（工商管理专业论文）红日公司沙特SPCC项目的得失与决策建议.pdf

o ng a in sa n dl o s s e sa n d d e c i s i o n - m a k i n gp r o b l e m st o w a r d st h e s a u d ia r a b i as p c c p r o j e c t i i 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者答名：力吁 峰咖 i i i 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：老蛾 翩铭：一夕岬1 i v o l o , o 年 只2 | e t 帅年f 月 7 日 摘要 目前，在红日公司销售额中，7 0 以上的项目在国外，遍及五大洲，大多数 国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂、技术先进等特点，在施工过程中经 常会受到外界各种不确定因素的干扰，包括水文气象、规划以及设计的变更、地 质条件的变化、所在国家或地方法律的变化、宗教文化的不同及其他人为因素等， 这些因素都会对工程项目的工期、成本造成影响。沙特s p c c 项目也不例外，在工 程项目的工期和费用方面都存在着诸多不确定因素，超出合同条件规定的事项层 出不穷。最终，沙特s p c c 的合同工期没能如期完成，成本远远超出预算，本文作 者在项目合同履约完成之后，从战略角度和用系统分析的方法，对红日公司沙特 s p c c 项目的得失进行客观分析，并对红日公司后续项目的实施给出建议。本文 共分5 章：第1 章为引言，简要介绍了我国项目管理状况，论文的研究背景和理论 方法，并对研究对象红日公司和沙特s p c c 项目做了简介。第2 章从系统的角度对 项目的历史意义进行阐述，包括战略意义、经验积累和品牌塑造；第3 章从项目 结果入手，全面审视s p c c 项目在工程建设过程中存在的主要问题，并客观地分析 了造成这种问题的原因，包括标准问题，资源与项目实际不匹配、进度计划完全 失控等问题；第4 章是沙特s p c c 项目实施之后所获得经验和教训的总结，企业应 该以技术为核心，注重项目文化的建设和充分利用当地资源，塑造公司品牌；第 5 章从管理、财务角度，对红日公司后续项目实施提出了加强成本管理、管理制 度的建设和劳务管理的建议。第6 章是对本文的总结。 关键词：项目管理，进度计划，成本控制 v a b s t r a c t a tp r e s e n t ，a m o n gt h ea m o u n to fs a l e so ft h er e ds u nc o m p a n y , 7 0 o ft h e p r o j e c t sa r ei m p l e m e n t e da b r o a d m o s to ft h ei n t e r n a t i o n a lp r o j e c t sa r eo fl a r g es c a l e ， l o n gd u r a t i o n ，c o m p l e xs t m c t u r e ，a d v a n c e dt e c h n o l o g y , e t c i nt h ec o n s t r u c t i o np r o c e s s ， t h e s ep r o j e c t sa r ei n f l u e n c e db yv 撕o u su n c e r t a i nf a c t o r s ，s u c ha sh y d r o l o g ya n d m e t e o r o l o g y , p l a n n i n g t h e s ef a c t o r sh a v eg r e a ti m p a c t so nt h ed u r a t i o na n dt h ec o s t o ft h ep r o j e c t t h es p c cs a u d ia r a b i ap r o j e c ti sn oe x c e p t i o n ，a n dt h e r ea r em a n y u n c e r t a i n t i e si nt h ep r o j e c td u r a t i o na n dc o s t ，a n dm a t t e r sb e y o n dt h et e r m so ft h e c o n t r a c tp r o v i s i o n sa r ea l w a y sc o m i n go u to n ea f t e rt h eo t h e r i nt h ee n d ，t h es a u d i a r a b i as p c cp r o j e c tc o u l dn o tb