（工商管理专业论文）DC公司工作分析的设计与实施.pdf

a b s t r a c t i nt h ee r ao fk n o w l e d g 洲r i v e ne c o n o m y , t h ec o m p e t i t i o na m o n g e n t e r p r i s e si sf i e r c e t h eg r e a tc h a n g e so ft h es o c i e 哆a r ei n f l u e n c i n g e v e r ya s p e c to fe n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t t h a to f f e rs u p p o r t ss u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t o fe n t e r p r i s ei nt h es t r a t e g i ca s p e c tw h i c hh a sb e c o m ean e w r e s e a r c ho fe n t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n da l s ob e c o m e t h ee s s e n t i a ld i s t i n c t i o nb e t w e e nm o d e ma n dt r a d i t i o n a lh u m a nr e s o u r c e s j o ba n a l y s i si st h ef o u n d a t i o nw h i c hl e a d se n t e r p r i s e st om o v et o w a r d s t h es t a n d a r d i z e dm a n a g e m e n ta n da l s ot h ef o u n d a t i o nw h i c hh e l p st o e s t a b l i s h e n t e r p r i s e s h u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts y s t e m h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n to ft h em a i nf u n c t i o n s ，s u c ha s ：h u m a nr e s o u r c e s p l a n n i n g ， s t a f f r e c r u i t m e n t ，d e v e l o p i n gt r a i n i n g ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，s a l a r ya d m i n i s t r a t i o n ，e a c h o ft h ew o r kn e e d st ow o r k a n a l y s i sa sab a s i s w i t ht h ea u t h o r sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tp r a c t i c ea n dt h e t h e o r ya n dm e t h o dl e a r n e df r o mm b ac o u r s e ，t h ea u t h o rh a sd o n es o m e s t u d yo nt h eq u e s t i o n so fd cc o m p a n yd u n gj o ba n a l y z i n ga n dh a s c a r r i e do u tt h ed e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no ft h e j o ba n a l y t i c a lm e t h o d t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of o u rc h a p t e r s ：t h ef i r s tc h a p t e ri s ，f i r s t ，t o d oab r i e fi n t r o d u c t i o no fd cc o m p a n y , a n dt h e na c c o r d i n gt oc o m p a n y h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw i t ht h es t a t u sq u oa n di n d u s t r yc o n d i t i o n s ， t h ec o m p a n y sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h e a n a l y s i so ft h e c h a r a c t e r