（工商管理专业论文）HM太阳能公司绩效管理体系设计与实施研究.pdf

中文摘要 理想的绩效管理应能有效地在战略和员工之间建立起明确的目标等级链，并 通过员工执行实现组织的绩效。全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能 有效地从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标 实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时地进行相关改进和调整，确 保企业经营目标的实现。 本文的研究旨在更深刻地理解人力资源管理中的绩效管理问题，从而有利于 今后的人力资源开发和管理：另一方面本文考察了h m 太阳能公司绩效考核管理 办法，并对其进行深入分析，发现其存在的问题并提出改善。 本文首先给出绩效管理的概念：其次介绍了绩效管理的理论基础，即绩效管 理的一般理论基础和绩效管理的直接理论基础；再次介绍了绩效管理的理论体系 的构成；最后，对h m 太阳能公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅解决了目 前h m 太阳能公司绩效考核制度上面临的问题，而且结合企业的实际背景资料， 对如何在中小企业通过关键指标法建立绩效管理体系做出详细讨论。理论分析和 实践表明运用关键指标法构建企业绩效管理系统帮助企业有效地建立和完善内 部绩效管理系统是可行的，有效的。 关键词：全面绩效管理；关键指标法：绩效管理体系设计；h m 太阳能公司 a b s t r a c t i d e a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts h o u l db ea b l et oe f f e c t i v e l ye s t a b l i s hac l e a r c h a i no ft h et a r g e tl e v e lb e t w e e ns t r a t e g ya n ds t a i f , a n dt h r o u g ht h ei m p l e m e n t a t i o no f s t a f ft oa c h i e v et h eo r g a n i z a t i o n s p e r f o r m a n c e c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sb a s e do nt h ea b o v ei d e a s ，a n di sa i m e dt oe f f e c t i v e l yc o n v e yb u s i n e s s o b j e c t i v e sf r o mt o pt ob o t t o m ，s ot h a tt h ei n t e r n a ls t a f fa ta l ll e v e l sc l e a rt h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e ni n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ea n dt h ea c h i e v e m e n to fb u s i n e s sg o a l s ， a n dt h eb u s i n e s sp r o c e s si se f f e c t i v e l ym o n i t o r e da n dc o n t r o l l e dw i t ht i m e l yr e l a t e d i m p r o v e m e n t sa n da d j u s t m e n t st oe n s u r et h eb u s i n e s sg o a l s t h i ss t u d yw a sa i m e da tam o r ep r o f o u n du n d e r s t a n d i n go fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti s s u e si nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t h u sc o n t r i b u t i n gt ot h ef u t u r e o fh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t o nt h eo t h e rh a n d , t h i sa r t i c l e i n v e s t i g a t e dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a n a g e m e n tm e t h o do fs o l a rh m ，i nw h i c h i n - d e p t ha n a l y s i sw a sg i v e na n dp r o b l e m sw e r ef o u n da n ds ow a si m p r o v e m e n t p r o p o s a l f i r s t l yt h ec o n c e p to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a sd i s c u s s e di n t h i sp a p e r s e c o n d l yt h et h e o r yb a s e m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a si n t r o d u c e d ，a n dt h e n w a st h ef r a m eo fi t st h e o r ys y s t e m l a s t l y ，s o l a rh m sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mw a sr e - d e s i g n e d ，a n dt h ec u r r e n tp r o b l e m so ft h es y s t e mw e r es o l v e d c o m b i n e dw i t hs o l a rh m sb a c k g r o u n di n f o r m a t i o n ，ad e t a i l e dd i s c u s s i o nw a s m a d e o nh o wt ou s et h ek e yi n d i c a t o r so fl a wt oe s t a b l i s ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi n t h es m a l la n dm e d i u me n t e r p r i s e s t h e o r e t i c a l a n a l y s i sa n dp r a c t i c a l a p p l i c a t i o no fk e yi n d i c a t o r so fl a ws h o wt h a tt h em e t h o di sf e a s i b l ea n de f f e c t i v et o h e l pc o m p a n i e st oe s t a b l i s ha n di m p r o v et h ei n t e r n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m k e yw o r d s ：c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；k e yi n d i c a t o ro fl a w ；t h e d e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；s o l a rh m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤叠盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期：o o1 年多月二日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤洼盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字r 期： 瑚t 7 年 。 7 第章绪论 1 1问题背景 第一章绪论 对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者 说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务 转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员 工却我自岿然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该 通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展， 使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实 际工作，而不是事不关己、隔岸观火? 那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理， 现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织 的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织 业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业 组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未 进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚 感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级 链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测 重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使 企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是 基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级 员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实 时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。 绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考 察和评估。同时和员工就所要实现的目标相互沟通、达成共识的一种正式的系统 化行为。其过程就是一种信息获得和应用的过程，他通常采用科学的方法，按照 一定的标准在一定的时间周期和评估范围对部门及员工和部门的工作绩效，作出 客观、公正的考核、评估，并根据评估结果修正部门和员工工作中出现的偏差， 对部门和员工做出各种必要的奖罚及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机 第章绪论 制，促进其经营管理的改善，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门 凝聚力，提高经济效益的目的，最终实现企业总体战略目标。 1 2研究目的与主要内容 1 2 1研究目的 通过本文的研究，一方面对人力资源管理中的绩效管理问题有更深刻的理 解，从而有利于今后的人力资源开发和管理；另一方面本文列举了h m 太阳能公 司绩效考核管理办法，并对其进行一定的分析，通过分析为企业管理决策层提供 科学的依据。 1 2 2研究内容 本文主要研究企业的绩效管理。首先给出了绩效管理的概念；然后介绍了绩 效管理的理论基础即绩效管理的一般理论基础和绩效管理的直接理论基础；其次 介绍了绩效管理的理论体系的构成。最后，对h m 太阳能公司的绩效管理体系进 行重新设计，不仅要解决目前h m 太阳能公司绩效考核制度上面临的问题，而且 结合企业的实际背景资料，对如何在中小企业通过关键指标法建立绩效管理体系 作为详细的讨论。基于理论分析和实践研究，阐述运用关键指标法构建企业绩效 管理系统帮助企业有效地建立和完善内部绩效管理系统的流程和步骤。 