（工商管理专业论文）绩效管理在xx银行镇江分行的应用研究.pdf

江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 摘要 企业的可持续发展能力，未来获利能力的决定因素，在于企业能否拥有高素 质人才队伍，良好的管理。企业要发展，要实现管理目标和利润的最大化，就必 须做好绩效管理，建立起企业人力资源管理完善的体制，促进企业最终实现总体 效率和效能的提升。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，即企业人 力资源管理系统的子系统，它与其它人力资源管理系统存在着极为密切的联系。 绩效管理过程涉及范围广，不仅包含组织中所有的员工，还覆盖所有的活动过程。 绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，与人力资源管理的许多方面，如工 作岗位分析、人事、薪酬制度设计等有着密切的关系。 本文针对绩效管理在银行中的应用研究，从绩效管理基础理论出发，选择 x x 银行镇江分行作为研究对象，探讨了绩效管理在银行管理中的作用，从绩效 管理观念和认识不清晰、考核定位过于片面、评价方法过于单一、考核指标设计 不合理、考核对象有差异以及绩效管理机制不到位等六个方面阐述了x x 银行镇 江分行在绩效管理实际操作中存在的主要问题；基于平衡计分卡，构建了其关键 绩效指标体系，并从绩效计划的制定、绩效辅导、绩效评估及绩效评估结果的应 用等四个方面分析了x x 银行镇江分行绩效管理的改进对策；最后，在分析实施 绩效管理影响因素的基础上，提出了x x 银行镇江分行实施绩效管理改进的保障 措施。通过分析与探讨，加强绩效管理在银行的运用，提升整体管理水平，促进 银行健康、有序发展。 关键词：绩效管理，绩效管理分析，绩效管理应用 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 a b s t r a ct s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n tc a p a b i l i t ya n dp r o f i t a b i l i t yi n t h ef u t u r eo fa l l e n t e r p r i s e a r e d e p e n d o n h i g h e r - q u a l i t y h u m a nr e s o u r c ea n de f f e c t i v e m a n a g e m e n ti nt h em a r k e te c o n o m y a sar e s u l to fw i s d o mo r g a n i z a t i o na n dt e a m w o r k ，m a n a g e m e n ti sk n o w na l sa r t sa r t i ti sn e c e s s a r yf o re n t e r p r i s e st oe s t a b l i s h f u l l yf u n c t i o n a lp e r f o r m a n c ea n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp l a nt oo p t i m i z et h e i r o p e r a t i o na n df i n a l l ya c h i e v et h e i rm a xp r o f i t a sc r u c i a lp a r t sa n ds u b s y s t e m o fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s h i g h l ya s s o c i a t e d w i t ht h eo t h e rp a r t so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n v o l v e sa l le m p l o y e e sa n dt h ew h o l eo p e r a t i o np r o g r e s s a sc r u c i a lp a r t so fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s h i g h l ya s s o c i a t e dw i t hv a r i o u s p a r t so fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts u c ha sj o ba n a l y s i s ，e m p l o y e em a n a g e m e n ta n d s a l a r yp l a ne r e i nt h i sp a p e r , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a p p l i e dr e s e a r c hi nt h eb a n k ，s t a r t i n g f r o mt h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s e l e c tx xb r a n c ho fb a n ko f z h e n j i a n ga st h eo b j e c to fs t u d yt oe x p l o r et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr o l ei nt h e b a n km a n a