（工商管理专业论文）营口港务集团业绩评价体系研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 本文围绕当前国内和国外的各种业绩评价方法如何用于企业集团的绩效评价，通过 对各种评价方法予以介绍，并对其特征和优缺点进行分析，尤其是介绍平衡计分卡，经 济增加值、企业集团内部效绩评价指导意见等评价方式的优缺点，并对营口港沿用的业 绩评价方法进行回顾，介绍营口港现有的业绩评价方法，来探讨借鉴各评价方法来重新 改进营口港业绩评价体系。 。 本文着重论述了从营口港新业绩评价体系设计的各方面出发。来建立完普的业绩评 价体系。从设计的原则上看，要与企业集团的战略相适应，实现战略落地。成为战略贯 彻的有效工具；从指标的选取上看，要注重财务指标与非财务指标、长期目标与短期目 标的平衡；从考按及兑现上看，要严格考核、规范管理，加大激励力度，提高各级经营 者积极性。 结合营口港的具体情况，得出营口港在进行业绩评价体系设计时的基本依据。首先， 要根据企业实际情况，按平衡计分卡和经济增加值的思路来选择关键指标，从财务、业 务流程、内部控制和管理等视角来考核；其次。通过对关键指标的选择，对不同单位设 立补贴指标和赋予不同的权重，积极引导下属单位实施集团整体发展战略；最后，建立 考核指标、考核组织、考核奖惩等评价体系，考核程序规范化、考核结果与经营者奖惩 紧密结合，形成完整的业绩评价体系。 关键词：业绩评价；平衡计分卡；经济增加值 营口港务集团业绩评价体系研究 t h er e s e a r c ho f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo f y i n g k o up o r tg r o u p 、b s t r a c l ： b a s e do nh o wv a r i o u sn a t i o l l a la n di n t e r n a t i o n a ll 搬 l o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t 即l sb eu s e d i nc o o p e r a t i o n , a n da f t e ri n t r o d u c i n go fv a r i o u sp e r r o r m a n e ee v a l u a t i o ns y s t e m s ，a n a l y z i n g t h ea d v a n t a g ea n dd i s a d v a n t a g eo fe a c hs y s t e m , e s p e c i a l l yi n t r o d u c i n gt h ea d v a n t a g ea n d d i s a d v a n t a g eo fb a 1 l u l c es c o r i n gc a r d , e c o n o m i ca d d e dv a l u e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ng u i d e i n s i d ec o o p e r a t i o na n do t h e re v a l u a t i o ns y s t e m , m e a n w h i l e ，r e v i e w i n gt h ep e r f o r m a n c 宅 e v a l u a t i o ns y s t e m su s e db yy i n g k o up o r ti nt h ep a s t , i n t r o d u c i n gt l l er , e r f o r m a 眦e v a l u a t i o n s y s t e mu s e db yy i n g k o up o r ta tp r e s e n t , t h i sa r t i c l ei st od e s i g nan e wp e r f o r m a 嗽e v a l u a t i o n s y s t e mf o ry i n g k o up o r ta t t e rd i s u s i n ga n dr e f e r e n c i n ga b o v es y s t e m s t h i sa r t i c l ew i l l a n a l y z et h ee s t a b l i s h m e n ta n dp e r f e c t i o nt h el l c 啊 p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mo fy i n g k o up o r tf i o ma l l s i d ed e s i g n a sf o rp r i n c i p l eo fd e s i g n , t h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mm u s tb es u i t e dt ot h es l r a t e g yo ft h eg r o u p s o 锄i n a k et h e s t r a t e g yb er e a l i z 畦a n db eae f f e e t i v em e