（工商管理专业论文）FJBQ公司内部运作系统诊断与改善分析.pdf

内容摘要 企业管理有三大基本职能：市场营销、生产与运营管理、财务管理。生产与 运营管理主内，负责将生产资源转为产品和服务。本文把生产运营管理与公司制 度体系和人力管理等结合起来，统称为“内部运作管理”，主要对f j b q 公司内 部运作管理上存在的主要问题进行了诊断分析并提出改进方案，并希望此案例研 究有助于探讨中d , n 造型企业如何在内部运作管理上进行诊断与改善，以提升持 久竞争力。 本文共分为四章。第一章是研究概述，介绍本文的研究背景，研究的主要问 题和意义，以及研究思路和分析框架。第二章介绍f j b q 公司的发展历程，现状 及面临的主要问题。f m q 面临的运营问题主要有三方面：管理体系及规章制度 的问题、质量管理的问题、人力资源管理的问题。第三章介绍f j b q 公司的运作 系统的诊断和改进，这是本文的重点。此章包括企业运作系统诊断的相关理论和 方法，f j b q 公司的运作系统的诊断、改进，及改进方案的实施计划。第四章是 结论和建议。主要结论是：对于处在发展阶段而面临类似f j b q 这些内部运作问 题的中d , g j j 造型企业，为了提升内部运营能力，可以把总体的规章制度完善、人 力资源( 含社会责任) 管理改进，与生产运营管理等三者结合起来，系统性地诊 断问题、分析原因，并针对性地提出可行合理的解决方案。 本文研究发现，先进管理方法的引入，不仅应在理论研究领域对我们有所启 迪，更应该让其在实践应用领域发挥其潜能。针对目前我国中小制造型企业普遍 对内部运作管理不重视或改进无方等实质性问题，试图探索出一套兼具系统性、 科学性、务实性的内部运作改进方案，以供中小制造型企业参考运用，提升企业 的运营管理绩效及其竞争力。 关键词：内部运作系统；诊断：改进 a b s t r a c t e n t e r p r i s em a n a g e m e n tc o n s i s t so ft h r e eb a s i cf u n c t i o n s ：m a r k e t i n g ，o p e r a t i o n s a n df i n a n c e o p e r a t i o n sm a n a g e m e n td e a l sw i t hi n t e m a la f f a i r s ，i tm a i n l yt r a n s f e r s p r o d u c t i o n r e s o n r c e si n t o g o o d s o rs e r v i c e s t h i st h e s i sc o m b i n e s o p e r a t i o n s m a n a g e m e n t ，c o r p o r a t ep o l i c ys y s t e ma n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n t oa s o c a l l e d i n t e m a l o p e r a t i o n sm a n a g e m e n t ，i n t r o d u c e sh o wt h ea u t h o rd i dt h e m a n a g e m e n td i a g n o s i sa n a l y s i sa n dg a v eas e to fi m p r o v e m e n tp l a n so nt h ei n t e m a l o p e r a t i o n sa r e af o rf j b qc o m p a n y h o p e f u l l yt h i sc a s es t u d yc o n t r i b u t e st ot h e r e s e a r c ho f h o wt od oi n t e r n a lo p e r a t i o n sm a n a g e m e n tc o n s u l t i n ga n d i m p r o v e m e n ts o a st or a i s ep e r m a n e n tc o m p e t i t i o n t h i sa r t i c l ec o n s i s t so ff o u rc h a p t e r s c h a p t e ro n ei st h er e s e a r c h o v e r v i e w , i n c l u d i n gt h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，m a i nr e s e a r c h e dt o p i c sa n dv a l u e s ，t h es t u d ya n d a n a l y s i sf r a m e w o r k c h a p t e rt w oi st h ei n t r o d u c t i o no f f j b qc o m p a n yc o n c e m i