g e m e n t ，f r o mc o n c e p ta n du n d e r s t a n d i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s n o tc l e a r , a s s e s s m e n tp o s i t i o n i n gt o oo n e s i d e d ，e v a l u a t i o nm e t h o d so v e ras i n g l e p o o r l yd e s i g n e d a s s e s s m e n t i n d i c a t o r s ，a s s e s s m e n to b j e c t sa r ed i f f e r e n t ，a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e c h a n i s m si np l a c ei ns i xa r e a sd e s c r i b e dz h e n j i a n gx x b a n kb r a n c hi nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h em a i np r o b l e m s ；b a s e do n b a l a n c e ds c o r e c a r dc a r d ，t ob u i l di t s k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，a n df r o mt h e p e r f o r m a n c ep l a n n i n g , p e r f o r m a n c e c o a c h i n g ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to ft h ea p p l i c a t i o no fa n a l y s i so ff o u ra s p e c t so fz h e n j i a n g x xb a n kb r a n c hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt oi m p r o v et h er e s p o n s e ；f i n a l l y ，a n a l y s i s o fi m p l e m e n t a t i o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb a s e do nt h ef a c t o r s p r e s e n t e d z h e n j i a n gx xb a n kb r a n c hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt oi m p r o v es a f e g u a r d s t h r o u g ha n a l y s i sa n dd i s c u s s i o n ，t os t r e n g t h e l lt h eu s eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t h eb a n kt oi m p r o v et h eo v e r a l lm a n a g e m e n t ，p r o m o t i o no f h e a l t h yb a n k s ，a n do r d e r l y d e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n a l y s i s ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta p p l i c a t i o n 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 i i 研究背景 第1 章绪论 我国加入w t o 以来，企业面临着前所未有的机遇，同时经营风险也随之加 大，不但要和本土企业竞争，还要防御国外跨国公司的侵入。企业之间的竞争最 后都可以归根于人与人之间的竞争，以人为本的管理理念，普遍被管理者所接受 和重视。以人为本就要重视人力资源的建设，而人力资源管理的核心问题是绩 效管理，也就是在事先规定好目标和标准的情况下，对员工的工作过程进行客观 的分析与评价，以促进员工工作积极性，最大限度的提高公司业绩。员工作为企 业最重要的资源和企业效益的直接来源，更应受到重视，如何利用绩效管理来讽 动其积极性和主动性成为人力资源工作的关键。绩效管理在留人、用人、吸引人 方面扮演着举足轻重的角色，它是许多工作赖于开展的基础。如何建立和完善员 工绩效考核系统，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。 绩效管理在国内商业银行尚属探索的新领域，大多数管理者和员工对于什么 是绩效管理，绩效管理的目的、内容、程序、作用等在思想上还比较模糊，存在 着较大的偏差，这对绩效管理的推进和实施带来了不利的影响，因此，全面实施 绩效管理，就必须树立正确的绩效管理理念，纠正思想上的片面认识。从总体上 看，绩效管理的认识上存在着一些误区，将绩效考核等同于绩效管理；管理者认 为绩效管理是人力资源部门的事情；绩效考核周期设置不合理；绩效管理流于形 式，贯彻力度不够；关键业绩指标空泛化；绩效考核结果应用局限性；绩效评估 缺乏有效的沟通。 x x 银行镇江分行于2 0 0 9 年1 2 月底正式开业，由于x x 银行进入内地的时 间晚，目前还处于起步阶段，人力资源的管理现状不容乐观。