（工商管理专业论文）DH公司组织结构研究与设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士论文 摘要 我国医药行业自改革开放以来，保持了较快速度的增长，己经成为国民经济的重要 组成部分。同时，随着我国市场经济的建立和完善，医药市场竞争将更加激烈。在激烈 竞争中，企业要想占领市场并获得持续发展，就必须对企业外部市场环境进行深入研究， 根据企业自身资源，制定正确的企业战略和组织结构。 d h 公司是目前国内中型制药企业之一，在其由小到大的发展过程中，采用与构建 了不同形式的组织结构。因此，对该公司组织结构变迁的研究有助于了解中国制药业的 组织结构状况，这对于如何提高医药企业的管理水平有着重要参考价值。 本文以d h 公司的组织结构为研究对象，运用企业组织的相关理论，从企业的实际 情况出发重点研究了d h 公司现行组织结构的缺点。针对d h 公司目前组织结构存在的问 题，结合公司的内外部环境和战略，对d h 公司的组织结构进行了重新设计。 关键词：组织结构；设计；权变因素 删公司组织研究与设计 t h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e s e a r c ha n dd e s i g no fd hc o m p a n y a b s t r c t i ne l d n ap h a r m a c yi n d u s t r yh a sd e v e l o p e dq u i c k l yf o rm a n yy e a r ss i n c ec h i n ac a n t ”o p e n p o l i c y ”a n di th a sb e c o m e t h em a i np a r to f t h en a t i o n a le c o n o m ya l o n gw i t he s t a b l i s h m e n ta n d i m p r o v e m e n to fc h i n e s em a r k e te c o n o m y ，t h ec o m p e t i t i o no fm e d i c i n em a r k e tw i l lb em o r e a n dm o r eh e a v y i fe n t e r p r i s e sw a n tt oo c c u p ym a r k e ta n dk e e pt h e mg r o w i n gc o n t i n u o u s l y ， t h e ys h o u l dm a k eo u tt h er i g h te n t e r p r i s e s 订a t e g ya n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb a s e do ne x t e r i o r m a r k e te n v i r o n m e n ta n dt h e m s e l v e s 。c o n d i t i o n d h c o m p a n yi so n eo f t h em i d d l e s i z e de n t e r p r i s e sp r o d u c i n gm e d i c i n ei nc h i n a d u r i n g i t s d e v e l o p m e n tf r o m as m a l lb u s i n e s st oam i d d l e s i z e de n t e r p r i s e ，t h e r ea r ed i f f e r e n t o r g a n i z a t i o np a t t e r n s c o n s t r u c t e d t h ei n v e s t i g a t i o no ft h ec h a n g e so fi t so r g a n i z a t i o n s l r u c t u r ew i l lh e l pu st ou n d e r s t a n dt h er e a ls i t u a t i o no ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fc h i n e s e m e d i c i n ep h a r m a c ye n t e r p r i s e s i tc a na l s ob eav a l u a b l er e f e r e n c ef o rr a i s i n gt h em a n a g e m e n t l e v e lo f t h em e d i c i n ee n t e r p r i s e s t h et h e s i sb a s e do nt h eo r g a n i z a t i o nt h e o r ya n du s e dt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft h e c o m p a n yd ha st h er e s e a r c ho b j e c t t h es t i l d yf o l l o w e dt h ep a t h w a yo ft h ec h a n g e so ft h e r e a lo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fi t , a n ds p e c i a l l