（工商管理专业论文）DENYKEM公司的核心竞争力与业务外包.pdf

0 0 m 0 0 4 f ：玉青 d e n y k e m 公i , 1 的核心竞争力l 牡舱务外包 摘要 目的：探讨国内纺织用生物酶行业中，企业为了提高竞争力，将非核心q k 务外包 的必要性。方法：以d e n y k e m 公司为例，分析其在非竞争市场( 巴西) 和竞争 市场( 中国) 的经营策略，探讨其非核心业务的外包对其竞争力的提高所起到的作刚。 结果：非核心业务的外包有效的降低了成本，增加了生产的灵活性，提高了产品的竞 争力，对d e n y k e m 公司在中国业务的发展起到了关键作用。结论：在竞争非常激 烈的市场，一个公司可以将非核心业务外包给在此方面强于自己的公司，这样自己乃 至整条供应链的竞争力都可以提高，以便在激烈的竞争中求得生存。 关键词：核心竞争力，业务外包，原酶，复配 0 0 m 0 0 4 一e 青 d e n y k e m 公- d 的核心竞争力1 ，业务外也 a b s t r a c t o b j e c t i v e ：t os t u d y t h ei n e v i t a b i l i t yf o ra c o r p o r a t i o n t o o u t s o u r c i n g t h e n o n c o r e - b u s i n e s st oi n c r e a s et h ec o m p e t i t i o ni nt 1 1 et e x t i l ee n z y m ei n d u s t r yi nc h i n a m e t h o d ：t a k et h er a w e n z y m e s u p p l i e rd e n y k e mf o re x a m p l e ，a n a l y s i si t ss a l e sp o l i c y i nn o n - c o m p e t i t i o nm a r k e t ( b r a z i l ) a n dc u t t h r o a tc o m p e t i t i o nm a r k e t ( c h i n a ) ，d i s c u s st h e e f f e c to ft h eo u t s o u r c i n go ft h en o n - c o r e b u s i n e s s r e s u l t ：t h eo u t s o u r c i n go ft h e n o n c o r e b u s i n e s sr e d u c et h ec o s t ，i n c r e a s et h ea g i l i t yo ft h ep r o d u c t i o na n dt h e c o m p e t i t i o no ft h ep r o d u c lg i v e sd e n y k e m t h ek e ye f f e c to ft h eb u s i n e s s i m p r o v e m e n t i nc h i n a c o n c l u s i o n ：i nc u t t h r o a tc o m p e t i t i o nm a r k e t ，ac o r p o r a t i o nc a no u t s o u r c e t h en o n c o r e b u s i n e s st oa n o t h e rs t r o n g e rc o r p o r a t i o ni nt h i sf i e l d ，t h ec o r p o r a t i o ne v e nt h e w h o l es u p p l y - c h a i nc a r li n c r e a s et h ec o m p e t i t i o n ，a n ds u r v i v et h em a r k e t c o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：c o r e - c o m p e t i t i o n ，o u t s o u r c i n g ，r a w - e n z y m e ，r e f o r m u l a t e 2 0 0 m 0 0 4 - 币青 前言 上世纪九十年代以来，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平 不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治，经济，社会环境的巨大变化，使 得整个市场需求的不确定性大大增加。“3 c ”( c u s t o m e r ，c o m p e t i t i o n ，c h a n g e ) 足 用户需求多样性与市场变化不确定性的根源。企业面对这样一个变化迅速且无法预 测的买方市场，为了提高竞争力，必须采取先进的制造技术和管理方法。 传统企业通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制，这种方式适应于市场 环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。但是在今天，强调的是快速满 足用户需求，拥有大量的子公司，设备或雇佣大量的职员并不一定能达到此臼的 而且正相反，这种对“原材料一制造分销一销售”全过程控制的管理模式已经不 再具有吸引力了。 在今天这样一个竞争世界中，企业要想获得竞争优势，必须从企业与环境的 特点出发，培育自己的核心竞争力。现在的管理理论强调的是把主要精力放在企、f k 的关键业务( 企业核心竞争力) 上，充分发挥其优势，同时与全世界范闭内的合适 企业建立战略合作关系，企业中的非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业 务外包”( o u t s o u r c i n g ) 。通过业务外包，企业可以获得比单纯利用内部资源更多 的竞争优势。 