（工商管理专业论文）G集团有限公司项目管理方法的应用研究.pdf

i 俐l | jj|llillflitlll删lll y 1 8 1 2 7 6 5 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其他指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非营利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检 索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密 后适应本规定。 本学位论文属于 1 、保密( ) ，在三年解密后适用本授权书。 2 、不保密() 作者签名： 导师签名： 日期：年月日 日期：年月日 卜k 叫j 一 摘要 摘要 2 0 世纪6 0 年代后期，项目管理的思想开始被企业所接受，其理论随着企业 实践的不断深入而不断充实发展。经过四十几年的发展完善，项目管理已发展成 一1l ，l a b s t r a c t a b s t r a c t i nt h es i x t i e so ft w e n t yc e n t u r y ，t h et h o u g h t so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ( p m ) w a s b e i n ga c c e p t e db yc o m p a n i e sa n dt h et h e o r yw a sd e v e l o p i n ga n de n r i c h i n g a f t e r m o r et h a nf o r t yy e a r s d e v e l o p m e n t ，p r o j e c tm a n a g e m e n th a sb e e nar a t h e r a r c ：1 1 i t e c t o i l i c t o d a y , m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sh a v ew o k eu pt h a tt h es u r v i v a lo f c o m p a n i e sh a v e as t r o n gr e l a t i o n s h i pw i t hh o w r a p i d l ya n de f f e c t i v e l yt op e r f o r mp m gg r o u pc o m p a n yi sas t a t e o w n e dc o m p a n yw i t hm o r et h a nf o r t yy e a r sh i s t o r y t o d a y ，s h eh a sd e v e l o p e di n t oah i g h t e c hc o m p a n yg r o u p t e c h n o l o g ym a n a g e m e n t d e p a r t m e n t ，w h i c hi si ng r o u p ，h a st h e m a i nf u n c t i o nt h a ti st r a c k i n ga n dm a n a g i n g t h ep r i m a r yp r o j e c t so fi t sm e m b e rc o m p a n i e s p mi nt h u sl e v e l ，c o u l dn o tp a ym o r e a t t e n t i o nt od e t a i l so fp r o j e c t ，b u tm a n a g ep r o j e c t sf r o mt h em a e r o s c o p i c a lv i e w i n s h o r t ，t h e r ea r et h r e ec o u r s e st oe x e r tf o r i tp r i m a r i l yr e f l e c tt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y o ft h ec o m p a n yi np r o j e c te s t a b l i s h m e n tm a n a g e m e n t ，a n