（工商管理专业论文）经济增加值EVA在鞍钢绩效管理中的应用研究.pdf

， =：lff 、 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中取得的研究成果 除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 括本人为获得其他学位而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：林超 e l期：2 0 0 8 年0 7 月1 4 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学位论文的规 定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文 被查阅和借阅。本人授权东北大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索、交流。 作者和导师同意网上交流的时间为作者获得学位后： 半年r l一年一年半口 搿签，樾 签字日期：形h 、= l 硼7 殄 两年口 导师签名： 签字日期： u 矿 恼豇 t 东北大学硕士学位论文摘要 经济增加值( e v a ) 在鞍钢绩效管理中的应用研究 摘要 经济增加值( e v a ) 是公司经过调整的税后净经营利润( n o p a t ) 减去其现有资产 经济价值的使用费用后的余额，是衡量公司价值增减的综合性经济指标。e v a 将资 本成本理念引入了传统的业绩计量中，通过会计调整修正了部分会计准则潜在的 偏差和扭曲。用经济增加值( e v a ) 作为公司关键指标( k p i ) 进行管理与控制，并 将其作为一个业绩考核指标与薪酬分配挂钩，可以有效的将股东、经营者及普通员 工等相关方利益进行统一，进而形成一套完整的价值管理体系，最终实现公司股东 价值最大化的基本目标，并较好的兼顾了公司相关者利益的均衡。 本文以鞍山钢铁集团公司( 或简称鞍钢) 试点引入经济增加值( e v a ) 考核指 标对经营者进行绩效考核为背景，对e v a 的基础理论和发展现状进行了研究探讨， 为鞍钢引入e v a 介绍了理论基础；对鞍钢原有功效挂钩考核状况进行了描述总结， 对绩效考核特点和存在问题进行了分析，确定了当前e v a 考核在引入鞍钢的必要性 和重要性；通过鞍钢e v a 指标考核模式及公式的研究设计、试行及实施情况分析， 得出了鞍钢试行e v a 指标考核的结论，对存在的问题提出了解决对策，最后提出了 实施e v a 指标考核的发展方向和未来趋势。 关键词：经济增加值绩效管理绩效考核 rif 东北大学硕士学位论文 目 录 独创性声明 摘要 a b s tr a c t 目录 第一章绪论 1 1 课题来源、选题依据与选题背景一一一一3 1 2 研究的目的、意义和使用价值一一4 1 3 国内夕 研究现状、发展动态一4 1 4 本文宝占构安j j 一一4 第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理理论 2 1 e v a 的基本思想和研究框架一一6 2 1 1 e v a 的基本思想一一一6 2 1 2 e v a 研究的框架一一一一一7 2 2 e v a 价值管理体系( 4 m ) 一一一一7 2 2 1m 1 业绩考核( m e a s u r e ) 一7 2 2 2m 2 管理体系( m a n a g e m e n t s y s t e m ) 一一一一一8 2 2 3 m 3 激励带0 度( m o t i v a t i o n ) 一一一9 2 2 4m 4 理念体系( m i n d s e t ) 2 3 e v a 计算一一一一一一9 2 4 绩效管理理论一一一一一一1 1 2 4 1 绩效的含义一一一 2 4 2 绩效的性质一一一1 3 2 4 3 影响绩效的因素一一一1 3 2 4 4 绩效考核和绩效管理 2 4 5 绩效管理的意义一一1 5 2 4 6 绩效管理的原贝0 一一一一1 6 2 4 7 绩效管理与薪酬体系一一1 7 第三章鞍钢绩效考核体系 3 1 鞍钢集团简介一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一1 8 3 2 鞍钢原有绩效考核方法简介一一一一一一一一2l 3 2 1 原有绩效考核模式与方法一一一2 1 3 2 2 工效挂钩考核的主要特点一一2 2 i v 4 3 试点单位的选择一一一一一一一一一一一3 0 4 4 经济增加值( e v a ) 考核模式及考核办法制定一一3 3 4 4 1 经济增力口值( e v a ) 考核模式一一一一一3 3 4 4 2 经济增加值( e v a ) 计算及调整 4 4 3 经营者e v a 绩效考核奖励公式一 3 4 4 5 鞍钢e v a 考核结果及奖金兑现试行情况一3 6 4 6 鞍钢e v a 考核结果分析一一一一一一一一3 9 第五章鞍钢试行e v a 绩效考核存在的问题和对策 5 1 试行e v a 绩效考核存在的问题一一一一一4 1 5 2 对存在问题的对策一一一一一一一4 1 第六章结束语 6 1 本文研究的主要结论一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一4 2 6 2 今后研究工作展望一一一一一一一一一一4 3 参考文献 至炙谢一一一一一46 作者简介 v 4 7 东北大学硕士学位论文第一章绪论 第一章绪论 进入2 0 世纪9 0 年代，主要西方发达国家，在公司治理领域逐渐形一种主流的 观点，这就是管理的首要职责是为股东创造价值。