（工商管理专业论文）营口港实业公司绩效管理体系研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 绩效考评管理体系，是建立现代企业人力资源管理制度的核心。如何设计和建立一 套科学、符合中国国情并能适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对国内企业来说， 是一个重大而全新的课题。本文从绩效管理基本理论出发，在分析营口港实业公司绩效 管理现状及其主要问题的基础上，为其设计了绩效考评管理体系。第一部分是引言，对 营口港实业公司的机构、业务及绩效管理现状进行了简单介绍，阐述了绩效管理的重要 意义，第二部分是国内外绩效管理相关研究综述，对绩效、绩效管理的含义、内容等相 关理论，绩效管理在人力资源管理中的地位等进行了全面的阐释。第三部分对营口港实 业公司的绩效管理情况进行了较为详细的介绍和分析，剖析了其存在的问题及原因。依 据营1 ：3 港实业公司的现实状况，运用相关理论知识和方法，为营口港实业公司设计了绩 效管理体系。第四部分对营口港实业公司的绩效管理体系的运行提出了实施的保障。 在设计过程中，本人对绩效管理理论进行了深入的探讨，同时对营口港实业公司的 绩效管理现状进行了分析，在此基础上结合绩效管理的相关理论进行了绩效管理体系的 设计，并通过绩效管理体系的运行来检验其实际效果。 本文所设计的绩效考评管理体系在在营口港实业公司正在进行实施，但其中也还存 在诸多不足之处，许多方面的研究尚须进一步深入展开。 关键词：绩效管理；人力资源管理；实施 t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m r e s e a r c ho f y i n g k o u p o r ti n d u s t r yc o m p a n y a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o na n da p p r a i s a lm a n a g e m e n ts y s t e ml s t h ec e n t e ro f e s t a b l i s h i n gm o d e me n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e ms y s t e m i tl s a l li m p o r t a n ta n d n e wp r o b l e mt od o m e s t i ce n t e r p r i s e s ，h o wt od e s i g na n de s t a b l i s hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mw h i c hi ss c i e n t i f i ca n da c c o r dw i t hc h i n e s es i t u a t i o na n d a l s os u i tt ot h ee n t e r p r i s e s t r a t e g yd e v e l o p m e n t i nt h i sp a p e r ，b a s e do nt h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a f t e ra n a l y s i st h ep r e s e n ts i t u a t i o na n dm a i np r o b l e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ny i n g k o u p o r ti n d u s t r yc o m p a n y ，an e wp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o na n da p p r a i s a lm a n a g e m e n ti s d e s i g n e df o rt h ec o m p a n y n l ef i r s tp a r ti si n t r o d u c t i o n ，i n t r o d u c et h eo r g a n i z a t i o n ，b u s i n e s s a n dp r e s e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a l s oi n t r o d u c et h ei m p o r t a n c e o t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h es e c o n dp a r t i sab r i e fi n t r o d u c t i o no fr e l a t e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tr e s e a r c h ，g i v e a na l l s i d e di n t r o d u c t i o na b o u tt h em e a n i n g ，c o n t e n to f p e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h ep o s i t i o n a n df u n c t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i nt h e t h i r dp a r tt h ep r e s e n ts i t u a t i o no f p e r f o i n a n c em a n a g e m e n ti ny i n g k o up o r ti n d u s t r yc o m p a n y i si n t r o d u c e da n da n a l y s i si n d e t a i l s t h ep r o b l e m se x i s t e di ni t a n di t sr e a s o n sa r et a k e na p a r t i 。