（工商管理专业论文）htc公司薪酬体系再设计.pdf

i i i i i i i i i i i i i i i q l l l l lq q l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l i y 2 13 0 5 3 4 r e s t r u c t ur in gt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m o fh t c 学位论文原创性声明。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 歹红吃沟，缉p 月刁日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以 采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文 的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此 规定。 学位论文作者签名：豸锄昀 导师签名：；，陟 夕。i 五年 乒pf z 年 中月叼e t j 月乃日 摘要 本论文以石油机械加工业为研究对象，从实际出发，运用薪酬相关理论，探 索重建与该企业发展阶段相匹配的，符合该企业经营战略发展要求的薪酬体系， 以图吸引人才，留住人才和发展人才，促使他们将其知识、技能及创造力真正地 转化为企业的生产力，帮助企业实现其企业愿景，并最终实现企业与员工利益的 平衡和最大化。 论文主要分为以下几个部分： 第一章结合企业背景提出重构h t c 公司薪酬体系这一命题，并阐明重构h t c 公司薪酬体系的重要意义；第二章详细介绍了h t c 公司现状，运用激励理论和相 关人力资源理论对公司现行薪酬体系进行了深入分析和诊断，指出公司薪酬体系 中存在的问题，为下一步的薪酬体系重构指明了方向；第三章提出了重构公司薪 酬体系的总体设想，包括薪酬体系重构的流程及设计原则等：第四章在科学的岗 位分析和岗位评价的基础上，根据公司的薪酬战略，结合薪酬调查结果，系统地 提出了h t c 公司薪酬重构的解决方案；第五章针对h t c 公司薪酬改革中可能出现 的问题提出了薪酬重构的保障措施；最后对本次研究做了一个总结，并指明了本 次薪酬体系研究的优点和不足。 关键词：h t c 公司，薪酬，薪酬体系再设计 a b s t r a c t t h i st h e s i sr e g a r d st h eo i lm e c h a n i ci n d u s t r ya st h er e s e a r c ho b j e c t ，a n a l y z e dt h e e x i s t i n gp r o b l e m si nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ，s u p p o r t i n gb yt h ec o m p e n s a t i o nr e l a t e d t h e o r y ，t h ea u t h o rt r i e st oe x p l o r ea n dr e b u i l dac o m p e n s a t i o ns y s t e mt h a tc o r r e s p o n d w i t ht h es t a g e so fe n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n ta n dc o n f o r mt ot h er e q u i r e m e n to ft h e c o m p a n y so p e r a t i o n a ls t r a t e g i cd e v e l o p m e n tf r o ma c t u a lc o n d i t i o n t h ep u r p o s ei st o c o n t r i v et oa t t r a c tt h et a l e n t e da n dh e l pt h e mt os t a ya n dg r o w ，p r o m p tt h e mt ot u r n t h e i rk n o w l e d g e ，s k i l l sa n dc r e a t i v i t yi n t ot h ee n t e r p r i s e s p r o d u c t i v i t y ，s ot h a tt h e c o r p o r a t ev i s i o nw i l lb ea c c o m p l i s h e da n dab a l a n c eo fm a x i m i z a t i o no fe n t e r p r i s e s a n ds t a f