审查合同时选择合 适的违约条款和纠纷处理条款显得很重要，一旦发生违约情形，法律顾问要区 别情况，及时采用协商，仲裁或诉讼等方式，积极维护企业的合法权益，减少 企业的经济损失。 3 3 2 签订合同 在选定供应商后，为了对未被选中的供应商表示尊重，我们应该礼貌 1 0 地通知其未被选中。 采购小组组长根据合同模板起草合同的草稿。双方都必须对合同进行评 审，并协商任何因无法达成一致的变更。在双方都对合同无异议情况下，法定 代表人或其授权代表签订合同。 在大多数的项目中，出现供应商合同的变更是很常见的。因此在和供应商 进行合同谈判的时候就必须清楚的定义如何处理合同变更的流程，并在合同中 对此流程进行了记录。 一般来说，在供应商的合同中可能会出现两种类型的变更，即技术内容变 更：合同中的需求变更或其他配置项的变更：以及商务条款变更：不是由配置 变更引发的合同变更。 3 4 合同执行 3 4 1 评审项目计划 首先应该组织评审小组对供应商的开发计划进行评审和批准，因为供应商 最早要交付的内容就是在与供应商签订的合同中规定的开发计划，一般来说包 括几个方面的内容，分别是系统的主要项目计划，系统的配置管理计划以及系 统的质量保证计划。 这里需要注意的是在与供应商签订的合同中一定要明确规定供应商要交付 的项目计划的内容、格式和交付日期等内容。在实际进行的工作中，常常会遇 到供应商所提交的文档内容与实际需求方想得到的文档内容不相符的情况，因 此在合同的内容中必须将文档的内容、格式等明确清楚，否则很容易在这方面 与供应商不能达成一致。 3 4 2 监控供应商的表现 在供应商合同的执行过程中，项目经理要负责监控供应商的进展和表现。 那么如何对供应商进行监控昵? 对于需求方的项目经理如何获得供应商的进展 和表现的主要信息呢? 一般来说，可以从以下两个方面来进行： 首先由于需求方的项目经理无法对于供应商的所有事宜进行现场的监控， 那么最重要的信息来源就是供应商定期提交的项目报告。既然项目报告如此重 要，那么在供应商合同中必须明确指定供应商提交项目报告的内容、格式和频 度。供应商应该定期提交符合要求的工作报告( 例如工作周报) 。供应商提交 的项目报告一定要存储于配置库中，并且应包括在项目的度量和分析活动中。 除了项目报告，还有一种方式：项目工作沟通协调会议。相关的部门应视 项目规模、风险程度，按照计划，协调项目经理、项目干系人和供应商召开不 定期的工作会议，必要时也可以采取电话会议或其它远程方式。会议议程一般 可参考以下几点内容：首先是自上次会议后的进展和目前的完成情况；然后是 项目进行过程中的成本、进度和技术状况；还包括目前遇到的问题和风险；最 后是下一步的活动以及罩程碑信息等等。 3 4 3 解决问题 一般来说，任何项目不管最初计划多么完美，在实际执行的过程中总是会 或多或少地会遇到或大或小的问题。因此在项目进行过程中对于问题的发现和 解决显得异常的重要。那么应该怎么做呢? 本文认为可以从以下几点来考虑： 首先对于供应商的活动和结果相关的问题可以由供应商或项目组成员任何 一方进行报告，但是注意一定要充分地暴露问题，不能隐瞒问题，大家都知道 问题提出的时间越晚，对于问题的解决越不利，对于解决问题所需要付出的代 价也就越大，对于项目成功的影响也越大。 对于发现的问题，应该由项目经理安排专人记录在项目的问题同志 中，由项目经理组织项目干系人、供应商等相关人员进行问题的解决，在解决 问题的过程中，一定要注意分析该问题对目前项目的影响( 可以从进度、质 量、成本等方面进行分析) ，是否会影响后续项目的下一步进行。如果是会造成 项目重大影响的问题，则需要在提出解决方案之后由领导层对解决方案进行审 批和决策。 