（工商管理专业论文）h银行客户经理的激励改进对策.pdf

摘要 摘要 本文结合h 银行现时所处的发展阶段，关注其建行初期以业务发展为经营 战略重点的特殊性，从其实际情况出发，研究客户经理激励措施，目的在于设 计更合理的激励策略，为h 银行未来的迅速扩张提供更可行、有效的依据。 基于h 银行的发展背景，从分析h 银行客户经理队伍特点及激励机制现状 入手，透析其不足之处，从而探讨适应其具体经营环境下的客户经理激励手段， 提出更为合理全面的激励建议。 本文共分为五章，遵循“导论一相关理论和方法一现状描述和问题分析一 问题解决或改进方案设计一方案的实施全文小结”的结构展开论述。 了解h 银行处于开行初期的特殊论文背景，为后文探析特定的客户经理激 励机制方案设定了研究背景。引入各位学者的经典激励理论，为激励机制下激 励手段的运用提供理论依据。 在了解客户经理的定义的基础上，描述h 银行客户经理特点，阐述h 银行 客户经理激励的现状，分析机制存在的问题。从而运用激励理论，从绩效考核、 薪酬制度、晋升通道、培训与职业生涯发展、企业文化方面设计具体的激励策 略。 最后，针对h 银行现状，提示实施过程中应注意的问题，提醒应注意采取 的其他解决措施，并分析前述客户经理激励机制方案中的不足之处。 关键词：客户经理；激励；发展需求 a b s t r a c t a b s t r a c t t h i sp a p e ri sc o n n e c t e dw i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h ehb a n ki nt h ep r e s e n t s t a g e ，f o c u so l ls p e c i a l t yw h i c hd e f i n et h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n ta st h ei m p o r t a n t p o i n to fb u s i n e s ss t r a t e g yi ni t sa c t u a ls i t u a t i o n ，s t u d ya c c o u n tm a n a g e rm o t i v a t i o n s ， a i m e da tw o r ko u tm o r er e a s o n a b l em o t i v a t i o nm e c h a n i s mf o rt h ehb a n ka n d p r o v i d em o r ef e a s i b l ea n de f f e c t i v eb a s i sf o rt h er a p i de x p a n s i o n o ft h eb a n k b a s e do i lt h ed e v e l o p m e n tb a c k g r o u n do ft h ef u z h o ub r a n c ho fhb a n k , d i a l y s i si t ss h o r t c o m i n g st h r o u g ha n a l y s i n gt h ec h a r a c t e ro fa c c o u n tm a n a g e ra n d m o t i v a t i o nm e c h a n i s m ，s oa st oe x p l o r et h es p e c i f i co p e r a t i n ge n v i r o n m e n ta d a p t e d t ot h e i ra c c o u n tm a n a g e rm o t i v a t i o n st od e s i g nam o r ec o m p r e h e n s i v em e c h a n i s m t h i s p a p e r i sd i v i d e di n t of i v e c h a p t e r s ，f o l l o wt h e s t r u c t u r ea b o u t ”i n t r o d u c t i o n t h e o r ya n dm e t h o d - s t a t u sd e s c r i p t i o na n dp r o b l e ma n a l y s i s p r o b l e ms o l v i n go ri m p r o v e m e n to fp r o g r a md e s i g n i m p l e m e n t a t i o no ft h e p r o g r a m - s u m m a r y ”t o s t a r td i s c u s s i o no ft h ep a p e r i n t r o d u c et h es t u d yb a c k g r o u n do ft h es p e c i f i cm o t i v a t i o