中国是纺织大国，是各种纺织助剂的最大消费市场，也是纺织助荆竞争最激 烈的市场。几乎所有生产纺织助剂的跨国公司都以各种方式参与了中固市场的竞 争，其中很多公司取得了巨大的成功，也有一些公司黯然退场。市场选择的结果是， 只有那些最有竞争力的公司才能够生存下来。 生物酶制剂是纺织助剂的一类，英国d e n y k e m 公司是一家专门生产销售 生物酶制剂的公司。本文以d e n y k e m 公司在巴西和中国市场所采取的不同策略 为例，探讨其非核心业务的外包对提高产品的竞争力所起到的作用。 0 0 m 0 0 4 。1 i 爪青d e n y k e m 公圳的核心竞争山j 业务外包 1 中国纤维素酶行业简介 1 1 生物酶在纺织行业中的应用 酶是生物体内在一定的条件下根据生命活动的需要而合成的生物催化荆。随菥 人们对酶本质认识的不断深化和酶工程技术的发展，成本较低，质量稳定的酶制剂已 经可以通过工业化的手段进行生产，为生物酶制剂在工业领域中的应用提供了可能。 酶制剂的生产是从微生物中提取，经过分离，提纯，得到浓缩的原酶。这些原 酶不直接使用，一般还需要稀释，加入表面活性剂，p h 值稳定剂等制成可卣接使月j 的成品酶制剂。这种稀释、加入助剂的过程称为复配。 在纺织工业中，需要用到的酶制剂包括：淀粉酶，蛋白酶，纤维素酶，过氧化氢 酶等，本文仅对其中最具有代表性的纤维素酶行业进行讨论。 纤维素酶在纺织行业中的主要用途有两种：生物石磨和生物抛光。 生物石磨：现在人们所喜爱的牛仔裤风格多样，穿着舒适，其中绝大多数都需要 经过石磨处理。传统的石磨工艺使用浮石在工业洗衣机中进行磨洗，所谓浮石是火lh 喷发的岩浆冷却后形成的多孔而轻的石头。这种工艺费时费力，环境污染也比较大， 同时浮石对织物的磨损也很大，降低了织物的强力。 从上世纪六七十年代，随着生物科技的发展，人们发现从微生物中提取的纤维素 酶在适宜的条件下，通过对纤维素的催化水解，同样可以达到石磨的效果。这种卜物 石磨的工艺省时省力，符合环保的要求，而且过程温和，更容易控制。丁：是这种1 艺 逐渐取代了传统的浮石石磨，成为牛仔洗水的主流工艺。 生物抛光：棉属于长纤维，这种纺织品在洗涤过程中，表面有起毛起球的倾向， 影响外观。用纤维索酶处理后可以清除表面的毛头，彻底消除这种倾向，同时也使 织物更加柔软，增加穿着的舒适性，这种处理称为生物抛光。现在大多数棉的布料和 衣物都需要这种处理。 1 2 国内纤维素酶产品来源分类 我国的纺织业从上世纪八十年代底开始从国外引进生物酶技术，现在已经成为纤 维素酶的最大消费国，每年的市场销售总额约为人民币6 亿元。 现在我国市场上的纤维素酶产品来源有三种： l ， 从国外直接进口的成品酶制剂； 2 ， 从国外进口浓缩的原酶，在国内进行稀释复配成应用产品： 3 ， 国内自己生产的酶制剂。 4 0 0 m 0 0 4 王玉青d e n y k e m 公一d 的核心竞争力1 j 业务外包 在1 9 9 8 年之前，第一种来源占大多数，主要供应商是丹麦的n o v o 公司。那时 酶制剂的价格非常高，象n o v o 的主要产品s e l l u s o f tl 的最终用户价格最高时 超过1 0 0 元人民币( 现在3 0 多元) ，而且是卖方市场，供不应求。 1 9 9 8 年之后，更多的酶供应商进入中国市场，许多原酶生产商在中国进行复配 生产，第二种来源酶逐渐占据大多数市场，属于主流产品。 国内自己生产酶制剂是从上世纪九十年代中期开始，市场分额呈上升趋势。t 产 商有上海的顺科公司，湖南尤特尔等，但直到现在为止，技术上还有很大差距，只能 以成本优势占据低端市场。 1 3d e n y k e m 公司的决策 英国d e n y k e m 公司总部位于英国西约克郡的o s s e t t ，起源于1 9 7 5 年，靠研究 服装整理设备而得到发展，从1 9 8 6 年开始，专业制造销售纺织工_ k 用的生物化学，。： 品，在全球十几个国家建立了销售网络，其中的重点就是纤维素酶。 在中国市场，d e n y k e m 公司在9 0 年代初就在香港与一家代理商合作，2 0 0 0 年在上海与另一家代理商盛星公司合作，代理公司产品在中国的销售，但是业务量 直没有发展起来。 为了增加在中国市场的销售，d e n y k e m 公司在2 0 0 1 年对于在中网的策略作 出调整：公司将重点放在核心业务一原酶的研发生产上，进一步提高自己的核心竞 争力，而将酶制剂的复配业务外包给熟悉中国市场的合作伙伴，从而最终提高产品的 竞争力。事实证明，这个决策是与中国市场相适应的。 0 0 m 0 0 4 - e 玉青 d e n y k e m 公i 的核心竞争力，业务外包 2 企业核心竞争力 在管理科学的发展历程中，1 8 世纪中后期到1 9 世纪朱期是经验管理，2 0 世纪初 到4 0 年代信奉科学管理，2 0 世纪4 0 年代末到6 0 年代末崇尚行为科学，2 0 世纪6 0 年代末到7 0 年代风行战略管理。到2 0 世纪8 0 年代，麦克尔波特的竞争战略理论成 为战略管理理论的主流。但是这些理论都没有突破把企业视为黑箱的局限，没有很好 地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地知道企业的实践。例 此，有人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的 角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论。 2 1 什么是企业的核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现是在1 9 9 0 年。这一年，著名管理号家c k p r a h a l a d 和g a r yh a m e l 在他们所著的t h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n 书中 指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调 多种生产技能和按合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企、i k 好 比一棵大树，核心产品( 即核心零部件) 是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果 实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组 合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品( 核心零部件) 里面的知识和技能或者它 们的集合。 