ec o m p l e t e do ns c h e d u l e ，a n di t sc o s tf a re x c e e d e dt h e b u d g e t t h ea u t h o r , f r o mas t r a t e g i cp e r s p e c t i v e ，a n a l y z e st h ep r o sa n dc o n so ft h er e d s u n sp r o j e c t so ft h er e ds u nc o m p a n ya f t e rt h ep r o j e c tw a sc o m p l e t e d ，f o rt h e p u r p o s eo f g i v i n gt h ea d v i c et o w a r d st h ef o l l o w - u pp r o j e c t so f t h er e ds u nc o m p a n y t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s c h a p t e r1i st h ei n t r o d u c t i o nw h i c h b r i e f l yi n t r o d u c e st h es i t u a t i o no fc h i n a sp r o j e c tm a n a g e m e n t ，r e s e a r c hb a c k g r o u n d a n dt h e o r e t i c a lm e t h o d so ft h ep a p e r , a n dp r e s e n t sab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h er e ds u n c o m p a n ya n ds a u d ia r a b i as p c cp r o j e c t c h a p t e r2 e l a b o r a t e st h eh i s t o r i c a l s i g n i f i c a n c eo ft h ep r o j e c tf r o mas y s t e mp o i n to fv i e w , a n di t sc o n t e n t si n c l u d e st h e s t r a t e g i cs i g n i f i c a n c e ， e x p e r i e n c ea c c u m u l a t i o na n db r a n db u i l d i n g i nc h a p t e r3 ，t h e a u t h o rs t a r t sf r o mt h ep r o j e c tr e s u l t ，a n dc o m p r e h e n s i v e l yr e v i e w st h em a i np r o b l e m s e x i s t i n gi nt h ec o n s t r u c t i o np r o c e s so ft h ep r o j e c ta n dt h ea c c o r d i n gr e a s o n s ，s u c ha s t h es t a n d a r d sp r o b l e m s ，t h em i s m a t c hp r o b l e m so ft h ep r o j e c tr e s o u r c e sa n di t sr e a l i t y , t h er u n a w a ys i t u a t i o no ft h ep r o g r e s sp l a n ，a n ds oo n c h a p t e r4c o n c l u d e st h e e x p e r i e n c ea n dl e s s o n sg e t t i n gf r o mt h es a u d is p c cp r o j e c t ，a n dp o i n t so u tt h a tt h e c o m p a n ys h o u l db eb a s e do nt e c h n o l o g ya st h ec o r ea n dp a ym o r ea t t e n t i o nt ob u i l d i n g t h ep r o j e c tc u l t u r ew h i l ef u l l yu s i n gt h el o c a lr e s o u r c e s i nc h a p t e r5 ，f r o mt h e p e r s p e c t i v eo fm