尽管无论在企业界还是在理论界， 关于公司的目的是追求股东价值最大化还是利益相关者利益的均衡的争论还在继 续，但作为一个不争的事实是，股东价值正在转变为评价企业的一个全球化标准。 ( 1 ) 要管理价值，就必须能够度量价值和价值增值 要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是要进 行价值管理( v a l u e b a s e dm a n a g e m e n t ，v b m ) ，所谓价值管理，就是按照一项业务 只有在它的回报超过它的资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。而要对价值 进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学的度量。正如依据著名的管理格 言所言：“要什么，就必须度量什么。 以这些指标评价公司业绩并对经理人进行激励，可能引发价值最大化的倾向， 这一点已经得到理论界的公认。 弗兰克莫迪里亚尼( f r a n c om o d i g l i a n i ) 和默顿米勒( m e r t o nh m i l l e r ) 在2 0 世纪5 0 年代末和6 0 年代前半期发表的研究成果，奠定了企业价值理论的基 础。简单的说，企业价值等于未来各期自由现金流的折现。从度量企业价值的要求 看，传统的业绩度量指标净利润( n e t p r o f i t ) 、投资报酬率( r o i ) 、股东权益 收益率( r o e ) 、每股收益率( e p s ) 、市盈率( p e ) 等，由于受到不同会计方法的 影响和忽略了资金的时间价值，因此都存在一定的局限性。于是，我们需要找到一 个指标，这个指标既要和企业价值存在天然的联系，能够说明价值的来源，同时又 能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持，从而便于依据该指标建立价值 管理。 这个指标就是经济增加值( e c o m o m i cv a l u ea d d e d ，e v a ) 。 ( 2 ) e v a 、r i 和价值增值度量 引入e v a 度量指标是为了实现传统的利润管理向价值管理的转换。 同时，价值管理也启发了我们重新认识平衡计分卡的思路。从价值管理的观点 来看，平衡计分卡的实质，是要在当期财务绩效与长期价值创造绩效之间求得一种 平衡。 在价值增值度量研究领域，艾尔弗雷德拉帕波特提出的企业绩效度量的三个经 典问题，至今仍是研究者和企业管理者不断探索的目标。这三个问题是： 什么是最适合的绩效评估方法? 什么是最适合的目标绩效水平? 奖金如何与绩效挂钩? 作为一个适当的价值增值度量指标，应当能够实现以下目的： 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 判断企业是否实现了价值增值； 确定企业的价值增值数额； 解释价值增值的基本动因； 适应将价值增值目标落实为具体行动，既便于进行价值管理。 ( 3 ) 怎么实现经理人与股东利益的一致 度量是手段，其目的还在于据此建立经理人的激励和价值管理体系。e v a 管理 模式的难点不仅在于怎么度量价值增值，而在于怎么将e v a 应用于经理人的激励， 也就是如何恰当的设计绩效度量指标与薪酬的挂钩机制，以使经理人的利益与股东 的利益实现最大限度的一致。这是e v a 管理模式的核心，也是价值创造过程的核心。 ( 4 ) 价值管理就发生在我们身边，中国企业的e v a 管理已经起步 引入e v a 度量指标是为了实现传统的利润管理向价值管理的转换。但现阶段中 国企业的管理水平是否达到了推行价值管理的要求? 现阶段中国股票市场是否为 企业的价值管理提供准确的市场价值信息? 许多学者对此持否定态度。那么，e v a 作为一种价值管理的度量指标，其推行的条件自然会受到怀疑。 作为在剩余收益( r i ) 基础上发展起来的e v a ，首先有着与r i 作为绩效度量指 标的长期管理实践作基础，r i 指标的应用已经近一个世纪了，其作用已经得到企业 界和理论界的普遍认可。其次，e v a 与r i 的区别在于，在e v a 中引入了一些会计调 整事项，正是这些调整事项，使e v a 成为一种有可能将企业战略和股东的长远利益 融入其中的经济指标。尽管斯特恩一斯图尔特公司建议的多达1 6 4 项的调整事项受 到了广泛的批评，但这些调整事项的合理性和可操作性是一回事，其指导性又是一 回事。斯特恩一斯图尔特试图消除现行会计方法的短期绩效导向，通过适当的会计 调整将价值管理贯彻其中，引导经理人关注企业的长期绩效和股东的长期利益的指 导思想，恰恰是最值得我们重视的，是我们在为企业量身定做e v a 时做必须坚持的。 实际上，中国企业的e v a 管理已经起步，并且已经开始收到初步效果。例如， 中国移动通讯总公司，在成功地实现海外上市后，在内部对各省公司和子公司的考 核中开始引入e v a 。此外，像青岛啤酒、上海宝钢等一些知名企业先后成为斯特恩一 斯图尔特公司的客户，东风汽车公司则在无“外脑 的情况下启动了e v a 管理。 中国正在向竞争性的市场经济过渡，这一过程在中国加入w t o 后得到进一步推 动。为了在竞争性的环境中取得成功，中国的企业面临着应该采取哪些管理方法以 及如何有效的采取这些管理方法等一系列问题。过去，中国企业的经营理念注重扩 大产能、提高产出、保持就业率和向当地政府、国家纳税。中央计划体制鼓励自给 自足，使得企业喜好纵向一体化。