目前镇江分行人员 总计3 0 人，员工基本来自于镇江地区原有的四大国有商业银行。员工在绩效管 理的理解和接受程度上还处于初级的阶段。x x 银行在香港的一套绩效管理的体 系由于在文化和价值观等方面的差异，不能直接照搬。目前镇江分行还没有建立 t 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 起有效的绩效管理体系，绩效考评也只是停留在传统的绩效考核的阶段，缺乏有 效的绩效管理机制。 1 2 研究意义 绩效管理是企业人力资源管理的战略举措，牵一发而动全身，涉及到企业管 理的各个环节，是培养企业核心竞争力的重要手段，通过绩效管理的实施，为人 力资源的开发、录用、培训、晋升、薪酬和整体激励等各个方面提供支持。以绩 效管理为核心的人力资源管理是x x 银行镇江分行人力资源科学管理机制的核 心内容是建立x x 银行镇江分行激励有力、约束有效的人事与激励约束机制的重 要组成部分。 x x 银行镇江分行要实现制定各项战略规划目标，有效提高自身市场竞争力， 就必须把组织和战略目标有效分解到组织的各个层面和岗位，转化为各个部门和 各个岗位的工作内容和活动。基于企业战略的绩效管理系统，通过以战略为导向 的关键绩效指标体系的设计，能有效把x x 银行镇江分行的战略目标分解落实到 各个层级的实际工作中，有效保证x x 银行镇江分行战略目标的实现。从这种意 义上来讲，如何更加有效地解决包括绩效考核在内的问题是x x 银行镇江分行实 现战略目标的必然选择。 1 3 国内外研究现状 1 3 1国外研究现状 绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组 织绩效改善，最终实现企业战略目标。2 0 世纪7 0 年代美国管理学家a u b r e y d a n i e l s 提出了“绩效管理 这一概念后，展开了系统而全面的研究。研究者主要 采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系 ( w i l l i a m s ，1 9 9 8 ) ，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向， 认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法( a r m s t r o n g ，1 9 9 4 ) ，旨在 开发个体潜能，实现工作目标。 目前在国际上被广泛讨论和应用的绩效管理理论方法体系主要有两个，一是 2 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 人们早己熟悉的关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k p i ) ，二是二十世 纪九十年代初被广泛应用的平衡计分卡法( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 【。关键绩 效指标法( k p i ) ，是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略管理目标分解为 可运作的愿景目标工具。k p l 分为以下三个层次： 企业级k p i ：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估 重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级k p i 部门级k p i ：将企业级k p l 分解到部门形成部门级k p i ，确定评价指标体系， 对相应部门k p i 进行分解，确定相关要素目标，分解绩效驱动因素( 技术、组 织、人) ，确定实现目标。对部门k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一 各部门朝着企业战略目标努力的过程。 员工级k p i ：各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细化， 分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核 的要素和依据。 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是5 各英文单词首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效评估要切中特定的工 作指标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行 为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息可以获得的；a 代表实现( a t t a i n a b l e ) ， 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表 现实性( r e a l i s t i c ) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限 ( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 平衡计分卡法( b s c ) 的产生是以1 9 9 2 年哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰 ( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在哈佛 商业评论上发表的题为平衡计分卡：良好绩效的测评体系一文为标志。他 们通过对绩效测评方面处于领先的1 1 2 家公司进行了为期一年的研究之后推出 的。