np r o g r a mf o r a c c o u n tm a n a g e r a c c o r d i n gt ot h ec l a s s i f i c a t i o no f m o t i v a t i o nt h e o r yf r o m d i f f e r e n ts c h o l a r sa n dp r o v i d eat h e o r e t i c a lb a s i sf o rt h eu s a g eo fm o t i v a t i o n m e t h o d su n d e rm o t i v a t i o nm e c h a n i s m l e a r nf r o mad i f f e r e n tp e r s p e c t i v eo nt h ed e f i n i t i o no fa c c o u n tm a n a g e r , d e s c r i b et h ec h a r a c t e ro fa c c o u n tm a n a g e ri nf u z h o ub r a n c h a n a l y s i sm e c h a n i s m p r o b l e m st h r o u g hi l l u s t r a t e t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fm o t i v a t i o nm e c h a n i s mf o r a c c o u n tm a n a g e ri nf u z h o ub r a n c h t h e na p p l yt ot h em o t i v a t i o nt h e o r ya n d d r a w i n go nt h ee x p e r i e n c eo fa d v a n c e db a n k s ，d e s i g nas p e c i f i cm o t i v a t i o n p r o g r a mf r o mv a r i o u sa s p e c t si n c l u d i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，s a l a r ym e c h a n i s m ， p r o m o t i o nm e t h o d s ，t r a i n i n gm e c h a n i s ma n dc o r p o r a t ec u l t u r e f i n a l l y , p a ya t t e n t i o nt ot h em e a s u r e ss h o u l db et a k e n , h a v ear e a s o n a b l e e x p l a n a t i o no ft h ep r o b l e m sb a s e do nt h ea c t u a ls i t u a t i o no f t h ef u z h o ub r a n c h a n da n a l y z et h ei n a d e q u a c i e so fm o t i v a t i o nm e c h a n i s mf o ra c c o u n tm a n a g e r k e yw o r d s ：a c c o u n tm a n a g e r , m o t i v a t i o n ；d e v e l o p m e n td e m a n d c o n t e n t c h a p t e r o n e ：i n t r o d u c t i o n 1 1 1b a c k g r o u n d ，o b j e c t i v ea n dm e a n i n g o ft h ep a p e r 1 2r e s e a r c hm e t h o d s 1 2 1 3i d e a so ft h ep a p e ra n dc h a p t e r sa r r a n g e m e n t s 3 c h a p t e r t w o ：o v e r v i e wo fm o t i v a t i o nt h e o r y ”4 2 1i n t r o d u c t i o no fc l a s s i cm o t i v a t i o nt h e o r y 。