dh o wt oc o n t r o lk e yn o d e s i np r o j e c tt r a c k i n gm a n a g e m e n t ，a n dh o wt oe v a l u a t ep r o j e c t si np r o j e c ta c c e p t a n c e m a n a g e m e n t t h er e s e a r c ho ft h et h e s i ss t a r t e dw i t ht h ee s s e n t i a lt h e o r yo fp m ，t h e nt os t u d y h o wt om a n a g e m e n tm u l t i p r o j e c tf r o mm a c r o s c o p i c a lv i e w i ns u c c e s s i o n , g i v i n g i n s t a n c e so fo n eg r o u pc o m p a n yd i s c u s s e dt h em e t h o d so fp mi ng r o u pl a ya n d a n a l y z e ds o m es h o r t c o m i n gi np r a c t i c e a tl a s t , t h et h e s i sg i v ew a y st os o l v et h e p r o b l e mi np m k e yw o r d s ：m u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n t ；g r o u pl e v e l v 哼 目录 目录 1 项目管理的理论与框架o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o1 1 1 项目管理的基本原理1 1 1 1 项目的定义和特点1 1 1 2 项目管理的基本原理。1 1 2 单个项目管理的基本方法2 1 2 1 单个项目管理和多个项目管理。2 1 2 2 单个项目管理的内容2 1 3 多个项目宏观管理方法的研究4 1 3 1 多项目管理的需求。4 1 3 2 多项目管理方法的初步研究。4 10 4 ，j 、结6 2g 集团有限公司发展战略与项目管理8 3 2 2 2 3 3 g 集团有限公司项目管理方法的应用研究 3 2 2 战略分析和能力分析l9 3 2 3 项目策划研究2 1 3 3 多项目资源分配方法研究。2 8 3 3 1 软件开发人员分配策略探讨2 8 3 3 2 软件开发人员分配方案数学模型3 0 3 3 3 小结3 3 3 4 项目跟踪管理方法的实证研究3 3 3 4 1 集团公司项目跟踪管理的内容3 3 3 4 2 集团公司项目跟踪管理的办法3 4 3 4 3 项目跟踪管理办法评析3 5 3 4 4 小结3 5 3 5 项目管理存在的问题及改进方法的探讨3 5 3 5 1 技术管理部的战略定位3 6 3 5 2 技术管理部的实际工作情况及问题分析3 6 3 5 3 原因及对策3 8 3 5 4 项目管理手段的分析和探讨3 9 3 5 5 项目管理信息化实现方式的初步探讨4 1 3 6 ，j 、结4 3 4 结论与建议4 4 4 1 研究结论4 4 4 2 研究建议。4 5 参考文献。4 6 后记错误! 未定义书签。后记”诺侠! 木疋x 书佥。 c o n t e n t s c o n t e n t s 1t h e o r ya n df r a m ef o rp r o j e c tm n a g e m e n t 1 1 1f u n d a m e n t a lf o rp r o j e c tm a n a g e m e n t 1 1 1 1d e f i n i t i o na n dc h a r a c t e r i s t i cf o rp r o j e c t 1 1 1 2f u n d a m e n t a lf o rp r o j e c tm a n a g e m e n t 1 1 2b a s i cm e t h o df o rs i n g l ep r o j e c tm a n a g e m e n t 2 1 2 1 s i n g l ep r o j e c tm a n a g e m e n ta n dm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n t 。