因此，中国的大企业往往参与价值链上许多环节 的经营，而他们在这些环节并没有特别的优势。而且传统的管理文化氛围要求公司 能指挥和控制任何业务。中国企业现行的薪酬体制在全球范围内缺乏竞争力，薪酬 竞争力的不足矛盾凸显。 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 1 1 课题来源、选题依据与选题背景 国务院国资委从2 0 0 4 年开始对国有企业引入经济增加值( e v a ) 考核进行了深 入的研究探讨，并组织部分中央企业专门组团对国内外企业应用e v a 考核的实践进 行了培训考察，2 0 0 6 年末下发的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法开始积 极鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核，至2 0 0 7 年末国资委召开 的2 0 0 7 年度及2 0 0 7 年一2 0 0 9 年第二任期中央企业经营业绩考核工作会上明确提出： 从第二任期开始，大力引导企业不断增强资本成本和价值创造的理念，鼓励企业使 用经济增加值指标进行业绩考核，待条件具备和时机成熟推广应用，为第三任期全 面引入e v a 考核做准备。新的暂行办法规定，凡企业使用经济增加值指标且经济增 加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。 2 0 0 7 年，鞍山钢铁集团公司正式提出要将单位e v a 考核指标纳入2 0 0 7 年试点 单位正职领导年度经营业绩考核中，对试点单位经营者在现行年薪办法基础上，对 当年e v a 比上一年度有改善和提高的单位，以及比上一年度e v a 计划指标有提高的 单位，给予单位主要经营者年薪1 0 一2 0 的奖励。对于该项指标的管理和控制需要 进行研究和探索，以期对所属单位主要经营者进行e v a 指标考核。 1 2 研究的目的、意义和使用价值 e v a 同时揭示了企业经营效率和资本使用效率，是目前国际上经营业绩考核中 比较有效的做法之一，是对企业资产负债表和利润表的综合考量，其核心是资本投 入同时考虑资本成本，企业的盈利只有高于资本成本时才会为股东创造价值。与传 统的会计利润相比，e v a 更能准确反映企业价值创造水平。 国资委引入e v a 考核，就是在经营业绩考核中既考虑利润总额和净资产收益率， 又考虑资本成本，综合考量资本的使用效率，引导中央企业更加关注价值创造，抑 制乱投资和过度做大的冲动，加强风险管理，提高增长质量。以体现如下价值： ( 1 ) e v a 考核体系是落实国有资产经营责任的重要手段。 有利于高度关注和追求国有资本的效率，提升国有资产价值。 有利于完善对企业经营业绩的考核，强化对国有资产的管理。 有利于建立科学、公平、公正的业绩考核体系，客观准确地评价企业负责人 的经营业绩。 ( 2 ) 对引导国有企业重视价值创造具有重要促进作用。 有利于企业正确评价自身业绩。e v a 考核体系体现了价值管理的要求，考虑 了资金机会成本和股东回报，以此考核企业经营业绩较为客观。 有利于企业提升市场竞争力。引入e v a 考核，可以树立资本成本意识，并以 回报必须高于投资成本的标准对国有企业的新增投资进行管理。 有利于企业关注资本效率。引入e v a 考核，可以使企业避免盲目投资，提高 国有资本使用效率。 东、客户和自己带来更多的财富”。 奥克兰大学教授r o b e r tk l e i m a n 的研究显示：采用e v a 体系的公司是否比未 采用的比照组公司产生更高的股东回报的研究结果：采用e v a 体系第1 年，业绩优 于参照组2 8 7 ；采用e v a 体系第2 年，业绩优于参照组1 2 ；采用e v a 体系第3 年，业绩优于参照组1 2 2 。 b e s tb u y 公司采用s t e r ns t e w a r t 公司的经济增值( e v a ) 框架表示：“e v a 框 架的实施对我们成为世界级的机构，对确保股东、客户和员工稳定的回报起着关键 作用。 b e s tb u y 公司创始人、主席兼首席执行官理查德舒尔泽说道，“e v a 有助 于培养我们的企业文化并使管理层以股东的思维进行思考。”e v a 是分析公司价值的 尖端衡量工具。它的实施将改进决策、责任感并提高机构效率。 w i l l i a m s 公司首席执行官史蒂夫玛尔克姆宣布采用e v a ：“使用e v a 作为 首要考核工具将提供我们决策时所需要的相关信息。我们同样希望e v a 可以使更多 人更容易了解我们真实的表现，包括我们公司的内部人员。从2 0 0 4 年开始，每一 个w i l l i a m s 公司的员工加入以e v a 为基础的激励计划中来。” 1 4 本文结构安排 本论文文章主体部分共分六章。 第一章绪论部分，交代经济增加值( e v a ) 在绩效管理中进行应用的研究，并 总体对经济增加值国内外研究的现状和发展动态进行了概述。 第二部分为经济增加值( e v a ) 及绩效考核的相关理论，为鞍钢进行e v a 应用 于绩效考核提供理论上的支持。 第三部分为鞍钢原有绩效考核方法的介绍与分析，分析原有考核方法的优点和 不足，提出研究鞍钢需要实行e v a 考核的必要性和紧迫性。 第四部分为研究鞍钢e v a 考核的具体内容，包括设计e v a 考核坚持的原则，考 核模式和计算公式的设计，以及模拟测算的情况。 