4 2 2i n s p i r a t i o no fc l a s s i cm o t i v a t i o nt h e o r y 9 c h a p t e rt h r e e ：m o t i v a t i o n s i t u a t i o na n dp r o b l e m sa n a l y s i s o f a c c o u n tm a n a g e r si nh b a n k 3 1c o n c e p tc h a r a c t e r i s t i c so fb a n k a c c o u n tm a n a g e r 3 2q u e s t i o n n a i r er e a r c ho na c c o u n tm a n a g e r i nhb a n k 1 1 1 1 1 2 3 3m o t i v a t i o ns i t u a t i o na n dp r o b l e m so f a c c o u n tm a n a g e r i nhb a n k 1 5 c h a p t e rf o u r ：c o u n t e r m e a s u r e sa b o u t m o t i v a t i o ni m p r o v e m e n to f a c c o u n tm a n a g e ri nh b a n keomoooeooooooooeoe ：1 4 4 1s i g n i f i c a n c ea n di d e a s o fm o t i v a t i o ni m p r o v e m e n ta b o u ta c c o u n t m a n a g e r i nhb a n k 。一一一”2 4 4 2s t r a t e g yo f m o t i v a t i o ni m p r o v e m e n ta b o u ta c c o u n tm a n a g e r i nh b a n k 2 5 4 3f o r mi n t os y s t e m a t i ca n dc o m p o s i t em o t i v a t i o n 3 5 c h a p t e r f i v e ：c o n c l u s i o n 3 7 5 1q u e s t i o n sb et a k e nc a r ei np r a c t i c i n g 一一3 7 5 2i n a d e q u a c i e so ft h ep a p e r 一。一一一”一一3 7 a p p e n d i x r e f e r e n c e s a c k n o w l e d g m e n t 。3 9 。4 1 。4 3 第一章绪论 一、选题背景 第一章绪论 第一节选题的背景、目的和意义 随着w t o 进程的深入推进，外资银行不断涌入中国市场，与此同时更多的 地方性商业银行也纷纷获批走向全国市场，各银行分支机构网点遍地开花，福 州市仅2 0 1 0 年就新进入3 家股份制商业银行。银行业的竞争白热化与日俱增， 各个银行都在为了分得有限市场的一杯羹而绞尽脑汁。 实际上，如今银行业的竞争，归根到底是核心竞争力的较量，而核心竞争 力很大程度上体现在银行优秀人才的储备能力上，能否聚集人才、挽留人才成 为衡量银行竞争力的关键指标之一。而客户经理作为银行效益来源的创造者， 更成为目前银行人力市场上争夺的重要资源。 现时银行业存在着人才流动频繁，特别是客户经理流失率高的现象，甚至 出现各商业银行互相“挖角的现象，资深客户经理的跳槽有时候会带走整个 客户经理团队，银行业的人才争夺战亦如火如荼。实际上，客户经理的争夺将 直接影响着银行对业务市场份额的占有。客户经理的流失，将直接影响着银行 客户资源的变化，将给银行带来利润的损失甚至阻碍业务的发展。 h 银行作为2 0 1 0 年度福州市新设银行规模最大的银行，面临着开业初期 较大的成本支出、总行下达的艰巨业务指标等压力，种种的客观因素急切需要 h 银行在短期内积累一定的客户资源，才能打下扎实的业务基础，在新地域获 得一席立足之地。 如何在激烈的市场竞争中短时期内脱颖而出，抢占有限的市场资源成为h 银行亟待面对的问题。而组建一支杰出的客户经理团队便成为其当务之急，客 户经理将成为h 银行开拓新市场的“冲锋队一，其团队的工作效率、积极性及 开拓能力，将直接影响了h 银行能否在短时期内在福建市场站稳脚跟。然而， 客户经理团队能力的挖掘和发挥，很大程度上将受制于该行客户经理激励策略 h 银行客户经理的激励改进对策 的采取情况。因此，面对如此严峻的现实情况，如何制定有效的客户经理激励 机制来构建一支优秀、稳定的客户经理团队，进而保证h 银行的稳健发展， 具有非常重要的战略意义。 二、本文研究的目的及意义 ( 一) 理论意义 本文力图在调查研究及查阅大量的相关资料基础上，对h 银行客户经理的 激励现状和存在的问题进行分析，并运用相关的激励和人力资源管理及开发理 论，旨在为h 银行客户经理激励机制的设计提供理论和方法依据。 ( 二) 实践意义及目的 随着h 银行开业即将满一年，笔者身为h 银行的新员工，本着“急之所急 的心情，在日常工作中观察和研究这个新组建的集体，并着重关注这个集体中 一个举足轻重的团队客户经理，并思考目前的客户经理激励机制对这个群 体的作用能否发挥至极致，并针对现时存在的问题提出可行的激励策略，为着 能构建一支优秀的客户经理队伍，以实现为正处在创业初期的新银行增强前进 驱动力的目的。 