2 1 2 2c o n t e n to fs i n g l ep r o j e c tm a n a g e m e n t 。2 1 3r e s e a r c hf o rm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d 4 1 3 1r e q u i r e m e n to fm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n t 。4 1 3 2p r i m a r yr e s e a r c hf o rm u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d 4 1 4b r i e fs u m m a r y 6 2s t ra t ag e ma n dp r o j e c tm a n a g e m e n to fg g r o u pl t d 。8 2 1b r i e fi n t r o d u c t l o no f gg r o u pl t d 8 2 2a n a l y s i s0 fs t ra t a g e ma n dp r o j e c t 【a n a g e m e n t 9 2 2 1a n a l y s i so fc o r p o r a t i o ns t r a t a g e m 9 2 2 2c o r p o r a t i o ns t r a t a g e ma n dp r o j e c tm a n a g e m e n t 1 0 2 3b r i e fs u m 岫y 。1 2 3d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c hf o rp r o j e c t m a n a g e m e n to fgg r o u pl i d 1 3 3 1a n a l y s i so fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n df l o w f o rp r o j e c tm a n a g e m e n ta tgg r o u pl t d 1 3 3 1 1o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ef o rp r o j e c tm a n a g e m e n t 13 3 1 2a n a l y s i so f p r o j e c tm a n a g e m e n tf l o w 1 4 3 2d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c hf o r p r o j e c tm a n a g e m e n t o fgg r o u pl i d 16 3 2 1s t r a t a g e mo fgg r o u pl i d ”1 6 3 2 2a n a l y s i so f s t r a t a g e ma n dc a p a b i l i t y 1 9 、 3 2 3s t u d yo f p r o j e c tp l a n 2 1 3 3s t u d yo fr e s o u r c ea s s i g n m e n tf o rm u l t i p r o j e c t m a n a g e m e n t 2 8 3 3 1a s s i g n a b l et a c t i cf o rs o f t w a r ee n g i n e e r s 。2 8 3 3 2m a t h e m a t i c a lm o d e lf o ra s s i g n a b l et a c t i co f s o f l n v a r ee n g i n e e r s 3 0 - 3 3 3b r i e f s u m m a r y 。3 3 3 4d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c hf o rp r o j e c tt r a c k i n g m a n a g e m e n t 3 3 3 4 1p r o j e c tt r a c k i n gc o n t e n to f g r o u p 3 3 3 4 2p r o j e c tt r a c k i n gm e t h o do fg r o u p 3 4 3 4 3e v a l u a t i o no f p r o j e c tt r a c k i n gm e t h o d 一3 5 3 4 4b r i e fs u m m a r y 。