1 3研究意义 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩 效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参 与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下 的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实 现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高 组织或团队的效率，保证实施组织目标。 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自 上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行 为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培 2 第一章绪论 训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供 了一个十分实用的平台。 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管 理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供 了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有 据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。 3 第二章绩效管理基础 2 1绩效管理概述 第二章绩效管理基础 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以 及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识 的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的 管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水 平。绩效管理首先要解决几个问题： ( 1 ) 就目标及如何达到目标需要达成共识。 ( 2 ) 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的 提高。 ( 3 ) 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等 价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织 目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效 管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指标 的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用 几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为 4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包 含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以 及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤 立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。 绩效管理是一个完整的系统，图2 1 表示这个系统中不同环节之间的关联。 4 第二章绩效管理基础 图2 - 1 绩效管理系统图 2 2 绩效管理适用对象 1 、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应 根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明 第二章绩效管理基础 确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管 理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影 响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强， 独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单 纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工 的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导 向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职 责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效 益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产 经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟 通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在 绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验 和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标= 绩效目标+ 衡量指标+ 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标= 工作计划+ 衡量指标+ 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标= 应负责任+ 例外工作+ 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标= 工作量+ 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标= 工作量+ 高压线 2 、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考 察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程 的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、 稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此 只需具备较低的和特别专门化的知识和技能：而高层经理岗位则需要要丰富的知 识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管 理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差 6 第二章绩效管理基础 异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包 含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗 位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员 的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工 作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合 同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 2 3 绩效管理的理论基础 2 3 1 绩效管理的一般理论基础 l 、控制论 控制论是是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研 究复杂系统中的沟通信息流。2 0 世纪3 0 年代到4 0 年代，伴随工业自动化的逐 步普及，形成了伺服机构理论( 即自动控制理论) ，控制论就是在这样的基础上 产生的。1 9 8 4 年，美国数学家诺波特维纳( n o r b e r tw i e n e r ) 发表了控制论。 控制论应用于绩效管理的最重要的体现在于：通过控制活动，能提供用来控制目 标与手段的反馈信息。绩效管理这个控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效 因果链中前一环节对后一环节的控制。 2 、系统论 系统是指有若干要素以一定构成形式联结构成的具有某种功能的有机整体。 系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一 门新兴科学。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统论对绩效管理的影响主 要体现在：系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理； 系统论有助于我们研究绩效管理各环节之间的关系及之间的相互影响，有助于我 们从战略的角度对绩效管理全面研究，准备定位绩效管理在企业整体中的位置及 企业总体目标的关系。 3 、信息论 信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域。信息论是关于信息的本质和 7 第二章绩效管理基础 传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一 门新兴学科。随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。管理过程实 质就是信息过程。同样绩效管理过程也是一个信息过程，它首先表现为绩效结果 和目标信息的对比过程：其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表现 为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。信息论的基本原理在 绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。 2 3 2 绩效管理的直接理论基础 绩效管理的一般理论基础是指导绩效管理的基本原则，而绩效管理的直接理 论基础则是整个绩效管理体系的构成、运行的直接基础。 绩效管理的一般理论基础包括以下几种： 1 、工作分析 工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获得与工作有关的 详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究 过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析是绩效管理的基础；工 作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果做到“人尽其才”， 避免“大材小用”“小才大用”，运用工作分析的结果做到“人尽其才”，避免人 力资源的浪费。 2 、激励理论 概括起来，所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境， 以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织 成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励 就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向 发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多 种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证 组织和个人目标得以实现。 一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需 求开始，以得到满足的需求而告终，通过采取一定的手段，使个人行为更好地为 实现组织目标服务。由于人的需求是多种多样、无穷无尽的，激励的过程也是循 环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一 个激励循环过程中去。在激励过程中，若要实现员工的有效激励从而达到激励的 目的，必须首先要了解员工的需要，增强激励的针对性；其次要分析员工需求差 第二章绩效管理基础 异，实行差别激励：第三要综合运用多种激励方式，丰富激励内容，实现员工有 效激励的目的。 一般来说，激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为 与未经激励的行为有着明显的差别。从不同的角度，可以对激励类型进行不同的 分类，但大体上可分为以下五种。 ( 1 ) 从激励的内容上划分为物质激励和精神激励。