ya n a l y z e dt h ed i s a d v a n t a g e si nt h ee x i s t i n g s y s t e m t ot h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft h ed h so r g a n i z i t i o n a ls t r u c t u r ea tp r e s e n t ，c o m b i n e d w i t ht h ei n n e ra n do u t e re n v i r o n m e n ta n ds l r a t e g y ，t h i st e x tr e d e s i g n e dt h eo r g a n i z i n g s t r u c t u r eo f t h ed h c o m p a n y k e yw o r d s ：o r g a n a z i t i o n a ls t r u c t u r e ；d e s i g n ；c o n t i n g e n c y 1 i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 壁蒌三兰堂妻錾鲎篓窭主鳖鎏塞 大连理王大学学谴论文瓶权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版枚使用 怒蹙”，弱意大连理工大学僳整势囱蓬家霄关郝门或极构送交学位论文熬复印件灏电予 版+ 允许论文被盔阗釉借阕。本入授权太迄理工大学可以将零学位论文的全部或部分内 容编入海关数攒痒遴行检索，穗耐采用影印、缭窜或授播等笈甓手毂傈夺帮汇编学位谂 文。 撂喾签鬣：三逝 聊签名遘查到 立型年舅旦鞠 大连理工大学专业学位硕士论文 1 引言 1 1 论文的意义与目的 随着我国加入w t o 深化，我国企业面临全球经济化，贸易自由化即知识经济和后 工业社会的来临，面临越来越多的挑战。在规模达2 0 0 0 亿元的中国医药市场上分散着 3 0 0 0 多家企业，没有一家企业能控制着相当规模的市场。中国大多数行业都有全国性的 领先企业，但医药行业是个例外。我国医药行业面临越来越激烈的竞争。医药产业的平 价风暴、兼并重组和医药体制改革的浪潮使医药行业面临着前所未有的发展机遇与严峻 挑战。医药行业非常适合非公有制经济的发展，因此在我国，民营医药企业发挥着越来 越重要的作用。我国医药民营企业在完成了资本的原始积累之后，面临着艺术化运做到 科学化管理的系列问题。国外管理学长期研究表明，合理而有效的组织结构与企业长期 的业绩水平有着正向的关系。很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再 次成功的道路。 经过2 0 多年的发展，我国民营经济天下三分有其，为国民经济的健康快速发展 立下了卓越的功勋。民营医药企业的发展同样为国民经济的发展作出了重要的贡献。入 世以后，我国的民营医药企业在享有巨大发展机遇的同时，也面临着国有企业、合资企业 及外资企业的严峻挑战。因此，培养和增强核心竞争力是我国民营医药企业的当务之急。 经历了多年的发展，民营医药企业得到了快速发展。第一：企业数量增多，规模增 大。据统计，截止2 0 0 1 年底，民营医药企业数量已经占到医药企业总数的2 0 ，而且 有不少取得了不错的业绩。第二：民营企业的经济实力增强，民营医药企业有三家进入 了民营企业前5 0 名。2 0 0 3 年，上市的民营企业已近2 0 家，占全部医药行业上市公司总 数的2 5 左右。第三：从业人员急剧增加。据调查，近两年就业人员增长幅度为1 2 。 向现代企业制度迈进的我国医药民营企业，由于环境的变化，传统的管理模式正面 临着新的挑战。为了提高核心竞争力，因此许多企业都在寻找、选择与经营战略相匹配 的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置 分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，是 许多医药民营企业正在探索的问题。 d h 公司是比较有代表性的民营制药公司，十几年来不断进行组织结构的探索。随着 市场环境的变化和公司战略的调整，现有组织结构已经逐渐显示出不适用企业发展的诸 多方面。在竞争激烈的环境下对公司组织结构的分析与研究，对于我国民营制药行业具 有借鉴意义。 d h 公司组织研究与设计 1 2 企业简介 d h 公司成立于1 9 9 3 年。创立时为集体所有制企业，1 9 9 9 年改制为民营企业。公司 创立之初注册资金仅为2 0 万元，经过多年发展，目前发展为省内第二，全国前百强的 制药企业。2 0 0 5 年实现销售回款4 亿元，上缴税会5 5 0 0 万元，成立1 3 年来已累计纳税 逾3 亿元。 公司核心产品p ，主要治疗皮肤真菌或细菌感染。由于产品配方独特，在当时填补 了市场空白，因此销售形势很好，1 9 9 4 年全年回款1 0 0 0 万元。经过十几年的迅速发展， 2 0 0 5 年p 的年销售额超过亿元。公司的上市产品已达到1 0 个，并且全部拥有自主知识 产权。公司在2 0 0 3 年顺利通过国家g m p 认证。目前，发展为公司员工1 8 0 0 人，公司总 资产超过3 亿元，集生产，销售，科研为一体的中型制药企业，成为本省医药企业三强 之一。 d h 公司在创立之初，就倡导以科技兴药，十分注重新产品的开发，公司依托独特的 中药资源，开发了多个拥有自主知识产权的产品。同时公司十分注重品牌形象，2 0 0 6 公司k w 商标获得中国驰名商标称号。 从公司成立到2 0 0 2 年，公司的销售实行的是承包制。公司在全国设立分公司，分 公司经理做承包人，负责区域内市场的销售。