n gi t s h i s t o r y , c u r r e n ts i t u a t i o na n dm a i np r o b l e m s f j b q sm a i no p e r a t i o n sp r o b l e m sl i ei n t h r e ea r e a s ：1 c o r p o r a t em a n a g e m e n tp o l i c y , 2 q u a l i t ya s s u r a n c e ，3 h u m a n r e s o u r c e s c h a p t e rt h r e ei st h ed i a g n o s i sa n di m p r o v e m e n tf o rf j b q so p e r a t i o n s s y s t e m ，w h i c hi st h em o s ti m p o r t a n tp a r to ft h i sa r t i c l e t h i sc h a p t e ri n c l u d e st h e r e l a t e dt h e o r i e sa n dm e t h o d sr e g a r d i n ge n t e r p r i s e so p e r a t i o n ss y s t e md i a g n o s i s ， f j b q so p e r a t i o n ss y s t e m sd i a g n o s i s ，i m p r o v e m e n tp r o p o s a la n di t si m p l e m e n t a t i o n p l a n ，c h a p t e rf o u ri s c o n c l u s i o na n ds u g g e s t i o n m a i nc o n c l u s i o ni s ：f o rt h o s e c o m p a n i e sw h i c ha r ef a c e dw i t hs i m i l a rp r o b l e m sa sf j b q s ，i no r d e rt or a i s e o p e r a t i o n sa b i l i t y , t h e yc a nc o m b i n et h es t u d yo ft h eo v e r a l lc o r p o r a t ep o l i c y , h r m s y s t e m ( i n c l u d i n gs o c i a la c c o u n t a b i l i t ys y s t e m ) w i t ho p e r a t i o n sm a n a g e m e n t ，t h u s s y s t e m a t i c a l l yd e t e c tp r o b l e m sa n dd e v e l o pf e a s i b l es o l u t i o n sa c c o r d i n g l y t h i sr e s e a r c hf i n d so u tt h a t i nt h ei n t r o d u c t i o no fa l la d v a n c e dm a n a g e m e n t m e t h o d ，w es h o u l dn o to n l yg e te d i f i c a t i o ni na c a d e m i cr e s e a r c ha r e ab u tg e tt h e b e n e f i t sf r o me x e c u t i o n t oc a t e rf o rt h ef a c tt h a tm o s to fc h i n am e d i u ma n ds m a l l p l a n t s d o n t p a ys u f f i c i e n t a t t e n t i o no rc a n tf i n de f f e c t i v es o l u t i o n st oi n t e m a l o p e r a t i o n sp r o b l e m s ，t h i sa r t i c l ea i m st od e v e l o p i n gas e to fi n t e m a lo p e r a t i o n s i m p r o v e m e n tp r o p o s a l sw h i c ha r es y s t e m a t i c ，s c i e n t i f i ca n dp r a c t i c a l ， k e yw o r d s ：i n t e m a lo p e r a t i o n ss y s t e m ；e n t e r p r i s ed i a g n o s i s ；i m p r o v e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 一，6 年2 - 月日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 i 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名：嘶缸 导师签名： 日期：如憎6 年厂月日 日期：年月日 前言 刖吾 企业管理有三大基本职能：市场营销、生产与运营管理、财务管理。