i s t i c sa n dp r o b l e m s ，t h u st h i sa n a l y s i so ft h en e c e s s a r yw o r ka n a n a l y s i so ft h es e c o n dc h a p t e ro ft h ew o r k i n gf r o mt h et h e o r yo fm e a n i n g , c o n t e n t ，p r i n c i p l e sa n dm e t h o d sa n da n a l y s i sp r o c e d u r e sa r ei n t r o d u c e d ； c h a p t e ri i i i sb a s e do nt h ea f o r e m e n t i o n e dt h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n ，i na t a r g e t e dm a n n e r t ot h ew o r ko fd cd e s i g nw i t ht h ei m p l e m e n t a t i o no ft h i s p a p e ri ti st h ec o r ec o n t e n to fc h a p t e ri vi sb a s e do i lt h ew o r ko fd c c o m p a n yf o r m e db yt h e ”m a n u a lj o b s ”o ft h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ew o r k o nt h i sa s s e s s m e n ta n d a n a l y s i sc o n c l u d e d ，s u m m i n gu pt h er e s u l t so ft h e a n a l y s i so ft h ew o r ka n di n a d e q u a t e k e yw o r d s ：d cc o m p a n y , h rm a n a g e m e n t ，j o ba n a l y t i c a l p o s i t i o nd e s c r i p t i o n 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 2 0 0 7 年1 1 月2 4 日 - j - 刖吾 在知识经济时代，组织之间的竞争日趋激烈，时代的剧烈变化正 深刻地影响着组织的方方面面。我国加入w t o 后，国内各行各业都 面临着更加严峻的形势和考验。 在各类组织不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力 资源管理起着至关重要的作用。组织要想不断发展达到其各种目标， 就必须有效地发挥各个部门的作用，使各种资源得到充分利用。而人 力资源管理正是使这些资源达到有效利用地重要因素之一。近年来， 人力资源管理日益占据组织中地重要战略地位，人力资源的重要职能 之一，就是在组织内部设计各种有关的规章制度，使之有利于充分发 挥组织中员工的才干，从而圆满地实现组织的各种目标任务。 人力资源管理工作直接影响着整个组织的运行情况。具体效果如 何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施。在很多组织 中，人力资源实际上处于未充分利用地状态，其表现就是员工的工作 效率往往低于其潜在的能力。人力资源管理工作的任务之一，就是力 求通过改进员工的职责、技能和动机，来调动员工的积极性，从而提 高他们的工作效率，增强企业竞争力。 d c 公司作为我国众多“国退民进”的企业之一，自从二0 0 四年 十一月四日正式挂牌经营以来，其内部组织结构、人员配置已发生巨 大变化，一些公益性部门( 如子弟校、医院、员工食堂等) 已完全剥 离，推向社会，完全市场化，员工的国有身份也完全解除，公司的产 权完全明晰，国有资产完全退出。这样，作为完全市场化的现代企业， 为了适应现代市场竞争的需要，必须强化内部管理，优化人力资源， 提高工作效率。因此，为不断促进公司内部各部门的积极性，发挥各 部门不同岗位员工的主动性，公司必须尽快做好工作分析这一基础性 工作，使得各部门真正达到“定岗、定员、定责”，同时对公司进行 员工招聘、培训、绩效考评、薪酬体系建立等一系列工作做好充分准 备。 笔者参加了d c 公司为此所做的一系列工作，即在公司领导及各 部门员工的大力支持与配合下，与项目小组一起为d c 公司做了一个 完整的工作梳理和建立完整的职位说明书。并以工作分析为基础 开展机构的绩效考评和员工培训等。工作分析这个项目从2 0 0 7 年7 月份开始，历时约5 个月，为d c 公司的各个岗位建立了初步可行的 职位说明书。 本文以d c 公司为背景，对国有改制企业工作分析的理论、方法、 原则、实施等进行研究。本文从以下四个部分展开：第一章介绍d c 公司简况和人力资源管理的现状；第二章主要涉及工作分析的相关理 论，这些理论在d c 公司工作分析的具体操作中会加以应用；第三章 具体应用工作分析的理论和方法对d c 公司的工作分析进行设计和实 施；第四章总结d c 公司工作分析的设计与实施的结果。 