3 5 3 5d i s c u s s i o n a b o u tw e a k n e s s e s i np r o j e c t m a n a g e m e n ta n dm e t h o do fi m p r o v e m e n t 3 5 3 5 1s t r a t e g i cp o s i t i o n i n gf o rt e c h n i c a lm a n a g e m e n td e p t 3 6 3 5 2p r o b l e m si nt e c h n i c a lm a n a g e m e n td e p t 3 6 3 5 3c a u s a t i o na n dc o u n t e r m e a s u r e 3 8 3 5 4s t u d ya n dd i s c u s s i o nf o rp r o j e c tm a n a g e m e n t 。3 9 3 5 5i n i t i a le x p l o r a t i o nf o ri n f o r m a t i o n i z a t i o ni np r o j e c tm a n a g e m e n t 4 1 3 6b r i e fs u m m a r y 4 3 4c o n c l u s i o n sa n dr e c o m m e n d a t i o n s 4 4 4 1r e s e a r c hf i n d i n g s 4 4 4 2r e s e a r c hp r o p o s a l s 4 5 r e f e r e n c e s 4 6 p o s t s c r i p t 4 7 图目录 图目录 图1单个项目的一般过程图2 图2 多个项目立项阶段管理流程图5 图3 多个项目实施阶段管理流程图6 图4g 集团有限公司发展战略与多项目管理关系图1l 图5 项目管理组织架构图。1 3 图6 项目立项流程图15 图7 项目跟踪管理图。16 图8 项目产品特征分析图2 4 图9 多项目立项策划流程图2 7 图1 0 单个项目软件开发人员任务分配图。2 8 图1 1 多项目软件开发人员分配基本策略图2 9 图1 2多项目软件开发人员分配示意图3 0 图1 3e x c e ls o l v e r 求最优解3 2 图1 4 最低人力成本分配图3 2 图1 5 技术管理部战略职能图3 6 图1 6 技术管理部的组织架构图3 8 图1 7 适合战略职能的组织结构图3 8 图1 8 技术管理部的主要信息的构成图4 0 表目录 表目录 表1 主体技术调查分析表例2 0 表2 技术中心专家统计表例2 0 表3 候选项目列表2 1 表4 候选项目技术分解表2 2 表5 项目的技术和能力分析表2 3 表6 项目的战略符合性分析表2 4 表7 候选项目产品特性评估表2 5 表8 候选项目的综合评估表2 6 表9 软件人员与任务时间关系表。3 0 表1 0 软件人员与模块开发成本关系表3 l 1 一 1 项目管理的理论与框架 1 项目管理的理论与框架 1 1 项目管理的基本原理 1 1 1 项目的定义和特点 项目( p r o j e c t ) 是在时间、人员、预算和质量约束下，由专门组织起来的人 员共同完成的、有明确目标的一次性工作。美国p m i ( p r o j e c tm a n a g e m e n t i n s t i t u t e ) 认为，项目是组织为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性 努力。 从以上对项目的定义中我们可以看出，项目具有以下的特点： ( 1 ) 一次性 一次性是指每一个项目都有确定的开始和结束，是一个从开始到结束的一次 性的过程。当任务和资源被明确下来，预示着项目的开始；当任务完成或已经明 确任务不可能完成而被迫终止时，项目即走向结束。 ( 2 ) 约束性 约束性是指项目活动的进行是在时间、人员、经费和质量的约束条件下进行 的。这种约束条件在立项阶段就已确定，项目的实施必须严格地控制在这些约束 条件内。如果超出了任何一个条件的限制，就可能导致项目的失败。 ( 3 ) 明确的目标 项目的是为完成一个明确的目标而存在的，随目标的确立而产生，随目标的 完成而结束。