4 - 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 第五部分为e v a 绩效考核的存在的问题及对策，通过鞍钢试行e v a 考核情况的 研究，提出存在的问题，并对存在的问题给出相应的对策。 第六部分为结束语 通过本文的研究，在理论上得出研究e v a 考核的最终结论，提出实行e v a 管理 及考核的展望和未来发展方向。 上式中，n o p a t 为税后经营业利润( n e to p e r a t i n gp r o f i ta f t e rt a x ) 。t c o 为期初投入资本，包括债务资本和权益资本两部分，c 是加权平均资本成本率。 e v a 和传统财务指标的最大不同，是它考虑了投入资本的机会成本。机会成本 的理念已广泛地被财务理论界所接受，但在业绩评估和考核中却长期得不到体现， e v a 填补了这一空白。机会成本的引入，使e v a 有以下几个突出的特点： ( 1 ) e v a 度量的是资本利润，而不是企业利润。e v a 是从资本的提供人角度出 发，度量资本在一段时期内的净收益。资本要实现增值，即要获取“利润 的话， 资本的收益就必须高于平均收益；企业利润的考察对象是企业，它反映了企业在一 定时期内的净产出。这一净产出的实质是产出和耗费的差异，和资本的规模、投入 时间、风险均没有关系。 ( 2 ) e v a 度量的是资本的“社会利润 ，而不是资本的“个别利润 。不同的资 本持有人在不同的环境下，对资本有着不同的获利要求。e v a 是将资本从资本持有 人和资本所处的具体环境中“分离”出来，剔除掉资本的“个性”特征，仅考虑资 本的共性部分，对同一风险水平的资本，其最低收益要求并不因持有人和具体环境 的改变而改变。因此，e v a 度量的是资本的“一般 利润，也可以叫做社会利润， 也正是这一点，使我们可以根据e v a 的高低水平来评价资本的创利能力。 ( 3 ) e v a 度量的是超额收益，而不是一般收益。只要企业的盈利率低于相同风 险的其他企业一般能够达到的利润水平，投资者就会把他的投资抽到其他盈利更高 的企业中去。所以，为了使企业继续经营下去，企业必须至少保持这个“最低限度 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 的可以接受的 利润水平。这个最低限度的利润，称之为“正常利润”。e v a 度量的 是正常利润水平之上的超出部分，而不是利润总额。 2 1 2e v a 研究的框架 迄今为止，e v a 的研究可以大体分为三个阶段。 第一阶段，e v a 与现金流折现表示的企业价值的关系研究。基本结论是：在满 足“净盈余会计( c l e a ns u r p l u sa c c o u n t i n g ) ”的前提下，企业价值可以标识呈 r i 、期初账面价值和资本成本率的函数。经过这些研究，会计指标和价值的数量联 系得以确立。 第二阶段，e v a 作为业绩评价指标的可行性研究，详细探讨了r i 在部分经营业 绩评价中的应用。 第三阶段，e v a 被引入激励合同( i n c e n t i v ec o n t r a c t ) 后，e v a 与代理成本、 股东经理人博弈关系的研究。这些研究均以委托代理理论为基础，借鉴代理理论的 基本分析框架，通过构筑经理人和浮动效益函数，分析r i 作为经理人考核指标情 况下的代理问题。在一系列复杂的假设下，这些研究较统一的一个结论是：r i 作为 考核指标时，可以使代理成本最小。 2 2e v a 价值管理体系( 4 m ) 经济增加值作为业绩衡量方法引起广泛关注之后，在思腾思特公司的努力下， 一套较为全面的经济增加值价值管理体系随之逐渐形成，这一体系主要包括四个方 面：即考核体系( m e a s u r e ) 、管理体系( m a n a g e m e n ts y s t e m ) 、激励体系 ( m o t i v a t i o n ) 和理念体系( m i n d s e t ) ，思腾思特公司称之为“4 m 体系 。 经济增加值价值管理体系从分析公司的经济增加值业绩入手，从业绩考核、管 理体系、激励机制和理念体系四个方面具体提出如何建立使公司内部各级管理层的 管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制，最终目标是 协助提升公司的价值创造能力和核心竞争力。需要进一步强调的是企业的经济增加 值价值管理绝不仅仅是企业财务部门简单计算e v a 的数字而已，而是一套以经济增 加值为分析指标的包含了公司战略制定、组织架构和管理流程的完整的战略性管理 体系，是一种可以使公司内部各级管理层致力于股东价值最大化的管理创新。 2 2 1m 1 业绩考核( m e a s u r e ) 以e v a 为核心指标，有利于企业在战略目标和工作重点的制定中贯彻以长期价 值创造为中心的原则，与股东要求相一致。考核结果与激励机制相衔接，实现对经 营过程和经营结果的正确引导，确保战略目标的实现和经营管理的健康运行。 ( 1 ) 以企业的长期价值创造为导向，通过科学的会计调整鼓励经营者进行可 以给企业带来长远利益的投资决策。 ( 2 ) 根据企业的战略定位、行业特点、企业规模、发展阶段和工作计划的具 体情况设计业绩考核方案。 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 ( 3 ) 侧重于对经营结果的考核，可以对企业的经营业绩有正确、客观的判断， 发现不足，有利于实现对企业发展的整体引导。 2 2 2m 2 管理体系( m a n a g e m e n t s y s t e m ) 在经济增加值价值管理体系下，管理决策的所有方面都囊括在内，包括战略规 划、资源分配，并购或撤资的估价，以及制定年度计划预算。