（工商管理专业论文）A供电公司岗位薪点工资制设计研究.pdf

1 a 供电公司岗位薪点工资制设计研究 a 供电公司岗位薪点工资制设计研究 摘 要 摘 要 作为人力资源管理的核心问题之一的薪酬问题，在整个企业管理中具有重 要作用。 合理有效的薪酬体系能够最大程度地激发员工工作的积极性和主动性， 同时还能够在人才竞争日益激励的经济条件下吸引更多的优秀员工，保留企业 现有的优秀人才。 作为垄断企业之一的电力行业具有其特殊的特征，它是是国民经济中的基 础产业，对整个国家具有重要作用。电力行业的特殊性，导致其薪酬体系会不 同于一般的企业。自我国电力体制进行“政企分开、厂网分开、主辅分离、输 配分离”的改革后，全国新组建了几大电网公司和发电公司，使得国内电力市 市场上的竞争更加激励。 本文以薪酬管理的相关问题为基础，通过薪酬满意感调查、工作分析、岗 位评价等方式，就 a 供电公司现行的薪酬体系进行了分析与评估，总结出 a 供 电公司薪酬制度存在的一些问题。然后运用薪点制薪酬管理相关理论，重点从岗 位优化整合、岗薪级次评定等方面入手，对 a 供电公司进行了岗位薪点工资制 的设计。同时对新的薪酬体系如何在 a 供电公司实施也做了一定的解释，为其他 类似企业改进员工薪酬体系提供一定的借鉴作用。 关键词：关键词：薪酬管理 岗位薪点工资制 薪点工资制设计 供电企业 2 the study on designing of position-point salary distribution system for the power-supply enterprise a abstract abstract remuneration as the core issue of human resources management, management across the enterprise has an important role. reasonable and effective compensation system to motivate employees to maximize the enthusiasm and initiative, while also increasing incentives in the talent competition, economic conditions attract more talented employees, retain existing ,business talents. as one of the monopoly power industries has its special characteristics, it is the basic industry in the national economy, an important role in the whole country. the special nature of the power industry, leading to a general salary system will be different from the enterprise. since chinas electric power system for separating the chang wang fen kai, separation of major transmission and distribution separation of reform, the country set up a new company and several large power generation companies, the domestic electricity market competition in the market even more incentive. in this paper, issues related to salary management based on pay satisfaction through surveys, job analysis, job evaluation, etc., a power company to pay the existing system for the analysis and evaluation, summed up the power company a number of existing pay system problem. the use of pay points and then use the theory of compensation management system optimize the integration offices from the job salary grade of post evaluation and other aspects of the a power company for salary wage job design. at the same time how the new pay system implemented in the a power company has done a certain amount of explanation. this is similar to his enterprises to improve staff