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ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 中文摘要 i ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 中文摘要 在市场竞争日益激烈的今天，企业的存亡早已不是简单地依靠产品或技术的创 新，越来越多的客户更加关注产品或技术背后的服务质量。“服务创造价值”的理念 已成为企业的共识。得益于现代通信与计算机技术的进步，呼叫中心作为集中式的客 户服务平台，如今也已被越来越多的企业所引入，力求为客户提供更加优质高效的服 务。但“没有满意的员工，就没有满意的客户”，呼叫行业工作压力大、作息不规律 等顽疾严重影响了员工满意度。突出的离职问题已成为制约行业长远发展的瓶颈。因 此，减少员工流失已成为行业管理者们必须面对和解决的重大课题。 本文采用理论分析与个案研究相结合的方法， 运用现代企业管理理论对 ac 银行 苏州呼叫中心员工离职问题进行了深入研究。首先，从该中心基本情况及管理现状入 手，对与离职问题较为相关的用工性质、任职年限、岗位职务及工作业绩等因素进行 了详细分析，并与地区同业相比较，指出了其存在的普遍问题及特殊因素。在此基础 上，从员工生命周期角度出发对员工招聘与培训、职业生涯规划、绩效管理、员工辅 导及组织文化等多方面提出了改进意见。最后，重点分析了“80、90 后”的群体特 点，探讨了代际管理在实际工作中的运用，以提高课题研究对实际工作的指导意义。 关键词：关键词：呼叫中心 员工离职 变动绩效管理 代际管理 作作 者：者：吴 宏 指导老师：指导老师：顾建平 英文摘要 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 ii a study on the reason of staff resignation from ac bank call center in suzhou and on the countermeasure for dealing with the situation abstract in highly competitive market today, survival of one enterprise does not only rely on innovative products or technology but also focus on the quality of the service behind those products or technology, about which are concerned by more and more customers. the concept of value created by service has become common view for most enterprises. benefitting from accomplishments in modern communications and computer technology, more and more enterprises have been introducing the call center as a centralized customer service platform, and trying to provide customers with more qualified and efficient service. but there is one saying that no satisfied staff, no satisfied customer. work pressure in calling industry, irregular working and resting time and other serious problems have been influenced on employees working satisfaction. the highlight problem of resignation has become a bottleneck restricting the long-term development of this industry .therefore, how to reduce staff turnover has become a major issue that those managers must face and resolve. this thesis has applied the theoretic researching and case studying methods to analyze the implement of modern enterprise management theory in resolving the suzhou call center employee turnover of ac bank. first, it starts from the call center background and management