a s i l ef o re a r i n gt h es l z a t e g yt h r o u g h ；a sf o r c h o o s i n gt a r g e t s ，n l t l s tp u ta t t e n t i o nt ot h eb t l l 皿c eo ff i n a n c et a r g e t sa n dn o n f i n a n c et a r g e t s ， l o n gt e r mt a r g e t sa n ds h o r tt e r mt a r g e t s ；a sf o rt h ea s s e s s i n ga n dr e w a r d i n ga n dp u n i s h i n g , m u s ta s s e s ss t r i c t l y , n l a l l a g er e g u l a r l y , 鼬n g 山e nt h er e w a r da n dp t m i s h , a n di m p r o v et h e e n t h u s i a s mo f a l l - l e v e lm a n a g e r s a f t e rc o m i d e r i n gt h ep a r t i c u l a rs i t u a t i o no fy i n g k o up o r t , g e tt h eb a s i cd a t ef o rt h e d e s i g no fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fy i n g k o up o r t f i r s t , b a s e do i lt h ep a r t i c u l a r s i t u a t i o no fe o o p m t i o n , c h o o s et h em a i nt a r g e t sf r o mf i n a n c e ，b u s i n e s s ，i n s i d em a n a g e m e n t a n da d m i n i s t r a t i o na n de t e b yb a l a n c es c o r i n gc a r da n dc c o n o m i ea d d e dv a l u e ；s e c o n d , a t t e r e l a o o s i n gt h em a i nt a r g e t s , e s t a b l i s hs u b s i d i z e dt a r g e t sa n dg i v ed i f f e r e n c er a t eo f e a c hp a r tt o d i f f e r e n tb r a n c hc o m p a n i e s ；s o 啪i n s t r u c ta n dg u i d et h eb r a n c hc o m p a n i e st o w a r d st h et o t a l d e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h eg r o u p ；f i n a l l y ，e s t a b l i s ha s s e s s m e n tt a r g e t s ，o r g a n i z a t i o m ， r e w a r da n dp u n i s h m e n ta n de v a l u a t i o ns y s t e m ，s t a n d a r d i z ea s s e s s m e n tp r o c e d u r e ，a c tt h e 8 s s e $ $ m c n ta n di t w a r da n dp u n i s h m e n to fl n a n a g e l - si nu n i s o n , a n df o r mac o m p l e t e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m k e yw o r d s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；b a l a n c es c o r i n gc a r d ；e c o n o m i ca d d 哉lv a l u ew r i t e 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意 作者签名：日期型 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定”同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交 学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大 学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索也可采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作挪增 作者签名： 彩壁竺! 