生产与 运营管理主内，负责将生产资源转为产品和服务。传统狭义上的生产管理对象仅 指从原材料的投入开始，直到产品完成的生产活动。相应管理活动包括生产计划、 进度控制、质量控制、后勤管理等。现代意义上的生产与运营管理，已向前扩展 为“市场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术与准备”， 向后延伸至产 品的售后服务以及对市场的反馈进行研究，其职能管理范围已大为扩展。 目前，中国大多数中小制造型企业( 尤其是民营私营企业) 在生产运作管理 中，存在着以下两种情况：一部分企业的管理人员没有认识到一些管理理论的先 进性，仍以原来的手段、经验和方法进行管理，造成人员流动性大、士气低落、 产品质量不稳定、交期常延误等种种问题：另外一些企业或管理人员在学习和引 进一些先进的理论和方法的同时，却忽视了对这些方法的基本思想和运用条件的 综合分析，过于追求完美，或照搬照抄流于形式，没有根据具体企业的实际情况 做调整以使理论或体系更加务实可行，从而达不到应有的效果。 本文基于上述普遍现状，试图把生产运营管理与公司制度和人力管理( 含社 会责任管理体系) 等三者结合起来( 统称为“内部运作管理”) ，研究如何系统地 运用这三者的相关科学理论，紧密结合企业的实际特点，分析与改进企业内部运 作系统。主要对f j b q 公司内部运作管理的一些主要问题进行了诊断分析，提出 一整套改进方案，并试图借由此案例，研究探讨中小制造型企业如何在内部运作管 理上进行诊断与改进，以提升持久竞争力。 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 一、研究背景 第一章研究概述 1 生产运作管理的相关理论o ( 1 )生产运作管理的涵义 系统看，企业是运用人财物等经营要素进行经营活动的综合系统，可分为经 营战略、产、销、人、财等子系统。生产运作子系统是通过筹办控制和运用经营 要素，制造出产品或服务的系统，它承担企业经营活动中最基本和直接的功能， 其任务是按市场和顾客需要的质量、价格和交货期，以最经济的办法制造出产品 和服务。 生产运作系统是指生产和提供公司主要的产品和服务的系统，该系统利用资 源将投入转化成为令人满意的产出。该系统结构包括静态结构和动态结构。静态 结构指生产运作系统是各生产要素按一定生产规律与生产组织方式设计、选择并 组合起来的一个集合体，它反映企业的平面布置、组织结构等。动态结构指生产 运作是由原材料投入开始，经一系列加工、处理，最后装配成产品的物流过程及 其转换站点，相当于传统制造业中“投入专变换产出”这一动态过程。生产运 作系统见图1 。 高立法、高蕊：企业生产运作诊断与治理，中国时代经济出版社，2 0 0 4 年1 月。 2 第一章研究概述 厂 i l l l l i 图1 ：生产运作系统 i 生产结构系统 、 产品零部件规格及组装用生 方法 i e 产 原材料 技 控 加工工序 法 制 使用的设备i 夹具 分 系 加工方法 析、 统 加工时间( 标准时间) 改 的 生产周期 进、 基 质量标准 重 础 成本 新 资 工厂设计设备布局 设 料 搬运保管方法 计 适应的人员、构成及数量 i 生产控制系统 新产品开发管理系统 、 狭 标准资料子系统 义 预测，订货子系统的 l 生产计划子系统 生 进度管理子系统 产 采购管理子系统 = = 玲 系 外协管理子系统 l 统 库存管理子系统 i 。 掌握绩效子系统 资料来源：金周英著经营管理与诊断。企业管理出版社，1 9 8 7 年5 月 生产过程 管理系统 物资管理 系统 质量管理 厂 系统 义 的 成本管理 生 系统 产 系 统 设备管理 系统 环境和能 源管理系 统 生产运作管理是指对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运 行和改进。具体而言，是指在有限的时期内以最经济的方式完成规定质量、价格、 数量的产品，而通过对管理体系( 组织、制度、手续、管理技术) 以及物质体系 ( 作业方法、运输方法、布局设计等) 的调整、运用，使人、材料、设备得到有 效利用的管理活动。 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 生产运作管理是由生产管理发展而来。生产主要是针对制造业，产出的是产 品；运作主要是针对服务业，产出的是服务。前者产出的是有形产品，看得见摸 得着：后者产出的是无形产品，看不见摸不着。但从生产发展过程看，有生产必 须有服务，单纯生产己不复存在。现在都称“生产运作管理”。 ( 2 ) 生产运作管理的地位 企业管理有三大基本职能：l 、生产与运营管理：主内，负责将生产资源转 为产品和服务。2 、市场营销：专司市场开拓、产品销售。