remuneration system to provide some reference. keywords: compensation management; salary jobs wage system; salary wage system design; supply enterprises 5 插图清单 插图清单 表 3-1 a 供电公司原岗位薪级工资标准表（单位:元）.11 表 4-1 a 供电公司组织机构及岗位名录.15 表 4-2 a 供电公司岗位岗级序列设置表.21 表 4-3 a 供电公司岗位薪点工资标准表（单位:点）.22 表 4-4 a 供电公司岗位分类点值系数表.25 表 4-5 a 供电企业岗位层面点值系数表.25 2 独 创 性 声 明 独 创 性 声 明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得 合肥工业大学 或其他教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：王昌红 签字日期：2011.6.9 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 合肥工业大学 有关保留、使用学位论文的规定，有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授 权 合肥工业大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 (保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：王昌红 导师签名：袁建明 签字日期： 2011.6.9 签字日期：2011.6.9 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 电话： 通讯地址： 邮编 35 特别声明 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导 师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端 行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文作者签名：王昌红 签字日期： 2011 年 6 月 9 日 1 第一章 绪论 第一章 绪论 1.1 选题背景 1.1 选题背景 在我国电力体制进行“政企分开、厂网分开”的改革后，电力行业长期“政 企不分、大而全”的格局被打破，电力行业逐步走向市场化、规范化，企业管 理水平不断提升，竞争力不断增强。目前，在国内有“大唐、中电投、国电、 华电、华能”五大发电集团、和“国家电网公司、南方电网公司”两大电网运 营企业。 国家电网公司（以下简称“国网公司” ）成立于 2002 年 12 月 29 日，是经 国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位。国网公司作 为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资建设运营电 网为核心业务，为经济社会发展提供坚强的电力保障。目前，国网公司管理 5 家区域电网公司,25 家省、直辖市自治区电力公司。公司经营区域覆盖 26 个 省、自治区、直辖市，覆盖国土面积的 88%以上，共有员工 150.8 万，为世界 最大的电力公共事业公司，在 2010 年财富杂志世界 500 强企业排名列第八 位。 目前，国网公司在“建设世界一流电网、建设国际一流企业”发展目标的 指引下，电网发展向着“特高压和智能电网”转变，企业发展向着“三集五大” 转变，公司需要大批高素质的经营管理、专业技术和生产技能人才，在高素质 人才缺乏的大背景下，国网公司要面临与同行业（南方电网、发电集团、外国 电网公司）及其他行业（电信业、互联网业、电器设备制造业）日益激烈的人 力资源竞争，因此，如何通过调整薪酬机制来吸引和留住人才，已成为该企业 最为关心的话题。 a 供电公司为国网公司下属的地市级供电企业，公司人力资源竞争的主要 对手不仅仅来至国网公司系统外、更多是来至国网公司系统内的其他区域、省、 市公司。公司原有的工资体系工资分配体系无法起到应有的激励和约束作用， 难以适应现代企业制度对人才资源的需要。在新形势下，重新设定评价体系， 在明确岗位基本定位的基础上开展系统的岗位评价，建立更加科学、合理、公 平，激励和约束作用更加突出的薪酬制度势在必行。 本文正是在这样的背景下，在对 a 供电公司薪酬满意度调查的基础上，通 过对薪酬调查数据的汇总分析，结合企业原有的薪酬体系，提出新的设计方案。 以岗位测评、薪点工资改革为突破口，重点开展好岗位测评，建立能够准确反 映岗位在企业内相对价值的系列岗位等级，建立岗位绩效薪点工资制。努力寻 找和尝试建立一套对市级供电单位具有普遍借鉴意义的薪酬体系1。 2 1.2 研究目的 1.2 研究目的 薪酬制度对于企业来说既有好的一面由于坏的一面，如果使用得当能便可 以吸引、留住并激励人才；反之，如果使用的不当可能会使企业流失大批的人 才，给企业带来危机。因此，如何通过建立科学合理的薪酬机制，发挥薪酬的 激励作用，使企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现 企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。