这个目标既是项目活动的产出，它可以是独特的产品，如生产出来 可以量化的产品或制品；也可以是一种服务，如组织一场晚会；或者是一项成果 等。 1 1 2 项目管理的基本原理 项目管理( p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 就是对项目从立项到实施，最后到结束的 全过程进行管理和控制。美国p m i 认为，项目管理就是把各种知识、技能、手 。【美】项目管理协会项目管理知识体系指南( 第三版) 【m 】卢有杰等译电子工业出版社，2 0 0 5 年1 2 月，p 5 g 集团有限公司项目管理方法的应用研究 段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 项目一般可以分为三个阶段：立项阶段、实施阶段和验收阶段，如图1 所示。 项目管理就是对这三个阶段的控制和管理。 图1 单个项目的一般过程图 资料来源：本文作者根据项目管理流程自行整理。 1 2 单个项目管理的基本方法 1 2 1 单个项目管理和多个项目管理 单个项目管理是相对多个项目管理而言的。单个项目管理就是对一个项目进 行管理，也就是一般意义上的项目管理。每个单独的项目都有自己的项目管理团 队，在更宏观的层面上对多个并行进行的单个项目进行的宏观管理，就是这里说 的多个项目管理。 1 2 2 单个项目管理的内容 ( 1 ) 项目立项阶段 项目立项阶段就是项目的可行性论证和计划阶段。 项目的可行性主要包括两方面的内容：一方面是项目目标的可行性分析，即 项目的实施是否能够满足组织的目标要求，需要分析投入、收益以及风险是否值 得组织为其投入和努力；另一方面是项目实施的可行性分析，分析组织的资源和 能力是否能满足项目实施和完成的需求。资源不仅包括资金、技术、设备、材料 等硬性东西，也包括人力资源、管理能力、风险控制能力以及专利技术、法律法 【美】项目管理协会项目管理知识体系指南( 第三版) m 】卢有杰等译电子工业出版社，2 0 0 5 年1 2 月，p 5 2 1 项目管理的理论与框架 规、国家政策等。这其实是对组织能力和项目约束条件的分析。项目的可行性分 析最后得出的结论是，组织是否对该项目立项。 若组织经过可行性分析，决定立项实施。那么，在项目立项阶段接着做的事 就是项目实施计划的确定。项目实施计划实际就是确定项目的时间节点，即在哪 个时间点完成哪项子任务或提供什么资源，同时要成立项目组确定项目负责人以 及相关的责任人。在项目可行性论证分析中，把时间作为重要的约束条件进行分 析，是从项目能否完成这个角度进行的。项目实施计划主要考虑项目如何实施， 和对时间的分析一样，也只是一个粗略的分析，在项目实施时需要在可行性分析 的基础上进一步分解细化。该阶段只能确定一些主要的时间节点、资源分配计划 和主要的责任人。更详细的分解要在实施阶段由负责子任务的相关责任人去细 化。 简而言之，在立项阶段需要确定项目是否实施，若要实施，则要确定主要的 时间节点、责任人以及相关的资源分配计划。 ( 2 ) 项目实施阶段 项目实施阶段的一个明显的标志就是，该阶段的工作由组织的高层管理者授 权项目负责人组织实施，除非项目出现异常变更，高层管理者一般不再涉入其中 的工作了，仅在需要时以资源协调者的身份出现。 项目实施阶段是整个项目过程最主要也是最复杂的阶段。项目负责人组织项 目组成员将任务和目标进一步分解、细化，最后将目标和责任下发到项目组的每 个成员。然而，项目的实施并非只是项目目标的简单分解，而是要涉及到任务的 分解、资源的配置、人员的沟通协调、风险的规避和控制等方方面面的内容。美 国p m i 将其归纳为九大知识领域：项目范围管理( p r o j e c ts c o p em a n a g e m e n t ) 、 项目时间管理( p r o j e c tt i m em a n a g e m e n t ) 、项目成本管理( p r o j e c tc o s t m a n a g e m e n t ) 、项目质量管理( p r o j e c tq u a l i t ym a n a g e m e n t ) 、项目人力资源管理 ( p r o j e c th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ) 、项目沟通管理( p r o j e c tc o m m u n i c a t i o n m a n a g e m e n t ) 、项目风险管理( p r o j e c t 砌s km a n a g e m e n t ) 、项目采购管理( p r o j e c t p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t ) 和项目集成管理( p r o j e c ti n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t ) 。 