这种在民营医药企业的发展初期都采用过 的模式取得了很好的效果。但是随着公司规模的扩大，承包制越来越显示出其难以适应 环境变化的弊病，比如新产品无法推行；销售货款存在较大风险：公司的指挥作用不能 更好的发挥等等，公司的战略部署也无法完成。因此在2 0 0 3 年，随着新任总经理的上 任，实行董事会监督下的总经理负责制。公司决定改变现有管理模式，实行公司制。 由于d h 公司是以营销为导向的制药公司，组织结构采用的是直线职能制，有效的 加强了中央集权，使公司平稳过渡。同期公司的销售计划也如期完成。但随着市场环境 的变化及公司战略的调整，这种组织结构的问题越来越突出，如管理效率低，官僚主义 严重，权责不清等。d h 公司的组织结构需要进行调整。 1 3 研究思路 本文的研究思路是提出问题，分析问题，解决问题。如下图 查垄望三盔兰童些堂垡堡主堕苎 图1 1 本文研究思路 f i g u r e l 1 t h er e s e a r c ht h o u g h to f t h ep a p e r 叫公司组织研究与设计 2 文献综述 2 1 相关组织理论 ( 1 ) 古典组织理论 1 9 世纪末2 0 世纪初的西方社会，随着工业化革命进程，企业取得了迅速的发展， 同时，对企业组织的管理提出了新的要求。在泰勒的推动下，开展了科学管理运动。法 约尔对其多年管理工作经验进行总结而写成的工业管理与一般管理一书，标志着完 整的古典组织理论的形成。法约尔也因此成为概括和阐述一般组织管理理论的先驱。至 此，古典组织理论形成两大分支：以泰勒为代表的科学管理学派和以法约尔为代表的组 织学派。组织学派的另一位大师级人物韦伯从纯理论的角度提出了理想的行政组织体 系，这种官僚模型具有明确的职务和权力等级，专业化程度高，分工明确，制度规范。 韦伯认为，理想的组织模型是超越了人事因素的普遍适用的高效组织形式，对个人的感 情和个性因素不予考虑。值得一提的是，美国的穆尼，吉利克和英国的厄威克对古典组 织理论进一步系统化，条理化的研究，使之成为更加完整的组织理论。 综观古典组织理论可以发现【1 - 2 ，泰勒的科学管理学派是站在基层管理者的角度探 讨适合于企业日常生产的组织管理模式：法约尔则是立足于企业组织的高层管理，对企 业全部活动进行组织设计：而韦伯是从技术层面设计一种普遍适用的理想组织模式。科 层制度是古典组织理论对组织结构设计提出的最重要贡献。虽然科层制度在进行工作时 更精确，更迅速，更高效的科学管理，摧毁了在管理束缚生产力的封建关系，但随着人 的因素组织管理中的日益重要，科层制度的缺点也日益体现。在非人格化的管理思想指 导下建立起来的过分严格的规章制度与机械的组织模式是组织中的沟通以被曲解，组织 冲突频繁，这就对管理中对人的重视提出了新的要求。在这一背景下，新古典组织理论 应运而生。 ( 2 ) 行为组织理论 行为组织理论的代表人物有巴纳德，梅奥，马斯洛，赫茨伯格，麦格雷戈等。 梅奥等人的作主要贡献是认为组织不仅是个技术一经济系统，而且是个社会系统， 对人的激励不仅有经济方面，还有社会和心理方面。组织成员社会心理方面的满足对组 织效率的提高至关重要。巴纳德的社会系统理论与行为科学学派有着密切的联系。从严 格意义上讲，“巴纳德可以称作是传统理论与发展中的行为科学理论之间过渡的理论 家”。但他所提出的关于协作和其他组织理论，却为行为科学组织理论发展提供了借鉴。 马斯洛对人的需求五层次论，麦格雷戈x 和y 理论以及舒恩的四种人性假设理论，波特 大连理工大学专业学位硕士论文 一劳勒模式等都是对行为组织理论的研究作出重要的贡献。这些理论都是在对人的需求 的不同理解基础上提出了不同的组织管理的激励问题。 ( 3 ) 现代组织理论 现代组织理论也称做现代系统学派与权变学派。1 系统论的创立与发展为组织理论研究注入了新的活力。系统组织学派应用系统论的 思想，方法和原则全面分析组织的内部结构，管理活动与环境的关系等，提出了使人耳 目一新的见解。该理论认为，组织是个开放的，就有整体性能的社会技术系统。代表 人物是霍斯曼，卡斯特，罗森茨韦克和利克特等。 霍斯曼的社会系统模型认为，任何社会组织都处于物理的，文化的，技术的环境中。 这些环境决定着社会系统中人们的活动和相互作用。而人们在进行活动和发生相互作用 时，又会产生人们之间以及人们对环境的一定感情。 卡斯特和罗森茨韦克的系统组织理论认为，组织是一个人造的开放系统，它由各 子系统组成，各子系统之间通过输入与输出的关系而构成一个完整的系统。该理论对组 织内各子系统是划分是根据他所起的作用划分的，对于我们认识组织内部构成要素提供 了新的思路。 利克特的“交叠群体”组织理论是从另外的角度来阐述组织系统的。利克特打破了 过去组织理论中提出的一人一职一位，各部门之间严格划分界限的观念并认为组织职由 相互关联并发生重叠关系的群体组成的系统。强调组织通过起“连接针”作用的人进行 沟通的重要性。 权变学派强调组织变化无常的性质【3 】，认为组织结构本身无优劣之分，只要与环境 变化相适应的结构就是有效率的，指出不存在普遍适用的组织管理理论和方法。这一理 论是对古典，新古典，行为科学组织理论强调形式，规范模式等思想的彻底否定。 群体生态理论也叫自然选择模型，是阿尔瑞契与普菲弗于1 9 7 6 年提出。该理论是 把生物学的群体生态理论应用到组织理论分析中的产物。主要观点是组织在环境中生存 与否和生物的适者生存规律一样，环境依据组织结构的特点及其与环境的适应性来选择 一些组织或淘汰一些组织。群体生态理论强调的是环境选择作用而若合理组织行动则在 决定组织命运中的作用。为弥补这一缺憾，普费弗和萨兰西克提出了资源依赖理论。该 理论强调组织从环境总获取资源能力的重要性，其实质是把组织看做是环境关系中的一 个积极参与者而不是被动接受者，两者之间是种互动关系。 总之，现代组织理论把着眼点由组织内部转移到环境，这一理论为组织提供了一个 全新的视觉和分析方法。 ( 4 ) 组织理论发展的新趋势 d h 公司组织研究与设计 自1 8 世纪6 0 年代第一次技术革命以来，人类社会共出现了四次技术革命，即生产 过程的机械化，电气化，自动化和智能化。这四次不同的几乎革命对组织的生产过程， 组织结构和管理理念都产生了深刻而不同的影响。前三次技术革命可以看出是对机械技 术具有分工明确，操作程序化和功能单一的特点，因此，出现了与此相适应的标准化的 层级结构，对员工的要求只是调动工作积极性以提高劳动效率。而第四次技术革命是对 机械技术的彻底革命，正在形成智能技术，这一技术是对人类大脑的解放，提高的不单 纯是劳动效率而是智力活动效率。因此，对员工智能的开发成为组织制胜的关键。由于 智能技术具有分工不明确，操作非程序化和互动的性质，对规范的层级组织结构是一种 严峻的挑战。另外，组织内部成员的构成也发生了明显的变化，脑力劳动者比例不断上 升并占据主体地位，使组织采用信息结束和专业知识技术的能力在增强，范围在扩大， 应付多变环境的能力也大大提高了。所有这些，都迫使组织结构必然发生彻底的改变以 适应技术革命与外部环境的变化。自2 0 世纪8 0 年代以来，组织流程再造，虚拟组织， 学习型组织，团队组织，网络组织等新的组织形态的大量涌现，就是对上述变化的一种 适应。因此，把组织管理重点由物质层次，管理层次转向意识层次，强调组织文化在组 织发展中的作用成为组织理论新的发展趋势 4 1 。 近年来，国内学者也对组织理论进行了大量的研究工作。研究主要集中在对组织发 展( 变革) 趋势的研究这一主题 5 - _ 8 1 。 厦门大学林志扬教授在“传统企业组织结构形式的缺陷及其所面临的挑战”一文中 指出了传统组织结构形式的明显缺陷有：“金字塔”式的层级组织使处于组织低层的人 看不到自己的发展前景、严格的等级系列使信息沟通困难、管理幅度与管理层次是一对 扯不清的矛盾、企业缺乏对外部环境变化的适应能力、垂直式组织效率的提高是以降低 顾客服务质量为代价等几方面。他还认为企业信息沟通方式的改变将引起组织结构形式 的变革：江西财经大学的郑琴琴在“知识经济时代企业组织结构变革”一文中重点分析 了引起企业组织结构变化的主要因素有外部因素如全球市场的统一、知识经济的到来等 和内部因素如创新的需求、员工素质的提高、权力的转移和信息传递的重要性等，最后 指出了组织变化的趋势有科层制组织结构的没落和扁平化等；天津大学商学院的石书玲 在“当代企业组织结构变革的基本趋势”一文中认为扁平化、柔性化、网络化、虚拟化 和非正式化是企业组织结构变革的趋势；吕嵘等在其著作金色降落伞：基于战略的组 织设计一书中站在管理咨询师的角度对企业的组织设计进行了研究，提出了一种新颖 的基于战略的组织设计理论框架。 ( 5 ) 对组织理论的评述 组织理论从2 0 世纪初产生至今已有百年历史。在这百年中，社会生活和社会经济 发生了显著的变化，特别是进入9 0 年代以来，信息技术得到了飞速的发展，已成为经 大连理工大学专业学位硕士论文 济发展的重要推动力量。在社会发展过程中，组织这一社会基本构成单元不断得到发展， 随着人们对组织认识的逐步深化，对组织研究的理论体系也趋完善。组织理论的发展是 一个连续的过程，经过古典组织理论、新古典组织理论、行为组织理论和现代组织理论 的发展过程，虽然各理论流派观点不一，但总体来说，组织理论对组织的认识是在逐渐 丰富、全面、系统的，对我们把握组织本质和活动规律具有重要的指导意义。古典组织 理论从组织内部的分工与生产活动入手进行分析，着重研究“效率”、“技术”、“组 织结构与层次”、“规章制度”等对组织效率的影响，理论的重点放在对组织管理的基 本原则的概括和分析上。但是忽略了人的主观能动性。而新古典组织理论和行为组织理 论正好弥补了这一不足，把研究的重点转移到人的心理和行为因素、人性对组织效率的 影响方面，指出组织内非正式组织的轨迹，注重“心理与行为”、“人际关系”、“非 正式组织”的研究，重视对组织中人力资源的开发与管理，用情感和人的需求来解释提 高组织效率的原因。与古典组织理论比较起来，对组织的研究从静态观走向了动态观。 无论是古典组织理论、新古典组织理论还是行为组织理论，多把组织看做一个封闭 的系统，与外界环境是截然分开的，没有考虑到环境对组织的影响。另外，把研究的重 点放在物质之间、员工与物间的关系分析中，从而忽视了管理者在组织运行中的作用。 现代组织理论中的系统学派和权变学派则注重了环境因素，把管理者作为研究中 心，把组织看做是一个开放的系统。组织内各子系统间、子系统与外部环境之间是一种 复杂的互动关系。权变学派提出世上并无一种适应一切组织的结构，为实践中组织结构 设计、组织创新提供了理论基础。 2 2 组织结构类型 组织结构是为了便于管理，实现组织的宗旨和目标【9 】。组织的部门划分，亦成部门 化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干个易于管理的组 织单位。部门划分可以有很多方式，从而形成不同的组织结构。横向部门划分是建立组 织结构的基础。通过部门划分可以将整个组织分为若干个小单位，使组织的各项活动落 实到具体的承担机构上来i lo j 。 组织结构是随生产力发展而不断发展的】，组织结构的主要类型有： ( 1 ) 职能制组织结构 这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。企业中许多业务活动都需要有专门的 知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有 效地开发和使用技能，提供工作的效率。职能式组织设计有利于最高管理者作出统一的 决策。它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面i 晦相对稳定的市场环境的企业中采 用。 