（工商管理专业论文）Elux全球采购供应商开发流程的研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 ：趣嗍肆轳 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校青权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 0 4 2 0 2 5 2 0 l 黄娃e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 摘要 从2 0 世纪8 0 年代开始，尤其2 l 世纪的今天，在日益全球化的背景下，为了顺应 国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业必须集中 有限的内部资源，充分利用企业的外部资源，将采购环节视为供应链管理的一个重要 组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化 的大环境下，全球采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一， 它在企业管理中的战略性地位曰益受到国内企业的关注。实施全球采购，利用业务外 包，使企业的资源配置更加合理，分散风险，降低和控制成本，可以使企业具有更强 的竞争优势，从而提高企业的竞争能力。 全球采购的基本要素可以归结为四个流，即商流、物流、信息流和资金流。全球 采购战略与供应竞争是世界各国的必然选择，“中国制造”是每个企业，特别是跨国 企业至关重要的课题。特别是中国加入w t o 以来，各跨国公司纷纷在华建立采购中心。 全球采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所 需原料的简单交易。全球采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成 本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。当然，全球采购活 动进入中国，也对中国企业和经济政策、贸易制度提出了许多挑战。企业必须了解和 适应全球采购的规则和方法，国内相关服务行业和基础设施是要能够适应全球采购中 心运作的要求，经济体制和贸易政策有利于企业参与全球化竞争。 本文以e 1 u x 公司的全球采购( i p o ) 供应商开发流程为研究对象，从公司的规模、 集团的采购组织、亚太的全球采购组织、采购策略、采购流程、i 运用等角度探讨 全球采购在全球供应链中的作用，以期通过该企业战略采购方案的研究，可以使理论 和实践更好的结合指导全球采购供应链的工作，同时对国内制造企业努力成为跨国企 业的供应商，中国政府努力创造良好的贸易制度、物流基础设旌系统为企业服务，提 高中国企业的竞争力和促进区域全球采购中心的形成，有一定的理论和现实意义。 关键词：全球采购采购策略供应商管理供应商库存管理总成本供应链管理 中图分类号：c 9 3 0 4 2 0 2 5 2 0 l黄娃 e 1 u x 全球采购供应商开发流程的研究 a b s t r a c t c o m p a n i e sa r ef a c l n gm o r ec o m p c a t e de n v i r o n m e n t ，i n t e m a “o n a ib u s i n e s s g r o w i n gr a p j d iy i m o r es e r v i c ei e v e lr e q u i r e df r o mc u s t o m e s i n c e8 0 si n2 0 t h c e n l u r ya n de s p e c i a yj nt o d a y s21 吼c e n t u r y t h e ym u s tp u tp u r c h a s i n ga sak e y c h a r a d e ri ns c m ，w i l hi n l e g r a t i n gl i m t e di n t e m a la n de x i e m a ir e s o u r c e ，t o 0 p t i m i z ep u r c h a s i 几gp r o c e s s i ni n t e r n a t i o n a la n d 9 1 0 b a i i z a t i o n e c o n o m i c c i r c u m s t a n c e ，j n t e m a t i o n a ip u r c h a s i n gm a n a g e m e n th a sm o r ei m p o r t a n tr o l ei n c o m p a n y ss t r a t e g yl oh e l pc o m p a n yi m p r o v et h ep r o 靠ta n dc o m p e l j t i v ec a p a b i i j t y l n o lo n i yf o ri n t e r n a l i o n a i c o m p a n i e sb u l a l s 0 f o rc h i n a e n l e r p s e s u s i n g i n t e r n a t i o n a lp u r c h a i s n ga n db u s i n e s so u l s o u r c i n g ，c o m p