本文研究目的 在于对 a 供电企业提出一套切合实际、行之有效的薪酬激励方法，从而提高企 业的竞争力。 1.3 研究方法和研究内容 1.3 研究方法和研究内容 1.3.1 研究方法 为了达到前述研究目的，本文将运用以下几种研究方法： 1、调查研究法 通过实地调查、收集资料和数据，经过整理、归纳和统计分析，揭示规律 性，得出有意义的观点。在调查方式上主要有问卷调查、群体面谈、小型座谈 会等2。 2、案例分析方法 以供电企业为例，对其薪酬体系进行研究，并提出了实用性较强的设计 方案。 3、定性和定量分析的方法3 定性分析是确定事物的规定性，定量分析是确定事物的数量比例及变化关 系。本文综合运用定性和定量分析方法进行工作分析和岗位评价，克服片面性 和盲目性，从而提出行之有效的策略。 4、理论分析与实证研究相结合的方法 在理论部分，介绍有关企业薪酬管理的相关依据、设计原则以及方法思路； 在应用部分将对 a 供电企业薪点制薪酬体系进行详细的设计。 1.3.2 研究内容 论文分为如下七章： 第一章是绪论。主要提出研究问题，介绍论文的选题背景和研究目的，并 对论文结构作了简单介绍。 第二章是薪酬管理文献综述。本章介绍了薪酬理论，薪酬是员工因劳动付 出所从企业得到的一切，有广狭义之分，狭义的薪酬就是我们通常所理解的劳 动报酬。重点介绍了薪点制薪酬体系的理论研究，阐述了薪点工资制的理论基 础，介绍了“薪点制”的含义、特点，以及其设计原则和执行要点等内容。 3 第三章是 a 供电公司基本情况的概况及薪酬制度现状分析。本章从薪酬体 系整体构建的角度出发，提出了 a 供电公司发展状况、行业背景以及现行岗位 技能薪酬体系存在的问题。 第四章是 a 供电公司岗位薪点工资制体系设计。岗位评价是岗位薪点工资 制设计的基础和依据，本章对 a 供电企业岗位评价进行了研究与设计。并分析 了岗位薪点数和薪点值的计算方法，据此设计各个岗位的岗位工资。除此之外， 还设计了 a 供电公司的基础工资、绩效奖金以及福利体系。 第五章是 a 供电公司岗位薪点工资制的实施。主要介绍了工资总额保障、 宣传及试点推广情况。 第六章是 a 供电公司岗位薪点工资制的实施效果。本章对岗位薪点工资制 实施效果、优越性和不足进行了分析，并提出了改进办法。 第七章是结束语。对全文进行归纳总结，并得出结论。 4 第二章 薪酬管理文献综述 第二章 薪酬管理文献综述 2.1 薪酬的概念 2.1 薪酬的概念 薪酬概念有广义和狭义之分，广义薪酬（compensation） ，是指员工因向其 所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，是组织支付给员工 的所有劳动报酬4。而狭义“薪酬”只是广义“薪酬”的一部分，就是工资、 奖金和福利部分，是货币性薪酬部分。 2.2 薪酬的构成 2.2 薪酬的构成 薪酬有“狭义”和“广义”之分， “广义薪酬”指的是传统的劳动报酬，是 企业提供给劳动者的“一切好处” ，主要包含以下几个方面5 1、狭义薪酬，也可以理解为“外在薪酬” ，主要包括工资、奖金、津贴 和股票期权等货币性的薪酬，也包含福利、保险以及企业向员工提供的各种服 务等的非货币性的薪酬。 2、内在薪酬，即“心理收入” ，指员工通过自己的劳动工作得到的、组织 无须耗费经济资源的一种报酬。如工作带来的荣誉感、成就感，以及良好的职 业发展等。 2.3 薪酬模式介绍 2.3 薪酬模式介绍 薪酬制度是指为了贯彻按劳分配原则，计量劳动者的劳动消耗和计付劳动 报酬而建立的一整套完整、系统的准则和方法，包括工资等级制度、定级制度、 升级制度等等。工资等级制度是指根据岗位劳动价值差别，规定工资等级标准 的制度。是工资制度的核心内容，由其规定的标准工资构成员工全部工资收入 的基本部分，也被称为基本工资制度。其他相关定级、升级制度都是在其基础 上形成的。按照确定劳动工资的依据不同，工资等级制度可以归纳为以下几种 类型： 1、年资型工资制 这种工资制度以“人力资本理论”为理论假设，以劳动者的年龄和工龄为 依据来确定工资等级。它假设员工在公司待的时间越长，其人力资本存量，包 括知识、技能、经验和人际关系等方面的积累也就越多，员工的工资也会随着 随员工本人的年龄和本企业工龄的增加而每年增加。但是，这种假设是有失偏 颇的，因为年龄、技术熟练程度与对企业的贡献并不是正相关的。 年资型工资制可以培养员工的忠诚度，也可以使员工在企业录感到安全。 5 年资型工资制的也有它的不足之处如工资刚性太强，弹性太弱；工资缺乏 激励性，不能调动员工积极性。 2、岗位工资制6 这种工资制度是以劳动者从事劳动的等级来确定劳动者的工资等级，大多 数西方企业都采用这种工资制度。 它的科学意义在于:以实际工作内容为基础确 定工资结构，以劳动者所从事工作的难度和重要性来确定工资等级，保证按劳 分配、同工同酬原则的实现。这就避免了按劳动者的资格水平付酬，而这种资 格在其岗位上并不为企业所需要的情况。岗位工资制在实施过程中的关键环节 一是岗位评价，二是员工能力要与岗位要求基本匹配。劳动条件、劳动强度、 劳动责任、劳动技能，四项要素是国际通用的岗位评价原则。 岗位工资制的优点： （1）员工获得的工资与其承担的工作相应，实现了真 同岗同酬，内部公平性比较强； （2）只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因 素，操作比较简单易行； （3）当岗位晋升时，对应的薪酬也晋级，有力与调动 员工的积极性。 