项目的实施阶段决定了整个项目的成败。在该阶段最主要的工作就是要控制 【美】项目管理协会项目管理知识体系指南( 第三版) 【m 】卢有杰等译电子工业出版社，2 0 0 5 年1 2 3 g 集团有限公司项目管理方法的应用研究 好进度、成本和质量这三个要素。 ( 3 ) 验收阶段 验收阶段是项目过程的最后一个阶段。根据项目实施内容的不同，验收形式 多种多样。如果是举办了一场晚会，那么实施阶段也即是验收阶段。验收的主体 也可能是组织外的用户或者是组织自己。无论该阶段的形式怎样，验收的主体是 谁，项目的验收都是对项目完成情况的一次全面的检验，最后将得出相应的评价 和结论。结论也只有两种可能，验收通过或者未通过验收。 单个项目过程是要经历立项、实施和验收这三个阶段。项目管理也是围绕这 三个过程展开。这三个阶段中，项目的实施阶段是由项目组成员独立完成的阶段， 项目的立项和验收都需要外界的配合和干预。 1 3 多个项目宏观管理方法的研究 1 3 1 多项目管理的需求 一个组织如果有一个以上的项目运作时，就需要考虑多个项目的综合效果。 从项目的目标特征来看，组织这时不仅要考虑单个项目的目标对组织的作用，而 且还要看多个项目实施后产生的综合结果。从项目的资源约束性特征来看，组织 需要通盘考虑组织的资源状况和众多项目对资源的需求情况，以一种最合理和最 节省的方法来分配资源；从项目的时间约束性特征来看，组织关注的不只是单个 项目的进度，而是所有项目的进度。所有这些考虑其目的都是为了追求一种最优 配置和最优管理方法，使组织从中受益。 1 3 2 多项目管理方法的初步研究 单个项目分为立项、实施和验收三个阶段的内容。对多个项目的管理也是按 这三个主要阶段进行的。对于单个项目的实施，可以应用美国p m i 对项目管理 归纳的九大知识领域里的相关理论知识，然而，对于多项目管理，目前还没有可 以直接应用的成熟的理论。本文的研究是为企业探讨可应用实践的多项目管理方 法，所以，在研究中主要紧密企业的现实状况，对可操作的方法进行研究和探讨。 在项目立项阶段，组织要结合自身的战略需求选择立项项目。由于组织的资 源是有限的，多个项目的实施难免会出现项目之间对资源的争夺。这时就要对组 4 1 项目管理的理论与框架 织的资源和能力进行评估，结合组织的发展战略对多个项目进行筛选，挑选出最 符合公司发展战略方向和要求的项目来进行立项开发；当新立项的项目数超过一 个时，项目之间必然会为得到组织的有限资源( 人、财、物) 进行争夺，从而引 发冲突。在多项目的立项管理阶段，就要对组织现有的资源和能力以及各个项目 需求进行认真分析，找出项目对资源需求的交集，然后根据各自对项目的影响排 列出优先顺序，并以最优的原则统筹安排。最后，对资源的分配和项目的实施进 度制定初步计划，必要时对可能发生的资源争夺冲突制定相应的预防措施或应对 方案，以保证多个项目的顺利实施。多个项目立项阶段的管理流程，如图2 所示。 图2 多个项目立项阶段管理流程图 资料来源：本文作者根据项目管理流程自行整理。 组织在立项阶段对资源已经进行了分配，每个项目的初步计划也已确立。实 施阶段是每个项目过程最重要也是最复杂的阶段，在对多项目进行管理时，组织 的项目宏观管理层不会过多地介入单个项目实施的具体环节，而只作为一个资源 协调者出现，解决项目之间争夺资源的矛盾。同时，项目的宏 每个项目的执行情况进行跟踪、监督和检查，以了解这些项目 的进度未按期进行，就要及时进行介入和干预，以确保项目实 个项目实施阶段的管理流程，如图3 所示。 5 g 集团有限公司项目管理方法的应用研究 图3 多个项目实施阶段管理流程图 资料来源：本文作者根据项目管理流程自行整理。 在项目验收阶段单个项目的管理和多个项目的管理没有太大的差别，这时组 织需要对这些项目的完成情况进行评估和分析，确定项目是否完成立项阶段确立 的目标，是否按计划进度完成。同时，还要对实施的过程进行评估分析，总结成 功的经验私失败的原因，以便做相应的调整。 1 4 小结 项目过程分为立项、实施和验收三个阶段。项目管理就是在资源、能力和时 间的约束条件下，对这三个阶段进行管理控制，使项目在成本、进度和质量这三 个主要要素上都满足组织的要求。当组织面临多个项目同时进行的情况时，就需 要对多个项目进行宏观管理，也就是多项目管理。 多项目管理是站在企业层面对组织中所有的项目进行筛选、评估、计划和执 行控制的项目管理过程。