第一章d c 公司简介和人力资源 。 管理的现状 第一节d c 公司简介 d c 公司是应国家“国退民进”整体战略要求，在各级政府的领 导下，按照国有企业“三个百分百”的改制要求，二0 0 四年十一月 四日正式挂牌经营，顺利完成国有资产1 0 0 退出、国有职工身份 1 0 0 解除、所有产权1 0 0 明晰。公司领导层采用整体承债方式，使 原有国有企业的全部优良资产，特别是精良的制造设备、优秀的技术 开发队伍得以完全保留。d c 公司占地3 2 万平方米，资产1 3 4 亿元， 有专业技术人员3 5 0 余人，高级工程师4 8 入，其中享受国家政府津 贴科技人员8 人，教授级高工8 人。目前已形成活塞力为3 5 5 0 t 的两列、四列、六列的各种气体介质的压缩机系列产品。 一、公司生产经营状况 经过三年的发展，d c 公司在生产经营方面呈现出以下特点。 1 、具有较强的铸造能力 活塞式压缩机的大部分零件由各类铸件组成，因而企业铸造能力 的大小与铸件质量水平的高低直接制约着企业的生产能力。d c 公司 具备年生产能力达3 0 0 0 t 以上，其铸造能力( 尤其是球墨铸铁) 及水 平处于国内领先地位，单件近3 0 t 重得大厚端面球墨铸铁件，在用户 使用多年来未出现任何质量问题。九七年，我国目前最大气量的活塞 式压缩机6 m 4 0 3 4 0 3 1 4 型氮氢气压缩机的机身长6 m 、宽1 6 6 m 、高 1 3 5 m ，共用铁水2 4 t ( 机身毛坯重达2 3 t ) 在d c 公司一次浇铸成功， 为该机当年底在某化肥厂的投入运行做出了应有的贡献! d c 公司改 制后第一批新技术项目5 0 0 0 t 年树脂砂铸造生产线已经投入运行。 2 、金切能力行业领先 活塞式压缩机中要求高、加工难度大得当属基础件和汽缸、活塞 等关键零件。机身在8 m 龙门刨上粗a n - r _ 并经时效处理后即由镗床或 加工中心加工，d c 公司的大型压缩机机身，如4 m 2 5 、6 m 1 2 、6 m 2 5 、 6 m 4 0 等机身的精加工均由目前国内压缩机行业最大、精度最高的进 口f m 8 0 0 0 五坐标超重型加工中心完成。该加工中心可以将机身轴承 孔的轴径、端面、机身的顶面、侧面等均可在这里一次装夹，工艺程 序输入电脑后自行加工完成，其主轴承孔的同轴度，各平面与主轴承 中心线的平行度、垂直度在加工中心上得到充分的保证。 该加工中心购置时购买了测头，故f m 8 0 0 0 五坐标超重型加工中 心又同时是一台五座标的大型精密测量机。曲轴是压缩机的心脏部 件，由捷克产8 m 车床粗加工后，由曲轴专用磨床上进行精确切削加 工，其几何尺寸、形状及位置精度在这里均被严格控制在技术要求范 围内。我公司各系列压缩机的曲轴采用锻钢件材质，并经调质处理， 所有曲轴都经探伤合格后交库。 高精度机身，加上高精度曲轴，使得基础件的运转平衡建立在了 科学可靠的基础上。 大气缸的加工除在0 3 4 m 立车上进行外，主要还在镗床上进行。 捷克产各种型号的落地镗为气缸缸径、气阀孔、定位孔或定位止口等 的加工提供了充分的条件。 活塞环的两平面在o1 6 0 0 平面磨床上加工完成。连杆的油孔可 在镗床或5 m 深钻床上加工，而长活塞杆可在8 m 外圆磨床上加工， 其表面处理除可在06 0 0 4 2 0 0 氮化炉中氮化处理外，还可在1 0 0 k w 高频淬火机上自动完成。 3 、具有三类压力容器设计、制造资格 公司为满足压缩机辅机三大器( 缓冲器、冷却器、分离器) 的设 计制造需要，先后取得了一、二、三类压力容器的设计制造资格。质 保体系的正常运转，管理上的规范，确保了压力容器的设计制造质量。 公司拥有埋弧全自动焊机、氩弧焊机、c 0 2 保护焊机、手工电弧焊机、 各种规格的弯管机、9 m 刨边机、3 1 5 t 油压机、各类卷板机、剪切机 及3 0 0 k w 以上的各类x 射线探伤机、超声波探伤机等。拥有3 t 蒸 4 汽锤，能对8 0 0 9 9 以下的锻件自行锻制，同时还有一系列先进的车、 铣、刨等金加工设备，确保公司产品质量和强劲的市场竞争能力。 公司近年来在加大技术引进的同时，也非常重视进口设备的国产 化，我公司对美国库泊尔能源公司的d p c 1 1 5 进行国产化转变，目 前国产化率已达9 5 以上。同时还根据已掌握的技术开发出可与库泊 尔公司互换的d p c 3 6 0 ；d p c 6 0 0 型系列燃气摩托压缩机产品。9 8 年度公司应吐哈油田开发事业部的邀请对得德莱赛兰公司的高速机 进行动力部分和压缩部分全部基础数据的检测，为开发事业部能准确 掌握机组的运行、保养及检修提供了必要的依据。我公司充分利用专 业化的开发、制造压缩机的技术全心全意为石化行业及油田服务。 二、d c 公司质量方针与质量目标 1 、d c 公司的质量方针 人为本，法为绳，精益求精铸精品，诚为根，信为基，持续改进 增效益。即是以人为中心，以法为准绳，观念创新，管理创新，遵守 法规，以科技创新为突破口，树立品牌。以诚信为根基，持续改进产 品质量、服务质量、工作质量，使用户满意公司的产品、服务，赢得 顾客、市场，与顾客双赢。 2 、d c 公司的质量目标 一流技术、优质产品、先进管理、优质服务。即是采用先进标准， 开发和生产一流技术的产品，开发满足市场要求的新特产品；坚持“质 量第一”的思想，不断提高产品设计质量；采用先进管理手段，不断 提高管理水平；为顾客提供符合法规、规范的产品，使顾客满意。 