a n i e sw i g e tr a t i o n a i r e s o u r c e s ， r e d u c er i s k ，i o w e rc o s t ，l oh a v em o r ec o m p e i i t i o na d v a n t a g ea n d b e n e t v a ef i o w ，s e r v l c ef i o w ，m f o m l a “o nf i o wa n dc a s hf l o w ，a r et h eb a s e m e n to f j n l e m a t j o n a ip u r c h a s i n g 1 n l e m a t i o n a lp u r c h a s i n gs t r a t e g ya n ds c 爿c o m p e t i t i o ni s d e s “n a t j o nf o re v e r yc o u n t r y “m a d ei nc h i n a ”i sv i l a ip r o j e c tf o re v e r yc o m p a n y e s p e c i a y f o rm u i t i n a i i o n a l c o r p o r a t i o n s i n t e m a t i o n a i p u r c h a s i n g i s s u p p i y i n g c h a n n e lw j l hl o w e s lt o t a lc o s tf o rw h o eb u s i n e s s ，n o ton i yl o wc o s tr a wm a t e r i a i b u y i n g i n t e r n a t i o n a l p u r c h a s i n g i sc o v e r i n g w h o i ep u r c h a s i n g p r o c e s sf r o m m a t e a it 0 p a y m e n t ，b a i a n c i n gt h e i n t e r n a la n de x t e m a ir e s o u r c e s ， h e i p i n g c o m p a n yr e d u c et o t a lc o s ti ns u p p l yc h a i n i n t e r n a t i o n a ip u r c h a s i n gb e i n gi nc h i n a ， t h e r ea r em a n yc h a e n g e sf o r1 0 c a ic o m p a n y ，e n o m i cp o c y ，t 阳d el a wa n d r e g u i a “0 n c h i n e s ec o m p a n ym u s tk n o wa n da d a p tt ot h er u i e sa n dm e t h o d s0 f i n t e r n a t i o n a lp u r c h a s i n g ，r e i a t e ds e r v i c ea n df o u n d a t i o n a ie s l a b i i s h m e n tm u s t m e e t l h er e q u i r e m e n tt ob ei n t e m a l i o n a ip u r c h a s i n gc e n t e le c o n o m i cs y s t e ma n dt r a c i n g p o c ym u s tb eb e n e 啊tf o re n t e r p s ei ng l o b a z a t j o nc o m p e “f j o n t h i s p a p e rs t u d i e s i p oi ni n t e r n a t ；0 n a l s c m ，b yf o c u s i n g t h e s u p p l i e r d e v e i o p m e n tp r o c e s si ne i u x sl p o ，i n c l u d i n gi t s c o m p a n ys i z e ，g r o u pp u r c h a s i n g o r g a n i z a t i o n ，i f ) 0i na s i a - p a c i 啊c ，p u r c h a s i n gs t r a i e g y ，p u r c h a s i n gp r o c e s sa n dv m i ， e t c t h i sw 川h e l pc h i n ae n t e r p s e sl r yt ob eq u a | i 栩e ds u p p i i e rf o rj n t e m a t i o n a l c o m p a n y ，h e i pc h i n ag o v e r n m e n tt os e tu pw e p i a 廿b r mw i t ht r a d er u l e ，i o g i s “c f o u n d a t i o ns y s t e m t h i sp a p e rw ig i v es o m eu s e f u it h e o r ya n dp