h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fy i n g k o up o r ti n d u s t r yc o m p a n yi sd e s i g n e db a s e d o nt h ep r e s e n t s i t u a t i o no ft h ec o m p a n y ，a n du s i n gt h em i m e dt h e o r ya n dm e t h o d n ef o r t hp a r t i s i m p l e m e n ti n s u r a n c ef o rt h eo p e r a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mm y i n g k o up o r t i n d u s t r yc o m p a n y d u r i n gt h ed e s i g n ，im a k eaf u r t h e rs t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n da l s oa n a l y z e t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h ey i n g k o up o r ti n d u s t r yc o m p a n y ，o n t h e s eb a s e sid e s i g nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e ms y s t e mc o m b i n e d w i t ht h er e l a t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y ，a n de x a m i n ei t sp r a c t i c a l l ye f f e c td u r i n g t h eo p e r a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 1 1 1 ep e r f o r m a n c em a n a g e m e ms y s t e md e s i g n e di nt h ea r t i c l ei sw o r k i n gi nt h ec o m p a n y n o w b u tt h e r es t i l la r es o m es h o r t a g e si ni t ，m o r er e s e a r c hs h o u l db eg o n ed e e pi n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ；i m p l e m e n t l i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定 ，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交 学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名： 导师签名： 里星年皇月丛日 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：日期： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1 本文研究的目的及意义 1 1 1 问题的提出 随着知识经济时代的到来和市场竞争的不断加剧，企业越来越重视人力资源管理， 也越来越重视以人为本的思想，知识经济的核心就是以人为资源和知识资本为中心的新 经济，它能为组织带来持续和竞争优质。企业只有建立符合社会主义市场经济体制的， 以经济效益和成本控制为主导，具有内在激励和约束机制的现代企业制度，才能保证自 己在市场竞争中的优势，而企业的绩效考核制度是现代企业管理制度的重要组成部分。 因为通过绩效考评，一方面能促使员工目标与组织目标达成一致；另一方面根据绩效考 评结果提升员工能力从而提升组织的绩效，创造更大的价值。企业的绩效考核制度是否 规范、科学直接关系着企业员工的工作积极性和创造性，对企业的自下而上和发展也有 着深刻的影响。 很多企事业单位都认为员工绩效考评很重要，但很多企事业单位对诸如评奖金、评 先进等方面的考评，大都流于形式，根本没有起到激励作用，有时甚至起到消极作用。 员工的绩效如何评定? 如何改进? 这也是营口港实业公司面对的一个难题。 1 1 2 营口港实业公司机构及业务情况简介 营口港实业公司是由营口港务集团公司与营口港船货代理有限责任公司共同发起 于2 0 0 2 年7 月2 1 日正式组建，注册资本1 8 0 0 万元人民币，并于2 0 0 4 年5 月被营口港 务股份有限公司收购，公司现有总资产2 9 0 0 万元人民币，在籍职工3 3 9 人，其中管理 和技术人员1 7 9 人，有高级技术职称人员1 5 人，有中级技术职称人员6 6 人，初级技术 职称人员4 3 人，公司设综合部、人事部、财务部、安质技术部，下属单位为机修厂、 招标办公室和物资供应部、连锁块生产中心。