第二节研究的方法 本文研究所采用的方法有： 一、文献研究法 本文参考了大量有关管理学、心理学、人力资源管理、银行管理制度等方 面的诸多专著和论文文献，同时从人力资源类刊物及金融管理实践文献中了解 当前银行客户经理激励及管理方面的现实信息，从而为激励策略在h 银行客户 经理团队的应用提供理论依据。 二、系统分析法 通过对相关的激励理论进行回顾与总结，并对h 银行客户经理团队现有的 人力资源的状况以及激励现状存在的问题进行分析、总结，结合以往研究的成 果，然后探讨如何解决h 银行客户经理激励的问题。 2 第一苹绪论 三、问卷调查法 本文通过对h 银行客户经理进行问卷调查及部分面谈的方式，获取被研究 对象对激励现状的客观态度，并在统计问卷数据的基础上总结分析，比较各不 同层次的个体对激励机制的不同反映，为本文的论述提供了客观的依据和有效 资料。 四、理论分析法 文章介绍了多种经典激励理论，并针对客户经理激励中存在的问题及成 因，运用心理学、人力资源管理学、激励理论等，对现行的h 银行客户经理团 队激励现状进行剖析，结合h 银行未来发展的趋势，对客户经理激励策略进行 设计。 一、论文思路 第三节论文思路及和章节安排 本论文从人力资源管理中的激励理论入手，在陈列客户经理激励机制现状 的前提下，挖掘其存在的问题和不足之处，从h 银行现阶段发展目标的实际情 况出发，运用激励理论分析客户经理的需求，探讨一个将个体需求和集体目标 无间结合的激励机制。最后，在肯定现有激励机制可取之处的基础上，建议“弃 其糟粕，取其精华 ，尝试为h 银行提供较为完整、全面的客户经理激励策略， 以为分行在现阶段的发展征程上助一臂之力。 二、章节安排 全文分为四个部分，先介绍论文的选题背景及研究方法、思路及章节的安 排；继而介绍经典激励理论；然后在对客户经理激励现状及问题分析的基础上， 提出解决问题的策略。 本章介绍了论文选题的背景，从而论述该研究课题的意义和目的，并阐明 了文章运用的研究方法，最后简要介绍了全文的思路和章节安排，下一章拟对 各经典激励理论进行剖析。 3 h 银行客户经理的激励改进对策 第二章激励理论概述 第一节经典激励理论简介 所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精 神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、 主动性和创造性，以保证组织目标的实现。而激励理论则是关于如何满足人 的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括。 长期以来，世界各国的许多心理学家、管理学家曾从不同角度提出了各种 各样的理论来解释人的激励问题。概括起来主要的经典激励理论可分为四种类 型，一是内容型( 亦称需要型) 激励理论，以美国心里学家马斯洛的需要层次 说、阿尔德弗的e r g 理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论 为代表；二是过程型激励理论，以弗罗姆的期望理论和亚当斯的公平理论为代 表；三是行为改造型激励理论，以斯金纳的强化理论为典型；四是综合型激励 理论，以勒温的场动力理论为代表。 一、内容型激励理论 该理论认为，人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人 本身的需求。 ( 一) 马斯洛的需要层次理论 马斯洛把人的各种需要归纳为五大类，按其重要性和发生的先后次序进 行。生理需要处于最低层，然后依次为安全的需要、社交的需要、尊重的需要 和自我实现的需要。其中前四种需要可称为缺失性的需要，只有在满足了这些 需要个体才能感到基本上舒适。最后一种需要可称之为成长性的需要，主要是 为了个体的成长与发展。 该理论揭示出人的需要、动机和行为之间的联系，使人们认识到要激发人 的行为或工作积极性必须满足人的需要，才能产生动机。现在，如果在管理 。摘自谢清河商业银行激励约束机制探讨经济论坛2 0 0 3 2 2 7 9 - 8 1 4 第二章激励理论概述 中不了解人性和人的需要是不可能获得最佳效率的。同时，由于人的需要 是复杂的和有等级层次的，对人的激励必须针对其需要的复杂性和需要层次的 情况来实施激励。缺失性需要与成长性需要对激励具有不同的效应。马斯洛的 “需要层次理论 在管理中引入了“以人为本 的思想。 ( 二) 阿尔德弗的e r g 理论 阿尔德弗在马斯洛的需要层次理论的基础上，把人的需要理论简化为三种 核心需要：即生存需要、关系需要和成长需要。 生存( e x i s t e n c e ) 需要，主要是人们基本的物质生存需要，相当于马斯 洛的生理和安全需要。 关系( r e l a t e d n e s s ) 需要，指人们对于保持重要的人际关系的要求，相 当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要。 成长( g r o w t h ) 需要，指个人自我发展和自我完善的需要，相当于马斯洛 溶 理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 因此，在管理工作中，管理人员控制员工的工作行为时，首先要了解和满 足他们的需要，对下属的生存需要、相互关系需要和成长发展需要问题的解决， 乃是激发其行为，调动工作积极性，进而实行有效管理的重要方法和途径。 ( 三) 麦克尔利兰( d a v i dm c l d e l d a n d ) 的成就激励理论 美国心理学家麦克利兰认为人除了生存需要外，还有三种重要的需要，即 成就需要、权力需要与友谊需要。他对成就需要进行了大量研究，发现成就需 要的高低与工作绩效有很高的相关性。高成就需要者对组织发展具有重要作 用，一个企业拥有越多高成就需要者，它的发展就越快，获利就越大。 成就激励理论是一种从想要得到的不同结果对需要进行分类的方法。在管 理中，管理者在人员的选拔和安置上，要通过测量和评价一个人动机体系的特 征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。还要了解员工的需求和动机有利 于合理建立激励机制。要及时对员工的工作进行反馈，使之及时了解自己的成 功之处，把高成就需要者安排到合适的岗位上。 ( 四) 赫兹伯格的双因素理论 由美国心里学家赫茨伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 提出的双因素理论在西 方企业管理中有广泛的影响。双因素理论称“激励保健说 ，该理论认为企 h 银行客户经理的激励改进对策 业员工不满意与满意的因素是两类不同性质的因素。o 满意因素可以使人得到 满足，属于激励因素。不满意因素是指缺乏这种因素时容易产生不满和消极情 绪，即保健因素。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素。它包括金钱、 监督、地位、个人生活、安全、工作环境、政策和人际关系等。这类因素处理 不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工积极性，反之，这类因素处理得 当，则能防止员工产生不满情绪。 二、过程型激励理论 该理论是从动态上探讨人的行为的产生、目标的选择和采取行动的心理过 程。 ( 一) 弗罗姆的期望理论 美国心里学家弗罗姆( v h v r o o m ) 在发展前人的期望几率理论的基础上， 于1 9 6 4 年提出了著名的期望理论，并被广泛应用于激励实践的激励理论。弗 罗姆认为人们对从事各项活动能够得到的满足，是和自己能否胜任这项工作和 对这项工作的评价有极大关系的。期望理论的基本观点是，当行为者对某项工 作及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种效用的可能性很大，那么 领导者用这种活动和结果来激励他也就可取得良好的效果。换言之，他认为， 激励是一个人某一行动的期望和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用 公式可表示为： 激励力量= 效价x 期望值 激励力量是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度。效价是指 个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值是指个人对某项目标 能够实现的概率的估计，也可理解为被激励对象对目标能够实现的可能性大小 的估计。 ( 二) 亚当斯的公平理论 美国管理学家斯达西亚当斯( j s t a c e ya d a m s ) 提出的公平理论，主要 用来解决工资报酬分配的合理性、公平性及对员工产生积极性的影响。公平理 。章达友人力资源管理厦门大学出版社2 0 0 8 年9 月第2 版 6 第二章激励理论概述 论认为，员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程，员工对自己的工作报酬 是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，也受到报酬的相对值的影响，即比 较结果的影响。员工只有产生公平感时，才会感到心情舒畅，努力工作，人们 一旦意识到不公平就会引起“不平则鸣 ，工作积极性与效率随之下降。 三、行为改造型激励理论 该理论以斯金纳的强化理论为典型。斯金纳( b f s k i n n e r ) 是美国当代 著名的心理学家、教育学家、新行为主义心理学和新行为主义教育流派的代表 人物。“强化是斯金纳从巴甫洛夫那借用来的一个概念，但是内涵发生了变 化，在他的理论体系中，强化是主要的自变量，他认为行为之所以发生变化就 是因为强化的作用，对强化的控制就是对行为的控制。斯金纳根据强化物的 性质，把强化分为正强化和负强化。正强化是指由于某一刺激物在个体做出某 种行为后出现，从而增强了该行为发生的概率，该刺激物成为正强化物。负强 化是指由于某一刺激物在个体做出某种行为后予以排除，从而降低了该行为发 生的概率，该刺激物成为负强化物。 一 该理论认为，人的行为可以促使环境产生变化，环境的变化( 即行为结果) 反过来又对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行正强化时，可以 促进这种行为重复出现；当有意识地对某种行为进行负强化时，可以修正或阻 止这种行为的重复出现。