f si n t e r e s t sw i l lb ea c h i e v e d t h et h e s i si sm a i n l yd i v i d e di n t ot h ef o l l o w i n gp a r t s ： c h a p t e ro n ei n t r o d u c e d t h e t o p i co fr e c o n s t r u c t i o n o fh t cc o m p a n y s c o m p e n s a t i o ns y s t e m b a s e do nt h ec o r p o r a t eb a c k g r o u n da n dp o i n t s o u tt h e i m p o r t a n c eo fr e s t r u c t u r i n gt h ec o m p e n s a t i o n s y s t e mo fh t c ；c h a p t e rt w oi l l u s t r a t e d t h ec u r r e n tc o n d i t i o no fh t cc o m p a n y i nd e t a i l p r o f o u n d l ya n a l y z e d & d i a g n o s e dt h e c o m p e n s a t i o ns y s t e mu n d e rt h et h e o r y o fe n c o u r a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e s ， p o i n t e do u tt h ep r o b l e m se x i s t i n gi nt h es y s t e ma n d d i r e c t e df o rt h er e c o n s t r u c t i o no f t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ；c h a p t e rt h r e ep r o p o s e dt h er e - c o n s t r u c t i v es c h e m et ot h e c o m p e n s a t i o nr e f o r mo fl t t cc o m p a n y ，i n c l u d i n gt h ep r i n c i p l e sa n dp r o c e d u r e so f t h e r e f o r m ；i nc h a p t e rf o u r ，t h es o l u t i o nf o rr e c o n s t r u c t i o no fc o m p a n y sc o m p e n s a t i o n s y s t e m w a sp r o p o s e da c c o r d i n gt ot h es t r a t e g yo f ；c o m p a n y sc o m p e n s a t i o n ，b a s e do n s c i e n t i f i cp o s i t i o na n a l y s i sa n da s s e s s m e n tt o g e t h e rw i t ht h er e s u l t so fc o m p e n s a t i o n i n v e s t i g a t i o n ；i nc h a p t e rf i v e ，g u a r a n t e em e a s u r e sw e r ep r o p o s e dd e a l i n gw i t ht h e p o t e n t i a lp r o b l e m si nt h er e f o r m ；f i n a l l y ，as u m m a r y0 nt h et h e s i sw a s c o n c l u d e da n d t h ea d e q u a c ya n dd e f i c i e n c yo ft h i sr e s e a r c hw a sp o i n t e do u t k e y w o r d s ：h t cc o m p a n y ，c o m p e n s a t i o ns y s t e m ，c o m p e n s a t i o nr e s t r u c t u r i n g s 目录 前言1刖吾1 第一章、企业背景及本研究问题的提出2 第二章、h t c 公司薪酬体系现状及分析3 一、h t c 公司简介3 二、公司组织机构及人员构成4 1 、公司的组织机构，。