三、d c 公司组织结构 d c 公司自2 0 0 4 年底改制完成，真正实现“国退民进”开始，公 司的组织机构已发生巨大变化，新公司完全按照现代有限责任公司的 管理模式建立起来，原有的一些后勤单位如医院、子弟校、食堂等实 现完全剥离，推向社会。d c 公司按现代企业管理制度成立了股东会、 董事会、监事会等企业所有者与监督机构，公司同时向社会公开聘任 企业管理机构，真正实现公司的所有权与管理权分开治理。d c 公司 的组织机构图见图1 - 1 。 股东会h 董事会卜一一总经理 监事会 行政副总经理 销售副总经理 总经理办公室 技术剐总经理 ( 总工程师) 叁塑堡塑塑l 堑垦塑竺皇l 圈 丽翮 进出口项f 部 技术创新中心 情报资料中心 固 计量理化中心 习 固 亘习 安装服务公司 亟习 丽函面司 图卜1 公司组织机构图 面对我国市场经济的不断发展与完善，如何进一步引进现代人力 资源管理理念和管理手段，加强组织内部管理，深化干部人事制度改 革，建立科学、规范、灵活、高效并符合组织内部特点的人力资源管 理制度，优化入力资源配置，打造一支能够完全适应现代市场需要的 员工队伍，显得尤为紧迫和重要! 第二节d c 公司人力资源的现状 d c 公司的前身作为国家7 0 年代支援“三线建设”组建的企业， 一一一一一一一一一一一 其员工来自祖国各地，相互间存在较大文化、生活习惯乃至行为方式 的差异，再加上多年来作为国有企业的历史沉淀，使得企业形成独特 的企业文化，从而使其人力资源具有一些显著特点，在人力资源管理 上也暴露出一些问题。 一、d c 公司人力资源的特点 d c 公司人力资源具有以下特点： 1 、组织内员工学历层次偏低 d c 公司内部共有员工7 8 2 名，其中本科及以上学历人员仅占职 工总数的1 9 6 ，其中全日制人员占总数的1 0 2 。使得目前组织内 常规性人才比例偏高，而从事新产品开发、行业分析的人才偏少甚至 缺乏。 2 、专业人才数量不足 从职称结构来看，d c 公司取得职称聘任资格的比例逐年下降， 这是组织内部薪酬体制使专业职称弱化导致员工对专业聘任资格关 注不够造成的结果，从而使得组织内从事新产品开发、行业研究等人 员严重不足。 3 、招录人员专业结构不够合理 由于d c 公司受地理环境及薪酬待遇等限制，使得近年来招录的 员工中高素质优秀人才偏少，同时新进人员培训工作又没有跟上，使 得人员结构存在断代风险。 4 、人员过于稳定，缺乏合理流动 由于d c 公司是二十世纪7 0 年代由沈阳和上海迁来支援三线建 设的国有企业，多年的稳定发展，使得员工工作压力不大，虽然在企 业改制后，为改善组织人员结构，出台了一系列员工提前退休或工龄 买断等政策，但收效甚微，这就无疑增大了企业负担。 5 、企业部分岗位分布不合理 由于组织内人力资源管理部门对人才管理采取的是由各部门提 出用人需求，加上目前业务量的增加，使得招录人员绝大部分进入生 产部门，而没有考虑企业长远发展，做综合考虑，对企业发展所需的 新产品开发、行业研究等人员储备明显不足。 二、d c 公司人力资源管理存在的问题 1 、人力资源管理观念落后 在组织内部的人力资源管理理念上，存在重要事务性管理，轻人 力资源开发；重阶段性工作，轻长远性规划；重局部工作，轻整体战 略；重表象问题处理，轻基础性工作的研究。长期以来，追求组织领 导队伍建设、班子队伍建设及业务骨干培养为人力资源管理的重心， 忽略了对整个组织现有人力资源情况的培训和结构配置工作。 2 、薪酬体系缺乏激励作用 由于d c 公司改制不久，其薪酬体系目前仍然沿用原有国有企业 使用的等级工资制度。从一定程度上看存在着平均主义思想，计划经 济色彩浓厚，缺乏竞争和激励机制。在与业绩和考核挂钩，持续激励 的作用不强。目前虽然增加了岗位绩效工资，但缺乏各个岗位之间的 价值评估，各个职位、职级之间拉的差距不够合理，无法充分体现责 任、贡献与待遇紧密联系起来，薪酬待遇显失公平，使得部分关键岗 位的员工满意度下降，工作积极性和效率明显降低。在对员工的职业 生涯规划方面缺乏考虑，特别是对专业技术人员和技术工种，尚未建 立起畅通的晋升通道，员工只能追求单一的行政职务发展途径，导致 员工对未来存在较大的不确定感。 3 、员工的绩效考核缺乏适度的标准 由于d c 公司参照原有国有企业编制和考核模式。因此，其组织 人员的职能和工作质量的好坏绝大部分由其直接领导主观评价，依靠 与直接领导的主观印象和喜恶，在对员工的日常考评及年度考评中， 由于缺乏标准和衡量尺度，其结果直接受主观领导的个性决定，要么 倾向“大锅饭”，要么倾向“关系决定成绩”，这在很大程度上存在不 公平现象。 4 、员工的培训和开发缺乏目标和针对性 在d c 公司内部还是比较重视员工的培训，每年都会投入不少开t 展领导干部培训、业务培训及全员的岗位任职资格培训。虽然每年人 力资源管理部门都会根据业务部门的培训需求制定年度培训计划和 中长期的培训规划，其针对性和实用性不够强，而组织内部的人员素 质差距近年逐渐拉大。表现为近年进入企业内部的新员工年龄小，工 作适应能力强，掌握新知识、新技术的能力较强。但部分老员工由于 受传统教育的限制，工作已形成惯性，对新设备、新工具的使用有一 定难度。因此，如何使人力资源的培训为提高整体员工综合素质能力 服务，尤其是业务骨干员工的创新和研究能力，显得尤其重要。 5 、新员工的招聘缺乏科学合理的依据 由于d c 公司的招聘沿用原有的一套习惯性流程。