主营业务为港口机械制作、加工和维修， 港口生产建设所需的物资采购和供应，港口基本建设所需连锁块的生产及铺设等。直接 服务于营口港主业，同时积极开拓社会市场。 近几年来，随着营口港亿吨吞吐量的实现，实业公司坚持“服务主业、管理科学、 多创效益、加速发展”的经营方针，紧密依托港口，大力拓展业务，同时，坚持强化企 业生产经营管理，以质量求生存、求发展，不断加强质量管理，面对营口港超亿吨后二 次创业的宏伟前景及激烈的市场竞争所带来的机遇和挑战，营口港实业公司坚持以培育 企业核心竞争力为中心，以开展全面质量管理为基础和手段，抢抓机遇、加快发展，开 营口港实业公司绩效管理体系研究 始了集装箱场桥、门机等大型港口机械设备的制作，物资采购额每年达到2 亿元，连锁 块年生产量达到1 0 0 万平以上。公司由2 0 0 2 年成立初亏损4 2 万元迅速发展到2 0 0 7 年 盈利1 0 0 0 万元。公司在业务拓展、资产规模、经济效益方面都有了较大的发展，与此 不相适应的是其管理体制，公司没有建立完善科学的企业管理制度，管理不规范，尤其 是在用人选人绩效评估方面，在很大程度上是依据管理者个人的主观判断。很多员工都 有不同程度的不公平感，觉得个人的待遇前途不是自己努力就可能达到，而是在很大程 度上取决管理者的个人喜好。这种情况对公司的总体绩效已有较大影响。最近，公司的 管理层也已逐渐认识到了这个问题，希望能建立健全相关的人力资源管理体系来规范公 司的运作管理。 营口港实业公司组织结构如图1 1 所示。公司的最高层领导者为总经理，下设综合 部、人事部、财务部、安质部四个职能部门，招标办公室、物资供应部、机修厂、港隆 工程中心四个业务部门。 因图圈图 综人 厶 事口 部部 图1 1 营口港实业公司组织结构图 f i gl lo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ko fy i n g k o u p o r ti n d u s t r yc o m p a n y 财 安 务质 部部 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 1 3 营口港实业公司绩效管理现状 营口港实业公司自2 0 0 2 年成立以来，由于依托港口优势和良好的客户群体，业务 拓展非常迅速，公司高层领导者过于强调企业发展速度和经济效益，忽略了企业内部的 管理问题。几年以前尚没有建立起系统的人力资源管理制度，无职位说明书，也没有做 人员需求分析预测。人员的需求问题只是由用人部门上报集团公司，经上级主管批准后 再由相关部门组织招聘。在薪酬福利制度方面，尚缺乏良好的激励政策。除机修厂、港 隆中心的一线生产工人实行计件工资外，其余人员都是固定工资制，即按不同的职位确 定不同的工资等级。员工的薪水只是根据员工的学历、工龄和岗位来确定，与绩效未能 有效挂钩。并且实行的是工资定额分配制度，不允许突破工资总额，由于缺乏激励，也 没有进行绩效评估和对员工的工作绩效进行总结，优秀员工未能得到应有奖励，不良员 工也未受到相应惩罚，所以员工的工作积极性不高，并由此导致工作效率欠佳。 公司对员工的管理，主要靠制订一些劳动纪律方面的规章制度来实施。公司没有建 立完善的员工绩效管理体系，绩效考核只是流于形式，在绩效考核中有较大的随意性， 考核指标主要局限于德、能、勤、绩四个方面，而且没有更为细化的二级指标。在考核 评定上，由部门主管按好、较好、一般、差进行笼统评分，这在一定程度上影响员工的 积极性和工作态度，造成员工与部门领导之间以及员工之间人际关系紧张。另外，公司 的绩效考核按月进行，并且考核仅仅是对一般员工进行，而没有对部门管理人员进行考 核，这类人员只在年终时才进行相应的考核，而且也没有明确的考核标准。在对待考核 的结果上，部门领导并没有把结果公开或一对一式的告知对方，使被考核者明白自己一 段时间的工作结果和行为表现，造成员工对绩效考核的冷漠。 由于缺乏较为系统的员工绩效考核制度，考核指标单一，只看短期利益，不注重长 远发展，损害客户利益的事时有发生。公司人力资源部等相关职能部门，由于考核没有 客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，因此，有关人员和关键岗位员工激励不 足，人员流动较强，造成公司发展过程的内耗现象，影响了团队业绩，直至公司的绩效。 1 1 4 本文研究的目的及意义 对营口港实业公司绩效考核管理存在问题进行分析，结合营口港实业公司的实际情 况，运用相关的理论知识，建立营口港实业公司新的绩效管理体系，为现行员工绩效考 核办法进行诊断和重新设计，来解决目前公司对员工绩效考评的难题，推动营口港实业 公司人事制度改革，科学有效地实现组织、团队和个人绩效评估。 营口港实业公司绩效管理体系研究 1 2 本文研究的思路及内容 ( 1 ) 本文研究的思路 本文首先从营口港实业公司的现状分析入手，提出了需要研究解决的问题一营口 港实业公司绩效管理体系的设计。其次从绩效管理的相关理论入手，展开分析和讨论， 剖析了绩效的定义，认为“绩效= 结果+ 过程 。再次，本文对不同的绩效考核方法的 优缺点进行了比较分析，并深入分析了企业在选择绩效考核方法时应考虑的因素。最后 结合营口港实业公司的实际情况，选择了3 6 0 度绩效考核方法，为营口港实业公司设计 了绩效考评管理体系。 ( 2 ) 本文研究的内容 本文的内容包括五个部分，第一部分是引言，提出了本文所要研究的问题及意义。 第二部分讨论了国内外绩效管理方面的一些相关研究，涉及绩效管理的概念、内容、作 用以及其相关的绩效管理理论等。