作为一种战略工具，平衡计分卡将战略置于中心位置，从四个不同的侧面， 将企业的愿景和目标转化为目标考核指标，从而实现企业绩效全方位的监控与管 理，而不仅仅是财务指标。该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流 ， 3 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 程角度、学习与发展角度与财务角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具， 平衡计分卡采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理功能【2 1 。 国外较早就开始了对绩效管理的研究，目前形成了比较完善的理论体系，在 各个企业中得到了广泛推广和实践。由于不同国家和地区的管理理念受到其他地 区文化的影响较大，在绩效管理的实践上自然也表现出一些差异。欧美地区的企 业绩效管理侧重于对员工的个体行为和资质的评估和管理。近年来在欧美国家兴 起新的评估方式，不仅仅用于企业人员配置，也在更广泛的应用与绩效考核。欧 美国家强调以人为本的管理，认为组织是由个体组成，因此，c o m p o l l 将绩效归 纳为八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头 交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督 管理或领导；管理或行政管理。而c o m p o l l 提出的这个绩效框架依赖于三个个体 决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机【3 l 。 在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理 以个体为中心进行，一方面强调个人绩效，一方面以发展为目标，为员工提供职 业发展的机会。现今很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。因为有越来越多 的组织担心绩效考核的运作会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效 考核结果应用上发生很多争议。在m a r k l e 和g a r o l d 的题为绩效考核的终止 提出了绩效考核的结果应停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅履 行考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效1 4 1 。 相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩 效管理的观念主要有如下方面：其一，权限的委让。主张主管应给予员工实际行 动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处 理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，信任。让员工知道主管对他的信任， 主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员 工采取充分信任的态度。其三，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主 管的命令，必须让他参与到计划的指定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、 意见和知识受到了重视，增加完成工作任务的责任感。分配共组就得沟通，而沟 通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其四，团 队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我 - 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论丈 在做值得做的重要工作，为了圆满完成任务，我一定认真下工夫去做”的想法， 主管应明确告知工作目标并鼓励员工的工作意愿，而员工也要利用团体的力量共 同努力完成任务目标，每个人为了自己的目标，也是为了团队目标而努力工作， 他们相信自己在不断充实中成长。 1 3 2 国内研究现状 虽然早在2 0 世纪8 0 年代，中国学者就对绩效管理进行了研究，但是直到 2 0 世纪9 0 年代末期才对其开展广泛深入的研究，并取得了一定研究成果。 国内大多数学者将绩效管理的内容总结为循环过程论，其中比较有代表的是 四阶段循环论和五阶段循环论。 四阶段循环论以付亚和、许玉林( 2 0 0 3 ) 代表，他们认为绩效管理可以看作 一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核和绩效反 馈面谈【5 】。其中绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最重要的环节，是 管理者与员工共同讨论以确定员工考核期间应该完成什么工作，以及什么样的绩 效才是满意的绩效过程。绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节， 也是最能体现管理者的管理水平与管理艺术的阶段。绩效考核阶段是依据绩效计 划，综合考核信息，客观公正对员工绩效进行考评，经过充分准备后，管理者就 评价结果向员工进行反馈，内容包括肯定成绩、指出不足并确定下阶段的目标。 要想使绩效管理真正发挥效益，就必须将其同组织的其他管理过程紧密相连。绩 效管理的结果可以用在银行战略目标的审视、人力资源的开发、预算管理、薪酬 分配与调整、职位变动、促进员工个人职业生涯发展、员工选拔与培训效果评估 等诸多方面。