4 2 、公司的人员构成情况5 三、h t c 公司薪酬体系现状6 1 、人力资源管理现状。6 2 、公司现有薪酬体系简介7 四、公司薪酬体系的诊断分析9 1 、h - i c 薪酬问题的诊断过程，9 2 、公司薪酬问题分析与诊断1 0 第三章、公司薪酬体系改革的整体设想1 5 一、h t c 薪酬体系改革的流程1 5 二、 薪酬体系改革的原则1 5 1 、战略性原则，1 5 2 、公平性原则1 6 3 以员工价值为中心的激励性原则，1 6 4 ，经济性原则1 6 5 、个人激励与团队激励相结合的原则1 6 6 、员工参与原则和可操作性原则1 6 三、薪酬体系改革的方向1 7 1 、对公司各岗位进行岗位分析和岗位评价。1 7 2 、以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩。，1 7 3 、缩小公司内部薪酬差距，追求内部公平。1 7 第四章、公司的薪酬体系改革方案1 8 一、h t c 公司的薪酬战略选择1 8 1 、h t c 公司的经营战略1 8 2 、企业的薪酬战略，1 8 二、岗位分析与岗位评价1 8 1 、岗位分析1 9 2 、岗位评价，1 9 三、h t c 公司的薪酬方案设计2 2 1 、岗位工资设计，2 2 2 、绩效工资设计2 2 3 、嘉奖奖金设计2 4 4 、各类津贴的设计，2 4 5 、各种单项奖的设计，2 5 6 、公司高管人员薪酬2 6 7 、其它薪酬改革措施：。、，2 6 第五章、薪酬方案的实施2 7 一、理念上的转变。2 7 二、组织保障2 7 三、宣传教育2 7 四、制度保障2 7 第六章、结束语2 8 一、本次薪酬设计的优点，2 8 1 、公司新薪酬体系设计适应了公司经营战略需要2 8 2 、有助于提高员工心理归属和文化认同，2 8 3 、员工对薪酬的满意度大大提高2 8 4 、薪酬体系的激励作用明显增强2 8 二、本次薪酬设计的缺陷和不足，2 9 、这套薪酬体系提高了公司的薪酬成本，。，。2 9 2 、对员工精神层面的内在激励仍有不足2 9 致谢。3 0 参考文献3 1 附录3 3 上 刖舌 目前随着全球经济一体化的不断深入，人力资源成为企业竞争优势的核心。 通过加强人力资源开发与管理，增强企业核心竞争力，成为广大企业的共识。薪 酬是人力资源开发管理的重要内容和重要的激励手段，它对于企业吸引人、留住 人并激励员工产生较高绩效具有很大的作用。企业薪酬激励机制则直接决定着企 业薪酬的有效性。 对于h t c 这样一家处于国内同行业的领军地位的合资公司而言，高启的市场 占有率和良好的经济效益难以掩饰内部薪酬问题带来的巨大矛盾，其经营潜力也 远远未到得到释放。为了巩固和扩大它的领先优势，目前的h t c 公司止处于多元 化扩张的关键阶段，这就对公司的人力资源储备提出了严峻的挑战。如何通过薪 酬设计，提高员工的积极性，激励员工创造更大的绩效，充分发挥公司的经营潜 力，并激励员工自发的不断提高其职业素质与技术、技能水平，为公司的多元化 扩张战略储备更多更好的人才，是一个值得公司管理者深切思考的问题。 本文中，作者首先系统介绍了薪酬的概念及薪酬理论、激励理论；然后介绍 了研究对象一h t c 公司基本情况，深入分析了其薪酬体系，指出了h t c 公司薪酬体 系存在的问题。并从实际出发，运用薪酬理论、激励理论对h t c 公司的薪酬体系 进行了再设计，为优化公司薪酬体系，强化公司薪酬管理做出了有益的探索。 第一章、企业背景及本研究问题的提出 时光进入二十一世纪，知识经济时代的来l t 解1 全球一体化进程的加快，使企 业之间的竞争变成了人才的竞争，企业能否吸引人才、留住人才，并充分发挥其 潜力成为现代企业兴衰成败的关键。资料显示，科学、合理的薪酬制度是调动广 大员工积极性，为企业创造更大价值的重要手段。因此，企业通过薪酬体系设计， 达到吸引人才、留住人才的目的，并充分发挥人才的作用显得尤为重要。 石油石化作为对国家具有重大战略意义的基础产业，在整个国民经济中的作 用举足轻重。最近十几年，我国的石油石化技术取得了长足进步，在国际石油开 发与合作领域，中国企业扮演着起来起重要的角色，大批中国石油企业走出国门， 在国际石油开发合作领域大显身手。作为一家石油装备制造企业，h t c 公司一方 面面临着前所未有的巨大的市场机遇，同时，公司也面临着来自国内同行的日趋 激烈的市场竞争，公司内部管理不规范，薪酬管理简单粗放，薪酬体系激励作用 缺失，企业人浮于事，效率低下等诸多不利局面。 2 0 0 7 至2 0 0 9 年度，公司的经营管理陷入停滞困局，主要表现在：内部管理 混乱，整体运行无序；员工工作热情低下，负面情绪严重，人浮于事，工作中的 “踢皮球”现象时有发生；核心技术人员、生产骨干离职现象时有发生，2 0 0 7 至 2 0 0 9 年的三年中，先后有5 名核心技术、生产骨干被国内同行挖走。种种迹象表 明，现有的薪酬体系已经成为阻碍h t c 公司进一步发展的桎梏。