第三部分分析了营口港实业公司绩效管理需要解决的 问题及其原因。在相关理论的指导下，结合营口港实业公司的实际为其设计出一套新的 绩效管理体系。第四部分提出了营口港实业公司绩效管理体系的改进计划及保证措施。 绩效管理已有很成熟的系统理论，而这些理论如何与企业的具体实践相结合，则是 所有企业都要面临的问题。理论和实践的结合是个永无止境的过程，这个过程也促进了 理论的不断修正和创新发展。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2国内外对绩效管理的研究综述 2 1 绩效的含义 绩效，是一个所有组织都关注的话题，是企业人力资源管理的重要职能之一，它不 仅是科学，而且是一种艺术。绩效到底是什么? 我们要想测量和管理绩效，必须先对其 进行界定，弄清楚它的确切内涵。 牛津现代高级英汉词典对绩效的原词“p e r f o r m a n c e 的解释是“执行、履行、 表现、成绩 。目前，对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另 一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能 与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以 上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之，概括而言，对于绩 效概念的理解，可以分为以下几种： ( 1 ) “绩效就是“完成工作任务” 绩效就是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产 或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作 怎么做或者说“把这件事做到最好的方法是什么”他们的绩效就是“完成所分派的生 产任务 ，这个论断直到今天依然是适用的。 但是在如今，对于知识工作者而言，“任务是什么变得异常模糊、难以界定。绩 效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。如果精通体力劳动者量化管理的一 位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果就可能会很 糟。 究其原因，主要在于知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时， 并没有像体力工作那样交代的非常清楚、细致，很多工作往往需要知识工作者去判断， 去独立做出决策。 ( 2 ) “绩效”就是“工作结果”或“产出” 这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相对 于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出 实际上，将绩效以 “产出结果 为导向的解释在实际运用中是最常见的。从绩效考核与管理的实践中我 们可以看到，许多词被用来表示作为结果产出的绩效，如：责任；目标；指标；任务； 关键成果领域。 ( 3 ) “绩效 就是“行为 营口港实业公司绩效管理体系研究 墨菲( m u r p h y ) 将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目 标相关的行为。 根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力( 即贡献 程度) 进行衡量( 测量) 的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做，并且要做好的事情。 行为通常被认为是工作结果产生的原因之一。而工作结果或产出又是评估员工行为有效 性的一种重要方法，既根据员工所取得的结果，来判定他们行为的有效性。尽管将“绩 效 界定为“行为的观点日益为人们所重视和认可，但“行为 与“绩效 一样，同 样面临如何界定的尴尬。 ( 4 ) “绩效 是“结果 与“过程 ( 行为) 的统一体 作为结果和过程的绩效观点各有其优缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界 定为结果产出或行为过程，都是有失偏颇的。 将绩效界定为“结果+ 过程 是很有实际意义的，它不仅能很好地解释实际现象， 而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管理而言 是至关重要的。一般来讲，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程 的 侧重点不同。 表2 1 绩效界定优缺点比较一览表 t a b l e2 1t h ec o m p a r a t i v es c h e d u l eo na d v a n t a g ea n dd i s a d v a n t a g eo f p e r f o r m a n c ed e f i n i t i o n ( 5 ) 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 大连理工大学专业学位硕士学位论文 对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。 它强调的一点在于，将绩效不在作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关 注未来。 这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图关注未来。 