a n a g e m e n ta n df i n a n c e ，t h ea u t h o rg i v e ss u c hs u g g e s t i o n st o w a r dt h e f o l l o w u pp r o j e c t so ft h er e ds u nc o m p a n ya si n t e n s i f y i n gt h ec o s tm a n a g e m e n t ， b u i l d i n gt h em a n a g e m e n ts y s t e ma n ds t r e n g t h e n i n gt h el a b o rm a n a g e m e n t f i n a l l y , c h a p t e r6i sas u m m a r yo ft h i sp a p e r k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t , s c h e d u l i n g ，c o s tc o n t r o l v i 目录 第1 章引言1 1 1 我国的国际项目管理概况1 1 2 研究背景2 1 3 研究理论和方法3 1 4 研究对象介绍3 1 4 1 红日公司及沙特s p c c 的简述3 1 4 2 沙特s p c c 项目签约背景及当初定位4 1 4 3s p c c 项目实施难点5 1 4 4 沙特s p c c 项目的最终结果5 第2 章沙特s p c c 项目对公司的贡献7 2 1s p c c 项目是红日公司国际化战略的开始7 2 2 通过s p c c 项目，积累了丰富的经验7 2 3 通过s p c c 项目，塑造了公司国际化的品牌8 第3 章s p c c 项目失败的主要原因9 3 1a s t m 标准对设计及施工难度的影响9 3 2 工程量巨大，资源与进度计划不匹配1 0 3 。2 1 资源与项目实际不匹配，工程严重延期1 0 3 2 2 进度计划应采取的控制措施错误! 未定义书签。 3 3 忽视了员工关系管理1 4 第4 章公司从s p c c 项目获得的经验总结1 6 4 1 应以技术为核心1 6 4 2 建立企业文化、学习型组织1 7 4 3 充分利用当地资源，塑造公司品牌1 9 第5 章操作新项目的建议2 v i i ll。卜 5 1 加强项目的成本控制2 1 5 1 1 成本控制原则及流程错误! 未定义书签。 5 1 2 成本监控曲线2 3 5 1 3 成本控制措施2 3 5 2 加强劳务管理2 5 5 2 1 劳务管理概况2 5 5 2 2 劳务管理措施2 6 5 3 加强项目管理制度的建设2 7 第6 章总结2 8 参考文献2 9 致谢3 0 个人简历3 1 v i i i 第1 章引言 1 1 我国的国际项目管理概况 随着新经济时代的到来，在未来全球化的市场竞争中，我国企业越来越多地 参与到国际工程项目的建设中，因此，项目及项目管理也变得越发重要，已经成 为走向国际市场企业能否成功的关键因素之一。 项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调和控制，使项目全过程的资源得到 优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。项目管理是- f - 综合性的学科，是一 项运用领域广泛的管理工程，它的推广和应用有助于提高投资行为效率和效益， 提高国际间经济贸易合作的成效，降低经营风险，提高对经济增长、就业与社区 的贡献。项目管理水平的提高，还有助于提升国有企业的行政效能，提升核心竞 争力。随着我国中国特色社会主义市场经济体系的不断完善和与世界经济的不断 融合，我国的项目管理逐步与国际接轨，对工程项目的各项指标的要求也在不断 提高。 目前，国际工程承包正处于一个较快的发展阶段，中东、非洲及南美洲市场 预期更为乐观。随着国际工程承包市场的发展，国际建筑工程的发包方越来越重 视承包商提供综合服务的能力，e p c ( 设计一采购一施工) 、p m c ( 项目管理总承包) 等一揽子式的交钥匙工程模式以及b o t ( 建设一经营一转让) 、p p p ( 公共部门与私人 企业合作模式) 等带资承包方式成为国际大型工程项目中广为采用的模式n 1 。同 时，国际工程项目承包的业务范围极为广泛，遍及国民经济各个领域：如水泥、 钢铁、石油、道路和桥梁、港口、码头、机场等。国际工程的规模更加庞大，企 业间分工越来越细。 国际水泥厂建设工程承包实施过程总结起来，分为以下六个方面： 1 ) 工程设计：是指设计单位根据批准的可行性研究报告和场地岩土工程勘察报 告进行。工程项目的设计根据 程项目的实际情况，往往包括初步设计和详 细设计，其中，初步设计一般在承包合同签订之前进行，其主要内容是对工 程项目所要达到的规格、标准、设备参数、生产能力等的初步设计，属于投 标工作的一部分；详细设计一般在承包合同的签订之后进行，根据工程项目 的合同要求，对项目的具体结构、工艺流程、机电设备、配套工程等的详细 设计。