根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达 到有效激励员工积极工作的目的。强化理论强调人的行为结果对其行为的反作 用，同时指出不仅正强化有激励作用，适当的负强化同样将产生激励效果。目 前，激励理论中，大多强调正面鼓励、引导的正强化作用，而反对批评、惩罚 的负强化作用，事实上，适当地运用负强化是不可缺少的管理手段。 四、综合型激励理论 比较有代表性的是勒温的场动力理论和波特一劳勒的综合激励模型。场动 力理论认为，个人行为的方向与强度是个人内部特征与个体所处的团队环境的 。毕蛟斯金纳和强化理论管理现代化1 9 8 8 年1 2 月4 7 4 8 7 h 银行客户经理的激励改进对策 函数，即：b = f ( p ，e ) 。b 为个人行为的方向与向量，f 为一个函数关系，p 为 个人内部动力，e 为环境的刺激。通过建立和完善有关管理制度促进群体的形 成，可以提高组织的效率。 综合型激励理论不仅关注个人自身因素对激励的影响，进一步补充了外部 环境等客观因素对激励作用的影响，要求综合考虑各种条件对激励的影响，这 要求我们在设计客户经理激励策略时应顾及全面性、完整性，防止过度鼓吹某 种激励手段的唯一性和至上性，导致激励制度的片面性。 综上，我们可以把上述经典激励理论归结为下表内容： 曩嚣 缳缨黪溺翳獭嬲翳鬻翳嬲嬲嬲鞣黪缀黪缨霪蓊缀锡黝鹦嬲黝獭黪嬲黪缪燮缨缨黝嬲黝嬲獭黪鬻嘲 二疆熬丝 。提出时瞪， 滋巍菇渤；徽黝螽囊囊皴，毳燃矗貔灞翻辫鳓鞠黼巍虢凌编瀚 主要研究有哪些实质性内容对人有激励作 美国马斯洛的需用，也就是人有哪些需要。人的一种需要 要层次理论 1 9 4 3 得到满足以后，较高层次的需要就会出现， 并继而成为主导需要。 内容型激励 美国赫茨伯格的 把企业因素分为满意因素( 即激励因素) 双因素理论 1 9 6 6 和不满意因素( 即保健因素) ，进行区分激 理论励。 美国阿尔德弗的 1 9 6 6 生存、相互关系和成长是人的三种核心需 e r g 理论要，强调对成长的需要有更强的激励作用。 美国麦克尔利兰 成就需要、权力需要和友谊需要是需要的 的成就激励理论 1 9 7 2 核心，认为拥有高成就需要的人越多，企 业的经济效益就越好。 主要研究动机的形成、目标的选择、激励 美国弗罗姆期望的发生和如何进行激励等问题。人们在工 过程性激励 理论 1 9 6 4 作中积极性或努力程度是效价和期望值的 理论 乘积。 美国亚当斯公平 个人不仅关心自己报酬的绝对值，更关心 理论 1 9 7 6 自己报酬和其他人报酬的关系，追究公平 是激励的基础。 主要研究对个人行为的出现、保持或改变 行为改造型美国斯金纳强化2 0 世纪7 0有直接影响的方法，认为在行为结果之后 激励理论理论年代马上跟随一个奖励性的反应，会提高行为 被重复的可能性。 综合型激励美国勒温场动力 该理论具有整体观、系统观的特点，指出 理论理论 1 9 3 6 外部刺激要与内部动力共同作用才会产生 激励作用，强调激励因素的综合作用。 8 第二章激励理论概述 第二节经典激励理论的启示 从上述经典激励理论和原理中，我们不难得到以下的启示： 首先，关于内容型激励理论。从研究和满足人的需求方面来调动组织成员 的积极性，组织把人们的利益联系在一起，离开了组织就无法满足个人的需求。 研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下尽可能满足个人的需求， 只有这样，才能调动积极性。但是，人会有各种各样的需要，并且这种需要会 随着时代的变迁以及个人所处生命周期的不同阶段而发生变化。 基于人的需要内容的不同，从最基本的生存需求，到爱的需要层面的精神 需求，再到更高级自我实现的发展需求，管理者在设计满足客户经理不同层次 需求的激励措施时，不管是最基本的薪酬收入物质需求，还是到企业文化和团 队管理方面的精神需求，或是更高的职业规划发展需求，都应给予充分的考虑 和满足，才能实现多方位、多层次的激励。 其次，关于过程型激励理论。该理论注重动机的形成及目标的选择，并关 注公平性原则。应从目标的设置上调动积极性，目标的设置不是简单的事，要 从目标设置上给人以期望，由此激发其内在的动机。因而目标应该是鼓舞人心 的，同时又不能脱离特定的环境。若所制定的目标能够使人感到切实可行，那 么，人们的积极性就可以调动和保持较长时间的稳定。在实现目标的过程中， 也应注意执行的公平原则的掌握，才能使员工在比较中得到激励，激发前进的 动力。 该类型理论运用于银行客户经理绩效考核指标的设定中，要求考核目标的 设置应具合理性、可行性，在客户经理的能力范围内激发起为实现目标而努力 的积极性，将激励作用充分发挥。倘若考核指标的设置脱离市场实际情况和客 户经理的能力，而盲目设定过于繁重的业务指标，反而将挫伤其积极性，产生 “破罐破摔的懈怠心理，导致弄巧成拙的尴尬激励境地。而考核中制度执行 的公平性亦不可忽略，客户经理作为知识型的人才，其更注重能力是否被认可 和公平对待，考核的公平程度将直接影响客户经理后续工作的努力程度。因此， 过程型的激励理论运用于客户经理激励策略的设计中应更侧重在绩效考核目 9 h 银行客户经理的激励改进对策 标的设计和执行中。 第三，关于强化理论。