2 2 绩效考核的含义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工 的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反 馈给员工的过程。 绩效考核又称绩效评价、绩效评估、或考核，是对员工工作绩效进行管理的主要手 段，也是管理人员承担的一项重要管理活动。本论文重点讨论绩效考核的内容。 对于绩效考核，不同的人有不同的定义，主要有以下几种描述： ( 1 ) 对组织中成员的贡献进行排序； ( 2 ) 为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态 度以及对组织的相对价值进行有组织的实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法 的总和； ( 3 ) 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的 定期的并且是尽可能客观的考评； ( 4 ) 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记 录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员 能力的目的； ( 5 ) 定期考评和和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。 归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义： ( 1 ) 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人 力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； ( 2 ) 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性 规范、程序和方法进行考评； ( 3 ) 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力态度和业绩，进行以事实为 依据的评价。 但是，随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识是不断发展和变 化的，也必然会超越以上三个层面的意义，从而不断赋予绩效考核以新的内容。 营口港实业公司绩效管理体系研究 2 3 绩效管理在人力资源管理中的地位 传统的人力资源管理，通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资 源管理的参谋和咨询作用，以及在制订和执行企业战略方面的作用，已经日益得到了加 强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用【5 1 ，人力 资源管理也就顺理成章地成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。 首先，绩效考核在人力资源管理体系中是一个中间环节，是组织发展与个人发展的 基础。企业通过考核传递给员工信息，企业需要什么样的员工，需要什么样的行为，员 工应在哪方面进行努力。通过考核决定人力资源政策，决定对不同的员工采取不同的培 训方法，保证组织的长期发展。个人通过考核了解自己的优势与差距，知道领导与同事 对自己工作的评价，以便扬长避短，提高自己的能力。其次，考核又是提高企业经济效 益的重要手段。企业通过考核检查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否 协调，职工的积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。最后，考核 又是人力资源管理的基础工作，人力资源配置、确定劳动报酬、员工晋升和奖惩、制定 培训计划等，都要以考核的资料为依据，以考核为基础，同时是个人发展计划制定的依 据。因而它是人力资源管理的重要的基础工作。 绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备 以下重要功能： ( 1 ) 控制功能。 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持合理的数 量、质量、进度，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手 段，工作职责促进了员工按照规章制度工作的自觉性。 ( 2 ) 激励功能。 考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就 的自豪感，由此调动员工的积极性。 ( 3 ) 标准功能。 考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋 升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成公正、公 平的风气，使企业的人力管理标准。 ( 4 ) 发展功能。 考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正 确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，从而推动企业发展；另一方面，它可以 大连理工大学专业学位硕士学位论文 发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处， 促进个人的发展。 ( 5 ) 沟通功能。 考核的结果出来后，管理者要向员工反馈。