与单个项目管理不同的是，多项目管理在立项阶段考虑 的不仅是做与不做的问题，而且是做哪个的问题，也就是企业的资源更应该投入 到哪一个或哪几个项目中将更有利于企业的发展。当确立了一个以上的项目进行 实施时，还要分析资源的优化配置、合理使用，解决项目之间对组织有限资源争 夺和冲突等问题。在项目的实施阶段，多项目管理不仅需要跟踪实施进度，控制 质量和成本，而且还要担当起资源分配协调者的身份，合理地处理不同项目资源 的分配问题。 本文已对单个项目和多个项目的实施过程和内容进行了初步的分析讨论，得 出了多项目管理的主要流程以及与单项目管理比较，多项目管理所关注的问题和 6 1 项目管理的理论与框架 管理的特点。 下面将以g 集团有限公司为研究对象，着重探讨集团公司多项目管理的方 法。主要是对立项管理的两个阶段的研究讨论：在进行项目选择的时候，如何结 合公司的发展战略进行项目的筛选、取舍；确立了项目之后，如何合理使用和配 置有限的资源( 人、财、物) ，使其得到最优配置。随后，将对g 集团有限公司在 项目跟踪阶段的实际管理方法进行简单介绍，并对其作简单分析讨论。最后，从 战略职能和组织架构的角度，分析g 集团有限公司进行多项目管理的管理部门 技术管理部，在履行其项目管理职能及部门的战略职能方面存在的主要问 题，并就问题的解决进行初步的探讨。 本文研究的主要内容就是探讨g 集团有限公司进行多项目管理( 主要是立 项阶段) 的一般方法；结合集团公司的实际情况，为确保这些方法得以有效实施 在组织架构和管理上需要进行的变革和调整。最后，通过组织结构的调整，从组 织架构上保证集团公司对外部环境和内部资源的分析研究，从项目立项的角度对 公司未来发展战略的制定和选择提供有效支持；通过对多项目的有效管理，g 集 团有限公司能够有效地贯彻其发展战略，从而提升企业的竞争力。 7 g 集团有限公司项目管理方法的应用研究 2 g 集团有限公司发展战略与项目管理 2 1 企业情况介绍 g 电集团有限公司的| j 身- w 厂，是一家有悠久历史的军工企业。二十世 纪七十年代末，根据政府“军民结合、以民养军 的方针，w 厂开始有计划地 引进生产技术、关键设备、仪器仪表和生产线，并动手研制自己的消费类电子产 品，开拓国内市场。w 厂是全国最早生产收录机的定点厂家之一，也是全国第 一家自行设计、生产电子计算器的厂家。电视机也是w 厂的增长点。其生产的 南虹牌黑白电视机成为当时电视机的名牌产品，出口到泰国、斯里兰卡、尼日利 亚等十二个国家，一时成为国内外消费者和商家追捧的宠儿。二十世纪八十年代 中期，w 厂达到了她空前的繁荣，连续两年名列电子工业部第二名。 二十世纪八十年代中期以后，国内消费类电子产品的需求从一个急速增长的 时期转入一个相对平稳的增长阶段，黑白电视机和收录机的市场需求开始停滞。 特别是从1 9 8 9 年开始，国内市场疲软，仓库存货积压如山，企业步入困境。二 十世纪九十年代初，企业濒临倒闭。 新的领导班子上台后进行了一系列的改革，其中最重要的一项就是主动退出 家电产品市场这一战略决策。1 9 9 3 年果断停止了音响、彩电、计算器等产品的 生产，确立了在无线通信导航等高科技领域谋求新发展的发展战略。经过近十年 艰苦的解困、转制和改革调整，企业终于起死回生，走上了持续发展的轨道。 g 集团有限公司目前控股和参股企业1 1 家，控股资产总额2 9 亿元，每年实 现销售收入2 0 4 2 亿元，实现利润5 亿元。g 集团已形成了无线电通信产品、货 币自助服务终端产品、房地产开发三大板块格局，是全国5 2 0 户重点企业之一、 全国电子百强企业、国家级企业技术中心、省级重点工程技术研究开发中心以及 博士后科研工作战；己成为资产优质、产业优化、机制创新、人才汇集、发展平 稳的综合性大型高科技企业集团。 2g 集团有限公司发展战略与项目管理 2 2 企业发展战略与项目管理分析 2 2 1 企业发展战略分析 在公司的市场竞争中，永远会有需做出反应的新情况发生，永远会有新的战 略“窗口 开启可能来自新的竞争态势，可能来自初见端倪的购买者需求及 期望变化趋势，可能来自成本中不可预测的上升或下降因素，可能来自主要行业 公司间的并购，可能来自新的管理条例，可能来自于贸易壁垒的加强或降低，也 可能来自于其它各种事件，从而使得公司的管理层必须对现行的战略做出某种变 动。企业的发展战略来自企业自身的资源状况和企业所处的外界环境的变化情 况。随着企业的发展，自身的资源能力会不断变化，企业所处的环境也时时刻刻 变化着，这就注定企业发展战略不是一成不变的，而是需要根据变化及时做出调 整。 战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化 的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希 望。