岗位工资制的不足： （1）由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望 时，丧失加薪机会，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象； （2）由于岗位的稳定性较强，员工的薪酬也就相对稳定，企业对外部环境变换 反应迟钝，无法及时、有效激励员工。 3、技能工资制 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传 统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定 员工达到了某种技术能力标准以后， 才能对员工提供与这种能力相对应的工资。 而岗位工资制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的 工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。 技能工资制的优点： （1）鼓励员工发展深度技能(在专业领域深入研究)和广度技能(跨职位发 展)，有利于培养人才 （2）员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增 强。 技能工资制的缺点： （1）由于技能界定困难，可能导致技能工资不能真正体现员工的实际技术 等级， （2）当员工达到企业要求的技能时，造成企业的薪酬成本不易控制； （3）员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目 标的完成； 6 （4）如何进一步的激励技能顶端的人才比较困难。 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝 领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付 其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。与技术工资相对应，能力 工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予 的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。 4、绩效工资制7 根据是工作成绩或劳动效率来支付的工资模式称为绩效工资制。绩效工资 制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 “期望理论” 、 “双因素理论”和“公平理论”三大理论为绩效工资制的 理论基础。 “期望理论”由美国著名心理学家弗鲁姆于 1964 年在工作与激励一文 中提出，又称作“效价-手段-期望理论”。期望理论是以三个因素反映需要与目 标之间的关系的：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是 和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标 之间的关系用公式表示即：激励力=期望值效价激励力=期望值效价 美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出了“双因素理论” ，又称作激励保健 理论，保健因素是指工作外在的避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关 系等；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等。 双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。激励因素和 保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的 情况下，工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到 多大的激励作用，可一旦将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励 效果。 “公平理论”又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯于 1965 年提出,该理论认为：员工是否感到公平，取决于自己的投入回报率和他人的投 入回报率的比较，当员工感觉对等时，将会受到激励，就会积极努力的工作； 反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工等现象。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。岗位职责体系明确， 目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理 地确定绩效的目标， 员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标， 那么对员工的激励作用就会大打折扣。 