刘岩( 2 0 0 5 ) 也认为绩效管理的过程通常可以被看成是一个循环， 这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。 五阶段循环论。五阶段循环理论以杜映梅( 2 0 0 6 ) 等为代表，她认为绩效管 理是一个封闭的循环，这个循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩 效反馈与绩效开发五个过程【6 】。与四阶段循环理论相比，引入绩效开发环节，使 得绩效管理内容更加丰富和科学化。另外，黄智茹( 2 0 0 5 ) 将绩效管理的循环过 程分为五个步骤，即绩效计划、绩效实施与绩效管理、绩效评估、绩效反馈面谈 和绩效改进1 7 。曾令兵( 2 0 0 6 ) 认为绩效管理循环类似于戴明循环( 著名的质量 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 管理p d c a 循环，以发明者戴明命名的( p l a n 、d o 、c h e c k 、a c t i o n ) ，它是一个 流程和体系，始于绩效计划、历经绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈，终于 绩效开发，而绩效开发又称为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提 升的闭环，体现了最为经典的现代管理理论一完善无止境【8 】。张海萍( 2 0 0 7 ) 则 将绩效管理的内容扩展为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与绩 效考核结果利用等五个方面【9 】。 近年来，有部分学者从心理学和组织行为学的角度对企业绩效管理进行了研 究。例如，张建卫和刘玉新( 2 0 0 6 ) 从发展心理学的角度，深入探讨了个体绩效 管理和员工发展之间的关系；胡祖光和张鹏( 2 0 0 7 ) 从组织公平的角度分析了其 对于员工绩效管理的影响，并提出了实施有效的绩效管理的措施；黄岳钧( 2 0 0 7 ) 分析了绩效管理过程中的员工心理问题及其表现形式，认为员工的心理问题如果 不及时解决，将会对绩效管理产生一定负面的影响；刘耀中( 2 0 0 7 ) 通过对企业 员工进行结构化访谈和开放式问卷调查，指出管理支持、适度激励、员工参与、 有效沟通、科学考核、相关培训以及规范化操作等因素是企业成功实施绩效管理 的关键行为【1 0 】。 关于商业银行绩效管理的理论研究学者们主要从商业银行存在的问题、存在 问题的原因、化解问题的对策及路径等方面继续拧了研究。如赵慧群( 2 0 0 4 ) 认 为我国国有商业银行将绩效管理等同与绩效考核，在绩效目标、绩效标准、绩效 考核主体以及绩效沟通等方面存在问题，严重削弱了银行吸引、保留、激励人力 资源的能力。英尽快建立现代绩效管理体系，并从5 各方面入手确保绩效管理体 系的有效运用【】。韦娜( 2 0 0 7 ) 认为当代商业银行绩效管理体系存在着对绩效管 理和绩效评价的认知不够、定位不准、绩效管理系统的设计不规范、绩效管理过 程中缺乏沟通和承诺等问题。针对问题，她提出了明确绩效管理目的、绩效考核 随经营管理的需要而变化、把握绩效管理的关键要素、重视评估前沟通和承诺、 重视评价工作过程中的信息收集、重视评价结果的应用等思路【1 2 】。聂晶( 2 0 0 7 ) 以绩效管理理论为基础，从我国商业银行绩效考核的特征分析出发，目前我国商 业银行在绩效管理方面普片存在的问题进行了研究，并提出改进及加强绩效管理 的途径和方法【l3 1 。陈永刚( 2 0 0 7 ) 认为绩效管理作为一种先进的管理模式。能 够出尽管理者和员工的有效沟通，调动员工的积极性和创造性，最大限度帮助企 6 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 业提升绩效。从而顺利达到企业的经营目标。并在分析国有商业银行人力资源中 存在的问题和原因的基础上，提出实现绩效管理是解决问题的有效途径。在制定 合理的职业发展规划、优化考评指标体系、完善绩效激励机制、实行动态管理等 方面进行了相关探讨【1 4 】。 关于商业银行绩效管理的方法，有些学者认为经济增加值( e v a ) 是商业银 行行之有效的方法。如蒋斌( 2 0 0 4 ) 认为国有商业银行股份制改造的一项重要内 容即使要建立先进的合适的绩效管理模式，确保银行及其子系统( 部门、流程、 工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业文化和战略目标保持一致，并促进 企业文化和战略目标的实现。认为经济增加值( e v a ) 莫师傅和国有商业银行的 文化理念，适应现阶段国有商业银行的管理特征，有利于国有商业银行战略目标 的实现，认为e v a 是一种先进的管理工具f l5 1 。叶东凌( 2 0 0 5 ) 认为商业银行特 别是改制后的股份制商业银行如何建立更有实效的绩效评价体系，提升绩效管理 水平，突破内部治理瓶颈，是一个函待解决的问题，并从经济增加值( e v a ) 的 基本概念和特征出发，针对商业银行绩效管理现状，探讨通过建立以e v a 绩效 评价为核心的商业银行绩效管理体系，提高银行内部治理成效。许志钦( 2 0 0 6 ) 认为分支机构的绩效评价主要考虑资本分配和资本成本的核算，在对职能部门进 行e v a 绩效评价时，业务部门和非业务部门由于职责不同，价值创造途径不同， 评价各部门价值指标的尺度也有所区别。认为e v a 奖金激励方案实际上是一种 带延期支付性质的薪酬方案，商业银行可以将分行行长、部门经理、业务经理甚 至柜面员工创造的e v a 超额部分，按一定比例作为奖金进行分配，上不封顶， 下不保底，并设置专门账户管理。管理者或员工每次业绩考核的实际奖金只是一 部分( 如2 5 ) ，其余部分结转下期指导员工离职时按照一定规则给付。