3 、财务管理( 会计) ： 负责资金筹措、运用与核算。传统狭义上的生产管理对象仅指从原材料的投入开 始，直到产品完成的生产活动。相应管理活动包括生产作业计划、调度、进度控 制、质量控制、后勤管理等。现代意义上的生产与运营管理，已向前扩展为“市 场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术与准备”，向后延伸至产品的售 后服务以及对市场的反馈进行研究，其职能管理范围已大为扩展。由此可见，生 产运作活动是企业一切活动的基础。而生产运作管理是生产系统工程中的一个重 要方面，它主要研究和处理信息流和物流以及二者的融合问题。所以，生产运作 管理是企业全部管理活动( 经营决策、市场营销、生产运作、财务管理、人力管 理) 的基础与核心。 ( 3 ) 生产运作管理的任务 生产运作管理的任务就是运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的 各种要素( 人、财、物、信息) 有效地组织起来，形成有机整体，按最经济的方 式，产出满足顾客的廉价、优质的产品( 服务) 。 ( 4 ) 生产运作管理的目标 生产运作管理的目标主要是低成本、高质量、准时交货。 ( 5 ) 生产运作管理的原则 生产运作管理的原则是：1 、讲求经济效益。包括减少生产过程中的消耗及 资金占用，生产出满足用户要求、销售对路的产品。这就要求在产品的交货期、 质量、品种、规格、数量、价格上综合平衡，根据不同市场、不同客户的要求， 追求总体效益最优。2 、实行以销定产。主要是指根据市场和用户的要求，组织 生产。企业要在全球寻找适合自己的产品和市场，生产管理要确保在规定的时间、 地点，按规定的质量、品种、数量和价格及时交货。3 、实行科学管理。建立适 4 第一章研究概述 宜的生产指挥系统，做好基础： 作。4 、适应市场竞争要求。实施柔性化，组织 均衡生产。5 、贯彻清洁生产，实施可持续发展战略。 ( 6 ) 生产运作管理的内容 生产运作管理内容按层次分可分为三层次。1 、p o m 战略决策：根据市场 变化和本企业现状决定产品结构、产品特征，构建生产系统的指导思想，确定产 品竞争优势，规划生产资源的投入和合理配置。2 、p o m 系统设计：根据生产 与运营管理战略决策，设计或改善生产与运营系统。其主要职能包括生产与运营 技术的选择，生产能力规划、系统设施规划和设施布最、产品设计、工艺设计及 工作设计( 劳动组织设计) 等。3 、p o m 系统运行：为保证生产与运营系统的 正常有效运行而设计的管理活动。主含：生产与运营计划、作业调度与控制、质 量控制、后勤工作管理、售后服务等。具体地，生产运作管理内容可分为生产准 备和组织、生产计划和生产控制三部分。 2 对生产运作管理的相关了解及经验 f j b q 是与s i 长期合作的主要供应商( 工厂) 之一。s i 从美国客户接订单， 转下给f j b q ，并由s i 中国代表处提供一系列服务帮助订单的顺利实现( 按时按 质按量交货) 。这些服务包括从打样到量产到出货整个过程涉及的资讯沟通、工 程设计、质量检验与保证等。s i 与f j b q 之间有长期合作合同。f j b q 寻找美国 客户以及从美国客户接单皆通过s i 进行，而s i 则努力拓展业务使f j b q 每年营 业额以一定比率增长。双方是一种互利合作的协力关系。由于作者是s 】工作人 员之一，因此既有责任也有机会帮助f j b q 发现企业运作中存在的问题及提出改 进意见。 二、本文研究的主要问题和意义 本文研究的主要问题是f j b q 公司的内部运作中存在的三大问题：公司规章 制度问题，人力资源管理( 含社会责任体系) 问题，和质量管理问题。主要的研 究意义在于： ( 1 ) 传统上对制造型企业的运作管理咨询只停留在生产管理咨询上，主要 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 针对生产计划、物资管理、设备管理、质量管理这些方面，而很少做更大范围的 系统性的拓展。本文把生产运营管理与公司制度和社会责任管理体系以及人力管 理等结合起来，统称为“内部运作管理”，从而对大多中小制造型企业有普遍的 借鉴意义。因为，把工厂管理体系纳入内部运作诊断中，有助于工厂通过客户验 厂从而争得订单，也因为良好地履行了社会责任，有助于劳工招聘、工业安全事 故减少等，从而提升长久竞争力。另外，因为制造型企业最多的人力资源是生产 工人，所以把人力资源管理纳入到内部运作系统中，在对制造型企业做运作系统 诊断时充分利用人力资源管理相关理论，有助于更根本地发现和解决更多问题 ( 2 ) 传统上对质量管理咨询主要讲到体系上居多。本文则参考很多大型成 功企业的做法，同时针对f j b q 的现状，设计了一套质量控制计划系统。该系统 兼顾质量控制的全面性、动态性和务实性，应能对中小制造型企业有借鉴意义。 ( 3 ) 本文把人力资源管理理论、质量管理理论以及相关社会责任法规运用 于对f j b q 这一当前面临较多运作问题的公司的诊断中，理论运用于实践，若 f j b q 能参考实施，则理论与实践结合就是本文的另一意义。 ( 4 ) 因为对f j b q 介入较多，较为理解中d , n 造型企业在执行规范化管理 上的运作难点，所以本文强调改进方案的务实性、简明性和可行性，力争使其易 于执行，并提供了若干辅助方案( 如“稽核”) 以查核执行情况。因此，本文对 于“执行力”这一企业运作难点的相关研究也有一定的参考价值。 本文的研究思路和分析框架 综合起来讲，本文中对f j b q 诊断中主要的研究思路就是首先介绍f j b q 的 基本情况( 含发展历程、现状及问题) ，从而一方面界定被诊断企业的类型、行 业与规模，依之找出类似行业类似规模的企业在内部运作上的诸多标准参考做 法，另一方面对f j b q 的主要问题进行诊断( 调查问卷+ 实际了解) ，分析原因。 其次，把两方面结合起来，依f j b q 的企业目标而拟定了整套内部运作改进的解 决方案，并阐述理由。最后，提出改进方案的实施计划和注意点。 要想确实做到“对症下药”、“量体裁衣”，就得深入分析该企业的具体设备、 行业、市场、企业文化、领导人特点、员工特点等，并注意咨询所运用的理论的 思想原理及应用前提。 第一章研究概述 比如，针对中小型企业，特别是民营私营类型的，就要注意讲究快速实际效 果。因为这种企业的老板由于思维重点和价值取向等方面存在差异，往往较少自 觉意识到内部管理改善的重要性与必要性，即便有这种意识，但不认为内部运作 改善能明显减少损失同时带来较大的利润。所以，说服他们的最有力办法就是预 计并快速地得到实际效果。 另外，针对民营中小型企业，还要注意引用先进管理理念与方法时往往要作 修正。因为欧美企业、日资台资企业与本国企业尤其是民营中小型企业有很大不 同。所以要避免太过理想化，发现问题要依帕累托- - - a 原理界定主要问题，改善 措施要简化可行，落实执行时要注意区分措施的优先次序，有步骤循序渐进地进 行。 最后，民营中小型企业有其固有特点，人员关系更为复杂些，所以对f j b q 的诊断方案也考虑了该特殊性。 本文分析框架见图2 。 f m q 公司内部运作系统诊断与改善分析 图2 ：分析框架图 第二章f m q 公司的发展历程、现状和问题 第二章f j b q 公司的发展历程、现状和问题 一、公司的发展历程 f j b q 公司是一家民营中小型企业，同时也是一家家族式企业，最早成立于 1 9 9 3 年5 月。以下是其主要历史沿革。 1 1 9 9 3 年成立n d b q 工艺品有限公司，主要经营竹木餐具。占地面积为 3 8 ，0 0 0 平方米，建筑面积为1 2 ，0 0 0 平方米，工人5 6 0 人。 2 1 9 9 8 年设立j y b q 工艺品有限公司，共有6 个车间。主要经营木制小 家用品。占地面积为1 1 0 ，0 0 0 平方米，建筑面积3 6 ，0 0 0 平方米，工人 8 0 0 人。 3 1 9 9 8 年在福州成立办事处，同年获得进出口经营权，开始同国外客户直 接进行贸易合作。 4 2 0 0 2 年成立f j b q 工艺品有限公司。 5 2 0 0 3 年成立福州金山纺织品车间，开始进入纺织品行业。 6 2 0 0 4 年5 月1 8 日，迁入新竣工的f j b q 总部办公楼，内设：业务部，财 务部，技术开发部，采购部，生产部，人力资源部，总务部7 个部门。 主要生产纺织家用品以及塑料、木制品等产品。金山工厂总占地面积为 2 3 ，0 0 0 平方米，建筑面积1 7 ，5 0 0 平方米，工人4 0 0 人。 历经多年拼搏与开拓，至今f j b q 已发展为拥有f j b q 工艺品有限公司、 n d b q 工艺品有限公司、n m q 工艺品有限公司和f z b q 贸易有限公司。下辖三 家全资工厂和一个国际贸易部。总占地面积达1 7 万平方米，厂房面积达8 万平 方米，总资产8 千多万元，年产值一亿多元，年上缴税利1 0 0 0 多万元，员工总 数1 8 0 0 余人。成为工贸一体化的外向型民营有限责任公司。 公司主要生产竹、木系列家具和餐具，以及纺织品，m d f 系列家居用品， 铁木、塑木、布木组合系列的- j - 千种日用产品。产品主要销往：美国，日本，欧 洲等几十个国家与地区，并和多家国际知名公司建立友好合作往来关系，年出口 额达2 0 0 0 多万美元。并拥有 b q ”注册品牌商标，树立了公司的国际形象。 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 公司连续被省，市，县政府评为“重合同守信誉单位纳税大户十家龙头 企业全省林业产业化龙头企业”“a a a 级信用企业”和“外贸出口先进单位”以及 “一类企业a 级管理单位”等荣誉称号。2 0 0 4 年公司还获得w a l - m a r t “产品 质量绿色通道”和“产品质量免检体系”。同年通过i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际质量体系 认证，取得u k a s 证书。2 0 0 5 年通过f s c c o c 监管链体系认证。 公司的企业文化组成如下： 。 1 企业理念： ( 1 )以稳健的发展，贡献于社会，追求企业与社会效益的良性循环。 ( 2 )树立公司在努力工作的员工心目中的良好形象，公司与员工共存 共荣。 ( 3 )以顾客作为企业生存的基础，以生活提案型企业来开拓市场。 ( 4 )以高目标，无止境的态度，不断革新，创造一个充满生命力的企 业。 