所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计，生产和销售产品和服务的能力，l 产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。 竞争力的形成依赖于企业所拥有的能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构， 其能力结构便可以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力火 小的表现，主要表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是 企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值：第三个层次是企业竞争j 的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。 从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展，后劲增氏，资广：增 值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括5 个方面：1 ， 采用新技术的速度和技术改造的进度；2 ，新产品，新即使研究，开发的状况；3 ，劳 动生产率的提高；4 ，产品的质量优势；5 ，综合成本的降低和各种知识产权的保护等， 对企业竞争力都有重要的影响。 企业的核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决 定性的力量。例如。本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全 6 0 0 m 0 0 4i ! 忑青d e n y k e m 公川的核心竞争儿小i k 务外包 世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源 包括内部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一 组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性i i 的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之f h j 并不具有 天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获 取和利用决策上的不平等性。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根 本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部 资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资 源相互作用之后，整合“内部资源夕h 部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据 内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映， 而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。 2 2 核心竞争力的分析 企业的核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面： 1 ，顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； 2 ，竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对 手模仿： 3 ，延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久 的生命力。 对企业的核心竞争力的分析应首先从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场 环境下有核心产品，然后对企业进行核心竞争力分析。分析的内容包括：支持企j i p 核 心产品和住营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度，先进性和独特 性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞 争力强度如何等。核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的基础来决 定。 按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：l ，核心能力 提供了进入多样化市场的潜能；2 核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出 关键贡献；3 核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。 显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。不符合顾客需求、不能为顾 客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心能力。核心能力是最难模仿的，谁都能 掌握的不是核心能力。 有人认为关键技术能力是最难的，因而是最核心的能力。的确，许多产：。扎如 p c 和家用电器，其中的核心技术、核心器件都是出世界级领先企业所掌握的，缺少 核心技术的企业的市场地位很不稳固。