它是项目施工的依据，对项目的实施难度和进度有着决定性的作用。 2 ) 机电设备的采购：在水泥厂建设项目中，机电设备费用大约占整个水泥厂建 设总投资额的6 0 ，工程项目所需的各种机械和电器设备通常由业主在合同 中提供参数或厂家，由承包商负责购买。值得注意的是对一些高技术或涉及 到技术转让的设备，需要考虑到设备的安装、调试以及营运阶段的技术支持 等。 3 ) 原材料和能源的供应：原材料和施工中的能源供应要视项目的实际情况而 定，既可以由业主提供，也可以由承包商提供，还可以由双方分别提供不同 的部分。目前，国际上的一般做法是：业主要求承包商对工程项目施工中所 需要的原材料和能源进行报价，根据与业主本身的方案进行比较，从而找出 对业主更经济、方便、可行的方案。 4 ) 项目施工：工程项目的具体施工往往由承包商负责，业主和第三方咨询监理 公司共同对工程进度、质量、安全等方面进行监督。在承包商负责项目的施 工全过程中，其主要工作包括项目范围、项目计划、项目进度、项目质量、 成本控制等，这些工作顺利实施的关键在于与业主和咨询监理公司的沟通， 项目施工是工程项目管理的重要部分，项目的现场施工管理将作为本论文的 主要内容进行进一步的论述。 5 ) 验收与工程移交：目前国际上一般采取由业主聘请专业的项目验收小组，与 业主及承包商有关的项目组负责验收的施工人员一起，在项目施工末期开始 对项目逐系统进行验收。对系统缺陷或不符合要求的工艺提出改进要求，并 重新安排验收时间。此外，对完成验收的项目，共同做出鉴定，填写有关施 工质量、精度检验、试车运转情况的记录、凭证和验收移交单，整理其相关 的报告和备用资料分别移交给业主的有关负责人，并存档。工程验收主要包 括验收方法、验收时问和验收标准 6 ) 人员培训与技术指导：根据合同的要求，承包商需向业主提出一定时期的营 运保障。当项目进入试运行阶段时，承包商对业主委派的项目接管人员进行 必要的培训和技术指导，使他们在项目投入营运后，充分掌握该项目操作技 能，正常运营整个水泥厂的生产。 1 2 研究背景 2 0 世纪末期，除中国及其他新兴发展中国家水泥产业快速发展外，世界水 泥工业经历了近2 0 年的棚对平缓增长。2 1 世纪初开始，以中国为首，加上美国、 中东诸囤、独联体国家、印度、东南亚等国家，水泥工业骤然升温，而且立即形 成了迅猛发展之势。世界水泥消费量由2 0 0 1 年的1 6 4 亿吨猛增到2 0 0 6 年的 2 5 7 亿吨，增长了5 6 7 。期间，我国的水泥产量相应地由6 6 亿吨猛升到1 2 4 2二 亿吨，几乎增长了一倍。世界范围内的水泥消费增长，带动新建产能的增长，国 际水泥技术装备市场出现了前所未有的增长形势。但是，我国水泥行业的发展具 有明显的周期性，水泥产量的提升与缩减与我国基本建设投资联系紧密。“以 1 9 8 1 2 0 1 0 年每5 年产量增速均值描绘的曲线呈w 波动走势。这主要与国家 经济周期，特别是与固定资产投资周期密切相关罐1 。同时，人们环保意识逐渐增 强、在各国家环保及能源消耗等方面的要求下，对水泥厂建设企业提出了更高要 求：低能耗、高质量、大规模、轻污染。因此，建设一流的水泥厂就要求技术创 新、节能环保、科学管理，水泥厂建设项目管理和实施也面临着更大的挑战。 1 3 研究理论和方法 在查阅文献的基础上，对相关资料进行调阅，根据沙特s p c c 项目的以往数据 统计，对沙特s p c c 项目管理进行实证研究；运用项目管理的有关理论知识以及组 织行为学、公司财务管理等学科进行综合性分析。本文从项目管理的基本理论入 手，借鉴以往项目的管理经验，通过对沙特s p c c 项目管理的整个过程加以总结和 分析，客观地分析项目的得失及存在问题，从项目管理的特点、原则和要素出发， 在沙特的t a h a m a 建设一条5 0 0 0 t d 的水泥熟料生产线，包括电厂、破碎机系统及 l o k m 的输水管线的一条完整功能的水泥生产线，项目合同金额2 4 亿美元，合 同工期2 6 个月。合同采用e p c 模式，由红同公司负责设计、设备采购、工程建 设、生产调试以及员工的培训。整条生产线采用了红日公司自主知识产权技术、 所有设备均由红日公司提供，其中国产设备占7 0 ，关键的预热器系统、回转窑、 水泥磨、堆取料机等主机设备均由其子公司自行研发和制造的。 1 4 2 沙特s p c c 项目签约背景及当初定位 2 0 0 4 年以前，沙特人习惯了欧洲的设备、技术和文明，沙特各大水泥公司 选择水泥厂建设企业的标准就是“欧洲”，他们认为欧洲的技术成熟、工艺先进、 设备领先，“欧洲”公司建设出来的水泥厂工期性能都能得到最好的保障，即使 是其它国家的建设企业承建，同样也要购买欧洲的技术和设备才能达到他们的要 求，所以在红日公司投标沙特水泥厂之前，“欧洲”是唯一的选择。2 0 0 4 年年 初，沙特的水泥市场出现了严重的供不应求，在水泥厂外排队的车辆长如盘龙， 购买到的水泥只要一出水泥厂的大门，水泥价格立刻翻倍，在零售市场最紧缺的 时候，销售水泥的时候都有维持秩序的持枪警察在旁边，而且价格是中国水泥价 格的4 倍。