一 聊虢4 丝 丞丑年卫月旦日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1 业绩评价体系的研究意义 进入新世纪后，营口港人总结过去，着眼未来，提出了一系列的港口发展理念，形 成和奠定了新世纪营口港企业文化的基础，营口港当前和今后一个时期的主要任务是 “管好亿吨港口，建设企业文化，扩大市场份额，确保可持续发展”。为实现这一战略 目标，营口港必须建立与之配套的业绩评价体系，树立新的业绩评价观，按照战略导向 设计的业绩评价体系，要从根本上要解决三个问题一是如何将战略转化为可操作的业 绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来； 三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。 企业集团业绩评价系统既是理论问题，也是一个实践问题，我国企业集团业绩评价 是我国经济体制转轨过程中产生的新事物，尚处于起步阶段，目前由政府主导的对国有 企业集团整体业绩评价，无论在指标体系还是在与战略管理、时效性等方面都存在许多 问题，无法满足企业集团内部的管理需要，开发适应集团本身特点的业绩评价体系则成 为一种必然的选择。 从目前实际情况看，无论是财务评价还是非财务评价，我国还尚未建立起一套科学 完整和行之有效的业绩评价体系，评价指标及其数量的选定、指标权重与评价标准的设 定也还都是问题。因此，我们要针对营口港这一具体企业集团实际情况，借鉴国内外关 于业绩评价的先进方法，设计一套指标合理、战略导向明确、长短期目标结合、财务与 非财务指标结合等多重性的业绩评价体系。 通过将国内外的相关先进理论运用于企业实践，不仅有利于改善营口港的经营成效 和加强企业战略执行，早日实现亿吨大港；而且有利于丰富和完善理论，也为其他企业 在相关领域的实践起到一定的示范和借鉴作用 1 2 国内外文献综述 1 9 9 9 年6 月财政部、国家经贸委等联合发布的国有资本金效绩评价规则和国 有资本金效缋评价操作细则使得我国企业的业绩评价工作有了一次质的飞跃。2 0 0 2 年6 月，财政部颁发了企业集团内部效绩评价指导意见，对企业集团内部业绩评价 体系做出了原则规定。指导意见中指出：企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适 应集团管理特点的内部效绩评价体系。自此之后，国内理论界和实务界开始对其展开了 激烈的分析与探讨。 营口港务集团业绩评价体系研究 在国外，业绩评价系统不断创新，尤其是进入2 0 世纪9 0 年代以来，面临新的挑战， 出现了一系列新的业绩评价观点和方法体系，主要代表是：罗伯特卡普兰和戴维诺 顿提出的平衡计分卡，是一种将公司的战略和具体目标联系起来，集成整个价值链过程 中的目标的系统的业绩评估方法；n 特恩斯图尔特咨询公司的e v a ( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ) 方法，是一个能够揭示所有者价值增值的业绩评价指标；以及在此基础上相关 学者对此进行的一些改进和创新等i l 】。 1 3 本文研究框架 1 3 1 研究的技术路线 臣圃 二巫二 二至亘 图1 1 本文研究的技术路线图 f i g 1 1 t h er e s e a r c ht e c h n o l o g yl a yo u tm a po f t h i sa r t i c l e 1 3 2 论文架构 本文共分为五个部分，第一部分是引言，介绍本文的研究意义、研究内容、研究思 路与方法；第二部分对企业业绩评价体系进行简介，分别对各种评价方法予以介绍，评 价方法包括平衡计分卡、经济增加值、企业集团内部效绩评价指导意见等方式，并对其 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 特征进行分析；第三部分介绍营口港业绩评价方法的现状及存在问题，介绍营口港沿用 的各种评价方法，并着重对问题进行分析：第四部分介绍对营口港业绩评价体系的改进， 包括评价程序和组织、关键指标的设计等；第五部分结论，得出营口港在选择业绩评价 方法时的基本结论。 营口港务集团业绩评价体系研究 2 企业业绩评价方法简介 业绩评价，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适当的方法， 对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经 营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。一般包括业绩指 标子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告系统【2 l 。 企业业绩评价是企业管理的基本前提。企业绩效评价与激励机制是一个问题的两个 方面，没有绩效评价，激励就失去了基础，而没有激励机制，绩效评价就形同虚设。企 业绩效评价与激励机制结合，才能有效实现企业发展战略目标。因此，如何构建企业绩 效评价制度是学术界和实务界共同关心的热点问题。 2 1 业绩评价系统的理论基础 按照业绩评价不同的主体和不同的评价目的，业绩评价大致可分为以下4 个层次： 一是政府部门进行的企业社会贡献评价；二是投资者进行的企业( 投资) 价值分析；三 是资源提供者( 委托人) 进行的经营者( 代理人) 评价( 简称经营业绩评价) ；四是经 营者进行的内部管理业绩评价。