面对着外部目趋 激烈的市场竞争和内部核心人员的流失，工作效率低下的困局，重构h t c 公司薪 酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，从而吸引人才，留住人才，增强企业的核心 竞争力，对h t c 公司长远发展具有深远的意义。 本文通过对h t c 公司薪酬体系的研究，力图设计出一套与企业发展相匹配的 薪酬体系，以期达到激发员工积极性，增强公司市场竞争力的效果。 第二章、h t o 公司薪酬体系现状及分析 本章对论文的研究客体h t c 公司做了全方位介绍，包括h t c 公司简介、组织 机构及人员构成、公司的入力资源及薪酬体系现状，并在此基础上诊断公司薪酬 体系中存在的问题，我下一步的薪酬体系改革做好铺垫。 一、h i c 公司简介 h t c 公司是由中国石油和w o w 共同出资组建的中外合资企业，专门从事石油 专用管材内外防腐、耐磨带加工和技术服务。h t c 的前身一华北油田机械厂组建 于1 9 9 3 年，是华北油田下属的一家中型国营企业，是国内第一家专业从事石油 专用管材防腐业务的工厂，经过1 0 几年的发展，至2 0 0 5 年该厂产能达到年产石 油专用管涂层6 5 万米，产品行销全国各大油田，拥有完善的营销渠道，国内市 场占有率达3 5 ，成为国内该行业的领军者。 2 0 0 6 年华北油田机械厂与美国w o w 公司合作，合资成立了h t c 公司，由美国 w o w 公司出资金、核心技术和产品品牌，华北油田机械厂出场地、技术工人和国 内营销渠道。w o w 作为控股股东，是享誉世界的国际石油管材防腐巨头，2 0 世纪 3 0 年代开始油田防腐研发并最早推出石油钻杆、油管内涂层等产品，拥有强大的 产品研发能力，在业界享有崇高的国际声誉，并拥有绝对的市场份额。 合资后的h t c 成为w o w 公司全球第3 0 家石油管材防腐企业，专门生产w o w 公司t k 系列涂层产品，也是中国唯一一家经w o w 公司授权生产t k 系歹f j 产品的厂 家。 目前的h t c 公司拥有三条世界先进水平的专用管内涂层生产线，年产石油管 材涂层2 0 0 万米，可涂敷内径6 0 3 4 0 6 m m ，长6 1 3 米的各种规格钻杆、油管、 套管和地面输送管线，公司的产品线包括d p c 、t k 3 4 、t k 3 4 x t 、t k 2 3 6 、t k 2 1 6 、 t k 6 9 等，为进一步延长公司的产品线，扩大公司的盈利能力，公司正着力开发小 件涂层市场，有望成为公司又一个经济增长点。 目前，在国内涂层产品的高端市场，公司几乎占据了垄断地位。公司的控股 股东w o w 公司强大的产品研发能力和卓越的信誉，为h t c 公司提供了强有力的支 持，公司产品的4 2 出口国际市场，占据了国内涂层产品出口总额的9 0 7 0 以上。 国内市场方面，虽然近几年遭遇了国内同行的强力挑战，h t c 公司产品仍然占据 了全行业4 3 市场份额，市场份额稳中有升，领军地位毫发未动。自公司建成投 产以来，一直订单饱满，产品供不应求。 为进一步巩固h t c 公司的领导地位，扩大h t c 涂层产品的市场占有率，公司 正准备在省市投资兴建一家分公司，目前筹备工作积极进行中。 h t c 公司将“追求卓越、真诚回报”作为企业的核心价值观。公司的愿景 是：建设“国内领先、国际一流”的现代化专业涂层公司。 从以上材料不难看出n 1 ，h t c 公司无论是企业规模、产品销售、市场占有率 等个个方面都处于理想状态，公司处于企业发展的成熟期。根据薪酬设计理论， 这个阶段的企业，在薪酬设计上必须更加注重薪酬的内部公平性。因为这个时期， 企业的业务流程和组织结构稳定，建立以职位为基础的薪酬体系更加容易，员工 对薪酬的内部公正性也显得更加关注，企业薪酬的内部公平性就显得尤为重要； 同时成熟时期的企业，因市场的进一步扩大，依靠员工个人力量的难度加大，需 要依靠团队作战，这个时期，企业必须强调组织绩效和团队合作。企业要特别重 视设计一套适合于本企业的体现团队贡献的薪酬体系。 二、公司组织机构及人员构成 1 、公司的组织机构 h t c 公司按照现代企业制度建立了公司的组织机构，如图2 1 所示： 图2 1h t c 公司组织机构图 4 2 、公司的人员构成情况 公司现有员工3 2 5 人，其具体的人员构成情况如图2 2 、2 3 、2 4 所示： 图2 2h t c 公司岗位构成图 图2 3h 3 、c 公司员工教育程度构成 图2 4h t c 公司员工年龄构成图 从上述分析不难看出，h t c 公司在人员构成上有以下特点： ( 1 ) 生产一线人员比例高。公司一线生产工人2 2 0 人，生产保障人员5 5 人，管 理人员则只有5 0 人，生产一线及生产辅助人员几乎占到员工总数的8 5 。 ( 2 ) 从教育程度上看，员工整体文化水平偏低。本科及本科以上3 0 人，全部在 管理岗位和技术部门，专科3 9 人，中专、高中和技校2 1 3 人，初中及以下4 3 人。 专科以下文化程度员工占到员工总数的7 9 。 ( 3 ) 从年龄结构上看，员工年龄结构非常年轻。