脚公司组织研究与设计 由于环境趋向于不确定，组织结构逐渐向扁平化，横向结构的方向发展，几乎没有 成功的企业能够保持严格意义上的职能型结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能 层级的不足，采取的主要方式有：建立内部跨部门的信息系统，部门间员工的直接联系， 专职整和人员，如项目经理，产品经理，客户经理等。 职能型组织设计的有利之处是： 1 ) 职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。 2 ) 便于发挥职能专长，对许多职能人员有激发力。 3 ) 可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。 4 ) 促进组织实现职能目标。 ， 职能型组织设计的主要不足是： 1 ) 外界环境变化反应较慢 2 ) 可能引起高层决策堆积，超负荷。 3 ) 职能部门之间的缺少横向协调。 4 ) 不利于在管理团队中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方 向发展自己。 职能制最早由泰勒提出，并在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。但 由于职能工长制妨碍了统一指挥的原则，以后未被推广。 ( 2 ) 事业部制组织结构 事业部型组织是以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。主要特点是集 权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分 别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。 总公司只保留预算人事任免和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行 控制。比如，企业的具体部门划分依据包括产品，地区，顾客或销售渠道等。 在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组 织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部型组织一般适用于在具有 较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 事业部制组织结构的主要优点是： 1 ) 提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算，自成体系，在生产经 营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和 训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变 化的适应能力。 2 ) 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好企业大政方针的决策。 大连理工大学专业学位硕士论文 3 ) 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有 利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。 4 ) 使各分部适应不同的产品，地区和顾客。 事业部制组织结构的主要缺点是： 1 ) 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。 2 ) 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。 3 ) 失去了职能部门内部的规模经济。 4 ) 产品线间的整合与标准化变得困难。 ( 3 ) 矩阵式组织结构 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导 系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直 领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。 有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其它 资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下有专人负责。因此，在 直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的 矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景，不同技能，不同知识，分别 选自不同部门的人员所组成的。组成小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。 矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反映的企业中使用。而复杂而动 荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环 境变化的适应能力。 矩阵型组织设计的积极作用是： 1 ) 纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配 合，及时沟通情况，解决问题。 2 ) 有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。 适应不稳定环境下的复杂环境频繁变化。 