r a c t i c a lg u i d a n c e 2 0 4 2 0 2 5 2 0 1黄娃e l u ) 【全球采购供应商开发流程的研究 k e yw o r d s ：i n t e m a l i o n a lp u r c h a s i n g ，p u r c h a s i n gs t r a t e gy ，s u p p e rm a n a g e m e n t ， v m l ，1 - o t a ic o s t ，s u p p e rc h a i nm a n a g e m e n t 0 4 2 0 2 5 2 0 1黄鞋e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 ) l l 日 j百 采购管理是指为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动， 是整个物流活动的重要组成部分。它所面对的是整个企业，而不仅仅是企业中的采购 人员( 因为企业组织的其他人员也要进行有关采购的协调配合工作) ，他们的使命是 保证整个企业的物资供应，同时，他们也拥有调动整个企业资源的权利。 企业的采购管理主要包括三项内容：保证企业所需的各种物资的供应；从资源市 场获取各种信息，为企业物资采购和生产决策提供信息支持；与资源市场供应商建立 起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。 2 1 世纪的今天，用户的需求呈多样性，全球化市场的竞争日趋激烈。随着经济的 全球化，以及跨国集团的兴起，围绕一个核心企业f 不管这个企业是生产企业还是商 贸企业) 的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与卜游企业涉及 到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国 外，在这些企业之间的商流、物流、信息流、资金流体化运作。一般情况下，制造 业原材料、零部件的采购成本要占到产品成本的5 0 一8 0 的比例。采购成本的 高低会影响企业最终产品的定价和最终获利情况。 供应链并不是一个新理论，它在八十年代已经问世，但在i t 和因特网广泛应用的 今天，供应链理念被赋予了新的内涵，供应商不再是简单地提供产品，而是基于尖端 的信息技术、高效的物流支持和完善的销售服务体系。以战略伙伴的身份与上下游企 业进行整合化的经营运作与价值创造。众多经济学家预测，供应链采购将成为2 1 世 纪企业价格的新增长点。 经济全球化这种新的市场格局变化，也对采购管理提出了新的要求。全球采购是 利用全球的资源，在全世界范围内寻找供应商，寻找质量最好，价格最合理的产品( 货 物与服务) 。经济的全球化，使企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与 发展，采购行为已成为企业的重大战略。从某种意义上讲，采购与供应链管理可以使 一个企业成为利润的“摇篮”，同样也可以使一个企业成为利润的“陷阱”。 供应链的理念与运作模式，使全球采购成了供应链在系统工程中不可分割的一部 分，采购商、供应商不再是单纯的一种买卖关系，而成了一种战略伙伴关系。 4 0 4 2 0 2 5 2 叭黄娃e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 本文围绕伊莱克斯亚太采购中心的组织，全球供应商开发管理流程，供应商质量 评审，价格谈判和合同签订，质量协议，供应商管理和持续改善等流程的进行研究和 分析，电子采购，样品批准和供应商批量的正式批准，供应商管理和持续改善等流程 的进行研究和分析，挖掘其中的优点，也希望能找出其中的不足之处，以期对国内外 同行，包括想走出国门的供应商制造商，提供有益的借鉴，从而实现全球采购的目 标，积极加入经济全球化的行列，参与全球竞争；同时中国政府努力创造良好的贸易 制度、物流基础设施系统为企业服务，提高中国企业的竞争力和促进区域全球采购中 心的形成。 0 4 2 0 2 5 2 0 1黄娃 e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 1 供应链采购的基本理论 在高度信息化的2 l 世纪，供应链管理充满了诱惑力，因为它是一个管理时代的象 征，是新的生产力。供应链管理带给我们的不仅仅是一种新的管理工具，更重要的是 有了更新管理理念、提高知识的机遇，有了籍此重新规划、设计和优化业务流程的途 径。供应链管理将能够系统而广泛地阐述供应链管理地研究现状和发展趋势以及供应 链管理的理论、技术和方法。 供应链采购是供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业 采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。 与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但由于供应链各企业 间是一种战略伙伴关系，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化，主要表 现在：供应链采购是基于需求的采购，是供应链主动性采购是合作型采购中，是处于 一种友好合作的环境中；而传统采购是一种利益互斥、对抗性竞争环境；供应链企业 之间实现了信息连通、信息共享；由供应商管理用户的库存，使用户达到零库存；是 由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次的送货；在供应链采购中，由于供应商 的责任与利润相连，所以主动自我约束，其产品可以免检，大大节约了费用、降低了 成本，保证了质量。 