向他说明考核的结果，听取员工的申诉 与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会。增进了相互的了解。 绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个 员工的绩效进行管理、改进和提高就可以有效地提高企业整体的绩效，企业的生产力和 价值随之提高，企业由此而获得了竞争优势【4 j 。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联，绩效管理 在这个系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用( 图2 2 ) 。 企业战略目标 1 由次淄m 爱i t 组织机构设计人刀贫源域峪 l 绩效指标的形成 卜_ 1 1r l i 工作分析 人力资源规划 l ro i 绩效管理 i 职位评估 1 人员招聘选拔 i 一一薪酬体系 一 i -。 一i 培训与开发 图2 2 绩效管理在人力资源管理中的定位 f i g2 2 o r i e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 2 4 绩效管理的基础理论 分析设计营口港实业公司绩效管理体系，一定要充分了解绩效管理的一些基础理 论，经国内外各种管理学家的总结提炼，已经具备了成熟理论，在我们设计营口港实业 营口港实业公司绩效管理体系研究 公司绩效管理体系的时候一定要认真把握与借鉴。激励理论与绩效管理有着密切的关 系。激励是通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工作积极性并引导他们在企业中 的行为。激励就是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体 的某些需要为条件。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、目标设置理论、强化理 论、公平理论、期望理论等。本文通过对这些理论的综述，可以大体把握国外管理学界 对绩效管理基础理论问题研究的发展脉络阴。 ( 1 ) 需要层次理论 美国心理学家马斯洛提出的需要层次论依据三个基本假设：人要生存，人的需要 能够影响行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能起到激励作用。 人的需要按重要性和层次排成一定的次序，从基本的需要到复杂的需要。当人的某一 级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动人 继续努力的内在动力。 马斯洛将人的需要分为五个层次：生理需要，是个人生存的基本需要；安全需 要，包括心理上与物质上的安全保障；社交需要，人类需要交往，需要友谊和群体的 归属感；尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；自我实现 的需要，指通过自己的努力实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意 义1 1 0 1 。 绩效管理与需要层次理论有密切的关系。根据需要层次理论，员工进入企业工作， 最初的目标可能仅仅是为了挣钱维持生计，而在基本生理需要得到满足以后，员工就开 始追求更高层次的需要。例如，员工想要了解自己的绩效，这是出于安全和稳定的需要， 想要知道上下级和同事对自己工作的评价并期望从中获得工作的稳定感和安全感。同 时，员工想了解自己的绩效也是一种社交、沟通和尊重的需要，员工需要和同事、上下 级沟通、交流，需要获得他们的认可和尊重。通过这种沟通交流，员工的工作能力得以 增强，绩效得以改进提高，并最终实现其职业发展规划一这也就满足了员工自我发展、 自我实现的需要。因此，员工需要了解自己的绩效并从中找到改进的地方，使自己的绩 效水平不断提高。此外，为了提高员工的绩效，根据需要层次理论，对于不同的员工， 我们按照其不同的需要有针对性地采取激励措施，才能达到最好的激励效果。 ( 2 ) 目标设置理论 爱德温洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。为影响组织 成员的行为，目标必须达到三个重要的标准。第一是特定，也就是说目标必须特定具体， 目的令人可以测量和评估。第二是难度，适当的难度可以给予个体强有力的挑战，员工 大连理工大学专业学位硕士学位论文 因努力达到目标而产生更高的绩效。第三是接受，因为要影响激励和绩效，目标必须被 个体所接受，令人感觉到目标是个人的投资和占有，必须亲自关心和完成。 可以说，目标设置理论与绩效管理有密切的关系。第一，为了激励员工以提高其绩 效，应有针对性地为其设计特定具体的目标，这需要通过管理者和员工的沟通来了解员 工。根据目标设置理论的第一个标准“特定”，在给员工分配任务时，就要避免用“尽 最大努力”这些含糊不清的目标，而是要明确地提出具体的要求，甚至规定完成这一目 标的时间期限。第二，根据“难度”标准，我们不难发现，在一定范围内，目标越困难， 绩效水平越高，所以为员工制订的上作目标应该是具有一定挑战性的，需要经过努力才 能完成的。当然也要注意把握好“度，目标太高，太难完成，令员工产生严重挫败感 而放弃目标，相反，目标太低，不能激励员工的斗志，这些都使目标失去意义。第三， 目标还要为员工所接受和认可才能实现，所以在工作目标的设置过程中可以让员工参 与，目标可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，报请上级批准，但是不 管是哪种形式，都应该是上下级共同商量决定，如果上级将预定的目标视为不可改变的， 强迫下级接受，员工不会有参与感和承诺感。 ( 3 ) 强化理论 美国心理学家斯金纳提出的强化理论，认为人的行为是受外部环境刺激所做的反 应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。这种理论的意义在于用 改造环境的办法来保持和发挥那些积极的，愉快结果的行为，减少和消除那些消极的， 不愉快结果的行为。这一理论在绩效管理中主要体现在对员工积极或消极的行为给予奖 励和惩罚。 强化理论有四种手段。积极强化。意为在积极行为发生后立即用物质或精神鼓励 加以肯定。在绩效管理中，当员工完成既定的工作目标，要及时通过表扬、赞赏、加薪、 奖金和奖品、分配有意义的工作等方式和手段对员工的贡献加以肯定，这就是一种积极 的强化，受到这种刺激，个体感到对他有利，从而增强以后这类行为的反应的频率。 惩罚。即在消极行为发生后，给予某些人不愉快的待遇，以减少或消除消极行为。惩罚 也是绩效管理的手段之一，对于那些不能完成工作任务或不能达到绩效标准的员工，采 取一定的惩罚，如减少或取消奖金、降职、批评，让他们承受由自己低绩效的行为所带 来的后果，这也是激发员工潜能，促使他们提高工作绩效的途径之一。趋避。管理人 员使用积极强化是用以强化所希望继续的行为。当某一特定的强化能够阻止非愿意发生 的行为时称为趋避学习。趋避学习是个体努力工作以避免非期望、不愉快结果的发生。 消减。积极强化与趋避学习，被用于强化所希望的反应或行为，而惩罚与消减是用以 减少或消除不希望的行为【l0 1 。 营口港实业公司绩效管理体系研究 在绩效管理实践中，管理者通过制订相关的规章制度来引导员工的行为，并正确地 使用积极强化和处罚等手段使员工的行为规范和与此相关的绩效水平同企业发展的要 求相一致。比如，为各岗位制订相关的绩效计划和绩效评估标准，在绩效评估结果的应 用中严格做到功必奖、过必惩，引导员工的绩效行为向企业所希望达到的水平发展。 ( 4 ) 公平理论 公平理论的主要概念是：一个人在企业组织中所注意的不是他所得报酬的绝对值， 而是与别人相互比较的相对值。当一个人感觉到被组织不公平对待，这些感觉将对这人 的绩效和激励有不利的影响。 激励的公平理论帮助我们了解组织成员中有不公平待遇感觉的原因和结果。当员工 衡量是否得到公平的待遇时，常常把“投入和“成果作为标准。投入是员工认为他 对工作有价值的贡献，比如本人的受教育程度、工作经验、技术、努力等，成果是员工 感觉从他的工作中所获得的任何有价值的回报，诸如待遇、提升、福利等 1 2 1 。在一个 组织中，员工通常把自己和组织内职位相似的人进行比较，如果投入和成果的比率接近， 他便觉得这情况是公平的，如果比率不平衡，便会觉得自己受到了不公的待遇。公平感 影响着员工在工作上的努力程度，表现为他们在工作投入上的增加或减少，改变着工作 的绩效，并影响着员工队伍的稳定和流动。 公平理论在绩效管理上有许多实践意义，并与薪酬福利有密切关系在很多企业中， 在薪酬福利上，通常是同工作同资历同酬，但未能做到同绩同酬，而不同的绩效意味着 对公司不同的贡献，如果同绩不同酬或者同酬不同绩，都会让员工产生不公平的感觉。 事实上公平与不公平的感知是来自社会比较过程，人们彼此比较，帮助划出在组织内存 在彼此联系彼此依靠的底线。管理人员对某成员的待遇不但影响这个特定的成员，而且 影响组织内与这成员有接触的其他人。在绩效评估的过程中，第一要做到分配公平，这 并不是“吃大锅饭 ，而组织必须建立和维持对员工的公平薪金制度，公平的升职机会， 并使员工们清楚地知道和看到组织的政策。第二要力求用来确定报酬分配的程序公平， 考虑将分配的决策过程公开化，程序公平感的增加，有利于使员工在对工资、晋升和其 他个人产出不满意时，也能以积极的态度看待上司和组织，增强对上司和组织的信任， 减少流动的意图。 ( 5 ) 期望理论 弗鲁姆在1 9 6 4 年出版的工作和激励一书中指出，人们只有预期自己的行动有 助于达到某种自己希望达到的目标的情况下，才会得到充分的激励，才套采取行动以这 到这一预期目标。这一理论用公式表示如下l l 卅： 激发力量= 效价期望值 大连理工大学专业学位硕士学位论文 激发力量是指个体所受激励的程度，他表明个体愿意为达到目标而努力的水平。效 价是个体对自己所从事的工作或所要达到目标的重视程度。期望值则是个体对某项目标 可能实现的概率的估计。这一公式表明，目标的吸引力的和可能实现的机率都很大时， 这一目标对个体的激励作用最大。在实际工作中，由于个人的需要，价值观，能力及外 部因素等存在差异，因而激励是动态的、可变的过程。在制订激励目标时，应该把该目 标在组织成员心目中的效价和期望值联系起来考虑，根据成员的具体情况制订合理的激 励目标，过低的目标使员工轻易达到而难以激发他们的潜能 2 】，同时也不能使他们在心 理上获得满足感和成就感，目标太高，则会因为难以完成而使得期望值太低，失去对目 标的兴趣。在制订具体的工作目标时，要循序渐进，现根据员工的具体情况制订出要求 较低的目标，当员工大到目标，体验到成功并增强自信心后，再制订出要求较高的下一 个目标，通过若干难度递增的小目标，最终实现企业预定的大目标。管理工作最重要的 任务之一，就是要激发组织成员的工作动机，保持其积极的工作行为。 2 5 绩效管理的工作流程 ( 1 ) 绩效管理的基础工作 绩效管理的基础工作，主要包括目标管理、工作分析和职位描述。 目标管理的指导思想来自于y 理论，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己 负责。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各 员工的分目标。主要目标与分目标，各部分目标之间方向一致、环环相扣、相互配合， 形成协调统一的目标。每个管理人员和职工的分目标，就是企业目标对他的要求，同时 也是他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标，整个企业的 总目标才有完成的希望。 