实际领 取的奖金和账户累计奖金都随着e v a 德增减而增减1 1 6 1 。 另外部分学者提出的观点不同，他们认为商业银行的绩效管理应该综合应用 各种绩效管理的方法。如张民( 2 0 0 3 ) 对建设银行北京分行绩效管理体系的研究 认为：绩效管理体系的建立应该围绕分行中心任务制定相应的k p i 指标个工作 任务，采用m b o 模式，自上而下地将分行各项计划指标和工作任务进行层层分 解、层层考核，使全行的战略发展目标落实到各个层面直至各个岗位，使每个岗 位、各层级部门的工作任务和工作业绩与分行的整体战略目标紧密相连。各部门 ， 7 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 和各岗位的k p i 指标都采用b s c 模式，包括财务、顾客、内部营运和学习发展 等四种类型，以便能全面考核员工的工作，培养分行的持续发展能力们对于部分 能力量化的工作，采用3 6 0 度方式进行考评【。7 1 。曹晶( 2 0 0 4 ) 通过分析国有银 行近年来绩效管理实践的回顾与分析，认为单独采取哪一种绩效管理方式都不能 满足过于噢商业银行科学考评的需要。现阶段要吸纳经济增加值考评模式 ( e v a ) 、平衡计分卡( b s c ) 、关键绩效指标( k p i ) 目标管理( m b o ) 和3 6 0 度评估等陷阱的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分卡覆盖关键绩效指标 的绩效管理框架，以经济增加值为绩效考评的核心指标、以目标管理模式为组织 保证、对难以量化的工作任务辅以3 6 0 度评估的绩效管理体系，提高经营绩效， 实现国有商业银行的整体发展目标【1 8 】。 综上所述，国内外对绩效管理的研究已经取得了很大进展，绩效管理的理论 和方法已经较为成熟。国内外对商业银行绩效管理的研究为以后的研究提供了很 好的思路名具有很强的借鉴意义。前人对商业银行绩效管理的内涵、内容、以及 理论和方法的研究将对本研究的顺利进行提供理论依据和实证支撑。 1 4 研究内容和方法 1 4 1 研究内容 由于本人在商业银行从事人力资源工作，有条件搜集、整理、掌握银行绩效 管理的第一手数据，对绩效管理的情况也比较了解，因此本文将从绩效管理的角 度出发，探讨绩效管理在银行管理中的作用，分析银行现在的绩效管理实际操作 中存在的主要问题，并结合存在的问题探讨解决的途径、对策和措施。其最终目 的是在于通过分析与探讨，加强绩效管理在银行的运用，提升整体管理水平，促 进银行健康、有序发展。 本文以在x x 银行镇江分行为例，详细介绍了绩效管理的应用。研究主要包 括以下六个章节的内容： 第1 章介绍本文的研究背景，国内外现状及研究目的和实践意义。 第2 章总结并研究绩效管理的相关理论，对绩效管理的基本概念和内容、 流程、管理方法等几个方面作简要介绍，为论述和研究提供理论依据。 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 第3 章从分析x x 银行镇江分行现状分析入手，进一步介绍x x 银行镇江 分行目前绩效管理的现状，分析绩效管理存在的问题。 第4 章提出对x x 银行镇江分行绩效管理改进对策，主要从绩效计划构建、 基于平衡计分卡关键绩效指标体系的建立，绩效辅导、绩效评估、绩效评估及过 的应用等五个方面进行，对x x 银行镇江分行的绩效管理改进。 第5 章从分析研究绩效管理实施因素入手，提出x x 银行镇江分行改进绩 效管理体系改进的实施保障。 第6 章结论。 1 4 2 研究方法 ( 1 ) 文献分析法 本文通过文献和资料查阅获取与课题有关的统计资料、文件；以x x 银行镇 江分行的绩效管理现状为研究对象，有目的、有计划、有系统地搜集有关x x 银 行镇江分行的绩效管理的现实状况。 ( 2 ) 定性分析和定量分析相结合 本文将定量分析作为定性分析的基础和前提，将定量分析作为定性分析的有 力证据。 ( 3 ) 实地调研 本文调研x x 银行镇江分行的绩效管理近几年的情况，对调研的资料进行分 析、综合、比较、归纳，总结出x x 银行镇江分行的绩效管理工作上的优势与不 足，扬长避短，进一步找到绩效管理体系的有效措施和实施保障。 9 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 第2 章绩效管理的理论基础 2 1 绩效管理 2 1 1 绩效管理的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 一词无论在企业管理还是人力资源管理中都是一个非 常重要的概念。而对其的定义，不同学者也有不同的见解，大致可以从以下几个 方面来看。 ( 1 ) 结果角度绩效论 即通常认为企业的最终表现为财务上的结果，如经营利润、资产收益率、资 产负债、每股盈余等。这些指标在评价经营部门及员工绩效、为管理者提供决策 依据等方面发挥了重要作用。 ( 2 ) 行为角度绩效论 即主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，使否在按照职业化工作 程序做正确的事情。 ( 3 ) 技能、能力与价值观角度绩效论 即认为员工的技能和能力代表了绩效，同时认为员工潜在的价值观、态度等 驱动着员工表现出他的知识和技能，因此认为价值观、态度是创造绩效的原动力。 综上，绩效应可以表述为：是一种以企业结果为导向的产出。而这里企业 结果是指整个企业的组织目标，即股东财富最大化。虽然绩效产出因不同行业、 不同层级、不同职位而表现形式不同，从而在企业创造价值的不同环节中可以用 不同的方法来衡量，但它们都是以形成企业结果为导向的。 2 1 2 绩效管理的内涵 根据前面对绩效的阐述，我们可以认为绩效管理是从最容易衡量的产出进行 管理，逐步延伸到对较难衡量的产出进行管理，直到对难以衡量的产出进行管理。 ， l o 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 因此，对企业推进绩效管理体系而言，也应先从企业层面、财务的方面进行 管理，再延伸到部门层面、非财务的结果进行管理，最后到员工层面对行为产出 进行管理。 对绩效管理的定义有两种：一种认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目 标分解、绩效评价与绩效分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励 员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。另一种定义则 认为绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。后一种定 义强调了绩效管理的核心是沟通【2 0 1 。 ( 1 ) 绩效管理目的 绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标。绩效管理本身并不 是目的，之所以要开展绩效管理是要最大程度地提高组织的管理效率，组织资源 的利用效率，进而不断提高组织绩效，最终更有效地达到组织预期的目标。更有 效地实现组织的预定目标是绩效管理的终极目的。 ( 2 ) 绩效管理主体 绩效管理的主体是掌握入力资源管理知识、专门技术和手段的绩效管理人 员和员工。绩效管理由掌握专门知识技能的绩效管理者推动，然后落实到员工身 上，最终由每一位员工的具体实践操作实现。可以看出，绩效管理的主体不仅是 绩效管理人员，还要包括每一位参与绩效管理的员工。 ( 3 ) 绩效管理客体 绩效管理的客体是组织绩效。绩效管理更有效地实现组织预定的目标是通 过组织绩效的不断提高来实现的。绩效管理范围如何提高组织绩效这个核心展 开，从中所涉及到的任何具体措施都是为持续改进组织绩效服务的。绩效管理“对 事不对人”，以工作表现为中心，考察个人与组织目标达成相关的部分。 综上所述，笔者认为，绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和 促进全行战略实施的流程。它既是一个帮助全体员工确立对于应该实现什么目标 以及如何实现目标形成共识的过程；也是有效进行管理员工，使其个人的业绩、 行为目标与企业的目标有机地结合的一套管理方法。它的主旨有两个：系统思考 和持续改进。它的思想精髓在于以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重 1 1 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人机制和职业生涯计划。 2 1 3 绩效管理的影响因素 影响绩效管理的因素主要有技能、激励、环境和机会四个方面。其中技能和 激励属于员工自身的、主观的影响因素，而环境和机会则是客观性影响因素。可 以用公式表示： p = f ( s ，o ，m ，e ) 。 上式中p 为绩效( p e r f o r m a n c e ) ，s 是技能( s k i l l ) ，0 是机会( o p p o r t u n i t y ) ， m 是激励( m o t i v a t i o n ) ，e ( e n v i r o n m e n t ) 是环境。这个公式说明，绩效是技能、 激励、机会与环境四个变量的函数。 一般来说，影响技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。激励作为 影响员工绩效的因素，使通过影响员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励 手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适 当的激励手段和方式，机会指的是一种可能性，作为好的管理者，应该善于为员 工创造充分展示员工能力潜力的各种机会，从而使员工的绩效得到持续的提高。 同时，绩效管理活动必须与环境条件相匹配【19 1 。 2 2 绩效管理的流程 绩效管理系统的另一种本质特征是过程管理与目标管理并重。有效的绩效管 理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另 一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划( p e r f o r m a n c ep l a n n i n g ) 、绩效辅 导( m a n a g i n gp e r f o r m a n c e ) 、绩效评估( p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ) 和绩效评估结果 应用( r e w a r d i n gp e r f o r m a n c e ) 四个环节。绩效管理循环过程，就是人们在认识 问题和解决问题过程中不断螺旋上升地提升员工和组织绩效的过程；其他绩效的 改进也正是通过这四个环节不断循环来实现的1 2 。完整的绩效管理系统如图2 1 所示。 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 绩效管理体系 绩效计划 核心能力 组织目标 专业能力 绩效辅导 团队目标 以岗位为基 个人目标 础能力档案 能力评估 绩效考核 绩效考核结果应用 2 2 1 绩效计划 图2 - 1 绩效管理系统 绩效计划是整个绩效循环的起点，是一个确定组织对部门、员工的绩效期望 并得到其认可的过程。绩效计划是一个自上而下的目标确定的过程，通过这一过 程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。在绩效计划过程中，需要 管理者与下级部门或者员工进行充分的讨论和沟通，从而通过不断的谈判来达成 双方对于绩效目标的一致性理解。