富裕的沙特需要大兴土木，而沙特国内仅有4 家日产5 0 0 0 吨的水泥， 大都是8 0 年代初建设完成的，工艺及设备相对比较落后，产能得不到有效保障。 据投资商以当时的市场行情估算，投资一家日产5 0 0 0 吨的水泥厂大约需要2 亿 美元，而收回成本只需要一年半左右的时间。 2 0 0 3 年，红日公司在国资委的倡导下，对中国水泥行业内的水泥设计院、 安装公司及水泥设备制造公司重组基本完成，综合实力已经具备了与当时国际大 型水泥安装企业竞争的能力。2 0 0 4 年4 月，红日公司在沙特s p c c 招标的后期才 开始介入，当时与红日公司共同竞标的企业有行业第一的丹麦水泥工程集团史密 斯公司( f l - s m i d t h ) 、行业第二的德国伯力休斯( b o l y s u s ) 及土耳其、韩国、 日本的等9 家国际大型工程公司。红日公司评标认为同样规格的水泥厂项目，在 中国只需要8 亿元人民币左右，而当时沙特南方水泥公司招标的s p c c 项目( 包 含电厂、污水处理厂等附属设施) 大约在2 亿美元以上，认为这是红日公司走向 世界、打造品牌的一个重要契机。红日公司经过对招标文件的分析和估算后，投 标的底价大约在2 2 亿美元上下，工期2 6 个月左右。另根据沙特法律要求，国 外企业在沙特签订合同必须要有当地的代理商，因此红日公司聘请了沙特的第三 大土建公司a l - - m o b t y 公司作为代理商，代理费为合同额的千分之一点五。在各 方不断努力下，在红日公司开出的诱人条件及代理商a l m o b t y 的帮助下，红日 公司最终中标沙特南方水泥公司s p c c 项目的e p c 合同。 4 工程总承包e p c ( e n g i n e e r i n g 、p r o c u r e m e n t 、c o n s t r u c t i o n ) 工程项目 模式也叫“交钥匙”模式。这种模式要求总承包商统一负责项目工程设计、设备 成套及供货、土建工程、安装工程、生产线调试和对业主职工培训等，最终把一 个按照合同规定指标运转的生产线完整地交给业主，总承包商及其队伍撤离后， 业主即可继续生产。代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式 ( c m ) 和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的 典范。 1 4 3s p c c 项目实施难点 1 ) 自然环境恶劣：s p c c 项目坐落在沙特西南部稀古兹山脉的一个山坳里，一 年中有半年时间气温在4 0 摄氏度以上，当地最高气温高达4 7 摄氏度，沙 尘暴天气频繁，作业人员难以适应。 2 )交通、通讯都极为不便，当地配套工业非常薄弱。项目地理位置偏僻，距 离港口城市j e d d a h 5 0 0 k m ，设备运输、材料采购、机具租赁、劳3 ：7 1 进极 其困难，购买基本生活品也须在距现场2 5 0 k m 的a b h a ( 道路为崎岖山路) 。 3 ) 厂区地形差：现场四面环山，全厂占地1 3 8 公顷，场平高差达7 9 米( 台段 多达4 3 个) 。 4 ) 合同对工厂配置要求复杂，生产线设备多，工程量大。砼2 3 8 万m 3 ，厂 平及基础开挖、回填土方量4 0 0 万m 3 ，钢筋2 3 万吨，钢结构安装2 4 8 万吨，设备安装2 1 万吨，电缆敷设1 2 0 0 k m ，水管线安装2 0 0 0 吨，现场 制造4 5 0 0 吨，s p c c 这一条5 0 0 0 t d 项目的建工程量甚至超过红日公司 沙特s c c 两条1 0 0 0 0 t d 项目。 5 )设计、采购和施工均执行a s t m 标准，工程质量要求高。图纸批准时间长， 图纸通过审批长达1 年，造成后续计划执行困难。 6 )合同条款不利，业主要求近似于苛刻；欧洲咨询公司对该工程进行监理， 施工质量要求极其严格。 7 ) 生产线配置大而全，并且包括发电厂、水井及1 0 公里长的水管线、污水处 理厂及大型生活社区，总体超出所有同等规模生产线的配置，堪称当今 5 0 0 0 t p d 水泥厂之冠。 1 4 4 沙特s p c c 项目的最终结果 s p c c 项目履约完成时超出合同工期1 4 个月，亏损总计超过5 0 0 0 万美元。 项目于2 0 0 7 年7 月2 3 日正式实现大窑点火，7 月3 1 日生产出合格熟料， 5 1 0 月2 1 日生产出合格水泥，生产线的所有性能测试指标全部优于合同签约要求， 实际产能超过设计标准的1 0 ，该项目采用多项新技术：石灰石破碎系统采用低 氧化钙含量石灰石原料的筛分技术；原料配料采用高品位、低品位石灰石混合配 料技术；低压损预热器，烧成系统使用重油燃烧系统及旁路放风系统技术；使公 司的技术更趋成熟多样化，适应世界水泥工业生产发展的要求。但合同工期已达 4 0 个月，超出合同工期1 4 个月。