1 1采购的职能与作用 采购存在于企业的经营活动中，是向供应商购买商品的一种商业行为，企业经营 活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的，然后再把它们转化成新的商品或服务 提供给客户或消费者。采购是企业物流的起点。高质量，合理的价格，及时交货，良 好的服务，是企业对供应商的基本要求。 采购职能的演变经历了如下过程： 1 1 9 3 9 年前：采购是文书作业 1 9 3 9 一1 9 4 9 年：采购职能独立 1 9 5 0 一1 9 6 9 年：采购成为管理 1 9 9 0 年至今：采购融入企业战略 1 龚国华，吴嵋山，王国才采购与供应链 p p9 1 0 0 4 2 0 2 5 2 0 l黄廷 e l l l ) 【全球采购供应商开发流程的研究 可见，供应链竞争要求采购管理的功能在保持低成本的、高质量的同时，也要支 持客户化定制的快速反应和柔性生产。 各种企业在生产经营活动中需要大量的物料，其中包括原材料、零部件。这些物 料作为企业的生产手段或劳动对象，对企业的经营活动有及其重要的影响。组织企业 有效的采购活动，不仅有助于优化企业采购管理，而且可以积极推动企业各项工作的 发展。通过实施科学的采购管理，可以合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采 购频率和采购地点，以有限的资金，保证企业生产经营的需要，在企业中降低成本、 加速资金周转和提高产品质量等发面发挥重要的作用。 供。 采购的作用具体表现在以下几个发面： 1 采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提 物资供应是生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由采购来提 2 采购是保证质量的重要环节 采购物资的质量好坏，直接决定企业产品质量优劣。能否生产出合格的、有竞争 力的产品，首先取决于采购所提供的原材料以及设备工具的质量。 3 采购是控制成本的主要手段之一 采购成本构成了生产成本的主要部分，通常在制造业中企业的采购资金占最终产 品销售额的4 0 6 0 。不同的行业采购成本比例是不同的，如下图所示： 图1 1 ：不同行业的采购成本比例 采购成本包括采购费用、仓储费用、流动资金占用费用以及采购管理费用。采购 成本在企业总成本的比重很大，降低采购成本往往成为企业成本控制的主要对象。 企业的利润影响因素很多，可以增加销售额，减少人工成本，减少管理和销售费 用，减少进料成本。但从下图以看出，只有降低降低采购费用这一措施效果最明显， 体现了采购的杠杆作用原理。加强采购的组织与管理，对于节约占用资金、压缩库存 成本和加快运营资本周转，起着重要的作用。 0 4 2 0 2 5 2 0 1 黄延e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 销铸徽债格工资企、镑理鼹蘩蛾成本 f 单能：人涎币)j 弛状 + 1 7 + 5 一5 0 2 0 8 饿褥颧 l o o1 1 71 0 51 0 0l o o1 0 0 采购成奎 7 06 06 06 00 0 f ：浚 1 0i 2l o0l ol o 垒她祷粼赞 2 52 52 52 52 02 5 羊4 澜 bl o1 0l ol ol o 图1 2 ：影响利润的因素比较 2 4 采购可以向内部其他部门提供信息，帮助企业洞察市场的变化趋势 采购人员虽然直接和资源市场打交道，但处在大市场的环境中，也可以及时为企业提 供各种各样的市场信息，以供企业进行管理决策。市场对企业生产经营的导向作用是 通过采购渠道观察市场供求变化及其发展趋势，借以引导企业投资方向，调整产品结 构，确定经营目标、经营方向和经营策略。企业的生产经营活动是以市场为导向，凭 借市场这个舞台而展开的。 采购向内部其他部门发出的信息，具体如下图： 嚣 鞴赞耀蒜 h 玎墙鞯行北 赫崾 塑厶幢瓦两羽 l 博稿舞誊r 丫 封 l 甥、姆糕瓣拽l 产赫凳 髓绋门 甥辩翱避镰成 枣艇琏翘蛰、 避 i 远翩鬃黝 蛳錾爱摊 图1 3 ：从采购部门流出的信息情况 3 1 2 采购组织与分类 i # 蝻赣链部门 垦；f 嚣嗣套 i 裁r l 采购可以按照不同的标准进行分类如下图，每个企业可以根据自身的特点和需求 采用不同的采购方式： 2 朱道立，龚国华，罗齐物流和供应链管理，p p _ 2 0 2 3 梁军采购管理，p p3 3 鲎乏 上两 0 4 2 0 2 5 2 叭 黄蛙e 1 u x 全球采购供应商开发流程的研究 1 2 1 采购的主体分类 采购可以根据不同的主体分为个人采购和组织采购。 个人采购 组织采购：分为家庭采购、企业采购、政府采购和事业单位采购。 1 2 2 采购的范围分类 采购可以根据不同的采购范围分为国内采购和国外采购。 图 1 4 ：采 购 分 类 4 1 2 2 1 国内采购 国内采购是在国内市场采购本国生产的，或者是通过国外企业在国内的代 理商所销售的物资，以本国货币支付。 国内采购又可以根据区域分为：本地市场采购和外地市场采购。通常本地 市场的优点为节省采购成本和时间，减少运输，同时能保障供应。 1 2 2 2 国外采购 国外采购是直接向国外厂商采购所需物资的行为。国外采购优点可以为质 量有保障，总成本可以低于国内产品，利用汇率变动获利；其缺点也有很多， 交易过程复杂、效率低，需要较高的库存，纠纷索赔困难，交期较长，无法满 足急需交货，汇率频繁变动的风险。 