公司拥有5 0 岁以上员工5 人， 4 0 至1 j 4 9 岁2 8 人，3 0 至i j 3 9 岁1 9 3 人，3 0 岁以下9 9 人，从年龄结构上看，4 0 岁以下的 青年员工占员工总人数的将近9 0 ，一般而言年轻员工学习能力强，但心理上对 企业归属感淡泊。这个阶段员工的需求层次较低，更注重货币性收入。 三、h t c 公司薪酬体系现状 1 、人力资源管理现状 h t c 公司没有专门的人力资源部，人力资源管理由综合管理部负责，现有的 人力资源管理制度包括员工聘用制度、岗位考核制度、薪资福利制度、员工发展 制度等。各项制度基本健全，但大多内容宽泛且流于形式。例如，公司员工考核 制度规定，公司每月召开一次员工考核会，以考核每个员工的业绩表现，但实际 上，这个考核会完全流于形式。在员工考核实践中，公司重罚轻奖，所谓的考核 会，其实就是罚款会。现行公司考核细则中涉及罚款条目3 5 条，但对于奖励却 鲜有提及。彼提出考核的只是工作中出现失误的人员，对于大多数员工而言，只 要工作中不犯错，表现好一些或差一点，既不会受奖也不会受罚。在这种以罚为 主的负面激励方式下，大多数员工为了规避风险：只着眼于个人的工作岗位和工 作范围，在确保自己工作不出差错的前提下，其余一概不问，用职工个人的话讲 就是“油瓶倒了都不扶”。部门与部f _ 】之间，岗位与岗位之阀，个人与个入之问， 相互推诿，相互扯皮的事层出不穷，花样百出。 同时，员工考核制度存在执行不严格，管理人员，操作人员实行两套标准的 问题，h t c 公司员工实行上下班刷卡制度，公司员工考核制度明确规定，所有员 工，除考核制度上明确的特定岗位人员之外，上下班必须刷卡，按员工迟到或早 退的次数考核当月绩效奖金。但实际上，这项制度从来没有被严格执行，多数机 关人员搞特殊不刷卡，刷卡制度实际上只对车间生产一线员工有效。于是每天的 下班时间，在h t c 公司大门口形成了一个奇特景观：一群生产一线员工等在刷 卡机前，眼睁睁地盯着刷卡机上的秒表，早一秒不敢出门；与同同时，公司的管 理人员却在他们身旁鱼贯而出。考核制度的双重标准凸显了公司考核制度的不公 平性，同时很大程度上增加了生产一线人员的负面情绪。 总体而言，h t c 公司的人力资源管理具有一定基础，但离现代人力资源管理 还有不小的距离。 2 、公司现有薪酬体系简介 ( 1 ) 、薪酬总体水平 以下是2 0 0 8 至2 0 1 0 年h t c 公司各类人员的薪酬平均水平： 公司高管：平均薪酬3 7 5 7 0 0 元年；经理级人员：平均薪酬2 8 8 0 0 0 元年； 技术( 工艺) 人员：平均薪酬1 6 5 0 0 0 元年；一般管理：平均薪酬1 4 8 0 0 0 元年。 一线工人( 正式) ：平均薪酬1 0 2 0 0 0 元年；外聘工人：平均薪酬5 3 3 0 0 元年。 2 0 1 1 年1 月，笔者对河北省1 1 家大中型机械制造企业进行了一次薪酬情况 摸底调查，调查的结果如下表2 1 河北省机械制造企业2 0 1 0 年薪酬情况( 表2 1 ) 地域行业 平均年薪年薪中位数 河北省生产制造 5 3 0 0 04 6 0 0 0 从上述数据可以看出，目前h t c 公司的平均薪酬水平远高于本地区同行业 的薪酬水平。公司薪酬水平无论从地域上还是从行业上，都具有很强的竞争力。 ( 2 ) 、h t c 公司薪酬体系的构成 h t c 公司职工薪酬主要由岗位工资、绩效奖金、嘉奖奖金三部分构成，另外 还有工龄工资、三补等项目，这也是现今多数国有企业普遍实行的薪酬模式。下 面以h t c 公司一名员工的工资单来说明公司薪酬构成情况( 见表2 2 ) 。 表2 2h t c 公司员工薪酬构成表 岗位绩效工龄书报交通岗位嘉奖 卫生 工资工资工资补贴补贴津贴奖金 2 1 3 01 3 6 02 63 52 53 03 0 04 5 7 0 资料来源：h t c 公司员工工资表 、岗位工资 h t c 公司采用等级岗位工资制，根据不同岗位的工作责任、工作内容、劳动 强度和劳动条件等要素，兼顾劳动技能要求，把公司全员岗位区分为8 个等级， 员工根据所任职的岗位领取相应等级的岗位工资。同一岗位上的员工执行同一工 资标准，一岗一薪，岗变薪变。新工人上岗采用“试用期”的办法，试用期间享 受该岗位8 0 的岗位工资，试用期满经考核合格后，享受1 0 0 全额岗位工资。具体 的岗位级别划分与岗位工资见下表2 3 。 h t c 公司岗位级别、岗位工资对照表( 表2 3 ) 级岗位 岗位名称 别工资 1 总经理 3 0 0 0 2 副总、工会主席 2 8 1 0 3 业务主管 2 5 2 0 4 业务主办 2 0 9 0 5调度、喷涂、质量监督、h s e 监督、炉子岗位1 8 3 5 6喷砂、在线检测、清洗、终检、天车岗位1 5 3 0 7电工、钳工、电焊工、收发、司机1 4 3 0 7 库管员、门卫 1 2 3 0 、工龄工资 是按照员血：龄长短发放的一种工资，工龄工资延续了原国有企业给付标准 2 元年。 