因此，绩效计划也是一个员工全面参与管理、 明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个重要的环节【2 2 】。因为，员工 p 1 3 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才能通过自己的努力达到期望 的结果。 在计划目标确定过程中，应注意以下几个方面：第一，绩效计划的分解是一 个基于共同战略前提的逐层向下分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化， 个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。同时，个人目标应与部门或团 队目标保持一致，个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的只要 职责以及内部和外部客户的需求。第二，所确定的目标的表述应简洁明了。符合 “s 、m 、a 、r 、t ”的目标原则，即s p e c i a l ：i 作目标时明确界定的：m e a s u r a b l e ： 工作目标是可测量和评价的；a l i g n e d ：实现目标与战略的连续一致性； r e a l i s t i c ：工作目标时可达到且富有挑战性的；t i m e d ：工作目标时明确规定了 最后期限和回顾日期的。第三。指标数量应尽量精炼，便于目标聚集。一般而言， 5 7 个指标是比较合适的。而且应当根据重要性和紧迫性对于目标赋予权重，并 按重要性程度进行排序。第五，每一个指标都应有可衡量的标准，所定的标准应 竞可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量的指 标【2 3 j 。 2 2 2 绩效辅导 绩效辅导通过对绩效实施过程进行监控，可以有效跟踪实施状况，并通过不 断与目标对比来修正阶段绩效，从而达到有效落实绩效计划的目的。但是，虽然 绩效辅导是绩效管理中非常重要的一个阶段，却常常被忽略，一个重要的因素就 是管理人员缺乏必要的辅导技术。通常来看，绩效辅导主要采取以下三种形式： ( 1 ) 辅导 辅导是一个改善辅导对象能力、工作方式和技能的过程。辅导的主要目的是： 第一，及时帮助下级部门或员工了解自身工作进展情况如何，确定哪些工作需要 改善，工作重点、方式是否合理，哪些方面的能力和素质需要提升等；第二，在 必要的时候，帮助下属部门或员工分析绩效达成需要的支持条件，指导其完成特 定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导应当能够提升 组织和个人的学习能力：辅导是一个学习的过程，而不是一个教育的过程；员工 个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支 1 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 论文 持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上【2 4 1 。 ( 2 ) 咨询 在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工或下级部门未能达到预期 的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工分析、克服工作过程中遇到的障碍。 在进行咨询时，应该做到：第一，密切关注下属动向，对出现的问题和不良趋势 及时进行咨询。第二，咨询应明确针对具体的行为、事件展开，并必须达成结果， 要共同制定改进绩效的具体行动计划。第三，咨询是双向的交流。第四，不要只 集中在消极的问题上。 ( 3 ) 进展回顾 不断进行进展回顾，不仅有助于管理人员及员工及时发现绩效实施中的问 题，更能够保持组织对于外部环境、内部营运的敏感性，将不利于绩效实施的影 响因素降至最低。至于回顾的周期，应当根据工作的性质有区别的进行：对一些 工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但是对于其他短期工 作或新员工，应每天或每周进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾 应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入绩效辅导的整体工作 流程，其重点是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。 第三，如有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。 2 2 3 绩效评估 绩效评估时绩效管理中最难的一个环节，评估过程要体现开放、公平、全面、 客观的原则。有效的绩效评估主要依靠两方面的因素：一是考评机制要合理。这 就要求考评标准与工作绩效紧密相关，多角度、全面地进行考评，尽量使用量化 的指标和行为性描述，减少主观的影响。二是考评方法、计分方式要合理。一般 而言，绩效评估就是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考 察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般 都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工序目标描述、员工认 可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。其次，对于考评结果如何认定，如何 计分也是需要认真考虑的问题。通常来看，绩效评估的计量通常有三个基本因素 构成：计分、加权和误差调整【2 5 1 。 l s 江苏大学工商管理硕士( m b a