status, especially for personal information about those employee turnovers, as the employment nature, working tenure, job duties, job performance and so on. then after comparing with regional peers, this thesis has pointed out their common problems and special factors. thus, it has proposed improvements to the multi-pronged approach of staff recruitment and training, career planning, performance management, employee coaching and organizational culture from the perspective of the employee life cycle. finally, this ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 英文摘要 iii thesis also focuses on the groups characteristics of 80s, 90s, exploring intergenerational management in the actual work trying to enhance research on the significance of the actual practice . keywords: call center, staff turnover, managing performance variation (mpv), intergenerational management written by: wu hong supervised by: gu jian ping 目 录 第 1 章 绪 论 . 1 1.1 研究背景及意义 . 1 1.1.1 研究背景 . 1 1.1.2 研究意义 . 2 1.2 研究方法与思路 . 2 1.2.1 研究方法 . 2 1.2.2 研究思路 . 3 第 2 章 文献综述 . 5 2.1 关于离职的理论研究 . 5 2.1.1 离职和离职率 . 5 2.1.2 离职的类型 . 6 2.1.3 离职的原因及模型分析 . 7 2.1.4 离职的利弊分析. 10 2.2 激励理论 . 10 2.2.1 关于人性理论的探讨 .11 2.2.2 需要动机理论 .11 2.2.3 激励理论 .11 第 3 章 苏州呼叫中心员工离职原因分析 . 12 3.1 中心简介 . 12 3.1.1 中心基本业务情况 . 12 3.1.2 中心人员构成特点 . 13 3.1.3 中心管理现状与问题 . 14 3.2 员工离职的因素分析 . 18 3.2.1 离职基本情况 . 19 3.2.2 离职与用工性质. 19 3.2.3 离职与任职年限. 21 3.2.4 离职与岗位职务. 22 3.2.5 离职与工作业绩. 23 3.2.6 离职与地区同业比较 . 24 3.3 离职损失 . 25 3.4 中心已采取的措施及效果 . 25 3.5 中心仍存在的问题 . 26 第 4 章 关于苏州呼叫中心员工离职问题的应对 . 28 4.1 关注人员离职问题的必要性与人员挽留的策略重点 . 28 4.1.1 关注人员离职问题的必要性 . 28 4.1.2 人员挽留的策略重点 . 29 4.2 员工挽留的方法与策略 . 29 4.2.1 员工招聘 . 30 4.2.2 员工培训 . 32 4.2.3 员工职业生涯规划 . 34 4.2.4 变动绩效管理与积分计划 . 35 4.2.5 员工辅导计划 eap . 42 4.2.6 组织管理与文化建设 . 44 4.2.7 其他举措 . 46 4.3 代际管理 . 47 4.3.1 代际管理的意义. 47 4.3.2 代际管理对象的特点 . 48 4.3.3 代际管理的重点. 49 第 5 章 研究结论与展望 . 50 5.1 研究结论 . 50 5.2 主要创新与展望 . 51 参考文献 . 52 攻读硕士学位期间公开发表的论文 . 54 致 谢 . 55 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 第 1 章 绪 论 1 第 1 章 绪 论 1.1 研究背景及意义 1.1.1 研究背景 当全世界无数的“果粉”们纷纷沉溺于 iphone、ipad 等“苹果”产品时，人 们不禁要问是什么缔造了这个“苹果”神话，是单纯的科技力量，还是乔布斯本人。 虽然答案难以界定，但很多人都会赞同一点：没有乔布斯，就不会有今天的“苹果”， 乔布斯就是“苹果”公司的灵魂。可以说，“苹果”公司选择乔布斯，是历史上最具 收益的一笔人力资本投资。早在 1961 年，美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学获奖 者西奥多舒尔茨先生就曾提出“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益 高得多，同时人力资本投资既有利于个人，也有利于社会。”