但是，核心能力不仅仅是技术能力，只要它能 7 0 0 m 0 0 4f ：乐青d e n y k e m 公t d 的核心竞争j j ”l p 务外也 创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力等都可能成为企业的 核心能力。当我们从企业的整体角度来考察核心能力时，我们就会发现技术能力、产 品化能力、分销能力、制造能力这些能力固然很重要，但企业还需要种能力将 这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力 的核心，是它们的灵魂。那么，这种能力是什么呢? 是深入理解和准确把握顾客需求 的能力。 难道不是吗? 我们看到，动辄几十亿元开发的新型轿车，促销活动铺天盖地，似 消费者就是不买账。是因为产品设计的c a d 软件不先进? 还是焊接线，f ：的机器人太 少? 都不是。原因很简单，是因为它不符合中国消费者的需要。这样的尴尬案例确：我 们的身边发生的实在太多了。商品房都是钢筋水泥造的，但有的楼盘买主连夜排队， 有的却门可罗雀，无人问津。同样，手机都是一样的通话功能，怎么有的低于成本价 都卖不出去，有的镶上钻石、标上天价，还是卖得断了货就连央视春节晚会的相 声和小品也是如此：大牌编导、大牌明星，绞尽脑汁，使出浑身解数，结果是有的爆 棚，有的让人大失所望。 如何准确把握顾客需求 首先，要贴近顾客，深入实际。这件事在企业内要制度化，要建立起内部有序流 动的人力资源管理制度。任何一个部门，如果业务不能直接接触顾客，就要创造让他 们接触顾客的机会和方式。 其次，要建立顾客导向的组织，打通从顾客到顾客的端到端的流程。近年来，困 外企业中流行的集成产品开发i p d 管理、产品经理制、客户经理制和专职的市场营销 职能，都是很好的做法。 最后，访问顾客，巡视市场，始终应排在最重要的位置。 2 3 最长远的核心竞争力一品牌竞争力 1 ，满足客户需要品牌竞争力的核心 新加坡的品牌管理顾问和学者，亚洲品牌战略和高技术、高接触品牌化 两本畅销书的作者，p a u lt e m p o r a l 博士指出未来竞争优势来自于以客户为中心的组 织，而不是市场营销。其实，客户关系管理( c r m ) 的实质就是在努力维系消费嚣 和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。p a u lt e m p o r a l 博士指出，品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立 起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造 一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让 客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户 8 0 0 m 0 0 4 正玉青d e n y k e m 公- _ 的核心竞争力+ ，业务外包 建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和 品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。 品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的 能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指 标，一个企业是否具备客户关系管理( c r m ) 能力，可从六个方面来加以衡量：( 1 ) 企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理? ( 2 ) 企业是否评估客户持续的 价值? ( 3 ) 企业如何定义和满足客户的期望? ( 4 ) 企业的发展战略是否与客户的 价值相匹配? ( 5 ) 企业是否进行了跨部门的集成? ( 6 ) 企业是否主动地管理客， 的体验和感受? 显然，这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程 度是一致的。 为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿? 如今每个竞争 者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品 牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简午，更 不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效， 而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。 2 ，管理提升品牌核心竞争力的主要手段 现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为仓业面临 的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和品牌 化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多网内 企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、t c l 、 科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的广：品结 构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相 应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管套 新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括改变企业的品牌观念，依据企、j k 未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之阳j 的 关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。 