g 集团二十世纪九十年代初，果断退出家电行业，确立了无线通信导航等 高科技领域的发展战略。经过十几年的发展，公司的发展战略清晰地定位于与国 民生计相关的，国家重要行业和部门的高科技产品。g 集团有限公司的发展战略 的成功调整，正是找到了与自身资源和变化的环境相匹配的发展方向，从而引导 企业摆脱困境，走上新的发展道路。 g 集团有限公司进行战略转变的动因来自于市场环境的变化已经严重威胁 到企业的生存，在企业濒临倒闭的情况下被迫进行的战略选择。若企业能够从一 开始就重视战略管理，形成一种有效机制对变化的外部市场环境以及不断变化的 内部环境实时跟踪研究，将有效信息及时反馈给企业的决策层，企业决策层再通 过企业经营活动做出相应的调整和反应，这样企业才会在一个不断变化和激烈竞 争的市场环境中稳定地发展，不会出现当发现生存已经受到了极大的威胁时才仓 促应战进行变革。 战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点 。亨利明茨伯格和j 八瓦特斯论战略：蓄意的战略和演化而成的战略叨战略管理杂志，1 9 9 5 ，( 6 ) ： 2 5 7 2 7 2 圆【英】格里约翰逊，凯万斯科尔斯公司战略教程【m 】金占明，贾秀梅等译上海：华夏出版社，2 0 0 3 p 7 9 g 集团有限公司项目管理方法的应用研究 的事件一旦完成，就可以安全地搁置起来。企业对战略的管理应是一个实 时动态管理的过程，这个过程就需要这个能及时感知外部和内部变化并做出适当 反应的机制来保证。这种机制就是适合于企业战略管理具体实施的方法。g 集团 有限公司作为一家高科技集团企业，公司的发展战略是通过其项目实施来具体体 现，也是通过其项目的实施来对公司未来走向进行调整和控制的。如果公司要进 入家电消费品行业，则可以启动某个家电消费电子产品的项目，通项目研发和样 品试制，确定初步的产品；然后，通过产业化改造项目的实施，如引进或开发出 产品的生产线，使产品的生产达到一定的产能需求，实现产品的产业化。这样， 通过两个( 可以合并一个) 项目的实施，企业将完成进入家电行业的战略转移。 由此可见，对g 集团有限公司这样的高科技企业集团来说，战略管理的实施机 制主要表现为多项目的管理中的项目立项和项目实施的管理机制。 本文将通过对多项目管理方法的研究和探讨，分析如何通过改进和完善集团 公司的多项目管理方法来加强企业的战略管理能力，增强企业的应变能力和战略 的执行力，最终提升企业的竞争力。 2 2 2 企业发展战略与项目管理 企业战略从它关注的范围和方向一般可分为三个层次，公司战略( c o r p o r a t e l e v e l ) 、企业层或竞争战略( c o m p e t i t i v e0 1 b u s i n e s ss t r a t e g y ) 、经营部门层战略 ( o p e r a t i o n a ls t r a t e g y ) 。公司战略涉及组织的整体决策，它包括公司为其涉足的 各个不同行业之中确立其业务地位而采取的各种活动，以及公司用来管理其多元 化业务群的方法途径。企业层或竞争战略主要涉及如何在市场中竞争，它充分体 现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策 略模式中。基本的竞争策略有成本领先、差异化和聚焦于特定的市场点。经营部 门层战略关心企业的不同职能营销、融资和制造等如何为其它各级战略服 务。 构建于企业的核心价值之上的战略是企业的核心战略，该层次的战略一般较 少变动。企业的竞争战略需要根据竞争对手和市场环境及时调整，所以经常变。 企业的战略实施则根据环境和条件的不断变化而相应地调整变化。如图4 所示。 。【美】阿瑟汤姆森，斯蒂克兰德战略管理( 第1 0 版) 【m 】段盛华等译北京：北京大学出版社，2 0 0 4 p 1 6 国【英】格里约翰逊，凯万斯科尔斯公司战略教程【m 】金占明，贾秀梅等译上海：华夏出版社，2 0 0 3 p 7 - p 8 1 0 2g 集团有限公司发展战略与项目管理 企业在多项目管理的立项阶段的管理中，涉及两方面的内容：( 一) 从企业 众多备选的项目中挑选出最符合企业核心战略和竞争战略的项目；( - - ) 对所选 择出来的多个项目的资源分配进行合理配置，使有限的资源发挥其最大效用。我 们这里将第一方面的内容表述为项目策划，那么企业战略管理与多项目管理项目 立项阶段的关系实际上就是与项目策划的关系。 图4g 集团有限公司发展战略与多项目管理关系图 资料来源：本文作者自行整理。 不停地变