人才是当今企业核心竞 争力的所在。任何行业、任何企业的发展都离不开人才的贡献。作为兼具科技密集型 与人员密集型特点的呼叫行业，尽管随着计算机与通信技术的飞速发展，大大解放了 生产力，提高了客户问题解决能力，但依然无法完全摆脱对人力资本的依赖。然而， 呼叫行业的行业特性决定了其从业人员的流动性远高于其他行业。以 2010 年为例， 中国大陆地区呼叫中心员工的平均流失率已超过 35%1。人员离职问题始终困扰着呼 叫行业的发展，成为众多管理者挥之不去的梦魇。 就本文的个案而言， ac 银行苏州呼叫中心 （以下简称苏州呼叫中心） 成立于 2006 年，目前员工人数已突破 800 人，人员规模处在行业较高水平。经过六年多的运营， 该中心已步入了成熟期，各项业务指标及服务质量保持了较好水平，在当地行业内部 拥有良好的口碑。但由于地区经济发展迅速及行业特点，该中心近年来人员流失问题 日益突出，极大影响了中心的长远发展，出现了人员工作效率降低、服务质量下滑及 中心发展后劲不足等客观问题。尽管该中心积极采取了诸如提高员工薪酬待遇水平、 改善工作环境等人员挽留措施，但其效果并不明显，亟待探索一条更加系统科学的人 员挽留之路。本人作为苏州呼叫中心的一名基层管理者，也一直受困于员工流失问题 1 数据来源： 中国呼叫中心运营标杆管理报告（2010 版） ，cc-cmm 国际标准组织。 第 1 章 绪 论 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 2 带来的种种不利影响，也在不断思考如何才能有效降低员工离职率。因此，苏州呼叫 中心员工离职原因分析及应对便成为了我的论文选题。 1.1.2 研究意义 通过对苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对这一课题的研究， 可将本人在攻读 mba 学位期间所学的各种现代企业管理理论进行系统地实践检验，提高自己对相关 理论的感性认识和掌握水平。并可将所学理论与本职工作相结合，将抽象的理论加以 具体化，对自己的工作更具有实用价值，从而提高自己分析问题和解决问题的能力， 真正实现学以致用。 同时， 该课题在研究过程中对苏州呼叫中心为应对员工离职问题所采取的各项管 理措施进行了归纳与总结，即肯定了以往的工作成绩，也指出了仍存在的问题，并提 出了一些建设性的意见和建议。用自己的智慧帮助中心解决实际问题，这也是一名基 层管理者应尽的工作职责。 此外，在人才竞争日趋激烈的现代社会，人力资源是第一资源。如何“用好人， 留住人”是每个企业所关注的重点。因此，本课题的相关研究结论与成果对其他行业 或企业也具有一定的借鉴与推广意义。 1.2 研究方法与思路 1.2.1 研究方法 本课题的选择源于实际工作的需要， 因此在研究中十分注意个案研究与理论分析 的结合。本人以苏州呼叫中心历年来所撰写的员工离职分析报告等内部材料为基 础， 运用现代企业管理理论与方法，重点从人力资源管理的角度对该中心的日常管理 进行了深入的剖析和研究，并通过实践对员工辅导机制进行了效果检验，主要的研究 方法如下： 第一、访谈调研法 作为一名基层管理者，笔者日常工作中经常会与具有离职倾 向的员工进行挽留谈话，通过对谈话记录的收集与整理，掌握了大量与员工离职有关 的信息和数据，对苏州呼叫中心员工的离职情况及特点有了初步的认识。同时，也从 侧面了解了员工对于中心各项管理规章制度和措施的真实态度和意见， 为衡量中心各 级人员管理水平，优化管理措施提供了参考。 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 第 1 章 绪 论 3 第二、问卷调查法 苏州呼叫中心每年都会进行员工满意度的问卷调查，笔者积 极组织并参与调查活动， 充分利用这一信息获取渠道，对该中心历年来的调查问卷及 结果进行了深入研究，更加全面地了解了员工的需要和诉求，对企业已采取的各项人 员管理措施及其出发点有了更加深入的了解。 第三、文件研究法 笔者平时十分注意对该中心内部文件材料的学习与整理，积 极收集与本课题研究有关的各类文件及分析报告，如员工满意度调查报告、员 工离职分析报告及kpi 绩效考核分析报告等，加深了对日常管理现状及存在问 题的认识。 第四、对比分析法 为了提高课题研究结论的客观公正性，笔者借助行业知名网 站及权威期刊了解了国内外呼叫行业发展现状与前景，并注意加强与地区同业的对 比，力求客观真实地评价苏州呼叫中心的离职问题。 第五、实践检验法 笔者将员工辅导作为提升员工绩效的长效机制并随机选取了 两个小组进行了实验， 要求参与测试的班组长严格按照辅导机制的要求对每位员工开 展绩效辅导工作，并跟踪分析实践效果，以便使研究成果更具说服力。 通过以上方式，笔者对苏州呼叫中心的离职现状有了较为全面深入的了解，在此 基础上，通过 swot 分析方法对该中心的运营现状进行剖析，并运用管理学、组织 行为学及人力资源管理等相关理论进行了规范研究，从员工生命周期的角度，提出了 进一步稳定苏州呼叫中心员工队伍的应对策略和具体措施。 1.2.2 研究思路 本文以苏州呼叫中心员工离职问题为研究对象， 首先对员工离职和激励的相关理 论做了论述，然后结合该中心实际情况，重点从用工性质、任职年限等多个视角对离 职因素进行了分析，并评析了现有措施的效果和存在问题，进而对员工招聘与培训、 职业生涯规划、绩效管理等多方面提出了改进策略，最后探讨了代际管理在实际工作 中的运用。