3 ，专业化增强品牌核心竞争力的路径 信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课 题。根据财富杂志的统计，全球5 0 0 强企业中，单项产品销售额占企业总销售额 比重9 5 以上的有1 4 0 家，占5 0 0 强总数的2 8 ；主导产品销售额占总销售额7 0 9 5 的有1 9 4 家，占3 8 8 ，相关产品销售额占总销售7 0 的有1 4 6 家，占2 9 2 。 这说明5 0 0 强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化 品牌。 当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在2 0 世纪6 0 年代， 但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少5 0 0 强企_ k 因奇i - t 多元化而 9 0 0 m 0 0 4 王玉青d e n y k e m 公州的核心竞争j ，业务外也 度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等，多 元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公 司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。7 0 年代，美国最大的5 0 0 家工业 企业中，从事多元化经营的占9 4 ，然而这一时期也j 下是跨国品牌竞争力最弱的阶 段。 自8 0 年代术丌始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，丌始调整自己的发展路径。 韦尔奇即是在此时接任o e 总裁职位并开始了对g e 的一系列重大改革，其中之便 是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树赢 世界性的品牌竞争优势。进入到9 0 年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源干h 对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各 国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的 业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。 4 ，企业文化保持品牌竞争力的源泉 企业应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于 企业的价值观，美国兰德公司曾花20 年时间跟踪了500 家世界大公司，发现其叶1 百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高 于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用，! 一价 值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发 挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败 考验，同积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有定的纶 业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界5 0 0 强企业中的晒门r 、惠 普、索尼、雀巢、i b m 、汇丰等品牌? 既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀 员工这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发 展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断 延续和更瓤，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。 2 4 核心竞争力的培养 5 0 0 强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重9 5 以上的有1 4 0 家，占5 0 0 强总数的2 8 ，主导产品销售额占总销售额7 0 9 5 的有1 9 4 家，占3 8 8 ，这说 明5 0 0 强普遍立足主业，发展核心专长。企业可从如下几个方面着手，建立自己食_ k 的核心竞争力： 1 集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、 产品、销售、服务等方面与同行的差异。 i o 0 0 m 0 0 4 二j 二玉青d e n y k e m 公j 的核心竞争力，业势外乜 在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特晌可以提i ：0 消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核一i l , 竞争力的雨 要要素。不少5 0 0 强企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索j 己 美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。许多5 0 0 强企业重新回归专业化发展路径。 著名的g e 公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对g e 的一系列重大改革，其中 之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优， 树立世界性的竞争优势。 2 技术创新是核心竞争力的关键 现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主 要依靠核心技术和技术创新。