绩效工资制的优点： （1）员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显； （2）员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现； 7 （3）企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工 成本。 绩效工资制的不足： （1）绩效考核难度大； （2）绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 5、市场工资制8 市场工资制比较明了，就是根据市场价格确定企业薪酬水平。市场工资制 是由根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。 这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升 自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。 。 市场工资制实施的关键环节首先是企业要有一定的岗位管理基础。如果不 能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进 行比较；然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水 平，这是最为关键的环节。 市场工资制的优点： （1）企业可以通过这种薪酬策略吸引和留住更多的人才； （2）通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平企业可以节省人工成本，提 高企业竞争力； （3）参照市场定工资，长期坚持容易让员工接受，降低员工在企业内部的 矛盾。 市场工资制的不足： （1）市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以 支付和市场接轨的工资水平； （2）这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对 员工的职业化素质也提出了要求； （3）完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平 性。 2.4 薪酬模式的选择 2.4 薪酬模式的选择 整体上看，企业可以从职位、技能、能力和绩效等要素中选择一种作为确 定企业中薪酬系统的依据。在薪酬模式的选择上，一般而言，影响一个组织对 薪酬模式选择的因素主要包括组构、工作性质以及组织内部管理条件和组织的 外部环境等。正确分析和把握这些因素对薪酬制度有效性的影响作用，可以帮 助选择合适的薪酬。 从组织类型来看，对劳动密集型企业，岗位薪酬较为适合，而对于知识密 8 集、资本密集型企业，技能薪酬或能力薪酬比较适合。 从组织架构来看，管理层次较多、管理幅度大、等级分明的企业适合岗位 薪酬；对于组织扁平化的企业，则适用于等级较少、薪酬幅度较宽的技能薪酬 或能力薪酬。 从工作性质来看，工作流程清晰、工作程序性含量较高、能完整清楚进行 岗位描述的组织，通常首选岗位薪酬模式；工作内容、工作完成方式及结果存 在很大的不确定性，且对员工的综合素质要求非常高的组织，一般适宜能力薪 酬模式；工作专业性强、技能含量高的组织，一般选择技能薪酬模式。个人对 工作控制力较强，员工岗位工作业绩容易量化的组织，可以采用绩效薪酬模式。 在选择薪酬模式时，需要重视的是这种薪酬模式能否与企业的内部管理条 件和外部环境相适应，能否有效激励员工的工作积极性，从而推动企业战略的 实施，实现企业发展目标。 2.5 工资的表现形式 2.5 工资的表现形式 就工资的表现形式看，目前主要有两种：货币型和薪点型9。 1、货币型工资 以货币型作为分配方式，激励直观，但人们普通的认同是货币型工资只能 上升，不能下降，刚性太强。 2、薪点型工资 以“薪点”作为工资的分配方式，企业可根据生产经营、安全状况、企业 经营效益等决定的企业可分配工资总量上下浮动，动态发放，同时可以减少货 币工资“好升难降”的制度缺陷。 2.6 薪点工资制 2.6 薪点工资制 1、薪点工资制的涵义 薪点工资制是一种把岗位工资和效益工资结合在一起的基本工资制度。薪 点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示，点值取 决于经济效益。薪点工资制是采取比较合理的点因素分析法，根据员工的劳动 (工作)岗位的因素和员工个人的表现因素，测定出每个员工的点数，再加上按 预先规定增加的点数，得出总点数。然后再用总点数乘以总值，即为员工的工 资标准。员工的工资标准由点数和点值决定。点数的多少与员工的劳动岗位及 个人劳动贡献直接联系，岗位类别高，个人劳动贡献大，表现好，点数就多反 之点数就少。点值是与企业的经济效益直接联系的，可设置成基值和浮动值， 分别与整个企业及员工所在班组、部门的经济效益紧密相连。效益好点值大， 反之点值就小10。 9 在具体操作过程中，首先按照某些要素（如工作强度、岗位责任等）对企 业各岗位进行价值评估，确定各岗位对应的薪点数，以 n 表示；之后根据员工 自身能力和素质的不同，对同岗位的不同员工点数进行调整，确定每一名员工 应得的点数，以 m 表示；最后根据企业经营状况和外部因素等确定每一薪点对 应的点值即薪酬率，以 p 表示，m 与 p 两项相乘即得到员工的工资，如果 以 s 表示工资总额，则 s=mp11。 