4 梁军采购管理，p p7 - l o 0 4 2 0 2 5 2 0 l黄娃 e 1 u x 全球采购供应商开发流程的研究 1 2 3 采购的时间分类 采购可以根据合同时间长短分为氏期合同采购和短期合同采购。 1 2 3 1 长期合同采购 通常指采购方和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期通常以一年 为限，也可以有三至五年的战略合同。长期采购合同主要适用于需要量大且需要 连续的情况。优点主要为：增加双方的信任和理解，建立稳定的供需关系，降低 双方的价格洽谈的费用，有明确的法律保障，能够维护双方的利益，促使供应商 的持续质量改善。 1 2 3 2 短期合同采购： 通常指采购方和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需 要。短期采购适用于双方之间的关系不稳定，采购产品的数量、品种随时变化， 或农产品、新产品试制等。优点主要为：采购方有较大的灵活性，能够根据市场 的变化，及时调整供应商。缺点表现为：价格谈判、交易、供货、质量及服务等 方面的难以控制。 1 2 4 采购的方法分类 根据不同的采购方法，可以分为j i t 采购、m r p 采购、供应链采购和电子商务 采购。 1 2 4 1j i t 采购 j i t ( j u s ti nt i m e ) 采购也称为准时化采购，j i t 采购是从准时生产发展而 来的，是指在准确测定生产各： 艺环节作业效率的前提卜_ ，按订单准确地计划， 消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。它是供应链管理方法之一，是 一种组织生产的新方式，是一种旨在消除无效劳动与浪费、实现企业资源优化配 置、全面提高企业经济效益的物质资源配置技术。 j i t 的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量 提供恰当的物品。j i t 是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。 儿t 不同于传统的库存驱动，而是订单驱动。即客户订单驱动生产厂家进行 j i t 生产，j i t 生产又直接驱动j i t 采购。对企业来说，成品、在制品、原材料都 处于零库存状态。对于供应商，也可以通过j i t 运作来减少自身的库存。这样， 沿供应链逆流而上，一直到最上游，实现整个供应链的瘦身运动。 1 0 0 4 2 0 2 5 2 0 l黄娃 e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 j i t 采购和传统采购的区别如下图 j i t 采购传统采购 小批爨大批墩 多颧次 少颇次( 按周交货) 供巍彝l i 拒绝 少数供崩滴拒绝订单 陡期台闷 艇期台吲 采购员决定交臻安= f | 。 采姻员关浩簸簸价 秃羝化纸化镣掾 非既觇联系 j i ：溉联系 图1 5 ：j i t 采购和传统采购的区别 j i t 采购模式可以消除包括库存在内的不应有的浪费，与供应商建立一条紧密 合作、资源整合的供应链。实施j t t 采购的优点在于： 1 、可以大幅度地减少原材料等物资的库存。美国著名的惠普公司在实施j i t 采购模式1 年后其库存降低了4 0 ，而据国外专业机构测算，4 0 的降幅只是一 般水平，有些企业的降幅甚至达到8 5 ；生产企业库存的降低有利于减少流动资 金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料等库存物资占用的空 间，从而降低库存成本。 2 、提高采购物品的质量。据估计推行j i t 采购策略可使质量成本减少2 6 一6 3 。 3 、降低原材料等物资的采购价格。例如生产复印机的美国施乐( x e r o x ) 公 司通过实施j l t 采购策略使该公司采购物资的价格下降了4 0 一5 0 。 4 、推行j ”采购策略不仅节约了采购过程所需的资源( 包括人力、资金、设 备等) ，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力，例如惠普公司 实施j t t 采购后劳动生产率较实施前提高了2 。 1 2 4 2m i l p 采购 m r p 是物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ) 的简称，物料需求 计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规 定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进 度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。 5 d r p ( d i s t r i b u t i o nr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ) 是配送需求计划，指运用m r p 的原则，在配送的环境下统一物料配送需求的一种动态方法。综合的d r p m r p 系统功能模型如图： 5 朱道立，龚凼华，岁齐物流和供应链管理，p p1 叭- 1 0 6 0 4 2 0 2 5 2 0 1 黄廷 e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 辛塞一 黼b 口筝 渤亨鬻啐罕睦p 卒平ll1 图1 6 ：综合的d r p m r p 功能模型 1 2 4 3 供应链采购 供应链采购是供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商 企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。 