我国的企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了 解自己的核一t 5 技术是什么，对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集r lr 人力、 物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、丌发、改造，并进一步提高和巩 固，以形成自有知识产权的核心技术。 3 从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种 优势的潜在核心能力。 所谓从竞争对手习k j t , 寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点，发 展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析， 找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是建立和发展核心竞 争力。立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业鹌 各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段。 为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包十一 对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。企业能够在竞争中长久发展， 关键是要找到自己的核心竞争力，并利用它向外发展。企业的核心竞争力并非成不 变，或是永远存在的，核心竞争力也会新陈代谢。因此核心竞争力的陪养是一个动态 的过程，企业要想永远维护核心竞争力，就必须构建一个“学习型组织”。这样就能 不断开发出新的核心竞争力。 0 0 m 0 0 4 千玉青 d e n y k e m 公一d 的核心竞争j2 j 业务外包 3 外包理论简介 外包( o u t s o u r c i n g ) ，指企业整合利用外部最优秀的专业化资源来从事非核心业 务，从而达到减低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的j 越 变能力的一种管理模式。 当今企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链节点企业共同参与的整体 竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核心竞争力， 并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长。 业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，是供应链管理中的重要内 容，强调企业将主要精力集中于关键的业务( 企业核心竞争力) 上，充分发挥其优势和 专长，而将企业中非核心业务交给合作企业( 某领域的“专家”) 完成。这与传统的 “纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。把多家企业的优秀人才集 中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性 变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络即 供应链。企业运作与管理由“控制导向”转变为“蓑系导向”。 对于很多大企业来说，外包生产已成为企业战略的一部分。据资料显示，1 9 9 9 年，7 3 的o e m 厂商将其3 8 的产量外包给c e m 厂商，并且这一比例保持了快速 增长的势头。1 9 9 9 年全球c e m 市场达5 7 4 亿美元，预计2 0 0 4 年这一市场将增长3 倍，达2 ，0 3 0 亿美元。 据悉，2 0 0 1 年手机业巨头爱立信的制造业外包规模扩大了3 0 。爱立信现有 业务中有8 0 的业务集中于他们在全球精心挑选出来的四家大型的合同电子制造商， 爱立信还计划通过与各种规模合同电子制造伙伴合作，进一步扩大其移动电话业务。 爱立信的业务外包策略是集中精力于开发新产品和技术并推向市场，将一些成熟量产 的产品外包。比如，爱立信在研制成功新的技术如第三代基础设施后，就会逐步将第 二代产品外包，以便为第三代产品腾出发展空间。如果将无线基站和其它所有东两都 包括在内的话，机架、电缆、导线之类的产品，爱立信也是通过外包方式生产的。山 此可看出，通过这种业务外包方式，爱立信保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于 不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取 了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大 大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，g i 产效率获得 最大化提高。 随着全球经济一体，世界经济范围内的竞争日益显著，必然催生企业在全球范 围内寻求业务外包的发展。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化 进程中获得竞争优势的重要手段。通用汽车公司的p o n t i a cl em a n s 已经不能简f 弘定 1 2 0 0 m 0 0 4 王玉青 d e n y k e m 公司的核心竞争力，业务外乜 义为美国制造的产品，它的组装生产在南韩，发动机、车轴、电路是山n 本提供，设 计在德国，其他零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销 服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，而战略研究、律师、银行、保险等分别州氐 特津、纽约和华盛顿等地提供。只有大约总成本的4 0 发生在美国本土。 随着竞争环境的变化，许多企业已不再追求“大而全”的模式，而是更加强调 “小巧精致”。