3 ) 把不同部门，具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，有利于 攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 4 ) 提供职能和产品技能发展的机会。 矩阵型组织的问题主要是： 1 ) 在资源管理方面存在复杂性。 2 ) 稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还是要 回到原部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作。 d h 公司组织研究与设计 3 ) 权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关 系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 4 ) 参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训。 5 ) 时间消耗大，参加频繁的会议以及冲突解决研讨会。 ( 4 ) 混合式组织结构 当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，各产品线或市场通常会组成为 一 某种类型的自主经营单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能是相对稳定的，需 要规模经营和高度专业化。这就是一种混合式结构，通过结合职能式和事业部式结构的 特征，公司兼有两者的优点，可避免一些缺陷。 混合式组织结构的优点在于使企业和事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门 内实现效率，并使公司和事业部目标获得更好的一致性。同时能够获得产品线内和产品 线间的协调。 混合式组织结构的缺点：存在管理费用增加的可能性并容易导致事业部和公司职能 部门间的冲突。 ( 5 ) 无边界组织 通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织。韦尔奇想通过减少公司内部的垂 直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间外部障碍。过去，大多数组织为保证 内部的稳定和秩序，在各层次各部门之间，供应商与顾客之间，不同地理位置之间存在 着明显的界限，通过一系列行政和市场的控制手段来加强组织运作的稳定性。无边界组 织从垂直界限，水平界限，外在界限和地理界线打破组织原有的架构和限制，从而使组 织更加富有柔性【1 2 】。 无边界组织的特点主要有： 1 ) 取消组织垂直线而使组织趋于扁平化，等级秩序作用降到最低限度。 2 ) 组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此消除这些界限的方法是， 以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。随着公司更加注重顾 客和由市场所驱动，职能边界让位于对不断变化的顾客需求和竞争性的产品供应做出更 协调和迅速的反应。 3 ) 充分发挥无边界组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界限和地理障 碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立与供应商及 顾客之间的紧密联系等。无边界组织中，拓展了组织的职能和服务空间，不再拘泥于什 么是供应商做的，什么是客户做的，在分工上模糊了以往严格的界限。 2 3 影响组织设计的主要因素 大连理工大学专业学位硕士论文 从根本上说，组织结构设计的最重要环节是找到纵向控制和横向协调之间的平衡 点。纵向控制的目的是保持效率和目标的一致性，横向协调则是为了保持组织的学习能 力，创新能力和适应能力。组织在特定的发展阶段是重视效率和控制，还是重视学习和 灵活性，以及如何平衡纵向控制与横向协调的关系，取决于企业的经营环境，战略，组 织的生命周期等。 ( 1 ) 环境与组织结构 所有的企业都在一定的环境下生存和发展，企业的行为必须顺应环境的要求。在现 代经营环境快速变化的情况下，能够长寿的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适 应环境变化的企业。因此，企业组织结构设计必须充分考虑环境因素的影响。 企业所处的环境可根据与企业的相关程度分为任务环境和一般环境。任务环境与企 业相互作用并直接影响着企业实现目标的能力，包括行业竞争环境、原材料、市场、替 代品等，它们影响着企业所在行业的利润率，决定着所在行业的吸引力。一般环境虽然 对企业的日常经营没有直接影响，但会有间接影响，包括政府、社会文化、宏观经济、 技术及投融资环境等。 环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，直接影 响着企业组织结构的设计【l ”。 i 叠 环境的不确定性的分析的角度包括环境的复杂性和稳定性两个维度。环境的复杂性 指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之处，如消费品企业面临消费者这样单一的 市场环境就比电信运营商面临许多不同顾客的市场环境简单得多。环境的稳定性指环境 因素的变动程度，一个环境领域如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的。而不稳 定的环境下影响企业经营的因素会突然变化，如竞争对手对企业的市场行为做出了针对 性或对抗性行动，这会导致竞争环境的不稳定。 环境的不确定性可通过表2 1 框架反映。 