采用e v a 作为统一的 经营业绩指标，会促进企业形成资本使用纪律，引导谨慎使用资本，为股东的利益 做出正确决策。管理层日常管理关心的问题： 公司的整体价值创造如何? 哪些业务板块或下属公司正在创造价值或毁 灭价值? 每个业务板块或公司的历史价值创造情况如何? 是否需要制定新的战略来保持价值创造的持续性? 是否需要修订业务和投资组合策略来重新进行资源调配? 进行新的战略或调整业务或投资组合策略后能够为公司未来增加多少价 值? ( 1 ) 通过价值诊断，对集团各业务板块资本占用和经济增加值回报率进行分 析，明确哪些公司占用了集团大量资本、其价值创造情况如何，哪些公司正在创造 价值或毁灭价值。 ( 2 ) 战略规划本身必须以价值为导向，战略规划的设计、选择和实施要以实 现长期价值创造为基础，战略规划方案要按照价值最大化原则进行分析和改进，以 管理层预期目标和股东及市场期望目标为衡量和评估标准，选择最能反映价值最大 化原则的战略规划加以实施，并将战略目标分解为年度目标，制定资源调配计划和 业务计划预算。 ( 3 ) 分析和调整资源配置和业务组合策略，对未来市场价值预期较高，但其 资本回报率达不到资本成本率要求( e v a 为负) 的业务，管理层要考虑是否还有必 要继续经营，应采取较少投入或出售退出；对市场预期较高且其资本回报率高于资 本成本率的业务，管理层要考虑应采取长期投入为主，并提高其资产使用效率和盈 利能力等。 ( 4 ) 在投资、购并、扩张决策上，价值管理机制要成为遵守资本纪律避免盲 目扩张的行为规范。科学严谨的价值评估和风险分析帮助发掘价值增值的机会并提 供投资购并的决策基础，完善的投资管理流程能够确保购并过程的有效性，投资行 为的决策机制和以经济增加值为基础的业绩衡量体系可以保证投资购并行为真正 实现价值增值。 ( 5 ) 根据目前的经济增加值创造能力和基于价值的战略规划，对企业现有资 产和未来投资设计不同的价值提升策略。提升现有资产使用效率，改善业绩：处置 不良资产，减少资本占用；投资于回报率高于资本成本率的项目，提高总体资产的 8 一 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 价值创造能力；优化财务和资本结构，降低资本成本率。 ( 6 ) 完善计划预算编制流程，与战略规划和年度目标紧密衔接；完善预算分 析和经营监控体系，从财务、运营和行业与竞争方面，实现经营层对计划预算执行 和经营的实时监控；发现最敏感的关键价值驱动因素，提升经济增加值，实现企业 价值的长期健康增长，最终达到企业战略规划的要求。 2 2 3m 3 激励制度( m o ti v a ti o n ) 以e v a 为核心的业绩考核体系相挂钩的激励制度，有效地将管理层和员工获得 的激励报酬与他们为股东创造的财富紧密相连，避免传统激励制度下所出现的只关 注短期目标的行为，在业绩好时激励有限，业绩差时惩罚不足的弊端，实现股东、 经营者双赢的激励机制。 ( 1 ) 经济增加值薪酬方案包括：基本工资+ 年度奖金+ 中长期奖金( 3 - 5 年) + 股票期权，其中：固定部分为基本工资，占4 0 ，反映了人才市场的竞争性薪酬水 平；年度奖金和中长期奖金变动部分，占6 0 ，组成经济增加值资金激励体系的目 标资金。 ( 2 ) e v a 激励制度使管理层的利益与出资者利益一致；考核的基础是e v a 的改 善值，不是绝对值，使管理层站在同一起跑线上；考核建立在整体业绩的综合评估 上，避免多指标引起的混乱；奖金激励没有上下限设置，为股东创造了多少额外价 值就可以得到相应奖励；关注长期业绩改善与人才留用。 ( 3 ) 设置“奖金库”，奖金库中留置了部分超额e v a 奖金，只有e v a 在未来 数年内维持原有增长水平，这些奖金才发放给经营者。这样，使管理层要考虑已实 现的但仍保存在奖金库的超额奖金被取消的风险，鼓励管理层做出有利于企业长期 发展的决策，避免短期行为，同时也有利于留住人才。 2 2 4m 4 _ 理念体系( m i n d s e t ) 以e v a 为核心的价值管理体系，有利于促进公司治理机制的完善，是企业管理 文化的一种变化。采用e v a 业绩评价体系，使企业所有营运部门都能从同一基点出 发，有一个共同目标，为提升公司的e v a 而努力；决策部门会积极建立联系，部门 之间不信任、不配合的现象会减少，企业管理层和普通员工都会从股东的利益出发 制定和执行决策。 通过实行e v a 管理体系，以价值创造为使命，把e v a 作为业绩考核指标，实施 e v a 激励体制，在股东、管理层和员工之间有效形成价值创造的机制，这正是公司 治理机制的核心。 2 3e v a 计算 e v a 的计算公式如下： e v a = 税后净营业利润( n o p a t ) 一资本成本 = 税后净营业利润一调整后资本平均资本成本率 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 其中： ( 1 ) 税后净营业利润( n o p a t ) = 净利润+ 少数股东当期损益+ 财务费用( 卜所 得税率3 3 ) ； ( 2 ) 资本占用= 少数股东权益+ 所有者权益+ 负债合计一无息流动负债一在建工程 = 少数股东权益+ 所有者权益+ 短期借款+ 一年内到期的长期负债+ 长期负债一在 建工程 在具体计算资本占用、少数股东权益、所有者权益、负债、在建工程等各项指 标时均用期初与期末数的算术平均数。 ( 1 ) 财务费用项调整原理：债务成本为简单起见用财务费用代替。