强化动机，也即刺激，一定的内外刺激对人的行为 都会产生肯定或否定的强化作用，肯定是正强化，否定是负强化。人们的行为 并不完全符合组织的利益，因此，强化的作用就是使人们自觉地去维护组织利 益，从而实现或者满足个人的需求。因此，企业激励机制的设计不仅要有正面 的导向，也应有负面的强化制度，才能彰显制度的完整性。因此，在客户经理 激励策略的设计中，应适当引入惩罚或约束机制，从反面加强正激励的效果， 这样才能实现全方位的激励。 最后，关于综合型激励理论。勒温理论的原旨重在强调个人的内在因素与 外部环境的共同作用对激励产生的效果，笔者认为应延伸对综合性激励理论的 理解，即对于激励效果的衡量不局限于勒温提及的两个因素，应将可能对激励 产生影响的因素进行综合考虑，并针对不同的因素采取不同的应对措施，也就 是在激励机制的设计过程中，应针对不同的问题，运用不同的激励理论，提出 不同的解决方法，这样才能获得一套完整、系统的综合性激励机制。 本章在介绍各学者经典激励理论的基础上，探讨不同的激励理论将运用于 实践中的启示作用，为后续客户经理的激励对策的探讨提供可参考的依据。下 一章拟对h 银行现行的客户经理激励机制进行问题的挖掘和分析。 1 0 第三章h 银行客户经理的激励现状及问题分析 第三章h 银行客户经理的激励现状及问题分析 第一节银行客户经理的概念和特点 一、客户经理概念 客户经理既是银行与客户关系的中介，又是银行对外业务的代表。客户经 理的职责是开拓、全面了解客户需求并向其营销产品、争揽业务，同时协调和 组织全行各有关部门及机构为客户提供全方位的金融服务，在主动防范金融风 险的前提下，建立和保持与客户的长期密切联系，实现业务稳步发展，并努力 降低成本，增加收益，提高经济效益。 h 银行对客户经理的界定是：客户经理是指直接与客户联系，从事市场开 拓、金融产品营销、客户开发和客户服务的公司零售业务人员。 萋 二、客户经理特点 客户经理是客户直接了解银行的渠道，客户经理的形象代表了银行的形 象，银行业务的开展和发展很大程度上依赖于客户经理团队的努力程度，应该 来说，客户经理团队的组建是银行开门经营的基础。客户经理有着如下的特点： 1 形象代表。客户经理作为与客户直接接触的一线人员，其形象和水平 很大程度上将决定了客户对银行的印象，特别是对于h 银行这样刚进入一个新 市场的银行而言，客户经理的代表作用更显得尤为重要，其将直接影响到h 银行在客户及同业中的口碑和品牌的树立。 2 沟通桥梁。客户经理的职责是开发和营销客户，决定了他必定成为银 行与客户之间沟通的枢纽，向客户宣传银行的产品，推介银行的服务，担当起 桥梁的作用。 3 高素质要求。客户经理工作内容的综合性，涉及知识面的广泛性，要 求胜任该岗位的必须是综合素质较高的员工。其除了必须具备金融从业必备的 o 福州分行客户经理管理暂行办法 h 银行客户经理的激励改进对策 专业知识外，还应有着良好的沟通能力、协调能力，以及敏锐的市场开拓能力 等。 4 目标功利性。客户经理的薪酬考核制度一般与其业绩挂钩较为密切， 其收入的多少直接与业务开展好坏息息相关，因此，客户经理的工作目标具有 较为显著的功利性。 5 工作压力大。客户经理直接承担营销的压力，加上今年银行信贷规模 趋紧，客户资源有限等因素，客户经理队伍普遍感觉工作压力较大。 6 稳定性较差。客户经理是银行中属于高素质的群体，其受过的培训和 接受的教育较其他员工更多更全面，见识较广，个人期望较高，因此其稳定性 相对于其他员工为低。 第二节h 银行客户经理激励调查 一、h 银行客户经理激励现状问卷设计 1 、问卷设计的理论依据 问卷的设计以阿尔德弗的e r g 理论为依据，从物质需求、精神需求、发展 需求三个层次对客户经理的需求进行调查，拟引入负激励手段，因此在问卷内 容中加入负激励方式的意愿调查，考察其必要性，并结合拟设计的激励策略对 现：苦喜，亡置理团队进行调查，力求在了解被研究对象真实需求的基础上设计 _ j + ：，? 1 ：i ? 罗，机制。 ：i 亍? 。，一，| j ：。+ “去 ?譬i 蠢乏- ：；一一。太需求情况，笔者对客户经理团队进行问卷调 t ，_ 腑叠t ，：一j 搿薯j ：o ，。，谈两种方式进行：先进行问卷调查，采用。 现场发放、玩场回收的天- ：，若妒戚问卷0 9 份，问卷分为“基本情况和“激 励情况 两部分。 在需求调查中调查项目中涉及莉，：零求、精神需求、发展需求、负激励 四个方面，每个层次对应7 个问题，虻；题如i 非常重要、很重要、重要、不 重要、非常不重要分别对应的分值为5 ， 3 ，闯卷收回后对2 8 项需 要因素进行单项得分均值统计，并按需要四个j ，面均1 果排序，得出h 银行 1 2 第三章h 银行客户经理的激励现状及问题分析 客户经理需求状况的统计结果。计算方法：单项因素均值得分= e ( 频数x 分值) 单项有效样本数。以下是问卷调查的统计分析结果。( 见表3 1 、3 - 2 ，调查问 卷请见附录) 。 3 、问卷回收情况分析 共发放问卷8 9 份，回收8 6 份，其中有效问卷8 3 份，问卷有效率为9 3 0 5 ， 调研结果具较高的客观性和代表性。在回收的问卷中其中有多项内容均为缺 项、或是全部答案均选同一选项、明显敷衍了事的问卷视为无效卷。 