由于项目实际工期晚于合同要求工期，而2 0 0 7 年5 月与业主签订的上海合作框架协议双方最终没有履约；2 0 0 8 年1 1 月， 红日公司赔付了s p c c 项目业主沙特南方水泥公司项目工期延误所提出索赔的 1 6 8 0 万美元。2 0 0 9 年4 月1 3 日，公司沙特s p c c5 0 0 0 t d 水泥生产线总承包项 目获得业主颁发的最终验收证书( f a c ) ，此证书的获得最终标志合同的商务和技 术条款全部履行完毕。 6 第2 章沙特s p c c 项目对公司的贡献 2 1s p c c 项目是红日公司国际化战略的开始 沙特s p c c 项目的亏损是红日公司战略上的亏损。沙特s p c c 项目合同额2 4 亿美元，是当时世界上最大的水泥厂建设总承包项目，是红日公司走向国际、开 拓中东市场的重要开端，也是红日公司业务整合后所操作的第一个国际大型水泥 厂建设项目，有着承上启下的重要历史作用。沙特s p c c 的签订为红日公司在沙 特陆续签订的r c c 项目( 1 6 亿美元) 、c c c 项目( 1 5 亿美元) 、s c c 项目( 5 8 亿美元) 、r c c 二线( 1 1 5 亿美元) 及s p c c 二线( 1 4 7 亿美元) 打下了坚实的 基础。这是红日公司“走出去，站住脚，塑造公司品牌和国际化经营”战略的第 一步，是签订后续项目的冲锋号。并且在s p c c 项目的整条生产线中，中国产设 备占7 0 ，红日公司把性价比极高的中国设备成套出口国外，成为中国部分设备 制造商走出国门的重要平台。 2 2 通过s p c c 项目，积累了丰富的经验 回首s p c c 项目的整个实施过程，红日公司为国际化战略交了不少的学费。 由于当初红f 1 公司合同谈判能力较弱，介入该项目比竞争对手晚，国际项目操作 经验不足，合同签订时，对招标书的理解不够准确，对不确定性风险估计不足， 这些种种为后续的项目实施埋下很多隐患，但值得称道的是红日工作吸取了这个 过程中的教训。在后期的项目建设过程中，积累了大量有价值的经验和教训。 s p c c 项目是红日公司的第一个国际化大型项目，地理位置偏远，交通不便， 加之业主和咨询公司的苛刻及不配合，又无以往经验可以借鉴，s p c c 项目所遇 到了公司从没有遇到的困难，也正是s p c c 所积累的经验及教训给后续项目提供 了很好的借鉴和帮助。如：r c c 前期的临建就吸取了s p c c 项目的经验，改建砖 房为移动板房，改租用场平设备方式为部分购买场平设备的方式，仅这两项就为 r c c 项目节省了上百万美元。类似的经验教训还有很多，企业的成长是一个经验 积累过程，企业要要重视积累经验和吸取教训，这是无形的财富。 7 2 3 通过s p c c 项目，塑造了公司国际化的品牌 要想成为一家国际化的大公司，品牌尤为重要，没有品牌就代表着没有得到 客户的普遍认可。品牌是关系，是企业和客户的关系，品牌包括了信任度、美誉 度和知名度，是企业最重要的无形资产，是信用和诚信的外在表现，没有质量和 服务的保证是建立不起来，塑造品牌一定要通过市场，一定要争取大多数客户的 认可。红日公司推进国际化经营中分为三步走，第一是要走出去，第二步是稳脚 跟，第三步是塑品牌。即有一席之地之后就要在国际市场上塑造出公司的品牌。 有了品牌，公司才能在国际市场上有一个比较稳定的市场份额。沙特s p c c 项目 是红日公司塑造公司品牌的一个里程碑，因为当沙特s p c c 项目已经不能满足合 同工期要求而业主要索赔时，当时项目已经亏损达3 0 0 0 万美元时，红日公司还 是一如既往、保质保量的完成剩余工程，而且工程的质量完全符合合同要求的 a s t m 标准，最终生产线的所有性能测试指标全部优于或满足合同签约要求，实 际产能超过设计标准的1 0 ，“知诚并重，诚信为本”的经验理念，得到业主及 欧洲顶级监理公司a u s t r o p l a n 的认可。红日公司用实际行动证明了自己的实力 及对客户的诚信，赢得了众多国际客户的认可，为公司在业内塑造品牌做出了重 要贡献。 8 第3 章s p c c 项目失败的主要原因 3 1a s t m 标准对设计及施工难度的影响 合同中要求红日公司按照美国的a s t m 标准进行设计、采购和施工。 a s t m 前身是国际材料试验协会( i n t e r n a t i o n a la s s o c i a t i o nf o rt e s t i n g m a t e r i a l s ，i a t m ) 。协会不仅仅是研究和制定材料规范和试验方法标准，还包括 各种材料、产品、系统、服务项目的特点和性能标准，以及试验方法、程序等标 准。虽然a s t m 标准是非官方学术团体制定的标准，但由于其质量高，适应性好， 从而赢得了美国工业界的官方信赖，不仅被美国各工业晃纷纷采用，而且被美国 国防部和联邦政府各部门机构采用口1 。相对于中国标准，大部分标准多远远高于 中国标准要求，尤其在安全标准化领域和环保标准化领域。 