财务费用 科目用以反映公司为筹集经营资金而发生的财务费用。它属于综合费用项目，包括 利息净支出、汇兑净损失、支付银行或其他金融机构的手续费等。由于资本成本的 计算包括了债务部分的成本，因此在计算n o p a t 的时候，发生的利息费用等融资费 用不计入期间费用。而作为财务费用减项的利息收入、汇兑收益不属于经营收益， 在计算时不计入税前经营利润。因此，在计算n o p a t 时，整个财务费用科目不计入 期间费用。 ( 2 ) 少数股东损益项调整原理：根据新会计准则对少数股东权益的规定，该 部分损益也是母公司可控经营利润的一部分，加回净利润。 ( 3 ) 资本占用的会计调整及具体计算：以资产负债表中所有者权益项、少数 股东权益项和负债项为基础数据，通过调整无息流动负债和在建工程，计算出资本 占用。具体计算公式为： 资本占用= 少数股东权益+ 所有者权益合计+ 负债合计一无息流动负债一在建工程 其中：无息流动负债= 流动负债合计一短期借款一一年内到期的长期负债 在具体计算资本占用、少数股东权益、所有者权益、负债、无息流动负债、在 建工程各项指标时均用期初与期末数的算术平均数。 无息流动负债项调整原理：资产来源于负债和股东权益，有一部分负债为无 息负债，如流动负债中除短期借款和一年内到期的长期负债为有息负债之外，其他 项目均为无息流动负债，由于这部分负债不占用资本成本，因此在计算所用资本时 应扣除这部分无息流动负债。 在建工程项调整原理：在建工程科目核算公司为建造或修理固定资产而进行 的各项建筑和安装工程、改扩建工程、大修理工程等所发生的实际支出，以及改扩 建工程等转入固定资产净值。在建工程是对公司未来持续经营的投入，并不能在当 期为公司实际创造经营利润，如果将在建工程计入资本占用中，可能导致当期经济 增加值为负值，严重影响管理层对未来业务长期投入的积极性。因此，在建工程不 计入资本占用，当其完工并转入固定资产时才计入资本占用，考虑其资本成本。 ( 4 ) 资本成本率( w a c c ) 的计算 由于目前中央企业基本都没有整体上市，因此不适宜使用国外企业确定资本成 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 本率时采用的资本资产定价模型。同时，由于目前在计算e v a 的奖励时，我们主要 关注的是企业自己和自己比的改善情况，e v a 奖励数额的大小并不因e v a 改善值的 大小而有所区别。因此，为简化计算，在起步阶段，所有中央企业使用一个统一的 资本成本率，即银行一年期贷款基准利率下浮1 0 。将来待条件成熟时再根据企业 的行业类型、风险高低、资产结构等计算其资本成本率。 2 4 绩效管理理论 2 4 1 绩效的含义 绩效是资源管理中一个十分重要的概念，我们可以从字面意思上将其理解为 “业绩”和“效率 两个方面。然而不同职位的员工、不同职能部门以及不同行业 的企业之间具有不同的绩效含义。 目前，人们给绩效下的定义，尚未达成共识。主要有三种观点：一种观点认为 绩效是结果；另一种观点认为绩效是行动；还有一种观点认为绩效是员工的素质和 潜能。 2 4 1 1 结果绩效论 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是工作成绩的记录。 一般用来标识绩效结果的相关概念有：职责，关键结果领域，结果，责任、任务及 事务，目的，目标，生产量，关键成功因素等等。 “关注结果的绩效管理”是评价这个部门或员工预定业绩目标的完成情况。目 前备受推崇的“以结果( 业绩) 为导向 的各种现代绩效评价模式，如k p i 、b s c 、 m b o 都具备这种鲜明的特点。 根据不同的标准，结果又可以分为财务结果和非财务结果，也可以分为长期结 果、中期结果和短期结果( 如图2 1 所示) 。 广长期结果，如企业保持连续稳定的赢利能力 r 财务结果 中期结果，如实现某一产品生命周期内的赢利能力 ll 短期结果，如实现本年度的赢利 结果 i厂长期结果，如提升企业的社会形象 、。非财务指标 弋中期结果，如在一段时间内保持良好的客户满意度 、短期结果，如能够及时反馈客户提出的意见 图2 1 绩效结果的分类 f i g 2 1 t h es o r to fp e r f o r m a n c er e s u l t a n t 资料来源：扑愚，顾卫俊等，绩效管理体系的设计与实践 ，电子- r 业出版社2 0 0 6 年，第7 页 一般而言，生产人员、销售人员和财务人员会比较关注财务结果，而知识型员 工会对非财务结果更加关注；股东对长期结果的关注胜于对短期结果的追求，而员 东北大学硕士学位论文 行管理，通过记录他们的内在主动性，使其尽力工作。 可见，绩效的概念很广，它可以是一个结果，但当某些因素相对与其他因素而 言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以 这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促 进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。表2 1 针对不同的时期、 不同的发展阶段、不同的对象，对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。 