二、h 银行客户经理激励现状问卷调查结果 表3 1 问卷员工基本情况统计表 l 丽嬲燃军r嬲燃丐罗霹黝孵 冈假 溺 国施罐巍幽醯豳豳罐鞠躺蠡魁赫蠡貔蠡罐稳盛罐蘸缓蕊铉翰翻叛龇旋醯疆茹魄霸磊缓蕊翻猫践能巍磁虢赫勰越猫辘出彘燃 客高 户 中 级 2 14 1 初 本经客 2 0 3 1 客级 项 岁 至至至 中 高中科 理产 男女 以 3 0 4 05 0 及 ( 中 大 户 客 经 专 及助 经户 目 下 岁 以 专) 以 理 理经 理 岁岁 下 上及 理 及。 以以 下上 人 5 33 0o5 42 9ooo67 71 74 41 39 数 ， 。) ， 总 8 3 8 3 8 38 3 数 。：，? ， 资料来源：h 银行客户经理激励现状问卷统计结果 1 3 h 银行客户经理的激励改进对策 表：3 - 2h 银行客户经理现有激励状况问卷统计结果 项目单项因素 得分均值排序 物质l 、固定工资 4 2 34 2 l2 需求 2 、业绩收入 4 3 3 3 、物质待遇 3 9 8 4 、给予奖励 4 2 6 5 、安全的工作条件 4 4 0 6 、退休有保障 4 2 1 7 、外加的福利保障 4 0 7 精神1 、领导的关心 4 3 5 4 2 03 需求 2 、和谐的工作环境 4 6 5 3 、鲜明的企业文化 4 1 4 4 、参加集体活动的需要 3 7 2 5 、上级或同事的认可 4 3 0 6 、工作职称 3 8 1 7 、客人的肯定 4 4 4 发展1 、工作稳定、有前景 4 6 5 4 3 l l 需求 2 、专业的培训 4 0 7 3 、在银行中提升 4 2 8 4 、工作富有挑战性 4 0 9 5 、参与银行管理 4 0 2 6 、职业规划 4 4 9 7 、个人成长 4 5 8 负激1 、扣发绩效工资 3 4 73 3 04 励 2 、扣发基本工资 3 2 3 3 、降低经理级别 3 4 2 4 、调离现岗位 3 2 1 5 、通报评差名单 3 3 7 6 、领导当众批评 3 5 3 7 、强迫性加班 2 8 6 资料来源：h 银行客户经理激励现状问卷统计结果 1 4 第三章h 银行客户经理的激励现状及问题分析 第三节h 银行客户经理激励现状及问题 截至2 0 1 1 年3 月末，h 银行共有客户经理8 9 人，其中对公客户经理6 2 人，主要从事以企业为营销对象的公司业务，为企业设计综合授信方案，提供 公司业务的金融服务项目等；零售客户经理2 7 人，主要从事以个人客户为营 销对象的零售业务，为个人客户提供消费贷款、经营性贷款及发售理财产品等； 客户经理占全行员工数的4 0 ，成为分行业务发展至关重要的一支团队。 客户经理中大学本科及以上学历共8 2 人，占客户经理总人数的9 2 。其 中公司业务客户经理大学本科及以上学历共5 8 人，占公司业务客户经理9 4 ； 零售业务客户经理大学本科及以上学历共2 4 人，占零售业务客户经理8 9 9 6 。 相对于全行员工的学历结构，客户经理整体素质较高，特别是公司业务客户经 w 理的学历层次较高。 客户经理平均年龄2 8 岁，是支年轻的队伍，新手较多，从业经验不够丰 富，客户经理中从事该岗位工作2 年以内的有5 3 人，占整个客户经理队伍的 6 0 ，其中有很大一部分为大学应届毕业生及从其他行业转型而来的新手。高 级客户经理仅9 人，占客户经理总数的1 0 。 笔者将从客户经理队伍本身及其激励机制的现状，并结合问卷调查统计结 果，以问卷涉及的四个部分来分析h 银行客户经理激励机制存在的问题。 一、物质激励现状及问题 物质激励中以薪酬收入为最重要的激励手段，而客户经理的薪酬收入主 要分为两大部分，即基本工资和绩效工资，下面主要这两方面进行分析： ( 一) 薪酬激励现状及问题 问卷调查显示，物质需求是客户经理排在第二位的需求，物质需求中最重 要的应属薪酬工资的收入问题。物质需求未被排在首位，是因为银行业的收入 应该来讲相对其他行业而言是属于中上水平，说明h 银行客户经理的物质需求 是得到了一定保障的。 l 、薪酬激励现状 客户经理薪酬由基本工资、绩效工资、中长期激励、各项社会保障性福利 1 5 h 银行客户经理的激励改进对策 等四部分构成。因为其中的绩效工资将单列进行分析，此部分的薪酬范围将 不包括绩效工资的分析。 ( 1 ) 基本工资。包括t 级别工资。为员工生活保障工资，依据行员级别确定。根据职位等类别 的不同，员工分为3 4 个行员级别，而客户经理的行员级别为从l 到2 4 级，1 级为最低级，行政职务为实习生；2 4 级为最高级，行政职务为总经理，相当 于业务部门老总。 级别工资以行员级别序列为基础，工资等级与行员级别相对应： 级别工资= 级别工资标准值薪酬档次系数 目前h 银行的“级别工资标准值为1 0 0 0 元，举个例子，比如一个行员 级别为5 级的客户经理，对照下表可得，她对应的基本工资系数( 也称薪酬档 次系数) 是l ，那么她的级别工资则为：1 0 0 0 x1 = 1 0 0 0 元。( 下表为薪酬档次 系数表) h 银行福州分行行员薪酬档次系数表 行员级别职务基本工资系数 3 4 行长( 一) 3 3 行长( 二) 3 2 行长( 三) 3 1 3 0副行长 2 9 2 8 行长助理 2 7 2 61 0 2 5 总经理8 9 6 2 48 0 3 2 37 2 2 2副总经理6 4 5