2 企业宗旨：以人为本，诚信经商：平等互利，共同发展 3 企业核心价值：团结创新，快速取胜，执行力强 4 人才理念：六分人才，八分使用，十分待遇 5 质量方针：持续改善，顾客满足 f j b q 公司未来目标为力争于2 0 0 8 年企业年产值达3 亿元人民币，成为家居 用品行业的主导者。同时提供更多的就业机会，促进社会稳定、经济发展，使企 业与社会效益不断良性循环。 2 0 0 3 年2 月1 9 日公布的中华人民共和国中小企业促进法中，重新确定 了中小企业划分标准。按此标准，由于f j b q 属于工业行业，职工人数在3 0 0 与 2 0 0 0 人之间，年销售额在3 0 0 0 万元与3 0 0 0 0 万元之间，资产总额在4 0 0 0 万元 与4 0 0 0 0 万元之间，所以，f j b q 属于中小企业里的中型企业。 综上，f j b q 概要如下：制造为主、工贸结合的家族民营中型企业，产品最 主要原材料是自然木材。 1 0 第二章f j b q 公司的发展历程、现状和问题 二、公司的现状 1 业务和产品 公司是一个以生产为主、贸易为辅的工贸一体化公司，产品1 0 0 出口日本 和欧美市场。 公司主要产品有三类：竹、木系列家具和餐具；纺织品、m i d f ( 中等密度 纤维板) 系列家居用品；铁木、塑木、布木组合系列的上千种日用产品。产品主 要的原材料是木材和竹子，同时辅以纺织品、钢铁和塑料。产品设计主要有两种： 公司自行开发设计、客人的原样设计。目前的产品系列包含家具产品、厨房产品、 浴室储物产品、儿童产品、家居装饰品和园艺产品。 现以其主打产品之一桌子的生产工艺流程图来介绍公司的主要产品生产工 艺流程。桌子生产工艺流程图见图3 。 图3 ：f j b q 桌子生产工艺流程图 i 竺竺! 呈i7 竺竖竺i7 l 三竺1 竺竺竺厂 季滕条卜区二r 1 至匹卜1 时 资料来源：根据f j b q 公司提供之资料自行整理 2 组织架构 为直线职能制组织结构，见图4 。 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 闺4 ：f f f b q 公司组织架构图 资料来源：f j b q 公司提供 3 行业地位 中国是世界上木材及木制品的生产大国，也是一个消费大国，同时又是人 均占有森林( 木材) 资源很少的国家。1 9 9 8 年以来，国家开始实施天然林保护 工程，对国内森林采取逐年减伐措施，使国内木材市场出现较大的供应缺口。 目前，国内木材需求量已达到3 3 3 亿多立方米，按照国家下达的”十五” 期间森林采伐限额，每年只能提供1 4 1 5 亿立方米，如果严格按照国家限额计 划采伐，国内木材市场供应缺口达1 6 亿立方米以上。按历年森林消耗数据，国 内目前最大可能提供木材2 3 亿立方米( 在森林超采1 2 亿立方米的情况下) ，因 此木材供应缺口至少也为o 7 1 亿立方米。预计到2 0 1 5 年木材需求达4 6 亿立方 米，缺口为1 7 亿立方米。 f j b q 作为一个生产与加工以木材为主的家居用品( 含家具、日用品和工 艺品) 的企业，其年产值一亿多元，目前在国内该行业中处于中游水平，面临着 更大的竞争和挑战。因此，如何提高在行业竞争环境中的竞争优势，成为其迫在 尹 第二章f j b q 公司的控展历程、现状和问题 眉睫的问题。f j b q 公司未来目标为力争于2 0 0 8 年企业年产值达3 亿元人民币， 成为家居用品行业的主导者。为了达成此目标，公司需要做内部运作的诊断与改 进，以减少内部生产运营成本，提升行业内的长久竞争力。 4 经营业绩及相关财务数据 近五年销售收入、利润、总资产、净资产等数据及变化趋势，见表1 。 表1 ：f j b q 近五年销售收入、利润、总资产、净资产等数据及分析表 销售收 同比去 利润 同比去占销售 总资产 同比去 净资产同比占总 年份入( 万 年涨幅 ( 万 年涨幅额比例 ( 万 年涨幅 ( 万去年资产 u s d )u s d )r m b )r m b )涨幅 比例 2 0 0 11 0 0 0 6 06 0 6 8 0 06 5 0 0 9 6 2 0 0 21 2 6 02 6 7 42 3 5 9 7 2 0 05 9 6 8 0 0 4 6 9 4 2 0 0 31 5 7 82 5 8 71 8 5 5 7 8 0 08 3 7 3 0 07 4 9 4 2 0 0 41 9 0 02 0 9 81 3 5 2 8 0 0 0 26 7 6 0 04 1 9 5 2 0 0 52 1 2 01 2 1 0 24 4 8 8 2 0 02 5 7 8 0 02 6 9 5 资料来源：根据f j b q 公司提供之资料自行整理 从上表可以看出，在过去五年里，f j b q 公司的销售收入绝对值在增加，但 增加的幅度在减小；利润绝对值也在增加，但增加的幅度在减小，而且利润率( 利 润占销售额比例) 在降低。 三、公司面临的问题 1 总体的问题 从客户角度看：客户验厂难通过，导致客户无法下订单或订单量受限：历 史和现有订单的产品质量及交期均无法有效稳定地保证，经常出现客户验货没通 过或交期延误的问题；出货后客户抱怨较多。因为以上三个原因又导致客户无法 多下订单，使得现有订单量不够，小订单较多，订单种类较杂。 