根据经验，在对供应商的监控中主要遇到的问题比较常见的是进度、质量 方面的问题，这些方面的问题常常都会导致项目的延迟和交付物的不合格，因 此这类的问题一定要越早发现越好，在发现之后及时采取纠正措施，以确保项 目的顺利进行。 3 4 4 监控关键过程 除了已经出现的问题之外，还存在潜在的可能出现问题的风险。当项目组 发现对本次采购存在着严重的风险时，项目组应对关键过程进行现场监控，一 方面以便确保供应商遵守供应商合同中的需求，另一方面也便于对供应商的表 1 2 现进行评估。要被监控的过程一般都要包括软件配置管理、软件质量保证和测 试。监控可以是连续性的、阶段性的，或事件驱动的。重要的问题和风险应尽 知会项目经理，并汇报领导层准备采取行动。 当然除了对关键过程进行现场监控之外，还可以通过审查的方式进行关键 过程的监控。审查的主要目的是为管理活动提供信息。审查可以是定期的，或 是基于里程碑时间点的。 3 4 5 交付物评审与检查 在项目执行过程中，各个阶段都会有不同的交付物进行交付，那么在管理 可交付物的验收过程主要包括两个方面的活动，首先应根据供应商合同中的需 求符合程度，定义对可交付物的评价和验收过程；再有就是执行供应商合同时 对可交付物进行相关的评价。 许多可交付物在被项目正式接受之前，项目组必须要对它们进行客观的评 价。在进行采购的策划过程中，应该定义可交付物的验收过程，并在合同中将 其文档化。通常应涉及的主要内容是确定要接受评价的可交付物有哪些，以及 评价它们的标准。 项目组应根据供应商合同中写明的验收过程和项目组的测试计划执行验收 测试。对于文档，项目组应在其被交付后与供应商约定的时间内组织和执行正 式或非正式的文档评审。对于这些评价活动中识别出的所有注释和缺陷必须进 行记录，并及时提交给供应商以寻求解决方案。 可交付物被接受前，项目组应该确保提交给供应商的所有缺陷都已经得到 了解决。 3 4 6 对供应商进行评价 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不 断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大 大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标 或问题，比如交付物质量是否改善了，提前期是否缩短了，交付物的准时率是 否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产 生的根源，并采取相应的措施予以改进。 需要注意的是，对于项目外包，有一点非常重要，那就是在本组织内部一 定要有一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍，否则仅仅只是通过外包是解 决不了最终的项目问题的，相反，还会带来后续交付的产品不合格、维护质量 不高、维护力度不到位等方面一系列的其它问题。 3 5 技术转移 在所有的外包项目中，除了对项目本身的监控和审查外，还有一个很重要 的部分就是在外包项目开发结束之后的技术转移。9 技术转移有两种含义：一种是指技术从研究单位向企业的转移，即从知识形 态向实物形态的转移；另一种是指技术作为一种商品在企业与企业之间的转移 1 0 ，在本论文种所指的技术转移为后者。 对于技术转移，首先要确定技术转移的范围，有的软件可以全部开放源 码；有的软件可以开放部分源码，因此针对不同的软件产品，则要制定不同的 技术转移范围和方案。技术转移从转移范围来看，包括产品转移和知识转移。 技术转移工作包括转移准备、转移实施两个主要过程，一般可以考虑以正 式项目的方式进行运作 3 5 1 技术转移准备 转移准备的阶段主要包括两个阶段：转移需求的获取和技术转移方案的制 定下面我们就从这两个方面来描述技术转移的准备过程 首先是转移需求，转移需求就是进行技术转移的需求，转移需求主要 涵盖了技术转移的范围，例如产品软件本身的转移、开发技术开发工具的转移： 技术转移的目的：技术转移的实施要求：技术转移的时间要求等等总的来说，转 移需求是技术转移的基础，因此对于需求所涵盖的技术转移范围内容的检查就 显得尤其重要。 