、绩效工资 h t c 公司现行的绩效工资是根据员工个人的岗位性质、业务素质等因素来确 定的。具体的讲，就是管理人员按职位、技术人员按技术水平、操作人员按职业 技能来确定绩效工资标准，不同职位上的管理人员，不同职称和职业技能的技术 人员和操作入员对应不同标准的绩效工资。绩效工资的考核只与出勤相挂钩，一 个月内迟到一次扣除绩效工资的2 ，迟到两次扣扣除绩效工资的5 ，三次及三 次以上扣除绩效工资的1 0 。目前绩效工资基本上已经成为h t c 公司员工固定收 入的一部分。 、嘉奖奖金 h t c 公司的嘉奖奖金按月发放，公司根据岗位对公司的重要程度，把所有岗 位大致划分为几个档位，不同档位对应不同的嘉奖奖金系数， 嘉奖奖金部分占 员工个人工资总额的比重较高，约占4 0 。 、各种补贴和津贴 主要包括书报费、卫生洗理费、交通费等。每个员工之闻的差别很小。对于 生产一线员工，每人每天予以6 元的岗位津贴，岗位津贴按实际生产工时发放。 、福利费 福利主要包括社会养老保险、医疗保险、失业保险等。公司按当地劳动部门 规定的比率，按时、足额为员工缴纳。需员工缴纳的部分企业在本人工资中扣除。 五一、十一以及传统的节日如春节、中秋、端午等有一些礼品发放。 另外，h t c 公司给予本公司中层管理人员( 业务主管、业务主办) 年度管理 兑现奖，从历史数据看，业务主管一般不低于每年8 万元，业务主办一般不低于 每年5 万元。 四、公司薪酬体系的诊断分析 1 、h t c 薪酬问题的诊断过程 2 0 1 1 年3 月，笔者在公司内部对员工的薪酬满意度进行了一次系统调查，本 次调查采用资料收集法和问卷调查法。自2 0 1 1 年3 月起开始收集相关资料，主 要是h t c 公司的内部管理资料，另外通过公开出版物、相关网站收集了部分资料。 调查问卷则借用某咨询公司的工具并结合h t c 公司的实际情况进行了部分调整， 具体的( ( h t c 公司薪酬满意度调查问卷见附录a 。 首先将被调查对象按其在公司的职位级别分为四组，分别是公司高层、l l 层 管理者、一般管理及技术人员、生产一线人员。公司高层管理人员6 人，取样本 点5 个。中层管理人员1 0 人，选取样本点8 个。一般管理、技术人员2 2 人，选 取样本点2 0 个。一线员工、生产保障人员数量较多，从不同岗位随机抽取样本 点5 0 个。详见下图2 6 图2 6 受调查人员构成图 2 、公司薪酬问题分析与诊断 通过对本次薪酬满意度调查的整理分析，发现h t c 公司现有的薪酬体系存在 以下几大问题。 ( 1 ) 、在薪酬策略上，对非经济性薪酬重视不足 薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之 和”旺1 。这一概念清楚地指明了薪酬的内涵。即：员工为组织工作而获得的所 有各种他认为有价值的东西统称为薪酬。 薪酬的概念充分说明，除了金钱这种实物形态之外，薪酬还应包括心理上的 收益。我们将薪酬按不同的分类标准做如下划分：薪酬的物理表现形式。以金 钱等实物形式表现的薪酬称为经济薪酬，反之称为非经济薪酬。薪酬对员工的 激励是外在强化还是内部心理强化。内在薪酬是指员工因努力工作而得到晋升、 表扬和重视，从而产生的荣誉感和成就感，即员工从工作中获得的心理心入。内 在薪酬通过心理强化来激励员工；外在薪酬。强是指组织对员工所做贡献而支付的 各种形式的收入，包括工资、奖金、福利、津贴等，外在薪酬主要通过外部强化 来激励员工。 表2 4 薪酬的分类 外在薪醚内在薪酬 毕直接报酬：基本工资、加班 工、津贴、奖金、利润分 配、股票认购 经济薪酬无 宰问接报酬：保险保健计划、 住房资助、员工服务及权利、 带薪休假及其他 术参与公司决策 术私人秘书 ：f ：工作上的挑战性 术良好的办公环境 非经济薪酬 木个人感兴趣的工作或任务 半诱人的头衔 术学习或进步的机会 木就业保障。 h t c 公司过于重视经济性薪酬，而将非经济性薪酬置于可有可无的境地，直 接导致了公司薪酬体系的激励效果不佳。这一点在本次薪酬问卷调查中得到了集 中反映。 本调查问卷第1 题：“选择工作时，你首先考虑哪个因素。”选“a ：锻炼自己” 的6 人，选“c ：人际关系”的8 人，先“d ：工作成就感”的1 2 入，选“e ：工资待遇” 的5 5 人。这一方面反映了员工职业选择中普通重视工资待遇，同时也反映出员工 对自身职业期望上的多样性。 第3 题：在本公司你认为存在的最大问题是什么? 选“a ：无锻炼机会”的1 6 人；选“b ：工作环境差”的1 0 人；选“c ：人际关系不和谐”的2 2 人，选“d ：工 作无成就感”的2 5 人，只有1 0 人选了“e ：工作待遇差”，占样本点总数的1 2 。这 说明，大多数员工认为，本公司存在的最大问题是工资待遇以外的其它因素。 本问卷2 2 题“你希望公司用什么方式奖励你的出色表现”是一道开放性答题， 员工可以按自己的想法任意做答。得到的反馈答案也是五花八门，丰富多彩。有 的员工回答“希望公司给我一个月假期，以便带家人做一次深度旅游。”；有的员 工回答：“希望可以得到一次免费职业培训，公司报销所有费用”。