上述4 个层次的业绩评价，前两个层次的业绩评价不在 本文探讨之列，我们主要探讨第三个层次的评价即经营业绩评价。 经营业绩评价与单个企业的经营者所进行的内部管理业绩评价相比，具有以下特 点： ( 1 ) 评价主体不同 内部管理业绩评价的主体是单个企业的经营管理者( 也可以是企业集团的子公司的 经营管理者) ；而经营业绩评价的主体是资源提供者( 即大股东) ，最为典型的资源提 供者是企业集团的控股母公司。 ( 2 ) 评价的目的不同 内部管理业绩评价是企业内部控制的重要组成部分，评价的目的是发现内控缺陷， 提出解决措施，改进管理方法和业务流程，纠正管理上的浪费与偏差，不断健全、完善 内部控制，提升管理水平：而经营业绩评价的主要目的，是了解代理人( 子公司经营管 理者) 能力和工作努力程度是否达到委托人所期望的目标，据此制定聘任决策和薪酬计 划，以确保战略目标的如期实现。 ( 3 ) 评价的内容不同 一4 - 大连理工大学专业学位硕士学位论文 内部管理业绩评价的主要内容是企业内控系统的健全性、合理性、有效性，即各项 业务处理的科学性和正确性，各部门的工作效率及履行职责的情况等等；而经营业绩评 价的主要内容是相对价值，即代理人在受托经营期间企业价值的变动，每一个会计年度 资本增值( 减值) 的幅度。 理解和研究企业集团业绩评价系统的基础是委托代理理论和公司治理结构理论田 从代理理论看，要降低代理费用，可以建立代理人市场和建立激励约束机制。建立 代理入市场有赖于企业外部的经济环境，是企业本身无法解决的，特别是在我国目前资 本市场和职业经理入市场尚不发达的情况下，企业通过这种渠道去降低代理费用是难以 操作的【3 】。建立激励约束机制，在具体操作上则较为可行。激励约束机制能否发挥作用； 很大程度上依赖评价的正确与否。而通过评价企业业绩进而评价经营者是一种比较理想 的选择。因为经营者的一切努力，剔除不可控因素影响外，最终都要反映到企业业绩中 来。而恰当的评价及激励约束，又是经营者提高经营管理水平的动因所在。评价与激励 是密不可分的解决代理问题的方法组合。所以，从代理理论看，将激励约束机制收入业 绩评价系统是合理、可行的。 公司治理结构是企业内部的权、责、利按相互激励和相互制约原则建立起来的，它 需要一种监控机制来实现激励约束监控的过程一般包括下面三个阶段，一是制定日标 和标准；二是收集了解信息；三是针对收集到的信息，再结合目标进行分析评价，对被 监控对象的行为作出进行调控的决定。如果我们将激励约束机制收入业绩评价体系，对 公司而言，它将是监控公司治理结构的有力手段之一。业绩评价为监控提供分析信息， 激励约束机制据此调控企业内部的利益关系，从而引导企业经营行为，朝着企业价值最 大化的目标前进。由此可见，业绩评价和激励约束是密不可分的，它们本身就构成一个 整体。 2 2 早期国外业绩评价研究 早期的业绩评价研究，主要集中在将什么作为企业经营效绩评价指标的问题上。传 统的观察性或统计性业绩评价方法以及当时流行的只注重效率而不是效果的标准成本 制度，都不能满足需要，客观上要求综合性更强的业绩评价系统1 4 1 于是，杜邦化学公司和通用汽车公司的模式便应运而生，成为西方最早的分部业绩 评价系统，他们分别采用投资报酬率和剩余收益指标作为业绩评价指标。除此之外，多 部门企业还广泛采用会计利润作为业绩评价指标，会计利润包括净利润、部门利润、边 际贡献和可控边际贡献。 营口港务集团业绩评价体系研究 由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，因此它们有一些共同的局限性。包 括： ( 1 ) 短期计量问题。 部门经理可以在短期利用传统会计计量技术的缺点，在“真实”利润的基础上制造 一个报告利润。如收入的提前或推迟入帐、随意进行摊销的调整、选择短期高利润回报 的投资方案。 ( 2 ) 与集团战略脱节。 企业业绩评价系统要为战略服务。但由于财务指标的短视性决定了它仅反映了过去 的经营活动，并对这些结果作出了战术性的反馈，而未将业绩评价的重点放在衡量为了 业绩动因的驱动因素上。 ( 3 ) 部门的次优化。 在没有在战略规划的前提下进行的业绩考核，除非各部门高度独立或决策权绝对集 中，部门和部门间、部门和总部间的目标冲突会明显发生，破坏了整体利益最大化的原 则，容易形成窝里斗 2 3 平衡计分卡( b s c ) 研究 平衡计分卡是2 0 世纪9 0 年代初由美国哈佛大学罗伯特咔普兰教授和复兴方案公 司总裁戴维诺顿带领下的研究小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出的。 它是与企业长远目标紧密联系，体现企业关键成功因素的财务指标和非财务指标所组成 的一种业绩衡量系统。 平衡计分卡的立足点是企业的长期发展，从战略的角度出发，将公司的战略和具体 目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取 的措施，是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程【5 】。其衡量指标 体系包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的内容： ( 1 ) 财务绩效。财务指标容易量化，能较好地体现股东利益，也容易被经营者接受。 财务指标通常包括盈利指标( 会计、经济、市场指标) 、营运指标( 资产周转率、存货 周转率、应收账款周转率) 以及偿债指标( 流动比率、速动比率、资产负债率) 三个方 面。 ( 2 ) 客户绩效。