实施岗位薪点工资制的目的是使员工工资收入实现四个结合：即与单位的 经济效益相结合，与劳动岗位相结合，与个人技能相结合，与个人绩效相结合。 在此基础上，最终实现单位劳动效率、经济效益的提高。 2、实施岗位薪点工资制的基础12 第一，通过建立科学合理的机关管理组织架构，支持业务部门的工作，最 终实现企业的战略目标和战略意图； 第二、在建立科学合理的机关管理组织架构的前提下，以实现企业的战略 目标为最终目的，积极开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作； 第三，机关“定岗定编”必须坚持“因事设岗、因岗定编、因编定员”的 原则，合理设置机关的岗位数和编制数，真正实现“精干高效”的目的； 第四， “岗位分析与岗位评价”必须通过岗位分析完善岗位说明书，建立岗 位评估标准，对岗位责任、岗位强度、岗位条件和岗位技术复杂程度等方面进 行相应地评价，体现岗位劳动的区别，合理确定岗位类别和岗位档别，从而确 定相应的岗位薪点数，并依据变化情况适时调整，实现岗位动态管理； 第五，改革人事用工制度，实行竞聘上岗及全员定期考核评价制度，完善 优胜劣汰的用人机制。 3、岗位薪点工资制的构成 岗位薪点工资制由“岗位岗级、薪级及薪级标准、薪点系数”三大部分构 成： 岗位岗级：由若干个自然数构成岗级序列，其主要是体现岗位的层级及重 要程度，岗级越高，重要程度越大，同时承担的职责也较大，在薪酬分配中所 占比重也越大。 薪级及薪级标准：薪级由若干个自然数构成一个序列，每个薪级对应一个 薪级标准，薪级越高对应的薪级标准越高，一般呈等比数据增长。 薪点系数：即薪酬率，薪点系数可有若干个系数构成，分别用于体现企业 效益、人员类别、职务层级，一般为相乘的关系。 10 第三章 a 供电公司概况及薪酬制度现状分析 第三章 a 供电公司概况及薪酬制度现状分析 3.1 a 供电公司 3.1 a 供电公司 a 供电公司成立于 1973 年，隶属于华东电网安徽省电力公司，为国网公司 下属的地市级供电企业，下辖 6 个县级供电企业，担负着 a 市及所辖 6 个县的 供电任务，供电服务面积 9775 平方公里，供电人口 950 万，固定资产 24.97 亿元。目前，a 供电公司管理 110 千伏及以上变电站 28 座（其中，500 千伏变 电所 1 座，220 千伏变电站 7 座，110 千伏变电站 21 座） ，10 千伏及以上线路 总长 2.2 万公里，变电总容量 3783 兆伏安，供电服务营业网点 152 个。 自 2007 年以来，a 供电公司相继承担了安徽省电力公司 erp、信息化供电 公司和国家电网公司输变电设备状态检修、sg186 营销业务应用等试点工作， 使标准化建设和信息化水平取得长足发展。a 供电公司决心抓住当前电力发展 的良好机遇，牢牢把握机遇，勇于创新变革，全面落实国网公司、省公司人财 物集约化管理部署，以良好工作业绩和社会责任形象致力服务党和国家工作大 局，服务电力客户，服务发电企业，服务经济社会发展，充分发扬“努力超越、 追求卓越”的企业精神和“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，内 强素质、外树形象，自我加压，强化管理，为建设“电网坚强、资产优良、服 务优质、业绩优秀”的现代公司而拼搏进取。 3.2 a 供电公司人力资源管理现状 3.2 a 供电公司人力资源管理现状 a 供电公司，现有员工 6821 人，其中，市公司 896 人，大专以上学历人员 占员工总数的 69.53，县公司 5475 人（含农电工 3347 人） 。经过多年的人力 资源管理转型，a 供电公司人力资源管理正逐步摆脱传统的单纯的“人事管理” 角色，而作为“内部战略伙伴”成为企业成长的重要驱动力。 目前，a 供电公司采取了全员合同制的员工管理方式，实行了中层以下人 员(包含中层)的竞争上岗机制，取消了企业中高层管理人员的国家干部职称， 让工人和干部之间平等；对专业技术人员，主要是根据岗位设置和个人的工作 能力来聘请技术人员；在薪酬分配制度方面，采用岗位工资制的分配方式，员 工薪酬与员工的技术技能、岗位责任、劳动贡献等有关。虽然说这种分配方式 在公司的特定时期起了很关键的作用，但距离现代企业人力资源管理仍存在着 很多不足之处，主要有以下几点： （1）公司人力资源管理观念落后，缺乏人力资源战略规划 目前，公司对员工的管理还停留在传统的人事管理阶段，只注重对员工的 控制与使用，而没有最大可能的去挖掘和开发员工的潜能。导致员工只是盲目 11 的工作，而缺乏工作的创造性。同时。人力资源部缺乏一个长远的人才培养和 储备规划，人力资源管理比较滞后。 （2）缺乏对人员素质状况的科学确定 由于公司没有一套科学、合理、系统的人力资源测评机制，从而使得公司 无法根据员工的素质状况制定相应政策，以至于人员内部流动率、员工培养和 资本的投入产出比等工作达不到预期的效果。 （3）缺乏一整套完备的人才培养、使用和选拔机制 公司在人才的培养、使用和选拔上没有一整套完备的机制，不利于优秀人 才的成长，造成人才队伍不够稳定。同时使得员工有一种“怀才不遇”或是不 被重视的感觉，导致员工对自己的前途缺乏信心，引起认同感和责任心淡化， 工作效率低下。 （4）员工缺乏淘汰的压力和激励的动力 由于历史的原因，公司内有大量“终生制”员工，这些员工大多都安于现 状，没有被淘汰的压力，对工作持一种“无所谓”的态度，平时工作积极性差、 效率低。对于优秀人才公司也没有一套有效的激励方式，员工的内在活力、潜 能都发挥不出来，也很难吸引外部优秀人才。 