有的员工答案 是：“希望得到晋升机会”。有一个员工的答案更加出人意外，他的回复居然是： “目前我单身，希望公司奖励我个老婆。” 所有调查数据均表明：员工的个性需求多种多样，员工对公司的期望是多 方面，多维度的，单一的经济性薪酬很难满足。 需求层次理论认为人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要和自我实现需要“1。物质层面的需求一定程度上得以满足之后，物质 奖励在激励上的作用会逐步降低。 在需求层次论的基础上，耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗进一步提出了他的 “e r g 理论。奥尔德弗认为，人类存在3 种核心需要，即生存( e x i s t e n c e ) 需要、 相互关系( r e a t e d n e s s ) 的需要和成长发展( g r o w t h ) 的需要如1 ，其中生存需要与 人类基本的物质生存需要有关，它包括了马斯洛提出的生理和安全需要。相互关 系的需要，指人们对于保持重要的人际关系的要求，与马斯洛的社会需要和自尊 需要中的外在部分相对应。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示 个人谋求发展的内在愿望，它包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实 现层次中所包含的特征。 需求层次理论和“e r g ”理论充分说明：人的需要是多方而，多层次的，货 币形态为主的薪酬结构根本无法满足员工多层次、多方而的要求。 ( 2 ) 、企业薪酬体系存在公平性问题 亚当斯的“公平理论”认为1 当一个人做出了成绩并取得t t e n 2 _ 后，他不 仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。就是说，每个 人都把个人的报酬与投入的比例同他人的比率或本人过去的比率相比较。如图2 7 图2 7 所得报酬的横向对比 图中0 ( o u t c o m e ) 代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识等；i ( n d u t ) 代表 投入，如工作的数量、质量、技术水平、努力程度等。a 代表自己，b 代表参照人。 参照人通常是自己的同事、同行、邻居、亲友等，也可以是过去的自己。如果某 人通过比较认为自己的报酬与投入之比是公平的，那么他会继续以几乎同样的水 平做出贡献。相反，他就会采取多种方法来缩小和消除这种不公平。其行为反应 如下表。 表：2 5 对不公平的反应类型报酬过度的可麓反应报酬不足的可能反应 内部、实际表现 工作更努力 降低效率 内部、心理 降低报酬价值提高报酬价值 外部、实际表现鼓励参照人争取更多报酬 提出更多要求：可能离职 外部、心理 改变参照对象改变参照对象 表2 5 ，对不公平的可能反应 公平理论告诉我们叫，如果员工感觉留己报酬过度，他会通过更加努力工作， 降低所得报酬的价值或鼓励他人要求更多报酬的方式来达到与雇主关系的新平 衡。相反，如果员工感觉报酬不足，他则采取类似的策略，降低不平衡感。如： 降低生产的数量和质量，提高所得报酬的感知价值，提出更多报酬，改变参照对 1 2 象或提出离职。公平理论揭示出，要使员工有公平感，管理者应当尽量克服绩效 评价和报酬制度中的不合理现象。 本次薪酬调查中，在回答1 3 题：“你对自己目前的待遇满意吗? ”时，回答 “不满意”和“非常不满意”的共1 6 人，占到受调查样本点总数的1 9 。但对第 1 4 、1 5 题，即：“和你的工作付出相比，你认为你的工作回报公平吗? ”，“你对 公司目前薪酬制度的公平性做何评价? ”，有近7 0 的人认为不公平或非常不公 平。这说明h t c 员工对自身薪酬的总体水平满意度较高，但对公司内部薪酬的公 平性和公正性满意度较低。 许多人觉得与内部其他人相比，自己的亏吃大了。喷砂工感觉自己饱受噪音 和粉尘的伤害，工资却没有多拿；喷涂工认为自己的岗位充斥着有害气体，工作 责任重大，技术含量高，但奖金系数却没有明显的优势。 h t c 公司由于公司规模不大，人员不多，层级结构也比较简单，管理层次较 少，不同的层级之间，尤其是职能部i 、j 和生产一线职工之间的薪酬差距过大，造 成生产一线员工普遍感觉不公平。 ( 3 ) 、公司岗位工资的设置不合理 岗位工资以岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为支付工资报酬 的依据，工资多少以岗位为转移，特点是对岗不对人。h t c 公司岗位工资的设置 不合理，主要再现在以下两个方面。 、岗位工资标准设置缺乏科学的岗位分析和岗位评价。h t c 公司的岗位工 资标准是管理者依据自身经验和传统的行政管理级别的方法来确定的，没有坚实 的岗位分析和岗位评价作为基础。