客户绩效是指经营者在自身能力水平下，通过自身的努力，促进了 有关客户方面的业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响，前者是绩，后者 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 是效。客户绩效指标主要有顾客满意度、顾客对产品市场的反应时间、顾客的投诉次数、 产品的市场占有率、老顾客的维持度、产品销售量增长率、客户利润贡献率等。 ( 3 ) 业务流程绩效。随着企业对战略管理的关注，企业的利润产生不再仅仅局限于 企业内部的业务过程，而将之扩展于整个价值链，即还包括供应商以及客户，所以业务 过程指标应从内外部两个方面来考虑。 ( 4 ) 学习和成长绩效。要保持企业的竞争优势，必须拥有核心竞争力。许多学者和 实践者将目光投身于企业内部的人力资本和创新能力。只有拥有高素质的员工，为其提 供不断地学习与创新的条件和机制，企业才能在学习中不断进步与成长。经营者在此方 面的绩效即表现为经营者如何开发智力资本，鼓励企业内部创新。其相应的评价有员工 满意度、员工保持比率、技术人员比重、新产品数量等。 平衡计分卡的成功之处在于：( 1 ) 它成功使业绩评价走出了传统业绩评价的只重 财务指标和短期目标的误区，将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素 等多方面引入业绩评价体系。( 2 ) 实现了战略目标的技术转换，体现了短期目标和长 期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。 其不足之处在于：( 1 ) 它所提出的一些非财务层面如学习和成长的考核指标面临 着难以量化的问题，业绩指标体系常常前后矛盾缺乏明确的分界线，应用难度较大。( 2 ) 还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合、各利益主体对财务指标的看重所带来的 压力等问题。 作为一种新的绩效考核体系，平衡记分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的 绩效考核体系的抵制。国外许多公司的实践表明，采用平衡记分卡是一个长期的过程， 企业从上到下都要对其有充分的了解和认同 2 4 经济增加值( e v a ) 研究 经济增加值( e v a ) 是1 9 9 0 年由美国纽约斯特思斯图尔特咨询公司( s t e m s t u a r t ) 所提出的一种业绩评价与激励系统。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为 其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现嘲。 经济增加值( e 1 a ) ，是指一定时期的企业税后净利润( n o p a t ) 与投入资本的资金 成本的差额，用于衡量业绩评价期企业增加的价值。经济增加值与会计利润指标的区别 就在于：它是用某一期间的经济利润减去运用资产的经济价值为基础计量的扣除资本成 本后的余额。由于e v a 在计算企业的资本成本时，不仅考虑负债的资本成本，而且考虑 了股权的资本成本，从而克服了传统的业绩评价指标未能扣除股权资本的缺陷，使得业 绩评价结果更合理、准确。 营口港务集团业绩评价体系研究 e v a 指标本身是一个能够揭示所有者价值增值的业绩评价指标，明显优于传统的财 务指标，它贯穿从战略的生成到财务计划的制定、从投资决策到日常财务控制、从业绩 评价到奖惩激励的整个过程，从而提供了一个新的财务管理框架。 e v a 作为一个综合性的财务业绩评价指标，比较适用于企业集团内部的分部层次的 财务业绩评价川。但同时，它缺乏对财务资本之外的其他形式资本进行计量的有效手段， 因此不能反映企业作为一个整体的其他方面，容易导致管理者对其他方面资本的重视程 度不够 2 5 国内业绩评价体系的研究 1 9 9 9 年，我国财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合发布了国有资本金绩 效评价规则和国有资本金绩效评价操作细则。该体系由基本指标、修正指标和评 议指标3 个层次构成，效绩评价内容分为财务效益( 净资产收益率、总资产报酬率) 、 偿债能力( 资产负债率、已获利息倍数) 、资产营运( 总资产周转率、流动资产周转率) 、 发展能力( 销售增长率、资本积累率) 4 个部分。运用这套评价体系，企业弄虚作假的 空间越来越小，因为企业若想在某个方面造假，相关的其他指标就可能下降。该体系还 利用全国企业的统计资料，采用数理统计方法，统一测算制定和颁布不同行业、不同规 模企业的标准值，这在我国尚属首创。由于该体系采用统一的动态( 每年颁布一次) 评 价标准值，便于企业在行业内和不同规模间的比较，真实地反映企业的主观努力程度。 企业还可通过业绩评价结果，进行横向对比，确定自身在同行业、同区域、同规模企业 中的水平和地位剀。 2 0 0 2 年6 月，财政部等四部门对1 9 9 9 年的评价体系进行了修改，颁发了企业集 团内部效绩评价指导意见，对企业集团内部业绩评价体系做出了原则规定，把企业的 整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力四个方面的非财务指标纳入业绩评价系统， 并将工商类竞争性企业效绩评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议 指标，还对指标采取了综合评分的方法嘲。