本文的研究思路如图 1-1 所示： 第 1 章 绪 论 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 4 图：1-1 本文的研究思路 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 第 2 章 文献综述 5 第 2 章 文献综述 员工离职问题是企业管理的难点，国内外研究学者对此倾注了大量的精力，试图 找出员工离职的主要动因和应对方法，为企业人力资源管理提供借鉴与指导。本文也 在充分收集与整理国内外现有的相关研究成果基础上，尝试从员工激励入手，探讨离 职管理的有效手段。 2.1 关于离职的理论研究 2.1.1 离职和离职率 离职是指雇员和雇主之间由于某些原因结束雇佣关系的行为， 是员工流动的一种 重要形式，也是人力资源再配置的重要途径之一。根据美国劳动力市场的调查研究， 在员工离职整体中， 大约 20%的离职属于必然离职， 其在企业员工离职整体中所占的 比例是稳定且较低的； 而其他 80%的离职都属于可避免离职， 减少这部分可避免的离 职就是企业管理者的任务所在。 通常我们用“离职率”这一指标来衡量企业内部人力资源流动的状况。通过对离 职率的考察，可以侧面了解企业经营管理状况和员工满意度的高低。离职率过高，一 般表明企业的经营状况不佳，员工工作效率下降，劳资关系较为紧张，企业发展前景 暗淡。当然，离职率也并不是越低越好。在市场经济优胜劣汰的竞争法则下，适当的 员工流动可以使企业保持活力与创新。就一般企业而言，合理的员工年离职率应在 2%-10%之间。当然不同地区、不同行业的员工离职率水平差异较大，衡量某一企业 离职率高低时应注意与地区同业的比较，从而客观评价企业的人员流动情况。 离职率是对人员流动结果的静态反映。目前，国际通用的离职率的计算公式为： 期内离职人数/(（期初人数+期末人数）/2)。（法一）该种计算方法会出现离职率大 于 100%的情况，但不代表员工全部离职，只是说明该期间内人员流动的总数已大于 员工总数。此外，也有人认为应该将离职率的分母定义为本月累计在册人数。所谓的 累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于期初员工人数加上新增人数， 也等于期末人数加上离职人数。 （法二）这种计算方法可以使得人们更加容易理解离 第 2 章 文献综述 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 6 职率的含义，而且不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。两种方法的 计算结果明显不同，具体举例见表 2-1。 表 2-1 离职率的计算方法 一月 二月 三月 一季度 期初人数 60 48 16 60 新增人数 6 3 25 34 离职人数 18 35 3 56 期末人数 48 16 38 38 离职率（法一） 33.33% 109.38% 11.11% 114.29% 离职率（法二） 27.27% 68.63% 7.32% 59.57% 另外对于季度、年度等离职率的计算，实际工作中往往倾向于采用各月离职率的 算术平均数。以上述法一为例，一季度离职率为（33.33%+109.38%+11.11%） /3=51.27%，简单地通过算数平均就降低了原 114.29%的离职率数值。 本课题研究涉及的苏州呼叫中心目前即采用国际通用的离职率计算方法。 因此为 了便于研究的开展，提高研究的普遍指导性，本文所列示的离职率均采用期内离职人 数/(（期初人数+期末人数）/2)的计算方法。 2.1.2 离职的类型 员工离职根据其性质不同可分为主动离职和被动离职两种。 主动离职包括员工辞 职和退休；被动离职包括辞退和裁员。 其中，退休是根据国家有关规定，对符合法定退休条件的员工给予的一种福利待 遇，正常情况下主要是以年龄为标准的，因此其数量和比例是可以预见的。 企业辞退员工通常主要是出于员工不胜任岗位或严重违反国家法律法规及公司 规章制度等，对企业造成了重大损害等原因，由企业方主动提出终止双方劳动关系。 我国的 劳动合同法对用人单位可主动与劳动者解除劳动合同的情形有着明确的规 定。企业辞退员工是一种带有惩罚性的管理措施，在员工离职中的占比很少。 裁员是指企业因生产经营状况发生变化而对人员进行的缩减， 一般发生在企业经 营不善濒临破产的情况下。 裁员是一种极端的特殊情况， 通常在离职分析中不与考虑。 企业需要真正关注的是主动辞职的员工， 特别是那些掌握核心技术或技能的专家 型员工和具有管理潜质或处于管理岗位的管理型员工，他们是企业发展的核心力量， ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 第 2 章 文献综述 7 也是人力资源中最宝贵的财富。企业要以他们为重点开展人力资源的开发与管理工 作，“留住人、用好人”。 2.1.3 离职的原因及模型分析 员工离职的原因本质上来说是企业无法满足员工某方面的需要。 这种需要上的供 求不平衡，源于很多方面。