即初选、笔试、 面试及体检四个阶段。加上如前所述，企业地理环境等限制，招聘的 员工绝大部分为从未有过工作经验的应届毕业生，在面试过程中面试 者个人社会经验及负责招聘人员的情绪和偏好会对面试结果产生影 响。而有的参加招聘的主考官本身并不了解招聘岗位的工作内容，为 求职者应具备的知识、技能、个人品质等要求就模糊不清。因而， d c 公司急需建立一套真正科学合理的招人、选人的管理体系和方法。 第三节d c 公司工作分析的必要性 从前面对d c 公司人力资源管理目前存在问题的分析来看，虽然 问题表面上看来出现在组织人力资源管理的其他方面，但究其问题的 根源，我们不难看出，d c 公司没有明确的职位分类，岗位职责不清， 缺乏科学的工作分析。再从行业发展的情况来看，对公司重新进行工 作分析已经势在必行! 一、适应市场与行业发展的需要 由于d c 公司改制前是沈阳d c 公司及上海d c 公司在2 0 世纪 7 0 年代初支援“三线”建设时到四川组建的，很大程度上沿袭了国 有企业的模式，完全建成了一个“小而全”的独立社会，员工全家从 小到大均由企业包办，虽然这样给了企业一个稳定的员工队伍，但同 时也带来了国有企业的通病一大锅饭现象、员工不思进取，得过且过 种严重不适应现代市场经济发展的人力资源模式。 目前，国内几大兄弟单位也都先后通过重组或并购，实现了“国 退民进”的改革，这样就都实现了部分不赢利部门推向社会，但企业 的绝大部分员工( 尤其是老员工) ，由于长期以来适应了原有人事管 理制度，形成了严重的思维喷性，很难适应新的现代企业管理模式。 不过，这些企业目前都处于员工新老交替的大好时期，实行人力 资源管理制度的改革正当时候。而人力资源改革的一项基础性工作是 建立清晰的职位体系，并进行详细的工作分析，这样就明确了每个职 位的权利和责任。 二、提升企业内部水平的需要 随着市场的发展，市场逐渐开放，国际大公司的入驻，行业竞争 日趋激烈。因此，如何打造一支能够适应市场发展，具有竞争力的团 队尤为重要，工作分析是人力资源管理的基础工作，缺乏明确清晰的 职位说明书会导致人力资源管理的很多问题。而组织的完善和发 展依赖于一套科学、合理的人力资源管理体系，而科学、清晰的工作 分析则是人力资源管理体系的基础性工作。通过工作分析希望达到以 下目的： 1 、明确的职位分类、科学设置职位，保证组织有效运转 通过工作分析，使d c 公司现有各个职位能够充分描述其岗位职 责、工作目的及需要的各种资格和外部环境影响因素，不但为更有效 的人力资源管理提供基础性的依据，也为各部门、各岗位明确自身工 作职责和工作目的，提供全面详细的说明。 2 、为新员工提供良好的工作辅导，丰富岗位培训的内涵和外延 由于d c 公司是国有企业改制组建，其队新员工的培训主要还是 靠老员工进行“传、帮、带”的方式，而学习的效果不仅仅取决于新 员工的学习能力和悟性，很大程度上还要靠老员工的综合能力。而且， 这种培训也缺乏科学的考量标准，完全依赖“师傅”的主观评价。因 此，通过工作分析建立详细的工作描述能使新员工尽快明确岗位要求 和工作内容，进入工作角色。 3 、通过职位说明书，帮助员工进行合理的职业生涯规划，引导 员工不断加强学习， 由于在大部分职能部门中，岗位工作职责较为单一，员工由于单 一地从事某一项工作，往往养成惰性而不注意学习。即使有学习的想 法也不了解其他岗位的内容，使员工对自己的职业生涯发展和规划缺 乏明确的目标。通过建立完整的组织内工作描述，使员工对自身的学 习和努力的方向更加明确。 4 、增进部门间的相互了解，使部门间的配合更为默契，从而有 效提高组织工作效率 在组织的内部部门之间，由于缺乏对相互的工作职责、内容的详 细了解，在需要有多个部门共同协作完成一项工作的时候，容易产生 相互推诿和交流不畅的情况。因此，在了解的基础上增加合作，能使 组织内部门之间的工作效率更高，合作更为默契。 5 、使招聘、录用新员工的要求更加明确，更具有针对性 职位说明书里已经确定了某个职位的任职条件，任职条件是 整个招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满 足任职条件的人员不能使用。因此，在拥有完善的职位说明书体 系后，组织人力资源部门在配置人才方面会显得更加主动。同样，若 缺乏明确的职位说明书，员工在被录取后，无法知道自己在单位 中到底应该做什么事。 6 、使对员工的绩效考核更加客观、有效和公平 绩效考核指标来自于多个方面，如单位履职的年度目标、近期目 标、职位职责等，其中职位说明书中规定的职位职责是绩效考核 指标的基本来源之一。因此，在绩效考核的时候，要考核在某职位上 工作的员工是不是尽职尽责，通过考察职位说明书规定的职位职 责，以便准确评价此员工是否完成了本职工作。从而使年度考核更具 公平和理性。 综上所述，在d c 公司内部，要深化人力资源管理制度改革，提 高人力资源管理的效率，就必须依赖一套科学、合理的人力资源管理 体系，而清晰、科学的工作分析则是该体系的重要基础。因此，d c 公司适时开展了工作分析工作。 1 1 第二章工作分析的基本理论与方法 一、工作分析的含义 第一节工作分析概述 关于工作分析的含义，不同的学者从不同的角度来对其进行界 定，工作分析主要有以下几种定义： 1 、从广义上来讲，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来 收集和分析与工作相关的各种信息的过程。