指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可 以直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系。为了满足企业集团内部管理的需要，进 一步提高评价结果的客观与公正，企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适应集团 管理特点的内部效绩评价体系。 不可否认，企业集团内部效绩评价指导意见形成了定量与定性分析相互校正的 综合评价体系，对督促企业同时关注长短期发展能力、提高管理水平和改善人力资源状 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 况具有十分重要的意义。但由于环境变化和企业管理需求的提升，该体系还存在一些问 题： 首先是财务评价指标缺乏现金流量指标。我国企业业绩评价主要以财务指标为主， 但在具体的指标设置中缺乏现金流量相关的指标，这就无法准确地衡量企业的营运能 力、收益质量和偿债能力，对企业未来发展状况的预测也会有失偏颇。这也是造成目前 大部分业财务缺乏弹性和流动性的原因之一。 其次是非财务指标权重偏小。在我国企业业绩评价体系中，财务指标的衡量占整个 指标体系的8 0 ，而涉及到企业长远发展的非财务指标比重偏小，造成企业管理者目光 短视，容易牺牲企业的长远利益。此外，非财务指标的评价通常采用定性的评价方法， 通过专家组成的评价小组运用知识和经验进行判断，主观性较强，在实践中难以操作， 弹性过大，难以保证评价结果的科学性和准确性，限制了企业的发展。 再次是对企业创新能力和可持续性发展能力重视不够。我国现行的业绩评价体系中 没有充分重视对企业创新能力的衡量，忽视了对企业可持续性发展的衡量，同样不利于 企业未来的发展。 最后是评价体系主体不清。评价体系应充分考虑不同利益相关者对企业的要求，例 如投资者对是否能达到预期收益的关心，债权人对是否能按时按量收回贷款的关心，消 费者对产品质量以及售后服务的关心，政府和企业所在社区对企业是否承担社会责任的 关心等。我国现行的评价体系过于笼统且不分其主体，造成评价目标不明确，导致评价 的指标和标准并不能真实准确地反映评价主体的真实目的，无法完成评价任务，甚至给 企业经营者造假舞弊的机会。 2 6 企业建立经营业绩评价系统的方法 企业建立业绩评价系统一般应遵循以下八个步骤： ( 1 ) 成立企业内部经营业绩评价的主管部门 一般来说，企业内部经营业绩评价的主管部门比较理想的模式是：在公司总经理的 领导下，由公司人力资源部门牵头，公司战略发展部、财务部、计划部等相关职能部门 成员共同组成企业内部经营业绩评价管理委员会。 ( 2 ) 重新审视或建立企业的战略 企业建立内部经营业绩评价系统的主要目标之一是实现企业的战略，提高企业内部 的管理控制水平。故建立企业内部经营业绩评价系统的第一步应该是明确企业的战略目 标，如企业已建立了自己的战略目标，应对其加以重新审视，以确保其定位清晰、目标 适当。如果企业尚未建立战略，那么在建立内部经营业绩评价系统之前必须建立。 营口港务集团业绩评价体系研究 ( 3 ) 分解企业的战略，找出影响战略实现的关键成功因素 一般来说，企业为了实现战略，首先从某些方面着手建立自己的核心能力，这些方 面是企业能否实现战略的关键因素，即所谓关键成功因素。 ( 4 ) 确定评价客体，分析其在企业发展过程中的地位和责任 评价对象确定之后，一个重要的工作就是分析其在公司战略发展过程中的地位，确 定其应承担的责任，以确保各部门的责任和权利对等，为下一步制定评价指标打好基础。 ( 5 ) 建立评价指标体系 对于业绩评价体系，其成败的关键在于选择关键绩效指标。选择什么样的指标和怎 么样运用这些指标和标准需要回答以下的问题： 公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗? 评价指标是工作的指南，公 司衡量什么，员工就会关注什么，公司才有可能得到希望的结果，从而保障战略计划的 完成。 指标能反映公司的实际情况吗，适合于公司所处的特定行业吗? 处于不同发展 阶段、不同行业的公司会选择不同的指标来反映影响公司的运营表现的关键因素。比如， 对商业零售企业来说，存货周转率就是一个十分重要的指标，由于应收账款的数额很小 应收账款周转率指标便无关紧要：但对于港口企业来说，情况则大不一样，存货周转率 不是很重要，但应收账款周转率、单位作业成本却对企业的生存至关重要。 这些指标和控制标准是否得到公司从上至下的理解和认同? 只有得到充分的理 解和认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用，才会避免公司内部的矛盾和推诿，才会 促使员工发挥自己的主观能动性。在下达指标前，应主动地就考核指标的确定做出解释 和说明，和公司内部的各部门、各管理层面进行及时的沟通，尽可能减少争议。 各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何? 是否具有一致性? 一方面， 互相冲突的指标会让人无所适从，找不着工作的方向；另一方面，如果指标、预算和标 准之间没有很好衔接，缺乏可比性，会导致公司的战略计划无法得到具体实施；最后， 指标间的矛盾之处往往影响到各部门间的关系，继而有可能破坏公司协调统一的氛围。 增加管理的难度。 指标是否可以准确地计量报告? 