保留主干或核心业务，将所有类似于枝叉的外辅业务或非核& , x t k 务砍 掉，外包出去，交由专业的公司打理。如一些外企公司，经常通过直邮( d m ) 向客 户邮寄广告宣传册、产品手册、公司简报之类的信涵。由于直邮数量庞大，周期频繁， 任务简单而繁重，如果全由公司自己来做，需要耗费大量的时问、人力和精力，管理 成本太高。所以现在许多外企公司已将直邮业务全部外包给邮局，邮局提供一条龙服 务。从为企业代理设计、制作直邮信涵，到利用邮局庞大的客户数据库资源( 这是邮 政系统的核心优势) ，针对企业直邮的目标对象，从数据库中倒出目标客户名单，填 写信涵，再点对点的寄发出去。虽然企业实施业务外包要支付一定的费用，但相比企 业全部大包大揽什么都做，眉毛胡子一把抓，模糊了主业，造成核心竞争力的尚失是 更有裨益的。正所谓“集中优势兵力打歼灭战”。 第三方物流的问世，以及专业公关公司的出现，还有一系列形形色色的专、i k 公 司的突显，无不与竞争环境的变迁，竞争结构的嬗变，社会化专业分工越来越细密， 对专业性的要求越来越高有关。只有专注于自己擅长的领域，并把其做深、做精、做 大、做强，者。能在激烈的市场竞争中傲立潮头。 3 1 业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不时世界上最好的，如果 这里不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包 给世界上最好的专业公司去做。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过 程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业将选择外包。 概括起来，企业通常会出于下面4 个方砸考虑进行业务外包： 1 财务方面。财务方面的考虑是选择外包的主要原因，外包可以削减丌支，增 强成本控制，并重构信息系统预算，从而解放一部分资源用于其他目的。例如，根捌 美国f o r r e s t 调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个w e b 网站，第一 年的费用将是2 2 万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4 2 万美元。 2 技术方面。外包可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使内部信息系 统人员能够注重核心技术活动。通过业务外包，企业可以将价值链中的每个环节都山 世界上最好的专业公司完成。例如，澳洲的t r u s t 银行在1 9 9 7 年与h p 签订了一份期 限为5 年、金额1 6 0 0 万美元的的外包合同，由h p 负责管理维护t r u s t 银行的i t 系 0 0 m 0 0 4i - 忑青d e n y k e m 公i f 的核心竞争力l ”止务外包 统，并将帮助银行围绕着银行业的未来发展趋势发展网络银行业务、电予银行业 务、个人银行业务和商务银行业务。可以想象，如果没有h p 这样的公司介入，单凭 银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。 3 企业战略方面。外包可以提高响应的速度与效率，专业的技术人员也可以将 信息部门从日常维护管理这样的负担性职能中解放出来，并减少了系统维护和管理的 风险，增强信息部门的信誉。 4 业务方面。外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这也 是业务外包的最根本原因。按照现代管理学的观点，任何企业中仅做后台支持而不创 造营业额的工作都应外包。有一个很典型的例子可以说明这个问题掘调查美冈 有6 8 的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是会融， 没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，交给网络公司去做就行了。 3 2 业务外包的好处 合理的业务外包可以使企业从中受益。好处有以下几点： l ，分担风险 企业可以通过外向资源配置分散有政府，经济，市场，财务等因素产生的风险。 企业本身的资源，能力是有限的，通过资源向外配置，- 与9 1 - 部的合作伙伴分担l j x l 险， 企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 2 ，加速重构优势的形成 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包 是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3 ，降低和控制成本，节约资本成本 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效，更便宜的完成业务的技 术和知识。企业可以通过外部资源配置避免在设备，技术，研究开发上的大额定投资。 4 ，精简机构，提高效率 企业可以将内部运行效率不高或辅助的业务外包出去，寻找在这些业务方面有专 长的合作伙伴打理，而将主要精力和资源运用到核心主业上，提高资源利用率和q - ? ： 效率。 5 ，提高反应速度 并行的分布作业模式，充分借用到最专业的服务和技术，改变了主体企业的时问 布局和资源分配，提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。 1 4 0 0 m 0 0 4r 玉青d e n y k e m 公- d 的核心竞予力1 小i k 务外也 3 3 职能活动外包介绍 1 人事外包 现在的人才市场利用其优势也在做外包方面的业务，如代为招聘，档案管理等， 但仅限于与人才打交道的那一块业务，所以只是部分人事业务的代理而人事外包足 渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划，制度设计与创新，流程整合， 员工满意度调查，薪资调查及方案设计，培训工作，劳动仲裁，员工关系等各方面 人事外包的包容性大，业务精良，且专业机构有各方面的专业人才，它往往利用自身 的优势，与客户建立战略联盟式的长期合作，渗透进入企业的经营管理层而，冈此人 事外包也是企业降低人力资源投资风险的一种选择。 