岗位划分缺乏客观依据，没有严格的工作分析， 没有完善的工作说明书，不能科学的反应不同岗位对公司的相对价值。 、单一的岗位工资制使薪酬晋升通道狭窄。h t c 公司岗位工资制采用的是 一岗一薪制，工作在同一岗位上的员工执行同一岗位工资标准，一岗一薪，岗变 薪变。公司工资等级基本上是依据管理职务建立的，现行岗位工资制下，公司员 工收入只与岗位级别有关，使员工要获得更高薪酬必须要在管理职务上获得提 升。但公司本身组织结构比较简单，管理层次少，员工在职位上难以得到晋升机 会，加薪机会渺茫。多数员工看不到晋升希望。人浮于事的现象比较普遍。 ( 4 ) 、绩效工资的设置缺乏激励作用 激励是组织管理的重要环节，是“最伟大的管理原理”n 1 企业薪酬的设计 必须具有充分的激励作用。 主要表现在绩效工资的设置与绩效无关，薪酬和绩效表现缺乏关联性。 h t c 公司现行的绩效工资根据员工个人的岗位性质、业务素质等因素来确定。 管理人员按职位，技术、操作人员按技术水平和职业技能来确定绩效工资标准， 不同职位，不同技术职称和职业技能的人员对应不同标准的绩效工资。在绩效考 核中公司制定了目标考核制度，但执行基本上空位，绩效工资的考核只简单的与 考勤相挂钩，使绩效工资实际上成为h t c 员工固定收入的一部分，职工个人的薪 酬收入业绩表现关联性不强，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向 性，导致企业的各类人员的工作积极性丧失，工作没有热情。 一个科学的薪酬管理体系，应使员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩及 个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。而低下的绩效管 理水平，导致员工“干多干少一个样”，“出工不出力”现象随处可见，严重影响 了员工的工作积极性。 ( 5 ) 、工龄工资设置形同虚设 设置工龄工资的目的，在于肯定老员工在企业的贡献积累，鼓励员工长期为 企业服务。但从数字来看，工龄工资在公司薪酬制度中仅每年2 元的工龄奖，数 额设置过低，导致工龄工资在工资结构中处于可有可无的地位，对老员工起不到 应有的激励作用。 ( 6 ) 、h t c 公司津贴的设置不合理 津贴是对特殊劳动条件下工作的员工所付出的劳动消耗和生活费用，以及对 身体健康损害所给予的物质补偿，是基本工资的有益补充。 h t c 公司津贴设计问题多多，拿岗位津贴来说，公司规定，生产一线岗位员 工享受每人每天6 元的岗位津贴，岗位津贴按实际生产工时发放。这种“遍地撤 芝麻”的平均主义做法引起的非议不小，喷砂工认为自己的工作岗位充满了噪音 和粉尘，对身体伤害极大，但岗位津贴却和炉子、清洗、检验、维修等其它岗位 一样；喷涂工觉得自己饱受有害气体伤害，6 元每天的岗位津贴标准“还不够吃 药的”。生产一线班长们觉得自己在岗位上身先士卒，操心受累，每月区区1 5 0 元的班组长津贴太少了，这个班长当的太亏。 1 4 第三章、公司薪酬体系改革的整体设想 本文的任务是应用先进薪酬理念和科学的量化方法，针对h t c 公司现有薪酬 体系中存在的问题，进行薪酬体系再设计，以改善公司的薪酬管理机制，提高公 司整体管理水平，促迸发展战略的实施。 一、h t c 薪酬体系改革的流程 首先，进行薪酬体系再设计的前期准备工作，即薪酬设计的基本决策，主要 包括竞争战略的确定、薪酬设计原则、薪酬策略的制定、职位分析与评价体系的 确立和薪酬调查等。然后，进入薪酬体系方案再设计阶段，主要包括确定薪酬体 系、确定薪资等级、设计薪酬结构等。依据组织结构、工作分析与评价的结果确 定采用薪酬体系的形式；最后，导入再设计的薪酬体系，实施薪酬制度，并进行 相应的管理。h t c 公司薪酬体系设计流程见图3 1 经营战略 薪酬战略选择 薪酬设计原则 岗位分析与评价系统 薪酬调查 确立薪酬体系实施保证 确定薪酬结构 确定薪资等级 图3 1h t c 公司薪酬体系设计流程 二、薪酬体系改革的原则 1 、战略性原则 薪酬体系设计过程中，企业应力求站在战略的高度上整合各种资源，以便形 成企业的核心竞争能力。薪酬体系本身就是企业的一种独特能力，能够帮助企业 获取竞争优势 9 。因此，企业必须首先从战略的角度来看待薪酬体系。具体的 讲，就是要将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪 酬体系成为支持企业发展战略的重要杠杆，这就要求企业的薪酬战略和企业的经 营战略必须区配。 2 、公平性原则 薪酬制度设计首先要坚持薪酬分配的公平性，包括内部公平性和外部公平 性。外部公平性是指薪酬设计时必须考虑到同行业及竞争对手的薪酬水平，以保 证企业薪酬的市场竞争力足以吸引和留住企业发展所需关键性员工。州内部公平 包括两个方面，一个方面是指企业所有员工的之问的薪酬标准、衡量尺度应该一 致；另一方面是指员工过去的投入产出比和现在乃至将来应该基本一致，其获得 的报酬与劳动付出成正比。企业的员工觉得与企业内部其他员工相比，其所得