表2 1绩效定义使用情况对照表 t a b l e2 1t h ec o n t r a p o s eo fh ep e r f o r m a n c ed e f i n i e n su s e 绩效的含义适用对象适用的企业或阶段 体力劳动者 1 完成了工作任务事务性或例行性工作的人 员 高层管理者高速发展的成长型企业， 2 结果或产出 销售、售后服务等可量化强调快速反应，注重灵活， 工作性质的人员 创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企 3 行为基层员工业，强调流程、规范、注 重规划企业 4 结果+ 过程( 行为素质)普遍适用各类人员 5 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 东北大学硕士学位论文g - _ 章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 总之，只要是有目标、有组织、有工作就必然存在绩效问题，可以说，绩效就 是一切我们想要的东西。 2 4 2 绩效的性质 一般而言，绩效具有以下三个性质。 ( 1 ) 多因性。绩效的多因性，指的是一个员工绩效的好坏不是由单一因素决 定的，而要受到主客观多种因素的影响。它既受到环境因素的影响，又受到工作特 征因素的影响，也与组织的制度和机制有关，同时还会受到员工的工作动机、价值 观的影响。 ( 2 ) 多维性。绩效的多维性，指的是需要从多个角度去对绩效进行分析和评 价。比如，通常要考虑到员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。 ( 3 ) 动态性。绩效的动态性，是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。 原来较差的绩效有可能变好，而原来较好的绩效也可能变差。这就要求在评价一个 人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩 效的问题。 2 4 3 影响绩效的因素 影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境和机会( 如图2 2 ) 。 可用公式标识如下： p = f ( s o m e ) 式中p 是绩效，s 是技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。这个公式说明，绩 效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。 图2 2 绩效影响因素模型 f i g 2 2 t h em o d e lo f t h ep e r f o r m a n c ee f f e c t 资料来源：杜映梅著，绩效管理，中国发展出版社2 0 0 6 年，第7 页 从这个因素模型中可以看出，环境和机会对于员工来说是影响绩效的客观原 因，是绩效状况的外部制约因素，但对于企业来说却是可以创造和争取的；激励和 技能是主观原因，是创造绩效的主动因素，同时也与企业正确的政策有密切的关系。 所以企业应当用科学有效的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。 2 4 4 绩效考核和绩效管理 2 4 4 1 绩效考核 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 绩效考核出现于2 0 世纪7 0 年代，它被称为结果趋向的评估。绩效考核是针对 企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实 际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核最终是要考评员工为公 司做了什么。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工 作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效 考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还能在整体上对人力资源的管理 提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，可激励 士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 2 4 4 2 绩效管理 绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一直而实施 的管理过程。它是一个科学、完整的概念。绩效管理不是简单的目标管理，而是特 别强调持续的沟通、反馈，甚至强调辅导的过程，以帮助企业和员工提高实现工作 目标的能力。从某种意义上而言，绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目 标管理。 绩效管理是将集体和个人的努力与公司的战略目标相连接，并通过计划、组织、 指挥、协调与控制的手段来实现的过程( 如图2 3 所示) 。 图2 3 绩效管理的定义 f i g 3 1t h ed e f i n i e n so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 资料来源：秦杨勇，企业绩效管理实施中的常见弊端，博锐管理在线网 2 4 4 3 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核和绩效管理是两个不同层次的概念。