与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但由于供应链各 企业问是。种战略伙伴关系，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化， 主要表现在：供应链采购是基于需求的采购、是供应链主动性采购、是合作型采 购、是处于一种友好合作的环境中；而传统采购是一种利益互斥、对抗性竞争环 境；供应链企业之间实现了信息连通、信息共享： 由供应商管理用户的库存，使用户达到零库存；是由供应商负责送货，而且 是连续小批量多频次的送货；在供应链采购中，由于供应商的责任与利润相连， 所以主动自我约束，其产品可以免检，大大节约了费用、降低了成本，保证了质 量。 l _ 2 4 4 电子商务采购 电子商务采购是通过电子方式，并在网络基础上实现的交易形式。b 2 b 的电 子商务，有着交易成本低、效率高、透明化等优点，也是网络经济对采购领域的 一场深刻革命。 0 4 2 0 2 5 2 0 1黄鞋e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 企业间的电子商务具体包括以下的功能： 供应商管理：减少供应商，减少订货成本及周转时间，用更少的人员完成更 多的订货工作； 库存管理：缩短”订货一运输一付款( o r d e r s h i p - b 订1 ) ”环节，从而降低存 货促进存货周转； 销售管理：网上订货； 信息传递：交易文档管理安全及时地传递订单、发票等所有商务文档信息： 支付管理：网上电子货币支付。 下图给出了基于电子商务的供应链管理组织模型 图1 7 ：基于电子商务的供应链管理模型 1 2 5 采购的对象分类 根据的对象，按照商品输出形态的不同可分为： 有形采购：采购输出的结果是有形的，是具有实物形态的物品； 无形采购：采购输出的结果是无形的，是咨询服务采购、技术采购和生产服 务采购等。 1 2 6 采购的实践分类 经常采购采用的实践分类为：招标采购、议价采购和比价采购。 0 4 2 0 2 5 2 0 1黄匙 e i u x 全球采购供应商开发流程的研究 1 3 全球采购 跨国公司之所以要通过全球采购的方式将产品生产中心转移至新兴市场经济体， 基本原理还足最原始的竞争方式，就是通过削减成本来降低价格，以击败竞争对手。 价格和竞争压力是公司寻求从低成本国家进行采购的两大最主要原因。 1 3 1 全球采购在中国的的推动力 1 劳动力的受教育程度：大约有4 9 的中国人口已经获得了中学或更高程度的 教育。 2 巨大的低成本劳动力资源：中国拥有9 4 1 亿的人口年龄分布于1 5 岁到5 9 岁之问( 占总人口的6 4 左右) 。其制造业领域的劳动力成本和美国相比非常低廉。 3 国内和出口市场的规模：根据中国国家统计局的数据，中国的国内消费总值 在2 0 0 3 年达到4 9 5 0 亿美金，相比2 0 0 1 年增氏了8 8 。出口总值则达到了3 2 6 0 亿 美金，相比2 0 0 1 年增长了2 2 3 。 4 市场自由度：由于受到加入w t o 等因素的影响，中国已经在2 0 0 5 年将关税 从平均2 4 6 降低到9 4 。 1 3 2 全球采购的差异和挑战 全球低成本国家的文化、机构组织、关系和科技成熟度之间的巨大差异给全球采 购带来了巨大的挑战： 1 供应商关系和选择：大多数公司都投入了大量的时间、精力和资金，希望能 够建立一个高效的供应商关系网络。事实上，很多成熟的跨国公司已经成功地建立了 这样的网络。现在如果因为选择了新的采购基地而需要改变这些网络，其代价将是昂 贵的。在北美，大家往往习惯于标准的供应商遴选流程，因为那里有关供应商的综合 信息和标准化的商业语言都已经很充分和健全了：然而到了低成本国家例如中国，供 应商的信息往往琐碎而不成体系，而且常常缺失严重，这就意味着要获得完整的供应 商信息并进行比较遴选将相当困难。 2 科技和信息系统：在中国，i t 系统和信息基础设施都还很不健全，整合度也 相当低。这1 一现象在大多数低成本国家和地区都很普遍。 3 供应商筛选：在邀标、评估和筛选的过程中，美国的采购者往往会对潜在供应 商的成熟度抱有很高的期望。然而如果在亚洲、中欧、东欧或墨西哥进行采购的话， 采购者将很难再有那么高的心理期望了。在低成本国家和地区，信息往往很难获得， 而且由于信息系统水平的限制和语言障碍，信息的整合和评估也很困难。而且，这些 地区的质量标准和法制管理往往比较薄弱，因此采购者可能需要承担更大的责任和风 4 0 4 2 0 2 5 2 0 l 黄娃e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 险。 4 基于关系的谈判：公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业 文化和关系有一个完整而深入地了解。这一点在很多发展中国家都很普遍，在中国则 尤其明显。在中国，如果没有很好的“关系”，几乎不太可能获得优惠待遇。事实上， 在中国，很多时候人们对“关系”要比商业本身重视得多。这一点正在发生变化，但 没有那么快。 1 3 3 全球采购的三种商业模式 跨国公司通常使用以下三种商业模式来从中国和其他低成本国家进行采购。这三 种模式的关键区别在于其采购承诺和责任的程度： 1 贸易代理：贸易代理可以帮助筛选当地的供应商、谈判价格并负责打理其后 的订单履行以及物流。