应当将各指标和控制标准量化，虽然主观的、 定性的因素难以完全消除，但抽象的东西太多会令人觉得模棱两可，难以捉摸，容易引 起怀疑和争议。 指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性? 标准的设立应是 合理可行的，不能超出企业实际盲目提出过高的要求。除了反映企业过去决策和经营成 大连理工大学专业学位硕士学位论文 果的嘴后性指标外，还应当有可以指明公司业务未来成果的“超前性”指标；应当具有 可比性，横向上应同同行业的竞争对手相比较，纵向上应同公司历史数据相比较。 ( 6 ) 建立评价标准 评价标准一般主要依据以下几方面的信息制定：企业的年度财务预算、历史数据、 行业或竞争对手的标准 ( 7 ) 建立业绩报酬制度 企业建立了一套完整魄业绩评价指标体系和评价标准之后，为了有效的调动评价对 象的积极性，企业还必须建立一套合理的业绩报酬制度，按照评价对象的业绩支付报酬。 ( 8 ) 分析业绩执行差异，形成分析报告 企业经营业绩评价分析报告的关键内容是确定可控差异，并将其分解为有利和不利 差异，并详细分析有利和不利差异产生的原因和差异产生的责任归属。最终将有利和不 利差异与评价对象的报酬紧密结合起来，以激励和鞭策评价对象向企业的战略目标努 力 。 2 7 业绩评价体系在国内优秀企业的运用情况 2 7 1 大庆石油管理局业绩评价系统案例 大庆石油重组分立前，大庆石油管理局在管理体制上实行的是集权式管理，对全部 8 0 多个二级单位实行多级法人行政管理。重组分立后，为适应竞争环境的变化，大庆石 油管理局对组织结构进行了调整。至2 0 0 3 年底，管理局共组建八大集团，为形成母子 公司体制的框架打下了良好基础。通过几年的改革，大庆石油管理局的组织结构分以下 几个层次：第一个层次是大庆石油管理局总部。第二个层次是分公司、事业部、全资子 公司及控股子公司。第三个层次是生产服务企业和销售企业，他们从事具体的产品生产 或销售，提供服务和劳务，为成本中心，并拥有一系列内部管理权。 大庆石油管理局为克服传统承包经营责任制的不足、促进所属企业发展战略的转 变，在2 0 0 1 年制定并实施了大庆石油管理局2 0 0 1 年所属企业及企业高级管理人员业 绩考核办法和实施细则。主要对指标设计、指标考核和奖惩等进行了重新修订和完善， 强化了以集团战略为中心的业绩考核思想，并在以后每年都根据客观环境的变化及企业 竞争战略的调整情况，对业绩考核办法进行修正。实践证明，管理局业绩考核体系的建 立，对其战略转型和经济效益的提高起到了重要作用，其业绩评价工作也走在了国有企 业的前列。 营口港务集团业绩评价体系研究 2 7 2 华能集团业绩评价系统案例 华能集团是中国国有企业1 0 0 强之一，成立于1 9 8 8 年8 月。目前，华能集团由其 核心企业( 中国华能集团公司) 、9 家成员公司、4 0 0 家子公司构成，同时还直接控股 3 0 家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司 两子公司先后于1 9 9 4 年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如 何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。 华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：。目标系统”阶段、“以合同为基础 的管理责任系统”阶段和“业绩考核制度”阶段。在目前的业绩考核阶段，华能集团将 下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核，分别对不同类型的下属公 司制定不同的关键绩效指标，赋予不同的权重，来促使各管理层实现企业战略。通过业 绩考核系统的实施，达到了管理目的，对子公司的经营行为产生了影响，能够反映出各 子公司之间不同的业绩水平，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 营口港业绩评价体系现状及问题分析 3 1 营口港基本情况 营口港是我国东北第二大港和我国沿海2 4 个主枢纽港之一，曾以“东方之贸易良 港”闻名中外。地处辽东半岛中部、渤海辽东湾东北部，通过长大铁路、沈大高速公路、 哈大公路及数条输油管线等集疏系统与东北地区及内蒙古东部地区相连，是东北地区最 近的出海港和辽宁中部城市的外港，是我国重要的对外开放港口之一。营口港承担着东 北三省内外贸货物的运输任务，现辖有营口港区、鲅鱼圈港区，并规划预留了仙人岛深 水泊位。全港现有生产性泊位3 3 个，其中鲅鱼圈港区2 4 个，营口港区9 个，万吨级以 上泊位2 1 个：全港年核定通过能力4 6 7 9 万吨，其中鲅鱼圈港区4 5 4 9 万吨，营口港区 1 3 0 万吨。 营口港目前己同4 0 多个国家( 地区) ，1 3 0 多个港口建立了运输业务联系，开辟了 日本、韩国、香港和东南亚等多条国际集装箱班轮航线和数条可中转世界各地的内支线。 内贸集装箱航线覆盖中国沿海主要港口。2 0 0 4 年营口港被交通部重新确定为全国沿海 2 4 个主枢纽港之一，确定为东北亚航运中心的重要组成部分。 营口港抓住东北振兴和东北航运中心这一千载难逢的机会，趁势而上，港口货物吞 吐量不断攀高，逐年以3 0 以上的速度递增，增长率位居全国沿海港口前列，2 0 0 5 年 吞吐量7 5 3 7 万吨。0 6 年预计完成9 5 0 0 万吨，跻身在全国沿海港口第1 0 位 3 2 营口港的组织架构 随着企业改制步伐的加快，2 0 0 3 年5 月组建了营口港务集团有限公司，实现了政 企分开。