从外部政策和供应源看，我国目前森林资源特点有：1 、森林资源绝对量高， 人均占有水平低；2 、森林覆盖率低：3 、森林资源分布极不均匀；4 、成过熟林 比例低，可采资源不足；5 、森林生产力低，单位面积蓄积量低。这些森林资源 特点促成木材生产方面的一些政策法规如森林的限额采伐、超限额采伐等。目前 国内木材市场日趋成熟，进出口继续增加，品种和批次发生变化，未来木材市场 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 前景会更好。但因为木材资源短缺，经济飞速发展引起国家建设和人民生活两方 面对木材需求的增加，林业发展策略变化引发木材供应趋紧，所以，目前存在木 材供需矛盾如木材需求旺盛、供给严重不足，以及木材结构性短缺突出等。 此外，由于木制品行业具有原材料备料提前期较长的特点，所以无法等客 户下订单再备料，只能根据客户的市场预测提前备料甚至做半成品或成品库存， 而且欧美家居用品市场淡旺季较明显。为此，公司对厂房、设备等进行了较大的 扩充。 增长不明显的订单量与快速扩充的厂房、设备、产能等形成鲜明对比，趋 于造成恶性循环。 2 运营的问题 工厂规模扩大，同时希望朝着正规化运作的方向发展，与此同时就遇到了 配套管理的问题。主要体现为管理体系制度不够完善；管理人员素质及管理水平 无法快速跟进。旧的管理人员素质有待提升，新的管理人员则较难留住。在该木 制品行业中，培养一个对行业较熟悉的技术员或管理人员需要至少半年到一年， 但很多新人在一年内就离职了。操作工人招工难度增大，招聘后在生产淡季也较 难留住。 部分旧的供应商其管理水平无法快速提升跟进，导致其提供给f j b q 公司的 货物在质量和交期上也很难稳定保证，而f j b q 公司也欠缺经验丰富的人来管理 提升旧供应商的水平以及寻找合格的新供应商。 须扩张的部门( 如研发部、品管部) 无法快速设置。虽然设置了新部门， 但存在需要配各的人员素质不够理想的问题，造成部门较难履行应有职能。 综合上述情况，f j b q 在内部运营层面上存在组织架构和制度体系的问题、 人力资源管理的问题、质量管理的问题。 3 其他问题 由于f j b q 的三个分厂分布在三个不同的地区，这使得分厂与总部之间、分 厂之间的沟通难度较大，经常出现由于信息沟通不畅造成的质量和交期问题。家 族型企业也存在着其固有管理难题，即部分家族成员能力不够但身居高位，影响 科学制度的实施以及非家族员工的积极性等。 第三章f j b q 公司的运作系统的诊断和改进 第三章f j b q 公司的运作系统的诊断和改进 一、企业运作系统诊断的相关理论和方法 1 企业管理咨询概述。 ( 1 )企业管理咨询的定义 企业管理咨询是由具有咨询资格的专家，应企业的要求，深入企业现场， 与企业员工密切配合，运用各种科学方法，进行综合分析，找出企业存在的主要 问题，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，或为之提供 各种知识和服务，以改进企业经营管理，谋求可持续发展的一门系统科学。企业 管理咨询又称企业诊断。 ( 2 )企业管理咨询的本质与作用 管理咨询的实践表明其实质是认识事实，提供知识和判断，消除差距。 认识事实：指企业管理咨询既要以管理理论为依据，又要因时、因地、因企 业不同需要而制宜，透过各种现象，认识企业经营的现实，充分保证咨询的客观 性。从认识论的观点看，正确地把握事实是正确地认识事物的起点和根本依据。 能否正确地认识被咨询企业的经营显示，关系到能否选准咨询课题，能否适当地 选配咨询力量，能否顺利地进行咨询和取得预期的咨询效果。因此，正确地认识 事实是咨询成功的关键。对企业经营现实的认识一定要做到“有机兼顾”，即不 论综合咨询还是专题咨询，都从全局出发，认识企业的经营现实。同时，既重视 以管理理论做衡量经营现实尺度的作用，又重视企业的个性、环境条件的特殊性， 不为各种理论、规则所束缚，能透过纷繁的现象，认识企业经营的现实。 提供知识和判断：管理咨询是知识服务型行业，其提供的“商品”完整说是 “知识和判断”。咨询顾问应用自己掌握的知识、经验，发现被咨询企业存在的 生产经营方面的问题，并为解决这些问题制定适当而具体的程序，考虑行之有效 的方法，明确从何处着手和怎样着手解决问题。在这种情况下，咨询顾问的商品 不是一般性的知识，而是如何对症下药解决问题的“判断”。当然，在美日等发 汤茂义等：企业管理咨询理论方法案例，企业管理出版社，2 0 0 4 年9 月。 1 5 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 达国家，有不少出售知识、信息或技术的管理咨询公司。那是因为当企业经营管 理层的水平很高，可以自行“判断”时，它们只要求咨询公司或咨询顾问就某一 问题进行调查，或者就某一问题提供必要的专业知识，或者就某些方法明确其优 缺点就行了。在这种情况下，可以说管理咨询的商品是“知识”。 消除差距：在认识被咨询企业的经验事实基础上，将经营现实与内外条件和 环境相对照，做出合理的判断，明确差距，继而研究产生差距的原因，设法弥补 或消除它。消除差距意味着企业经营得以改进，咨询目的得以实现。不过差距有 战略性差距、管理性差距、职能活动性差距等不同之分，但最终集中到经营管理 者能力的差距上。