( t i f f i n & m c c o r m i c k ， 1 9 6 5 ) 2 、工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、 综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管 理和其他管理职能提供基础性服务。( g h o r p a d e a t c h i s o n ，1 9 8 0 ) 3 、工作分析就是组织确定某一工作的任务和性质是什么，以及 哪些类型的人( 从技能和经验的角度) 适合从事这一工作的一种程序。 ( g a r yd e s s l e r ，2 0 0 0 ) 4 、工作分析就是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比 较、综合有关工作的信息，为组织的特定战略、组织规划，为人力资 源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。( 萧鸣政，2 0 0 2 ) 5 、工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应 用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程( 彭剑 锋，2 0 0 3 ) 6 、工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供 有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理( 付亚和，2 0 0 4 ) 比较通用的工作分析定义是从工作分析具体目的的角度提出的： 工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，可以确定某一工 作的任务和性质是什么，以及那些类型的人( 从技能和经验的角度) 适合被雇佣来从事这一工作。 本文认为工作分析是工作信息提取的情报过程，通过工作分析， 提供有关工作的全部信息，以便对组织进行有效的管理。工作分析的 结果是产生工作说明书( 也叫职位说明书) ，包括工作名称分析、工 作描绘分析、工作环境分析、任职资格分析等内容。 从组织的角度来说，工作分析是为组织和管理职能提供信息基础 的工具。工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的 纽带。工作分析是一个在组织中持续进行的组织行为，以分析、综合 并传播与组织设计、人力资源管理以及其他管理工作相关的工作信 息，维系和发展组织系统。 从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甑选、员工 培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动 提供支持。工作分析识别出哪些能力要求对于员工成功完成工作任务 是有价值的，另外识别出激励员工的报酬因素，并满足重要员工的需 求。 二、工作分析的不同导向 工作分析的最基本单位是工作，因此许多工作分析系统将研究的 重点直接指向工作的任务、职责和其他物质方面的特征，但是对某一 类工作的研究，并不一定是从研究工作本身开始的，有可能是通过研 究任职者的能力、技术和其他特征来了解工作的要求，一些工作分析 系统就是这种导向的。麦考密克。指出，一般来说，工作导向性工作 分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，而人员导 向性的工作分析系统则强调成功完成工作任务和行为所需的个体工 作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等等。在工作分析 的文献资料中，主要研究的是工作导向性的工作分析系统，而人员导 向性的工作分析系统则作为另一个分支在不断发展。 工作导向与人员导向的工作分析系统，在本质上是不同的。而作 为组织怎样选用，取决于以下几个方面： o 付噩和，工作分析 ，北京；复旦大学出版社，2 0 0 5 8 - 9 1 3 1 、工作的结构性 当组织内的工作是高结构性的时候，由于工作本身受人为因素影 响不大，此时采用工作导向性分析系统往往是有效的；反之，当工作 结构性低时，人员导向工作分析系统就有优势。 2 、产业的类型 传统产业的分工是非常细化的，标准化和程序化程度高，组织机 构庞大而复杂，其产品和生产工艺相对固定，对外环境的变化不敏感。 因此，采用工作导向性分析系统。对于知识性产业，要求对外部环境 的变化快速适应工作的内容和方法始终处于变化之中。 3 、工作的结果和过程特征 当一个组织输出的结果是大量的和一致性的时候，输入向输出的 转化一定是标准化的，可以采用工作导向的工作分析系统。当一个组 织输出的结果是充分个性化的时候，输入向输出的转化是多样化的， 导致这种转化更多地依靠工作执行人员的智慧和努力，采取人员导向 性的工作分析系统几乎是唯一的选择。 4 、企业价值观中对人性的假设 当把人视为被动地时候，为了便于监督和控制，组织采取规范化 的管理方式，因此往往适合采取工作导向性的工作分析系统。即当我 们假设人员主动性的时候，只要人是有能力而且又愿意承担责任的时 候，工作的结果就是可靠的。此时，人员导向性的工作分析系统是有 效的。 