物质激励就是从满足人 的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行 为的趋向，物质激励多以加减薪、奖罚款等形式出现，物质激励是激励不可或缺 的重要手段；精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要影 响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬和批评、记功和处分等 形式出现，它作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长等特点。 ( 2 ) 从激励的性质上划分分为正向激励和负向激励。正向激励就是当一个 人的行为符合社会或组织需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续 和发扬这种行为的目的；负向激励就是当一个人的行为不符合社会或组织需要 时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正向 激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负向激励起负强化的作用，是对行为的 否定。 ( 3 ) 从激励的形式上划分分为外附激励和内滋激励。外附激励是指由管理 者掌握并应用、对被激励者来说是外附的一种激励，主要包括赞许、奖赏、竞赛、 考试、评定职称等；内滋激励是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力 量，包括学习新知识、新技能、责任感、光荣感、成就感等，其有肋于员工开发 自己，使自己保持一种良好的激情。“在激励工作中，要结合运用这两种激励类 型，从不同的角度加强激励的效果。” ( 4 ) 从激励的状态上划分分为静态激励与动态激励。静态激励是指企业根 据不同层次人员的和特点规律，采取不同的激励方式与激励方法，从而掌握激励 的主动权，调动各层次、各方面积极性的目的，取得最佳激励效果；动态激励指 企业针对员工个性的成熟度和他的事业发展规划，采取不同的激励措施，让员工 的发展和企业的发展真正融为一体，从而最大限度地激发员工的巨大潜能。动态 激励的表现手段为工人内容丰富化、职务灵活、双阶梯型的晋升通道等。 ( 5 ) 从激励的对象上划分分为个人激励与团队激励。个人激励是针对员工 个体的激励，团队激励是针对整个团而进行的激励。目前的激励已开始越来越重 视对团队的激励。 9 第二章绩翦管理基础 24 绩效管理流程 绩效管理流程如图2 - 2 所示某企业集团的绩教管理流程更具体地表达为图 2 - 3 所示的框架。 一 。 - 、 f 二 j ， 第i 章绩效管理体系 第三章绩效管理体系 绩效管理体系是指绩效管理中涉及的部门、义务和各种制度、行为的总和。在 绩效管理体系中对不同的公司，不同公司的不同职位的员工的评估的内容都要有不 同的侧重，采用绩效评估的方法也要有各种不同。我认为绩效管理体系有一下几部 分组成：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用。 3 1绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，这是绩效管理的起点。绩效计划是指管 理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契 约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工 作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者 绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出 承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： ( 1 ) 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自 己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 ( 2 ) 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反 映本绩效期内主要的工作内容。 ( 3 ) 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要 程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。 ( 4 ) 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困 难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 ( 5 ) 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作 目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所 占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。 3 2绩效实施 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 第三章绩效管理体系 管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展 会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行 指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通； 二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等 于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化”如今 的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也 在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为 了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩 效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效 实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境 变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的 考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而 是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理的过 程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩 效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足 的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争 议仲裁中保护当事员工的利益。 3 3绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完 成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关 键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩 效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。 本文将详细介绍现代绩效评估方法之中的关键指标法( k p i ) 。 3 3 1关键绩效指标( k p1 ) 基本概念 k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简写，是管理中 1 2 第i 章绩效管理体系 “计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体组织关键业绩 贡献的评价依据和指标。k p i 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为 标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的 重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 1 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡 量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组 成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自 身的主要职责；如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也 将与公司战略目标的实现产生分歧。 k p i 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，k p i 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 2 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工 可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售 量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与 市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相 比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 3 k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作 用的工作进行衡量。 4 k p i 是组织上下认同的 k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定 过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 第i 章绩效管理体系 压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 k p i 所具备的特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其 次，k p i 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各 类人员努力方向的一致性；第三，k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的 基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，k p i 帮助各职位员工集中精力处 理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾k p i 执行结果， 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取 行动予以改进。 具体来看k p i 有助于： ( 1 ) 根据组织的发展规划目标计划来确定部f - l 个人的业绩指标 ( 2 ) 监测与业绩目标有关的运作过程 ( 3 ) 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门个人。 ( 4 ) k p i 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的k p i 体系后，可以： ( 1 ) 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； ( 2 ) 对于管理者而言，阶段性地对部门个人的k p i 输出进行评价和控制， 可引导正确的目标发展： ( 3 ) 集中测量公司所需要的行为； ( 4 ) 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 3 3 2 关键绩效指标( k p i ) 设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮 助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： ( 1 ) 确定个人部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； ( 2 ) 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 ( 3 ) 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的k p i 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个 职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指 标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过 1 4 第三章绩效管理体系 程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的k p i 体现出来，这个 k p i 体现了员工对部门公司贡献的大小。 