阴公司组织研究与设计 环 境 的 稳 定 性 表2 1 环境的不确定性分类 t a b l e 2 1t h ec l a s s i f i c a t i o no f t h ee n v i r o n m e i a tu n c e r t a i n t y 简单+ 稳定= 低度不确定复杂十稳定= 中低度不确定 稳1 外部因素的数量少1 外部冈索的数量多 定 2 各因素保持不变或变化缓慢2 各因索保持不变或变化缓慢 简单+ 不稳定= 中高度不确定 复杂+ 不稳定= 高度不确定 不 l 外部因素的数量少1 外部因素的数量多 稳 2 各因素变化频繁，不可预见，2 各因素变化频繁，不可预见，且会产 定 且会产生反作用生反作用 简单复杂 环境的复杂性 环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组 织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外 部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系，组织结构中的职位和部门的数量 会增加，这样增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处 理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识 技能和行为，表现出较大的差异，如图表2 2 所示。 表2 2 环境的不确定性对组织内部部门的影响 t a b l e 2 2t h ei n f l u e n c eo 。f e n v i r o n m e n tu n c e r t a i n t yt ot h eo r g a n i z a t i o ni n t e m a ls e c t i o n 特点 研究与开发部 生产制造部销售部 目标创新、高质量成本，效率，质量顾客满意 时间长短短 合作导向工作工作顾客 规范程度 低高高 大连理工大学专业学位硕士论文 组织的差异化程度越高，部门之间的协作就越困难，从而组织中承担协调整合功能 的固定机构和人员( 如品牌经理、客户经理) 与临时机构等( 各种委员会) 就越多。因此不 确定性高的环境下，运行良好的组织具有较高的内部差异化和整合水平，反之不确定性 低的环境中运行良好的组织则差异化和整合水平相对较低。 环境的不确定性也必然影响着组织内部的规范化程度。当外部环境迅速变化时，组 织内部相对松散，控制较弱，更具适应性，管理灵活性较高。当外部环境较为稳定时， 组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和管理稳定性程度较高。 环境不确定性对组织的计划和预测也有较大的影响，当环境稳定时，组织能够集中 精力解决当前的经营和日常效率问题。长期的计划和预测是不必要的，因为未来环境的 要求与今天是相同的。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要。计划能够减少 外部变化的负面影响。具有不稳定环境的组织通常建立一个计划部门，审视环境因素并 分析其他组织的潜在行动和对策。计划的范围很广并可能预测不同环境的偶发事件，计 划随着预测变化。环境不确定对组织内部的影响见表2 3 。 环 境 的 稳 定 性 表2 3 评定环境不确定性框架 t a b l e 2 3t h ee v a l u a t i o nf r a m eo f t h ee n v i r o n m e n tu n c e r t a i n t y 低度不确定中低度不确定 机械性结构：正式、集中机械性结构：正式、集中 稳 部门少部门多，对外联系也多 定 高层管理者承担整合作用 中间层承担一些整合 以现有业务为导向有一些计划 中高度不确定高度不确定 有机结构：团队工作，参与性强且结构有机结构：团队工作，参与性强且结 不 分散 构分散 稳 部门少对外联系也少 部门多，专业化高，对外联系多 定 中间层承担一些整合整合任务多 计划导向强化计划和预测 简单复杂 环境的复杂性 删公司组织研究与设计 环境不确定除对企业组织内部有上述影响外，还影响企业与外部环境的关系，如企 业与其他组织建立战略联盟、通过控股或参股建立集团、业务外包建立网络组织等，对 此我们也可以看做对企业外部组织的影响。 ( 2 ) 战略与组织结构 战略是通过组织来实施的。一定的组织结构是实现企业战略的必要条件。一个好的 企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，才能够发挥作用。实践证明，一个不 适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，他会使良好的战略设计发挥不出 应有的作用。也就是说，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按照战略目标的变化 而及时调整。由于企业是一个开放系统，它的生存和发展，必须消耗环境的资源，同时 又要向环境输出资源，因而它必须在外部环境瞬息万变和不确定的情况下，对变化趋势 做出基本战略部署，不断改变自己来适应环境变化，控制和调整自己的活动。这一切都 是战略的根本问题【1 4 】。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，首先要分析和确定 战略所需要的组织结构。也就是说，要有效地实施一项新的战略，需要一个新的或者至 少是被改革了的组织结构，如果没有一个健全大与战略适应的组织结构，所选择的战略 不可能有效地实施。所以说，企业的组织结构是实施战略的重要手段，战略对组织结构 起着决定性的作用。 战略与组织结构的密切关系主要表现在以下几个方面： 1 ) 管理者的战略选择规范组织结构的形式。 2 ) 只有使组织结构与战略相匹配，企业的目标才能顺利的实现。 