他们作为第三方的服务提供商可以使其客户免于应付复杂琐碎 的日常操作，甚至可以替客户进行一些较小规模的投资。跨国公司在选择贸易代理的 时候必须非常留意保持自己的控制权，以及了解贸易代理的能力水平和责任履行情 况。 2 当地合资和独资的外商投资企业：一般情况下，如果投入了更多的精力和资 金，公司往往可以获得对其供应商更为充分的了解，并可以对质量进行更紧密的控制。 同时，公司也便于和供应商开展更为长期和直接的合作。当然，伴随这些好处而来的 是更大的挑战，例如需要公司在不同国家甚至大洲之间协调不同工厂的外包项目，并 管理相应的订单履行情况和运输分拨。 3 在全球范围内建立采购办公室来专门评估、选择和发展当地供应商：这种方 式基本上是一种共享服务的模式，利用一批专业的采购团队来专门负责打理从订单到 物流管理的相关事宜。在采用这种方式时，公司内部各个商业部门的大力支持无疑是 其成功的关键，除此之外，该办公室管理自营或外包的物流的能力也至关重要。 1 3 4 国际采购办公室( i p 0 ) i p o ( i n t e r n a t i o n a lp u r c h a s i n go r r i c e ) 是“国际采购办公室”，指公司建立国 际性的采购办公机构，这是被广大公司所最广泛采用且最成功的方式。除了专业性和 整合性所带来的优势以外，i p o 通常可以为公司带来采购成本和采购周期的显著下降。 当地的国际采购办公室还可以促进各种形式的采购信息在全球范围内的公司各部门 之间得到充分的沟通和共享。总的来说，这种方式被认为是将新兴的采购目的地国家 或地区融入原有的全球供应链的最佳方式。一个典型的i p o 其功能包括： 1 对当地供应商的评估、选择和谈判 2 采购订单管理 0 4 2 0 2 5 2 0 1黄畦 e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 3 采样、设计和工程支持 4 物流协调和管理 5 质量检验和控制 一些公司已经通过在当地建立合资企业的方式开始了全球采购，迅速获得了当地 的产品并抢占了当地市场。此后一两年，它们可能会建立国际采购办公室来服务全球 和本地市场，并通过采购更为广泛的产品来获得更高的采购收益。这种方式在将来仍 然有效，因为它可以很好地控制初始投资规模，还可以在问题和危机尚在萌芽阶段就 将其发现，并迅速加以解决。 1 4 供应商管理的库存( 、，m i ) 1 4 1 i 的定义： v m i 是v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y 的缩写( 供应商管理的库存) 。供应商将物料送 到制造商指定的在距离制造组装地1 2 小时车程的地点，由第三方物流公司代为管 理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略， 制造商使用后开始付款。 v m i 的推动力来自客户和供应商的共同推动力量。其中来自客户的力量包括 夺提高库存周转 夺加快资本周期 夺提高服务水平和产品货源保证 夺减少债务 夺缩短交货期 供应商推动v m i 的力量包括： 夺客户的要求 夺提高客户的忠诚度 夺为客户提高差异化的服务 夺提高库存和需求的可见度 1 4 2 i 在供应链的角色： 供应链中推动v m i 必须高瞻远瞩，需要公司高层主管的重视，采购人员积极推进。 所以采购员必须关注v m i 策略，采购策略又有了新的定义：“要货有货；不要货零库 存；送料到线边仓；用后付款”。要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做 6 0 4 2 0 2 5 2 们 黄畦e i u x 全球采购供应商开发流程的研究 到信息的电子化与透明化，所以建立v m i 仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮 助制造商提高弹性应变的能力。 1 4 3 i 实施的价值 要货有货制造商通过e d i 的方式向v m i 系统发出1 3 周( 一个季度) 的物料 需求预测，然后通过m i n m a x 系统自动换算，得出目前应在v m i 仓内放置的适当库存 水准。让供应商通过网站，每日报告或e m a i l 等方式获取信息，掌控补货时问与数 量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。 不要货零库存制造商只要将e xw o r k s ( 工厂交货) 、f o b ( 船边交货) 、c i f ( 到岸价格) 、d d u ( 未完税价格) 等交货条件进一步转化为v m i 仓的交货条件，即： e xh u b ( 线边仓交货，如图1 ) 。当制造商无需求时，物料存放在v m i 仓内，其所有权 仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。 送料到线边仓当制造商通过e d i 或e m a 订向v m i 仓发出物料需求时，v m i 仓在规定的时问内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息 流回复v m i 仓，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业 单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众多人 力。 使用后付款v m i 仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新v m i 仓系统， 并以f = _ f 报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。 