三、企业何时需要进行工作分析 一般来说，当一个组织出现下列三大类情况时，就表明非常需要 进行工作分析： 1 、组织的有效运行受到阻碍 任何一个组织的战略或者目标最终都要分解到每一个具体的工 作职位上，通过每个职位的具体工作任务来保证战略目标的实现。然 而有些时候，组织中的高层管理者可能会发现组织的战略计划或者工 作目标不能得到有效的落实，组织中的管理体系或者业务流层运行不 畅。当然，造成这种情况的原因有很多，但是其中有一个重要的原因 就是工作职位的职责设置出了问题。 比如缺乏明确的、完善的书面职位说明，人们对职位的职责和要 求不清楚，这样就造成了有些重要的工作内容没有人去做，特别是组 织运行中的一些关键控制点没有人去负责。 在有些情况下，虽然有职位职责的规定，但还是经常发生推诿扯 皮、效率低下的现象，此时，就需要通过工作分析进一步理清不同职 位的职责。 2 、发生了组织变革或者在组织中弓【入了新流程或新技术 许多组织都曾经做过工作分析，并且形成了较为系统的书面职位 说明，但是工作分析并不是一劳永逸的，应该随着组织的发展与时俱 进。当组织中进行了组织机构和工作流程的变革、调整或者引入新技 术以后，原有的工作说明书就会变得与实际工作情况不符，很难遵照 它去实施，因此，就需要重新进行工作分析。 3 、人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息或依据 然而有的时候，当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确 定用人的标准；当需要对员工绩效进行考核时，发现没有根据职位确 定考核的标准；当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值 进行评估。这个时候，就需要进行一次工作分析了。 第二节工作分析的作用 工作分析不但是人力资源开发与管理中的一种手段，也是整个组 织管理系统中的方法和技术，因此工作分析属于方法论的学科范畴。 工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资源开 发与管理过程中，具有十分重要的作用和意义。主要表现在以下几个 方面( 见图2 1 ) 。o o 啸鸣政。工作分析的方法与技术 。北京：中国人民大学出版社，2 0 0 6 7 9 1 5 h 工作目的卜 - 1 工作任务 _ _ 工作职责 _ 一工作权限 _ q 工作程序 _ _ 人力资源规划卜 _ 1 招聘与选拔卜 _ 培训与开发卜 _ 职业生涯规划卜 一 绩效考核 卜 - t 薪酬管理 卜 图2 _ 1工作分析在人力资豫管理中的作用 一、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付 酬等环节，每个环节的工作均需要以工作分析为基础。岗位设计要以 岗位职责与职务说明书为依据，招聘要以职位说明书为依据，配置要 以工作要求为依据，培训要以工作内容和要求为依据，考核要以工作 目标为依据，付酬要以岗位职责大小、所需技能高低与实际贡献大小 为依据。这一切都要以工作分析为基础。 二、工作分析是提高现代社会生产力的需要 社会生产力的提高表现为生产效率与生产质量的提高。而提高生 产效率与生产质量，关键在于简化工作程序，改进生产工艺，明确工 作标准与要求，让每个人从事其最适合的工作，以达到最好的工作效 果。随着现代生产过程越来越复杂，企业规模越来越大，工艺流程越 来越长，分工越来越细，具体的劳动形式和生产环节越来越多，对劳 动协作在空间和时间上的要求也越来越高。为了科学地配置与协调不 同劳动者的工作，必须对生产过程分解后的基本单位一工作岗位进行 科学的分析。 三、工作分析是组织现代化管理的客观需要 传统的管理模式有值得借鉴的地方，但也有不少弊端：( 1 ) 凭经 验管理；( 2 ) 重视物力、财力因素而忽视人力因素的作用；( 3 ) 重视 人的现有能力而忽视对人的潜力的发掘。在现代社会生产中，工作效 率的提高越来越依赖人力因素的作用。因此现代管理的突出特点是强 调以人为中心，强调在工作分析的基础上进行工作再设计和恰到好处 的定员、定额，为工作者创造和谐的人际关系和组织气氛，创造良好 的工作条件和工作环境，控制各种有害因素对人体的危害和影响，保 护工作者的身心健康，以激发工作者的自觉性、主动性与创造性，从 而满足现代化管理的需要。 四、工作分析有助于实行量化管理 现代企业管理实践表明，提高效益要依靠好的政策和技术进步， 更要依靠严格和科学的管理。实行严格和科学的管理需要一系列的科 学标准和量化方法。工作分析通过岗位工作客观数据和主观数据分 析，充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关系，有助于整个企业 管理逐步走向标准化与科学化。 五、工作分析有助于人力资源管理各项职能的科学化、规范化和标准 化 人员测评内容的分析、指标体系的制定与标准确定，如果不是建 立在科学的工作分析的基础上，很可能是主观臆断和不科学的。即使 这些指标是现成的，也应该经过工作分析的检验。 工作评价必须建立在工作分析的基础上。一般来说，工作分析与 工作评价是一体化的，如果没有工作分析，工作评价就是无源之水。 工作评价的一切根据都来自工作分析。 定员、定额也是以工作分析结果为基础的。一份工作应该由几个 人去干，每个人单位时间应该干多少、能干多少，不能凭主观想象确 定，也不能凭感觉去制定。