在企业管理上，营口港不断创新管理方法和管理模式，经过几次机构调整，进 行专业化分工，目前己形成了以矿石、成品油、集装箱、散杂货为主的主要生产公司， 除此之外，还有一些辅助生产和后勤单位，如轮驳公司、船舶燃料供应公司、房地产公 司、物业公司、港丰酒店等。营口港务集团是一个多元化的控股集团型企业，营口港务 集团主要由集团总部、二级核算公司和投资公司及股份公司构成。各管理层次有： ( 1 ) 集团总部 集团总部的主要定位是投资中心、金融中心、决策中心。主要体现在：管理、监控 对外投资单位，取得必要的投资回报；成为资本运营的策划者，侧重于战略、管理，偿 还银行债务；港口发展规划，负责港口基本建设。在此基础上，主要职能包括：战略规 划、运营监控、财务控制、投资控制、资本运营、缋效考核、综合服务等。 ( 2 ) 二级核算单位、对外投资单位等 营口港务集团业绩评价体系研究 主要从事本行业或本地域的生产经营，下属单位行业分布广泛，自主权和战略规划 也均有不同，对不同的单位实行不同的管理方式。 ( 3 ) 股份公司 股份公司是集团的重要投资单位，所从事的港口生产经营占集团的7 0 左右，下 设9 家分公司，主要从事港口的矿石、成品油、散杂货作业，并有机械公司、汽运公司 等来辅助生产。 股份公司的定位是：逐步利用上市资源，为港口发展筹集资金并收购集团优良的码 头资产，成为港口生产的主要承担者。 3 3 营口港的发展战略目标 营口港根据腹地经济发展的趋势和港口自身发展的能力，提出了在2 0 0 5 年及今后 的奋斗目标是“管好亿吨港口，建设企业文化，扩大市场份额，确保可持续发展”。总 体战略目标是：紧密把握东北老工业基地振兴和对外开放发展机遇，有效提高市场占有率， 行业竞争力，社会影响力，有效提升经济效益，资产收益和员工生活水平。服从服务于辽宁 中部城市群经济建设，实现港口、员工及社会经济的共同进步、和谐发展。 为确保集团各项工作发展的有序性和针对性，确保总体战略目标进展的前瞻性、持续 性和导向性，营口港确定的近几年的具体工作目标： ( 1 ) 港口生产 吞吐量： 2 0 0 6 年完成9 0 0 0 万吨；2 0 0 7 年完成1 亿吨；2 0 0 8 年完成1 1 亿吨； 市场份额： 2 0 0 6 年较2 0 0 5 年提高1 饯；2 0 0 7 年较2 0 0 6 年提高猫； 集装箱量： 2 0 0 6 年完成1 0 0 万标箱，增长2 5 9 ；外贸比例为2 麟； 2 0 0 7 年完成1 3 0 万标箱，增长3 0 9 6 ；外贸比例为3 傩； 2 0 0 8 年完成1 8 0 万枥箱，增长3 8 雕；外贸比例为3 麟一4 0 9 6 ； 集装糊： 2 0 0 6 年增加4 条：2 0 0 7 年增加4 条；2 0 0 8 年增加5 条 大连哩工大学专业学位硕士学位论文 装卸效率： 装卸1 0 0 0 t e u 的集装箱船1 2 小时离港；2 0 万吨级矿粉船4 8 小时离港；5 万吨级散粮 船6 0 小时离港；1 万吨级钢材船3 6 小时离港 机械台时效率：在2 0 0 5 年基础匕，2 0 0 6 、2 0 0 7 年每年以1 慨的幅度增长，2 0 0 8 年 达到沿海港口先进水平。 ( 2 ) 港区规划建设 鲅鱼圈港区2 0 0 6 年新建成泊位4 个，2 0 0 7 年新建成泊位6 个，2 0 0 8 年新建成泊位4 个( 其中a 港池2 0 0 7 年2 个泊位投产，仙人岛3 0 万吨原油码头2 0 0 8 年耄哟；营口港区2 0 0 6 年新建3 个泊位，争取当年投产 ( 3 ) 港区环保 2 0 0 8 年上半年煤炭堆场移至a 港池，完成煤炭和矿粉污染货物北移 ( 4 ) 经营管理 2 0 0 6 年总收入达1 6 亿元，利润实现3 5 0 0 万元；2 0 0 7 年总收入达到1 9 亿元，利润 实现5 0 0 0 万元； 合资合作企雌殳资收益 2 0 0 6 年收益3 5 5 0 万元；2 0 0 7 年收益3 8 0 0 万元；2 0 0 8 年收益4 0 0 0 万元； ( 5 ) 安全管理 2 0 0 6 年重大以e 责任伤亡事故、质量事故、交通事故、火灾事故、大型设备防风事故 均为零。 ( 6 ) 信息化建设 2 0 0 6 年完成营口港电子港务、电子商务平台及营口电子口岸的建设。 2 0 0 7 年做e 即( 企业资源计划) 准备工作。 2 0 0 8 年完成e p , p ，实现企业管理集成化、先进化、完整化、开放化的统一。 3 4 营口港业绩评价体系现状及存在问题分析 3 4 1内部承包经营责任制阶段 早在1 9 9 5 年，营口港就根据国家企业改革的政策，推行了内部承包经营责任制， 以港口吞吐量和利润为中心，以计划为指导的运行机制。每年年末，由企划部门制定各 营口港务集团业绩评价体系研究 下属单位下年相关考核指标，如利润、吞吐量、费用控制等，指标制定以历史纵向分析 对比为主，与各下属单位签订承包考核表。在指标考核和奖惩上，日常情况下只监控完 成情况，年底进行汇总考核，考核结果不作为奖惩依据，年末发放统一职工奖励，实行 大锅饭。 3 4 2 预算管理阶段 自2 0 0 4 年来，营口港引入了预算管理理念，制定了营口港务集团预算管理办法， 并要求各职能部门参与编制各单项预算，预算考核指标为财务指标，包括吞吐量、利润、 应收帐款、管理费用、非生产车辆费用等。预算编制比较健全，能按要求进行编报汇总， 并有各职能部门的考核。 试以0 6 年预算考核办法为例举例如下： ( 1 ) 考核指标及权重 2 0 0