3 ) 与战略不相适应的组织结构将会受限制，阻碍战略发挥其应有的作用 4 ) 如果在组织结构上没有重大的改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。 战略与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织 结构。 根据钱德勒的研究，公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用，公司战略对 企业组织结构形式的影响见表2 4 。研究表明组织结构的变革也可引导企业新战略的形 成和发展。 大连理工大学专业学位硕士论文 表2 4 公司战略对组织结构的影响 t a b l e 2 4t h ei n f l u e n c eo f c o m p a n ys t r a t e g yt oo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e 经营战略组织结构 专业化职能制 主副业多元化附有单独核算单位的职能制 限制性相关多元化( 纵向体化)混合结构 非限制性相关多元化 事业部制 ( 共享价值链某一环节) 无关多元化母子公司制 采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种 单一，管理比较简单，有利于加强控制，降低成本，提高质量。采用主副业多元化战略 的公司主业通常采用直线职能制。对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用 事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。采用无关多元 化经营的企业由于主要共享公司的无形资产，所以采用母子公司制有利于降低总部对相 关业务的过度干预。 企业不同的业务竞争战略也同样影响组织内部特征，如组织的集权程度，标准化程 度等【l ”。组织设计也需要支持公司的竞争方式。 差异化战略中组织试图将自己的产品或服务与行业中的其他组织相区别。组织可能 利用广告，产品特色，附加服务或新技术等使其产品具有独特性。这种战略一般是面向 那些不十分关心价格的顾客，因此，它可能有很好的利润。成功的差异化战略需要一系 列成本较高的活动，比如产品研究与设计，大规模的广告。公司进行差异化战略需要较 强的市场营销活动，同时要有创新性的员工，能够花费时间和资源进行创新活动。因此， 差异化战略的组织特征是部门间较强的协调性，在研究与开发，产品开发市场和营销部 门之间的密切协作，鼓励创新的员工和较多的授权。 低成本战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。组织不断寻求有效的 方法，追求降低成本和运用严密的控制来实现比竞争对手更有效的生产。这种战略主要 关心稳定性而不是冒险或为创新及成长寻求新机会。因此，低成本战略的组织特征是明 确的职责分工，高度的中央集权，严格的成本控制，标准操作程序，以满足严格的定量 目标为基础的激励，密切监督和有限的员工授权。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域性市场或购买者群体。公司在限定的较 狭窄的市场区域内努力地实现低成本的优势或差异化的优势。这种战略的组织特征是高 d h 公司组织研究与设计 层授权与下属决策在特定战略目标上结合奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切，强调 客户忠诚，加强员工与客户接触的授权。 ( 3 ) 企业生命周期与组织结构 组织也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有不同的组织特征和遇到不同的组 织危机，组织的这种成长过程和阶段，称之为组织的生命周期。美国的奎因( r o b e r t e o u i n n ) 和卡梅隆( k i mc a r n e r o n ) 把组织的生命周期分为四个阶段，即创业阶段，集 合阶段，正规化阶段和精细阶段。随着组织沿着生命周期四个阶段的演化，组织结构也 会发生相应的变化，如表2 5 所示； 表2 5 组织生命周期与组织结构的关系 t a b l e 2 5t h er e l a t i o n s h i po f t h eo r g a n i z a t i o n a ll i f ec y c l ea n ds t r u c t u r e 、生命周期 结构特茬 创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段 组织形式简单结构职能结构事业部机构 事业部式 目标生存成长市场扩张完善组织 规范化很低低高很高 专门化低较低较高矩阵结构 部门很少较少多较多 高层管理家长式目标指引授权团队方法 集权程度个人集权上层集权授权 分权 ( 4 ) 企业规模与组织结构 规模是组织结构设计必须考虑的一个基本的和重要的变量。早在2 0 世纪6 0 年代初 期，管理学家伍德沃德( j w o o d w a r d ) 等就对英国南部的1 0 0 多个公司进行了深入的调 查研究，发现一个组织的组织结构设计与其本身规模有着很大的关系。不同规模的企业， 在组织结构上具有明显的差别，如表2 6 所示： 大连理工大学专业学位硕十论文 表2 6 规模与组织结构的关系 t a b l e 2 6t h er e l a t i o n s h i po f t h es c a l ea n do r g a n i z a t i o n a ls t r u t u r e 结构要素 小型企业大型企业 管理层次的数目( 纵向复杂性) 少多 部门和职务的数量( 横向复杂性)少多 分权程度 低高 技术和职能