同时v m t 仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位 相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强；进v m i 仓所有的物料先经过检验合格后入 仓，以确保制造商物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先 验”。 在v m i 仓电子化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库 存进出信息的准确性，系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制 造商工程变更物料的及时掌控。 在物流与关务方面，供应商出货通知上传v m i 仓电子化系统即时网站，v m i 仓的 物流人员即时掌控物料在途，可以集中物料统一运输，货到之前即可进行报关作业， 降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓的过程。 除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外，v m i 仓还可以有更多的附加价值， 例如：新产品导入，产品终结物料的管控，制造商成品管理与配送功能，采购结报应 付帐款功能等。 v m i 的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系，在推动时应注意；采购对于 供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品，还要看其支持v m i 推动的能力；不要 把所有的供应商全盘纳入v m i 管理，物料必须进行分级分类，对于包装材料不纳入v m i 管制，此类物料属低单价，体积大，供应商资源多，取得容易，大部分都在附近，应 0 4 2 0 2 5 2 0 l 黄娃 e l u x 全球采购供应商开发流程的研究 该走j t t 供料；对于5 0 公里范围内的厂商，刚好在1 2 小时车程范围内，建议库存 就建在供应商处，走j i t 供料管制。 供应商与制造商之问还会结合为柔性供应模式( l e a ns u p p l ym o d e l ) ，亦即制造商 同供应链上下游企业之间多点对接，不断在管理体制、组织结构、技术开发等方面与 上下游企业保持步调一致，甚至超前发展。 供应商管理库存( v m i ) 是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模 式。在一定程度上降低丁整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和客户之间的重 复操作，是实现供应链管理体系中库存优化控制的有效途径。 总之，通过对存货管理模式上的供应链再造可使企业集团优化企业业务资源，整 合业务流程，提高供应链效率，极大地降低运营成本，有效提升了企业竞争力。 1 4 4 i 的具体执行步骤 1 、企业根据销售统计、销售计划或生产计划等相关信息产生需求计划； 2 、企业将需求计划下发给物流中心； 3 、物流中心根据实际情况( 企业的平均需求量和供应商的供货周期) 确定供应商 的安全库存，并以安全库存水平作为缓冲，保证客户的需求； 4 、物流中心将库存信息或安全库存信息共享给供应商； 5 、供应商根据当前的库存量、对企业需求量的预测以及安全库存水平来决定是 否需要向物流中心补货，以保证安全的库存水平； 6 、企业将订货单发给物流中心，物流中心送货到企业的生产现场。 1 5 供应商评价 供应商评价主要针对交货、品质、价格和服务等方面的表现。 1 5 1 岑之货( d e l i v e r yp e r f o r m a n c e ) 1 5 1 1o n 准确性( t i ed e l i v e r y ) 0 t d c ：o nt i m ed e l i v e r yt oc 。i i l 【n i t m e n t ，即按时交货数量承诺交货数量 o t d d ：0 nt i m ed e l i v e r yt od e m a n d ，即按时交货数量客户要求数量 1 5 1 2 灵活性( f l e x i b “i t y ) 评估供应商针对客户需求变动时的应对能力，包括物料供应及产能灵活性( 可 以采用o t 肋) 。 1 5 2 品质表现( q u a l i t yp e r f o 瑚a n c e ) 1 5 2 1 缺陷率( d e f e c t i v er a t e ) 0 4 2 0 2 5 2 0 1黄鲢e l u ) 【全球采购供应商开发流程的研究 d e f e c t i v er a t e ( 缺陷率)是个硬指标，可以制定对照表，针对不同的 d e f e c t i v er a t e 打分。 1 5 2 2 可接受缺陷的基准 接受缺陷的基准需要定义：每个产品都有l i f e c y c l e ，在生命周期的不同阶段 应该制定相应的可接受缺陷率标准。通常，s a m p l eb u i l d p i l o tr u n ( 样品小批 量) 阶段可以容忍较高的缺陷率，随着批量生产，工艺日臻完善，可接受的缺陷 率也会逐步降低。 1 5 2 3 质量反馈 质量反馈这个指标比较主观，评估的内容包括：供应商的质量管理体系；应 对品质