一般承包商都能在以下几点上满足客户的需求： 1 对客户充分了解，进行周全系统的工作规划，提供个性化服务合作方案。 2 提供阶段性的工作安排，业务量，工作流程及质量保证措施。 3 对客户新要求，突发性问题，疑难问题有实效性的预备措施及蛉控机制。 4 主要针对客户员工的管理工作，通过信息技术，实现员工从第一天报到到离职 的全过程人事管理，每天均能及时了解人事动态。 5 建立与企业主管的沟通机制把人事业务量化，本土化合法化系统化。 2 客户关系的外包 在圈外，许多企业将会把那些并非其核心生意活动或不能以较低成本自行处珊的 客户业务，交由外包商加以管理即所谓的客户关系外包。这种企业外包其客户、i k 务的主要原因是，通常情况下，企业自己的雇员往往不能及时处理客户打来的电话， 或难以在短时间内应付大量涌入企业的客户信息。外包关系可以是长期的也可以是短 期的。长期的外包关系，指的是企业把自己的c a l lc e n t e r 或e m a i l 业务长期交给 些外包商去处理，外包商经常“驻扎”在企业内部，形成稳定的合作关系。而短期的外 包关系则指当企业在某一特定的时期，进行新产品的推广或促销时，把一。些有针对性 的客户业务，例如：电话、e m a i l 客户调查或介绍商品等交由外包商去做，而当项目 完成之后，外包关系也就随之解除。在这种外包模式下，外包商以及外包商的代理 商们无需了解企业的具体经营战略，而只需代表企业向客户提交企业的产品与服务即 可。然而，随着市场竞争的同益加剧，目前这种旧式的、简单的电话推销式的外也力 式已经过时，取而代之，一种新的、一对一的客户关系管理( c r m ) 战略，正逐步成为 企业客户业务外包的主流，这一新的外包合作关系可使企业更好地了解他们的客户， 以及更全面地掌握最新的市场信息。积极的企业将会把客户电话或e m i a l 业务的外 包视为其与客户建立良好关系的熏要机会。 新的外包关系已不再是简单的电话推销，外包商的工作还将包括发现客户的具体 需求、解决客户所提出的问题。与此同时，客户也可以通过外包商更快捷地获得企业 0 0 m 0 0 4i ：1 乏青d e n y k e m 公川的核一i i , 竞争力。j 业务外也 的产品与服务。目前，已有更多的企业开始采用这一客户关系外包方式，并希灌能够 选择到可帮助他们实现这一外包的理想的外包商。越来越多的企业同外包商签订了叫 间更长以及范围更广的外包合同，从而使服务外包商变成企业不可缺少的生意合作伙 伴。 3 研发外包 研发外包是指企业将本来应属于自己投入大量资源的研究与，1 ：发工作交给在此 研发领域更加专业的企业，科研组织或学校去完成。 研发外包具有以下优势： 1 迅速。通过外包r & d 减轻了工作的压力，而且比完全自己动手更快解决问题： 2 灵活性。与每个新研究都雇佣研究人员的做法相比，外包的独立研究项目能够 使公司在长期发展中保持优势。一般情况下，从事某一方面研究的公。要经过儿个j j 的时间才能发现一点儿希望的苗头。当一个公司采用外包项目后，并不需要经受终l r 协议并雇佣其他具有合适专业技术公司的折磨。大部分协议允许订立研究项臼合同的 双方在3 0 天内取消合同； 3 专业性。选择合适的外包研究伙伴的厂商可以赢得高水平的技术、经验和设备 而这些东西自己很少能够统统拥有。承接合同进行研究的机构在雇佣和曜州：商素质研 究人员方面具有明显的优势，这是因为它们总能提供许多项目、培训的好机会。对一 个公司来说，如果公司外部存在许多令人兴奋的研究机会，通常很难将高水平的研究 人员留在企业内部。并且合同研究人员以前就对要研究的课题具有丰富经验和技术， 这就给外包项目一种飞跃性的开始。 研发外包必须警惕各种各样的陷阱包括知识产权问题和管理挑战问题等等。 j ： 究协议本质上就很微妙，因为研究并不是传统意义上的产品。 1 知识产权问题。由外包者所开发技术的专利、版权的归属问题是由双方协议达 成而非法律规定，这就给错误和陷阱留下了很大的空间。一般地讲，花了钱的公司希 望保留对知识产权的控制。因此对于谁保留什么的问题，要非常谨慎。 在研发外包过程中，合同非常重要，因为外包者几乎肯定是为将来的项目丽： 作， 这些项目会影响他们为客户开发的专门技术。问题往往是用户不能精确地认定什么是 专门技术，什么是更一般的技术。客户希望他们能够得到外包者在为别的客户服务中 而获得的知识和技术，然后外包者就退休，再也不为其它人做类似的工作。所以，经 理人员必须决定外包安排的优越性是否会超过与外包者的将来客户分享知识广：权所 带宋的劣势。只有一件事是肯定的，任何一家考虑进行外包r & d 的公司都应该雇 位可以处理这些棘手问题的优秀知识产权律师。 2 管理问题。一项长期、尝试性的研究作出外包与否的决策可能很困难。其问首 先考虑的是要确保小组( 无论内部还是外部) 的人员搭配合理。与外包小组的合同不 要太计较准确同期，保持接触是应该一直进行的同常工作。 1 6 0 0 m 0 0 4 王五青d e n y k e m 公刊的核心竞争力1 j 业务外包 4 资源外包 随着信息技术在企业中的作用越来越明显，企业对信息技术应用的需求也越束越 复杂，因此，企业将面临着网站系统越来越复杂、信息技术更新越来越快、企业内部 的技术人员越来越难以跟上i n t e m e t 发展的速度、所需的技术人员难以获得、技术管 理难度越来越大等众多问题。资源外包很好的解决了这一切 “资源外包”，是指用户在规定的服务水平基础上，将一部分信息资源作、i p 以同定 的价格委托给服务商，由其管理并提供用户所需要的信息服务，通俗的说就是企业将 自己的部门交由某个服务商进行管理 资源外包服务的种类很多，一般包括：系统操作，网络设计、开发和管理，应用 系统设计、开发和维护，系统集成，信息技术顾问，业务过程管理，用户支持，系统 支援和复原服务，及其他( 行政管理、人事管理、耗材管理) 资源外包可以说是一种三赢的策略：服务商通过外包丌拓市场，获得收益，锻炼 人才，积累经验；对用户来说，外包可以使其减少信息化建设中的风险，集中精力解 决处理本行业的核心业务，而不必为些非主流的业务花费大量的人力、物力、财力： 对整个社会而言，资源外包可以避免重复开发和重复劳动，是节约人力资源和社会财 力的重要途径 但在资源外包过程中往往会藏临一些障碍： 1 费用，费用不仅仅包括基本的设备、软件，