因为，真正对改进经营起决定性作用的是从事经营的人，特别 是经营管理层，而不是设备和资金。虽然设备和资金等也是不可忽视的企业经营 要素，但它们始终是第二位的，而且这方面产生的问题又是与经营管理者发现问 题、处理问题的能力直接相关的。 由于管理咨询具有以上所述本质，所以其作用很明显。主要表现：第一、为 企业排忧解难，协助其改进改革，提高经营管理水平和全面效益；第二、把管理 科学为主的多学科理论、知识与方法应用与企业，与企业一起将其转为现实的生 产力：第三、配合国家和地方公共团体贯彻与企业有关的方针政策，发挥客观上 作为国家和地方公共团体对企业进行间接管理与指导的作用；第四、促进企业作 为“企业市民”、“生活者”，站在可持续发展角度，开展与社区共生、环境共生、 全球共生的生产经营活动；第五、通过将在企业现场掌握的第一手信息( 不涉及 企业机密) 向政府等有关机构的反馈，促进有关企业的各种政策措施的完善和效 率化；第六，在实践中提高咨询人员适应环境变化的能力，以调整和完善管理咨 询自身。 ( 3 )企业管理咨询的特点 从理论上看，企业管理咨询具有以下理论特点：1 、临床性。第一，通过临 床实践解决闯题；第二，侧重实践性管理技术，具有建议、劝告的性质；第三， 是综合性、系统性很强的服务活动；第四，重点在于临床性战略决策；第五，必 须在比较研究中充实临床经营管理内容。医学上讲究通过“望、闻、问、切”， 透视、化验等方法和手段，对病情进行了解和分析，从而制定治疗和保健对策如 吃药、手术、推拿等。同理，企业管理咨询则讲究通过各种经济指标的对比、分 1 6 第三章f j b q 公司的运作系统的诊断和改进 析、数理统计( 与标准和历史水平) ，以及检查、验证、观察、查询、统计调查、 现场勘查、预测、推理、判断、听证等方法和手段，对所欲诊断治理的企业情况 进行了解和分析，从而制定相应的解决对策。2 、政策性。3 、全面效益性。( 管 理咨询是一门改善经营管理的学问。) 4 、变革意识。5 、以系统理论与方法为指 导。企业是复杂的经济实体，是由人、物、财、信四大资源组成的有机整体。从 管理上看，是由决策、计划、组织、领导、控制五个主要环节组成。从经营上看， 是由购、产、销、存四个主要环节组成的经营过程。从组织上看，是由产、销、 人、发、财等机构等有机组合起来的整体。所以企业管理咨询讲究以系统理论与 方法为指导。 从实践上看，企业管理咨询具有如下工作特点：科学性、创新性、独立性、 客观性、有效性、系统性、合作性、艰苦性。 ( 4 )企业管理咨询的任务 企业管理咨询主要任务如下：1 、帮助企业发现或判断生产经营管理上存在 的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案 的措施。2 、帮助企业培训各级管理干部，提高他们的素质及自我管理能力，进 而建立和健全各个管理领域的职能保证体系，使企业有一个高效率的管理职能系 统。3 、使全体员工增强对企业领导的信任和办好企业的信心。4 、促进企业从经 营者到一般员工的意识更新，树立绿色生产经营观，实现“环保一采购一生产一流通 消费一环保”良性循环，谋求企业乃至人类社会的可持续性发展。 这些任务中，第一点最容易引起好感与满足，然而第二、三、四点反而是 咨询最根本的任务，是重点所在。关于第二、三点，正如对管理咨询发展作出过 重要贡献的l 厄威克所说“作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育一教会客 户及其下属自己能进行更好的管理”。 ( 5 )企业管理咨询的分类 企业咨询通常分为技术咨询和管理咨询两大类。前者是从技术角度、后者从 经营管理角度对客户企业进行的咨询。但是这两类咨询的载体都是企业，所以随 着技术、管理融合化的发展，这两类咨询出现了你中有我、我中有你的交叉趋势。 企业管理咨询按照不同的基准可划分成多种类型：按咨询范围分为综合咨询、部 门咨询和专题咨询：按咨询主体( 即由谁来咨询) 可分为自我咨询、第二方咨询 f j b q 公司内部运作系统诊断与改善分析 ( 利害关系者咨询) 、第三方咨询：按咨询客体( 即咨询对象) 可分为企业集团 的咨询和单一企业的咨询；按咨询发起者分，有自发性咨询和指令性咨询：按咨 询时间可分为长期咨询和短期咨询；按咨询性质可分为一般性咨询和认证性咨询 ( 如i s 0 9 0 0 0 、i s 0 1 4 0 0 0 等) 2 生产管理咨询概述 区别于其他管理咨询，生产管理咨询有如下特点：生产现场咨询为主：考 虑行业特点和企业差异；管理咨询和技术咨询相结合；咨询方案的可操作性和效 益性。 生产管理咨询作用主要体现为两方面：全面提高产品的竞争能力；全面提 高企业的经济效益和社会效益。 生产管理咨询的内容主要有以下三种：围绕产品进行的咨询、围绕生产过 程的咨询、企业社会责任的咨询。围绕生产过程的咨询主要涉及生产类型咨询、 生产过程的空间组织咨询、文明生产咨询、安全生产和工业卫生咨询。 生产管理咨询一般常选的主要课题是：生产计划咨询、生产作业计划咨询、 m r p e r p 咨询、物资管理咨询、质量管理咨询等。 3 企业生产运作常见弊病及症状。见表2 。 第三章f j b q 公司的运作系统的诊断和改进 表2 ：企业生产运作常见弊病及症状 常见弊病症状表现 经营机构设置人员臃肿，分工不明，职责