3 3 3 在实际工作中k p l 的应用 在k p i 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确 的是建立起k p i 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在k p i 的建立过 程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理 的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门 和各个人的工作目标。在实际工作中围绕k p i 开展工作，不断进行阶段性的绩效 改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用k p i 来改进我们的工作，避免产生建立k p i 与 应用k p i 脱节现象? 1 k p i 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标 ( 1 ) k p i 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡 献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 ( 2 ) 公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发 生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标k p i 存在阶段性、 可变性或权重的可变性。 ( 3 ) 涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门k p i 直接分解得到的，越 到基层部f - jk p i 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不 同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 ( 4 ) 一旦各部门或职位的k p i 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业 绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚 的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免 了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 ( 5 ) 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的k p i ，部门的k p i 来自 公司的k p i 这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 2 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，k p i 是基础性依据： ( 1 ) 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的： 一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的 改进，从而实现绩效的改进。 第三章绩效管理体系 ( 2 ) 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开 展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了 解部门的k p i 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和 制定目标。 3 通过k p i 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作 数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 4 评价员工的绩效改进情况及绩效结果 k p i 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 5 阶段性绩效改进考核过程 ( 1 ) 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的k p i 制定工作目标计 划，目标应该是s m a r t 的( 具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标 是一致的、阶段性的) ，并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序( 优先排序) ， 明确相应的权重。 ( 2 ) 根据本部门的目标计划和职位的k p i ，将目标分解落实到具体责任人 人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 ( 3 ) 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行 沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以 便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工 作过程的辅导。 ( 4 ) 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及 目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现 的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标要素进行总结。这样部门明 确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的 焦点也就聚焦起来了。 ( 5 ) 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指 标要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握 的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地 方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面 和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、 业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 ( 6 ) 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现 来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 1 6 第二章绩效管理体系 6 考核不是目的 是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真 正目的。 3 4 绩效反馈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与 下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期 望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在 完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 绩效反馈主要目的是： ( 1 ) 对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不 同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员 工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法， 这样才能制定下一步的绩效改进计划。 ( 2 ) 使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当 一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一 个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激 励作用。 ( 3 ) 指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或 者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进 的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听 到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 ( 4 ) 制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员 工和管理者可以在绩效反馈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面 谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。 ( 5 ) 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时 也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个 绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中 的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个 绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的 绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 第i 章绩效管理体系 3 5 绩效评估结果的运用 多年以来，实施绩效评估的人们认识到，绩效评估实施成功与否，很关键的 一点在于绩效评估的结果如何应用。很多绩效评估的实施未能成功，其主要原因 也是没有处理好绩效评估结果应用的问题。 传统上，人们绩效评估最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如 奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、 一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们 做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这 方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所 看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效评估的目的也是为 了改进和提高员工的绩效。因此绩效评估结果有多种用途。 1 用于报酬的分配和调整 这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励 作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工 作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩 效来决定。 2 用于职位的变动 绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效 突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好， 也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加 适合他的工作。 3 用于员工培训和个人发展计划 这是绩效评估结果最重要的用途。通过绩效评估，