a s t m 标准现分为1 5 类，各类所包含的卷数不同，共有7 3 卷，2 0 0 4 年在中 国的国家标准网上，只要极少部分的a s t m 钢材类标准，红日因此从美国购买了 全套的a s t m 标准进行学习，但在在中国标准的基础上来理解a s t m 标准需要大量 的时间和精力。而且a s t m 标准在中国的采用程度很低，有些a s t m 标准在红日公 司从事设计多年的老专家眼里，是极不合理的，是极大的浪费和过分杞人忧天。 在前期的厂区内设备结构设计中，如果按照中国标准的上限进行设计，红日 公司预计混凝土总量大约1 0 万方左右，钢结构量为7 0 0 0 吨左右。而如果完全按 照a s t m 标准设计混凝土量将会是2 3 万方以上，钢结构量达到2 7 万吨以上。这 样红日公司的结构建设成本将会增加3 4 倍，施工的难度也将大大提高。如按 照a s t m 标准要求，4 个熟料库的基础设计成整板基础就要多出4 0 0 0 方混凝土， 而且要一次浇灌成型，其操作难度和技术要求也将大幅提高。 a s t m 标准对图纸设计的难度也很大，既要学习和理解a s t m 标准，又要满足 业主和咨询公司的要求，还要尽量的降低成本，减少施工难度方面多加考虑，因 此在图纸设计、审核、批准上就花了大量的时间。当项目人员机具已经到达现场 准备就绪时，红日公司提供的图纸迟迟不能得到业主和咨询公司的批准，现场处 于没有图纸可以施工的停滞状态。随着时间的推移，红日公司的设计压力和施工 压力将越来越大，业主方也正是看到了红日公司的这点，不考虑实用性而固执地 以a s t m 标准为准，不予让步，迫于2 6 个月工期的压力，红只公司只能通过不断 的妥协来通过图纸审批，但增加的是工程瞳和施工的难度。当图纸都审核通过后， 现场又变成了图纸过多，没有人员和资源全面开展的尴尬局面。 9 3 2 工程量巨大，资源与进度计划不匹配 3 2 1 资源与项目实际不匹配，工程延期 沙特阿拉伯是名副其实的“石油王国”，石油储量和产量均居世界首位，也 是一个富有神秘色彩的伊斯兰国家，国民富足，那里的伊斯兰信徒每天要做五次 祷告。1 9 9 0 年7 月2 1 日，沙特同中国建交。建交后，两国在各领域的友好合作 关系发展顺利。自建交以来，中沙两国友好合作关系稳步发展，合作领域逐步扩 大。2 0 0 7 年，中国和沙特双边贸易额达到2 5 3 5 9 亿美元，比上年增长2 6 。 但是沙特除了丰富的石油和矿产资源外，建筑资源相对缺乏，大部分生产、生活 物资全靠进口，沙特s p c c 项目地属亚热带沙漠气侯，深处内地，交通等条件都 极为不便，所需的资源无法得到保证。从项目开始到结束，按合同要求总共编制 了2 1 次总体进度计划，每份进度计划对项目没有什么实际的指导意义，只成为 应付合同的差事。 进度计划的编制是对项目总体情况有一个较全面的认识后，合理有效地配置 资源，保证项目目标的顺利完成。编制的进度计划应该是可实现的、可控制的。 而沙特s p c c 项目在项目签订后，项目部并没有对项目的未来有一个较全面的认 识，编订的进度计划完全是基于同等规模项目在中国的情况编制的，事实是在伊 斯兰国家沙特的情况与中国的情况完全不同，没用考虑设计标准和图纸审核问 题，没有预料到沙特当地的资源状况、海运状况等等，很多资源根本不在红日公 司可控范围内，没有资源的保障编制的进度计划就像是天方夜谭，对项目的实施 基本没有指导作用n4 1 。如图3 1 所示： 序号项目里程碑计划截止日期实际完成时间备注 2 0 0 4 年1 2 1 合同签定2 0 0 4 年1 1 月2 0 日2 0 0 4 年1 1 月2 0 日 月1 日起生 2 场平开始2 0 0 5 年1 月3 0 日2 0 0 5 年3 月3 0 日 3 详勘开钻2 0 0 5 年1 月1 5 日2 0 0 5 年3 月1 3 日 2 0 0 5 年5 月 4 生活区临建开始 2 0 0 5 年1 月1 5 日2 0 0 5 年2 月2 6 日 2 0 0 5 年5 月 5 水勘开始2 0 0 5 年3 月1 日2 0 0 5 年3 月2 0 日 2 0 0 5 年3 月 6 基础开挖开始2 0 0 5 年3 月1 日2 0 0 5 年6 月1 8 日 1 0 搅拌站开始生产 2 0 0 5 年9 月 7 2 0 0 5 年4 月1 5 目2 0 0 5 年8 月2 5 日 砼 2 7 日正式浇 8 第1 个库开始滑 2 0 0 5 年6 月2 日2 0 0 5 年1 1 月2 9 日 2 0 0 6 年6 月 9 塔架第1 根钢立 2 0 0 5 年1 1 月1 1 日2 0 0 6 年4 月1 1 日 2 0 0 6 年1 0 1 0 电厂第1 台主电 2 0 0 5 月1 0 月1 日2 0 0 6 月5 月1 日 回转窑筒体第12 0 0 6 年9 月 1 12 0 0 5 年1 1 月1 7 日 2 0 0 6 年9 月2 5 日 吊 2 9 日吊装完 1 2水泥磨吊装 2 0 0 5 年1 2 月1 5 日2 0 0 6 年1 2 月1 3 日 1 3 