而技术转移方案是在技术转移需求的基础上进行编写的技术方案，技术方 案主要是根据需求范围明确产品转移和技能转移的实施方案。在技术转移方案 中的内容可参考两个方面 产品转移方案方面：产品转移的范围和内容：包括产品系统的转移、产品 用户所需文档的转移、产品实施经验的转移、产品的分析和评估；产品转移所 采取的活动和标准：包括培训、评审、参与开发、测试等工程活动以及定义产 品转移所依据的准则( 如国标、业内标准、行内标准) ，也可自行约定标准。 9 中行软件中心，外包产品( 项目) 技术转移过程文件 1 0 张钢，基于技术转移的企业能力演化过程研究，科学学研究，2 0 0 1 ，9 ，p 7 0 1 4 技能转移方案方面：技能转移的范围和内容可参考以下内容：如分析技能 ( 需求分析、应用体系分析、数据分析等) 、设计技能( 总体设计、详细设 计、模型设计、集成规划等) 、开发技能( 开发方法、规范、标准的掌握，配 套工具的使用) ，测试技能( 测试方法、测试工具的掌握等) 、维护技能( 运 行环境、流程的管理操作配置能力，应用问题的分析解决能力) 、产品的管理 技能( 产品的组织管理技能、对产品升级维护等工程活动的评估能力等) 等等 对于技术方案的编写，项目经理一定要注意对需求的分析，技术方案实施的 内容不能超过或者违背需求的范围，否则最后实施的内容就很可能是镀金或者是 与需求部门的需求大相径庭的结果，这都是不可取的 3 5 2 转移方案的实施 在制定了实施的转移方案之后，就是进行转移方案的实施了，该阶段一般包 括以下几个过程： 1 任务分析：分解产品转移和技能转移中所包含的任务以及所要达到的最 终目标和主要阶段目标。 2 转移设计：分析进行技术转移所采取的活动( 转移活动、验证活动) 和 验证( 收) 标准。 3 转移实现：制定详细的转移计划并按照定义的活动进行技术转移的实 施，其中包含阶段性的内部验证。 4 转移验证( 收) ：由项目组申请验证人员，组织成验证小组进行转移的 审核验证( 收) 。 3 5 2 1 任务分析 首先项目经理应该组织项目组中的需求分析人员根据技术转移需求说 明书分解对技术转移的要求，进行识别、分析和综合。技术转移任务分析的 主要内容是分解外包产品中产品转移和技术转移所包含的内容、范围和预期目 标，形成技术转移任务分析说明书。 所谓任务分析，其实就是根据技术转移需求说明书将技术转移的需求 分为了产品的转移和技术的转移。产品的转移主要包含的内容为产品软件系 统，配套的工具，必要的基础数据( 如参数数据、配置数据) ，产品源码、执行 码、编译器、应用模型、参数配置模型脚本、建表文件脚本等以及产品对外 接口、面向产品使用用户的文档，面向运行、维护人员的文档，面向应用设计 开发人员的文档，面向产品测试人员的文档等等。技能转移则主要是包括设计 技能、开发技能、维护技能、产品管理技能等等。 进行任务分析能够更深入分析技术转移需求，更详细地分解技术转移的任 务，更清晰地看出技术转移的范围和目的，对后续技术转移的具体实施奠定了 坚实的基础。 3 5 2 2 转移设计 在进行完任务分析之后，项目经理将组织项目人员根据技术转移任务分析 说明书和技术转移方案建议书分解技术转移应采取的活动( 含验证活 动) 并制定验证标准。转移设计的主要任务是针对产品转移和技术转移所包含 的内容、范围和预期目标，制定对应的转移活动、验汪活动、验证标准和详细 的实施计划。 所谓转移设计，其实就是确定参考与厂商签定的合同内容( 需求书内容及 原始合同) ，以及任务分析说明书中定义的转