总的来说，绩效管理是经理和员 工的对话过程，目的是帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和 目标任务相一致，使员工和企业实现同步发展。 这是管理过程中的一个“面”。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 标等进行考核，是前段时间的工作总结。同时，考核结果拟为相关人事决策( 晋升、 解雇、加薪、奖金) 等提供依据。它只是管理过程中的一个“点”，二者之间的具 体区别见表2 2 。 表2 2 绩效管理与绩效考核的主要区别 t a b l e2 2t h ed i f f e r e n c eb e t w e e nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc h e c k 绩效管理绩效考核 与战略管理、项目管理并驾齐驱的重要 业务管理流程的组成部分 人力资源管理的重要环节，是其他业务 管理过程 流程的输入和输出 计划绩效，进行事先的沟通，未来导向 主要在每年年中、年末进行 注重管理循环、沟通和绩效的提高 回顾绩效，事后评价，过去导向 侧重管理者的辅导、员工的参与、相互 注重评估工具的运用、判断和评估 侧重上对下的评估行为 的沟通过程 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效考核则是绩效管理中的环节之一。 资料来源：林泽炎，转型中国企业绩效管理理论、制度设计与实施。 2 4 5 绩效管理的意义 绩效管理的意义，概要而言有如下几点。 ( 1 ) 促进企业使命的达成、远景的实现。企业的使命和远景，如果不能转化 成为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框， 失去激励员工的价值。绩效管理程序能够把企业的使命和远景转化成为实际的定性 目标和定量目标。这些目标自上而下被层层分解，转化为各级部门和员工实际的行 动计划。通过绩效管理中的目标体系，可以将愿景和员工的日常工作紧密联系起来， 并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。 ( 2 ) 通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力。绩效管理将企业的 战略目标分解到各个业务单元，继而分解到每个人，并通过绩效管理促进员工按照 企业指定的流程、行为标准以及倡导的方式去工作，使得每个员工的绩效都得以改 善和提高。员工绩效有驱动着部门绩效，而部门绩效有驱动着公司绩效，最后的结 果是企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争力有时也由此而获得。 ( 3 ) 提供一个规范而简洁的平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布 命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行 沟通、评判、反馈和辅导。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们 会更加积极合作和坦诚相处，从而在客观上有效避免了冲突的发生。 ( 4 ) 疏通员工职业发展渠道。绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供 东北大学硕士学位论文第二章经济增加值( e v a ) 与绩效管理基本理论 了必要的依据。功过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策( 如对绩效 好的员工奖励、晋升、委以重任，对绩效不好的员工降职、惩戒、转岗、降低要求 甚至淘汰等) 提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问 题，使之行之有据。 ( 5 ) 构建和谐的企业文化。企业文化最重要通过企业的价值评价体系( 绩效 管理体系) 、价值分配体系( 薪酬体系) 来发挥其功能。通过制定公开的绩效评价 制度，明确的绩效标准可以明确企业内的行为规则，加强企业建立在业绩基础上的 分配体系的透明度，从而形成公正、公平的企业文化价值观，促进企业和谐发展。 ( 6 ) 绩效管理在法律上也是非常重要的。人力资源管理的各个过程，如招聘、 录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升，都要受到国家或社会公平就业基础 的监督。如果拿不出足够的证据证明认识决策的正确性，企业很可能会受到法律或 者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理的环节。因此，将 绩效管理程序制定成文的制度、在新员工到来之后明确告知、在绩效管理的每一个 环节都填写表格并且经双方签字认可等绩效管理的细节，都是至关重要的。 2 4 6 绩效管理的原则 ( 1 ) 常规性原则。绩效管理实施过程中，人力资源部门并不是员工日常绩效 最直接的管理者，它在绩效管理的实践过程中只是承担横向的组织协调工作，更多 的是扮演着系统建设的组织者、方法的提供者与实施的监督者的角色。由此可见， 绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作，还是企业各级管理者的日常工作职 责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成 为常规性的管理工作。 ( 2 ) 客观性原则。绩效管理在对员工进行评