应该深入工作现场进行调查，进行工作分 析，然后才能科学地定员、定额。 薪资报酬取决于任职者所具备的素质和资格条件、工作的强度和 难度、职责大小及环境优劣等因素，人员招聘取决于空缺岗位所需要 的资格要求，人员培训取决于人员素质与岗位要求的差异。这些信息 的准确获得都来自工作分析。 六、工作分析对于人力资源管理研究者也是不可缺少的 人力资源管理研究者主要研究人力资源管理的现象与规律。所有 人力资源活动中的“人”与“事”及其关系，是整个人力资源管理研 究的基本点。其中，“事”的内核；“人”在这里不是一般意义的人， 是与一定“事”即工作相联系的“人”，是在职人员或求职人员。因 此，对人力资源管理进行深入而科学的研究，不掌握工作分析的理论 和方法是不行的。 第三节工作分析的内容 一、工作分析所需要的信息 工作分析要回答的问题可以归纳为6 w i h ，即作什么( w h a t ) 、 为什么( w h y ) 、谁来做( w h o ) 、何时做( w h e n ) 、在哪里做( w h e r e ) 、 为谁做( w h o m ) 、如何做( h o w ) 。 1 、做什么? 指从事的工作活动，主要包括：任职者所需完成的工作活动；任 职者的工作活动结果或产出；任职者的工作活动标准。 2 、为什么做? 。 指任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用。主要 包括：工作的目的；工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响 的关系。 3 、谁来做? 1 8 指对从事该项工作人员的必备要求，主要包括：身体素质要求； 知识技能要求；教育与培训要求；经验要求；个性特征要求。 4 、何时做? 指该项工作活动进行的时间安排，主要包括：工作时间安排是否 有固定时间表；工作活动的开展频度区分，如每日进行的活动、每周 进行的活动，以及每月进行的活动等。 5 、在哪里做? 表示工作进行的环境，主要包括：工作的自然环境；工作的社会 环境和心理环境。 6 、为谁做? 指在工作中与其他岗位发生的关系及相互影响，主要包括：工作 的请示汇报对象；工作的信息提供对象或工作结果提交对象；工作监 控与指挥对象。 7 、如何做? 指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括： 工作活动程序与流程；工作活动涉及的工具与机器设备；工作活动涉 及的文件记录；工作中的关键控制点。 二、工作分析的内容 工作分析的结果时产生工作说明书( 或叫职位说明书) ，应包括 工作名称、工作描绘、工作环境、任职资格等内容。 1 、工作名称 工作名称需要正确恰当反映其在组织中的位置与功能特征，并符 合通常习惯，且要进行名称美化。 2 、工作描述 工作描述的目的是全面的认识工作，包括工作任务分析、工作责 权分析、工作关系分析、劳动强度分析。工作任务分析是对工作任务、 工作内容、独立性与多样性程度、工作的程序与方法、设备与材料的 应用进行的分析；工作责权分析是确定每项任务的责任与权限；工作 关系分析是对工作的制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系 等进行分析；劳动强度分析是指对劳动强度指数、标准工作量、工作 压力等进行的研究与界定。 3 、工作环境 工作环境分析的目的是确认工作的条件和环境。工作环境分析包 括以下三个方面： 工作的物理环境：包括对工作环境的温度、湿度、照明、噪音、 震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等参数进行的分析； 工作安全环境分析：包括对工作环境的危险性、危害性、危害程 度、发生频率、职业病、工业卫生等安全因素进行的分析； 工作的社会环境分析：包括对工作所在地的生活环境、工作的孤 独程度、工作的单调性程度、人际交往等社会因素进行的分析。 4 、任职资格 任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。 必备知识分析：指对工作执行人员所具有的基本知识技能，主要 包括：最低学历要求；对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程 度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择 等有关知识的最低要求。 必各经验分析：指工作执行人员的基本经验要j j 邑包括：相关工 作经验要求；专f t u l l 练和职业证书要求；有关工艺流程、操作规程、 工作完成方法等实际经验。 必备能力分析：指工作执行人员根据前两项分析内容确定的注意 力、决策力、创造力、组织力、判断力、适应性等。 必备心理素质分析：指工作执行人员的职业性向、运动心理能力、 气质性向等。 兰、工作分析的专业术语 工作分析的专业术语 就组织内工作分析而言，工作的具体形式是任务、职责、职位， 而分析的具体形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、派序、 。1 。一 o 郑晓明吴志明，工作分析实务手册，北京：机械工业出版社，2 0 0 6 8 , 1 0 2 0 评价、记录、说明与描述。工作分析的实质，就是要从不同个人职业 生涯与职业活动的调查入手，顺序找出工作群、职务、岗位、职责、 任务与要素过程，并由此确定工作