3.3 a 供电公司现行薪酬制度介绍 3.3 a 供电公司现行薪酬制度介绍 a 供电公司原执行岗位薪级工资制，共设置有 1 至 25 个岗级，每个岗级对 应若干个薪级，分别对应不同的岗薪工资标准。其中，每个岗位的岗级依据劳 动评价结果进行确定，劳动评价的要素有“劳动技能、劳动责任、劳动强度、 劳动条件” 。员工从该岗的最低薪级执行，依据员工年度工作绩效上调获降低薪 级，但不得突破所在岗级的薪级区间。 表 3-1 a 供电公司原岗位薪级工资标准表（单位:元） 岗级 1 薪 2 薪 3 薪 4 薪 5 薪 6 薪 7 薪 25 岗 2677 2730 2785 2841 2897 24 岗 2573 2624 2677 2730 2785 23 岗 2449 2510 2573 2624 2677 22 岗 2331 2389 2449 2510 2573 21 岗 2164 2219 2274 2331 2389 2449 20 岗 2060 2112 2164 2219 2274 2331 19 岗 1942 2000 2060 2112 2164 2219 18 岗 1830 1885 1942 2000 2060 2112 12 岗级 1 薪 2 薪 3 薪 4 薪 5 薪 6 薪 7 薪 17 岗 1675 1725 1777 1830 1885 1942 2000 16 岗 1579 1626 1675 1725 1777 1830 1885 15 岗 1474 1526 1579 1626 1675 1725 1777 14 岗 1376 1424 1474 1526 1579 1626 1675 13 岗 1284 1329 1376 1424 1474 1526 1579 12 岗 1193 1241 1284 1329 1376 1424 1474 11 岗 1103 1147 1193 1241 1284 1329 1376 10 岗 1020 1061 1103 1147 1193 1241 1284 9 岗 943 981 1020 1061 1103 1147 1193 8 岗 864 902 943 981 1020 1061 1103 7 岗 826 864 902 943 981 1020 1061 6 岗 791 826 864 902 943 981 1020 5 岗 757 791 826 864 902 943 981 4 岗 724 757 791 826 864 902 943 3 岗 693 724 757 791 826 864 2 岗 660 693 724 757 1 岗 600 660 0 岗 500 a 供电公司岗位薪级工资制度是建立在岗位测评的基础之上，充分突出了 工资中岗位和绩效这两个结构单元的特点，相对传统的技能等级工资，能够调 动企业员工的积极性，使其努力学习业务知识、提高业务能力，在一定时期起 到了积极的推动作用。但随着企业的发展，整体薪酬水平等不断提升，员工队 伍素质的不断提升，现有薪酬体系在薪酬晋升、薪酬水平、内部公平性上受到 了制约，失去了激励作用。 3.4 a 供电公司薪酬满意度调查及存在问题分析 3.4 a 供电公司薪酬满意度调查及存在问题分析 为进一步加强工资总额配置管理、优化内部薪酬分配结构、强化薪酬激励 引导作用，笔者作为 a 供电公司人力资源部薪酬管理专责，通过访谈及问卷方 式对员工的薪酬满意度进行了调查，对反馈的问题进行归纳分析，笔者认为现 行的薪酬体系存在以下问题： （1）工资水平与企业当年经营成果严重脱钩 由于岗位薪级没有建立起与企业经济效益挂钩的动态调整机制，工资标准 长期维持不变，企业效益好坏无法在工资中体现，导致员工工资性收入较少， 13 奖金在薪酬所占比重较大。 （2）薪级数目较少，部分优秀员工工资晋升受到限制。 由于单个岗级对应的薪级较少，部分优秀员工通过几年的努力，薪级达到 的本岗位的最高薪级，没有了晋升空间，员工的积极性受到挫伤，同时也失去 了内部公平性。 （3）现有工资标准无法体现不同层次人员的劳动价值。 公司人力资源结构发生变化，经营管理、专业管理、生产技能三类人员在 企业的经营发展中起着不同的作用，岗位评价的要素也各不相同，使用单一的 岗级薪级工资来衡量其对企业的贡献显然是不科学的。 （4）工资、奖金比重严重失衡，制约企业可持续发展。 随着近年来公司薪酬水平的不断提升，在岗薪工资不变的情况下，奖金在 薪酬分配重大比重达到 80%以上，比例严重失衡。导致三个结果：一是员工注 重短期绩效，不注重个人素质提升，公司内部出现高素质人才断档；二是生产 一线员工流失严重，难以扎根基层，都想往岗级高的管理岗位流动，造成生产 一线结构性缺员； 三是基层各直线经理人在进行奖金分配时难以做到公平公正， 造成职工内部矛盾丛生，内耗严重，缺乏团队协作精神，严重制约企业可持续 发展。 （5）津补贴项目繁多，不便于工资的管理 为了弥补岗位薪级工资制度的缺陷，公司设立了技师津贴、生产专项奖励、 营销专项奖励、运行津贴、夜餐津贴、营养费等各类名目繁多的津补贴项目， 但总是顾此失彼，难以起到激励作用，也不便于人力资源管理部门进行工资的 管理和操作13。 3.5 小结 3.5 小结 公司目前的岗位薪级工资制公司发展初期起了很大的作用，它克服了技能 等级工资制的缺陷，将职工提供的劳动数量和质量进行了量化，拉开职工分配 间的差距，打破平均主义。