厂区电缆开始敷 2 0 0 5 年1 1 月1 0 日2 0 0 6 年1 2 月2 0 日 1 4 电厂第1 台主发 2 0 0 6 年3 月1 0 日2 0 0 7 年6 月7 日 2 0 0 7 年1 1 1 5 生产线点火2 0 0 6 年4 月2 日2 0 0 7 年7 月2 3 日 1 6 产出熟料2 0 0 6 年4 月3 0 日2 0 0 7 年7 月3 1 日 1 7 产出散装水泥2 0 0 6 年6 月1 5 日2 0 0 7 年1 0 月2 1 日 1 8 石灰石破碎及输 2 0 0 6 年6 月1 7 日2 0 0 7 年1 0 月2 2 日 1 9 辅料破碎及输送 2 0 0 6 年6 月2 0 日2 0 0 7 年1 0 月2 3 日 2 0 原料磨和烧成系 2 0 0 6 年6 月2 5 日2 0 0 7 年1 0 月2 8 日 图3 1沙特s p c c 项目进度计划与实际完成时间对照 3 2 2 进度计划应采取的控制措施 项目实施是项目实施方案和计划经过技术手段和管理而达到预期目标，取得 可交付性成果的一个过程；项目过程控制是项目进行实施的重要保障。项目过程 控制就是采用现代控制论、系统论的理念，对项目的实旌进行动态调整和优化控 制，以期实现项目的有效控制口1 。 ( 一)项目进度计划控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行 的控制工作，内容主要包括： 1 ) 对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展。 2 )确定进度是否发生变化。 3 ) 在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。 ( 二)项目进度控制的主要步骤： 1 1 2 ) 3 ) 4 ) 在收集到已完成活动的实际结束时间和项目变更带来影响的有关数据，更 新项目进度，对进度进行分析并与原计划进行比较，指出需要采取纠正措 施的地方。 对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。 根据确定的纠正措施修改网络计划，并重新计算进度。 估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施仍无法获得满意的 进度安排，则重复以上步骤。 ( 三)项目进度计划控制分为以下几个层次 1 )项目总进度控制：项目经理等高层管理部门对项目中各里程碑事件的进度 控制； 2 )项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制： 3 ) ，项目详细进度控制：主要是具体作业部门对各具体活动的进度控制，这是 进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度按计划进 行，最终保证项目总进度，使项目按时实现。 项目的进度计划编制完成后，进度计划的执行和控制至关重要，应该采取相 应的控制流程来对项目进度计划加以保证。要设专职的进度计划负责人，负责编 制汇总工程建设的季度、月、周计划，随时检查进度计划的完成情况，提交进度 计划完成情况报告，督促没有完成的相关进度计划负责人针对现场实际情况，提 出相应的补救措施。每周向项目经理部提交一份本周的工程进度计划完成情况的 报告，并指出对总工期的影响情况。实行奖罚制度，对提前完成工程进度计划的 负责人及施工队伍进行一定的奖励；对不能按期完成工程进度计划，又没能采取 措施进行补救的，要给予一定的处罚。控制流程详见图3 2 ： 1 2 图3 2 ：项目进度控制流程 此外，还要调集具有丰富经验和技术的施工人员实施工程施工。配置具有安 装和调试水泥机电设备技术娴熟的专业技术人员进行技术指导。根据工程的需 要，配置先进的施工机械设备，保证工程的施工进度，在每台施工机械设备进场 之前以及进场后，都要由专业技术人员对机械设备进行检查，对有故障的设备及 时进行维修和保养，保证机械设备在使用中正常运转。每台机械设备在使用时， 都要定岗定员，专人负责，责任明确。在机械设备的使用间歇期，要对机械设备 进行检修及保养，防止出现故障影响工程的正常施工。充分利用红日公司一系列 独特的施工方法以及为提高质量而创造出的大量新技术、新工艺，从而保证每一 台设备、每一道工序的施工质量和效率。合理组织各分项工程的交叉施工。为确 保总工期，项目经理部将严格执行i s 0 9 0 0 2 i s 0 1 4 0 0 1 质量环境管理体系，编制 项目部的细化程序文件，强化安装施工过程及检验和试验控制，层层把关，做好 记录，确保一次安装、调试成功，同时采用先进的施 ：工艺和施工技术，在保证 工程质量的条件下，合理缩短工期。项目进度保证措施详见图3 3 ： 1 3 加强设锝赡造和催货 编，谢质量计划和施t 方案j 行专 业专项控制 场内交通： 根据施工总、卜面布置，修建晒时 道路，合理布置施t 场地。 地质条件影响 ，气皈条传影嚷 翟，| ! 警合宁警鼍期口匝 项