目标管理以目标制订为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标 完成情况的依据，成为评估工作绩效的惟一依据。至于完成任务的具体过程和方式，上 级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能 力却很强。 工作分析也是绩效管理的重要基础工作，其作用是使我们获得与职位描述相关的信 息。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工 作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要 求等。工作分析一方面可以分析出任职者的主要任职资格，另一方面可以把工作目的、 职责、任务等转化成关键绩效指标，从而据此进行绩效评估与管理。 营口港实业公司绩效管理体系研究 职位描述的作用在于以下两个方面。首先，职位描述是最直接影响绩效的因素。员 工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影响人的行为绩效 的内在因素是多层次的，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观 念和意识层面的因素。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有 效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。其次，职位的描述是设定绩效指 标的基础。对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他 的关键职责决定的。职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的 核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化 很小，而目标则可能每年都不同。 ( 2 ) 设定关键绩效指标 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，其必 须是定量化或是行为化的，否则就不是符合要求的关键绩效指标。同时，关键绩效指标 是体现对组织目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。 ( 3 ) 制订绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是一个关于工作目标和标准的契约 6 】。 绩效计划发生在一个新的绩效管理周期的开始。制订绩效计划的主要依据是工作目标和 工作职责。在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题 上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的下作目标做出承诺。管理者和被管理 者共同的投入和参与是进行绩效计划的基石。 ( 4 ) 绩效实施和管理 在整个绩效管理过程中，绩效实施和管理耗时最长。它贯穿着整个绩效期间，而且 绩效计划能否落实和完成要依赖于绩效实施和管理，绩效评估的依据也来自于此，所以 绩效实施和管理是个很重要的过程。在绩效管理工作中，管理者要对被评估者的工作进 行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是 在制订之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况经常进行调整。在整个绩效期 间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。绩效实施和管理过程需要做的事情 主要有两件：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。 ( 5 ) 绩效考核 绩效考核，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其员工在工作工 作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程， 是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。由于这个评价体系是非孤立的、不完全 大连理工大学专业学位硕士学位论文 固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此，我们称之为“绩效考核 系统( p a s ) 。 企业应根据企业发展目标和员工实际情况进行职务分析，确定绩效考核标准，然后 对照工作业绩，进行绩效考核，找出业绩与目标的差距，最后根据绩效结果确定员工的 奖惩、培训、调配或解聘事宜( 见图2 3 ) 。 一般来说，绩效考核应包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效 反馈、结果运用等六个环节( 见图2 ，4 ) 。 营口港实业公司绩效管理体系研究 图2 4 绩效考核程序 f i g2 4 p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o np r o g r a m ( 回绩效反馈 绩效评估并非是绩效管理的结束，因为评估本身并不能达到让被评估者改进绩效的 目的。管理者还需要与被评估者进行一次面对面的交谈向被评估者反馈评估情况，让其 了解自己的绩效状况并让其知道管理者的期望。通过绩效反馈面谈，使被评估者认识自 己有待改进的方面，而管理者可更好地