但随着公司的发展以及制度本身的缺陷，这种分配 方式已经不能适应公司发展需要，急需着手进行薪酬制度的改革，制定出一个 灵活、高效、具有激励作用的宽带薪酬体系，无疑岗位薪点工资是较好的一个 解决方案。 14 第四章 a 供电公司薪点制工资体系设计 第四章 a 供电公司薪点制工资体系设计 通过第三章对 a 供电公司现行薪酬体系的分析，发现了 a 供电公司薪酬体 系存在的问题。为了改变 a 供电公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体 系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对 内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。 a 供电企业在全体员工中实行岗位薪点工资制，目的是使员工的工资收入 实现“四个”结合：即与企业的经济效益结合；与个人技能结合；与劳动岗位 结合；与个人绩效结合。能体现以效定资和按劳分配的原则，对岗位员工起到 激励与约束的作用。 a 供电公司实行薪点工资制，主要由岗位岗级、薪级及薪级标准、薪点系 数三部分组成。此次薪酬体系设计的主要内容为构建岗位价值体系、实施岗位 薪点工资制。对原薪酬体系中的福利待遇和保险等属于国家政策、调整范围有 限的部分和绩效考核体系，此次薪酬体系的改善设计没有涉及。由 a 供电公司 集团总公司确定年薪制，也不在本次薪酬设计的范围内。 4.1 薪酬设计的原则 4.1 薪酬设计的原则 公司岗位薪点工资制度坚持岗位靠竞争、升薪依考核、收入凭贡献的原则， 实质是“以岗定级、一岗多薪、考核易薪、点值浮动” ，其核心是通过有效的多 维度考核使员工的收入随企业效益和工作业绩状况上下浮动。 1、 坚持与国家各项相关制度及企业劳动、 人事制度改革相衔接配套的原则。 工资分配制度改革不能孤立运作，应以科学、合理的劳动、人事制度改革为前 提。 2、坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。合理拉开各类人员工资收 入差距，提高关键管理、技术、技能岗位的工资水平，使之能够吸引人才和留 住人才；同时体现员工劳动成果的不同价值，强化工资的激励和约束功能。 3、 工资分配与企业经济效益挂钩的原则。 员工收入与本企业经济效益挂钩， 使员工的利益与本企业的兴衰紧密相连，更好地调动员工的积极性和创造性。 4、坚持岗位靠竞争，收入靠贡献的原则。员工收入与岗位职责、劳动技能 挂钩，形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。 5、兼顾企业发展与稳定的原则。工资制度既要有利于企业的发展，又要确 保员工队伍的稳定。 15 4.2 薪点工资制设计的基础准备工作 4.2 薪点工资制设计的基础准备工作 4.2.1 组织结构优化与岗位清理 岗位是组成企业的基本单元，也是企业实施人力资源管理的基本平台14。 人力资源管理中的工作分析、岗位评价等工作环节，需要以“岗位清理”为基 础。开展岗位清理工作，最重要的、也是最先的一部便是对行企业组织结构进 行优化。要对企的组织结构进行优化，就需要研究企业的核心业务流程，而企 业的核心业务流程是企业核心业务与职能部门设置的技术依据15。 完成组织结构优化工作以后。在此基础上便形成了组织的部门设置，然后 根据企业部门内部的业务情况，对现有岗位进行规范清理，梳理出岗位名录， 并在梳理的基础上进行岗位设置与优化，a 供电公司的机构及岗位名录见下表。 表 4-1 a 供电公司组织机构及岗位名录 部门名称 专业名称 岗位名称 部门名称 专业名称 岗位名称 企业行政负责人 总经理 党委书记 纪委书记 企业党群负责人 工会主席 总工程师 总会计师 公司领导 企业专业技术负责人 总经济师 职能部门 职能部门负责人 部门(中心)主任 秘书 行政事务 法律事务 总经理工作部 行政事务管理 档案管理 电网规划 计划管理 线损管理 统计管理 计划企管部 发展策划管理 企业管理 县公司财务总监 财务审核 资产管理 会计核算 财务部 财务管理 电费电价 16 部门名称 专业名称 岗位名称 部门名称 专业名称 岗位名称 预算管理 税务管理 财务出纳 输电管理 配电管理 变电管理 绝缘管理 二次设备管理 生产技术部 生产技术管理 工程管理 电气工程管理 基建部 工程建设管理 土建工程管理 物资管理中心 物资综合管理 物资综合管理 生产安全管理 设施保护管理 安全保卫部 安全设施保护管理 施工安全管理 用电业务管理 市场管理 客户关系管理 电费电价管理 电力营销部 电力营销管理 计量管理 生产管理 经营管理 农电工作部 农电工作管理 综合管理 信息管理 科技信息部 科技信息管理 科技环保管理 干部管理 组织人事部 组织人事管理 组织管理 劳动组织管理 劳动分配管理 培训管理 人力资源部 人力资源管理 社保管理 团委 思想文化工作部 思想文化管理 企业文化 17 部门名称 专业名称 岗位名称 部门名称 专业名称 岗位名称 宣传 财务审计 审计部 审计管理 工程审计 监察部 纪检监察管理 纪检监察 生产生活 公司工会 工会管理 组织民管 工区(所、中心)主任 党支部书记 安全管理 二级机构管理 技术管理 班组负责人 二级机构 供电生产班组 班组成员 注：其中二级机构有：电力调度、输电、变电运行、变电检修、配电、电力营销、 客户服务、 电费管理、 计量管理等九个二级单位， 分别按供电生产业务特点进行设置。 每