为了深入揭示员工离职的原因，西方雇员离职研究学者主 要从个体层面出发来研究雇员离职的决定因素，进而揭示雇员做出离职决策的过程， 目前已形成三大主流离职模型，分别是 mobley（1979）扩展的中介链模型、steers mowday（1981）模型和 price-mueller（2000）模型。 mobley 扩展的中介链模型认为，雇员打算辞职继而从组织中真正流出，主要取 决于四个因素： 1、工作满意程度。即一个工作由于符合某个员工的价值观，而给他的带来的满 足程度。 工作满足程度既是一个绝对概念又是一个相对概念。不仅指雇员对某一工作 的满意程度，也包括雇员在综合评价各种工作带给他的满足程度之后所得到的感觉。 2、对在组织内部改变工作角色及收益的预期。雇员在对现有的工作感到绝对不 满或觉得外界具备更合适的工作而感到相对不满时， 会首先考虑自己将来在组织内部 是否还有更大的发展空间。如果实现内部流动或晋升的机会比较大，那么员工就不会 选择辞职。反之，一个雇员即便对现有的工作感到满意，但由于担心个人在企业内部 未来的发展前景，也会积极寻找外部机会，或者出现消极怠工等隐性流失现象。 3、对在组织外部改变工作角色及收益的预期。雇员即便对现有工作不满意，或 对企业内部流动的期望并不高， 但由于对自身在外部寻找有吸引力的工作的期望并不 高，而不做离职选择；相反，对现有工作感到满意，或对企业内部流动持积极态度的 雇员，也会因为在外部可以寻找到更具吸引力的工作而做出离职的选择。 4、非工作价值观及偶然因素。部分雇员在做出离职决策时也会考虑到某些与工 作无关的因素，如个人对工作与家庭的定位、对生活方式和地理环境的偏好、宗教信 仰与文化等。 steers mowday 模型则指出以下变量的变化顺序决定了雇员的离职与否： 1、工作期望和工作价值影响雇员对工作的主观态度； 第 2 章 文献综述 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 8 2、主观态度影响离职意图，同时需要考虑诸如配偶、家庭等一系列非工作因素 的影响； 3、离开组织的意图导致实际的离职行为。 对工作和组织的主观态度变量，包括工作满意度、工作参与度和组织承诺度。这 些变量和组织特征、组织经验以及工作绩效的相互作用直接影响了雇员的主观态度。 另外， 主观态度也可以使雇员努力改变自己的现状，而这种状况的改变反过来也会影 响主观态度。 需要特别注意的是以上变量的变化顺序可能因个体的不同而不同。 此外， steers mowday 模型明确了工作和组织有效信息在员工离职过程中的作用，并将个体 特征和劳动力市场以及经济状况视为对其他工作机会有根本影响的变量。 price-mueller 模型则建立在雇员都希望通过与组织的交换获取最大净收益这一 基础假设上，如果雇员的期望能够得到满足，雇员就不会离职。该模型指出雇员离职 主要是由环境变量、个体变量、结构化变量和中介变量四个变量决定的。 1、 环境变量包括外部机会和亲属责任两个方面。 price 认为由于保持当前的雇佣 状态是实现对亲属责任的重要途径，因此增强雇员亲属责任感可以减少雇员离职。而 更多的外部就业机会将降低员工的工作满意度，增加员工离职的可能。 2、个体变量包括一般培训、工作参与度和工作情感。一般培训是指员工的技能 和知识能被其他单位的使用程度。它的增强会直接导致离职的增加。工作参与度是指 雇员愿意为工作付出的努力程度。工作参与度高的雇员工作会更努力，因此能够得到 更多的回报，这使雇员的工作满意度和组织承诺度增加。工作情感是指个体体验快乐 或不快乐情绪状态的个性倾向。price 认为一个具有高积极情感的雇员可能有选择性 地感知工作中的有利方面，从而增加工作满意度，也可以承受更大的工作压力。 3、结构化变量主要是指雇员期望的工作条件，包括工作自主性、分配公平性、 工作压力、薪酬水平、晋升机会、工作单调性和社会支持等。自主性指雇员支配自己 工作权力的程度。分配公平性假定对比在雇员判断公平时是很重要的。例如，雇员会 对比自己的薪酬和组织中其他人的薪酬以判断是否公平。工作压力则是个整体、多维 度的概念，它包括四个维度：资源匾乏（缺少工作所需资源）、角色模糊（不明确的 工作职责）、角色冲突（不一致的工作职责）和工作负荷（为工作需要付出的努力）。 晋升机会指雇员在组织内部潜在的垂直方向上的职业发展机会。 工作单调性指工作被 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 第 2 章 文献综述 9 重复的程度，这一工作技术性指标对离职有着显著影响。社会支持度包括上司、同事 和亲属对工作的支持度。 4、中介变量包括工作满意度、组织承诺度、工作寻找行为和离职意图。工作满 意度是指雇员对工作的喜好程度，它是雇员离职意图的一个关键变量。组织承诺度是 指雇员对组织忠诚的程度。组织承诺度可以细分为对整个组织、 对某个部门乃至某 个小团队的承诺。工作寻找行为是指雇员寻找另外一份工作的积极程度。扩展的 mobley 模型认为工作寻找行为会增加离职意图。即雇员寻找到工作后，再决定是否 离开当前的雇主。但是，反过来的因果次序也是有可能的，即雇员先产生离职意图， 工作寻找行为是离职意图的结果 。 price-mueller（2000）模型吸收了经济学、社会学和心理学等多个学术领域对离 职的研究成果，在解释雇员的心理变化过程方面表现出了很好的预测能力，也是本文 分析员工离职原因和提出应对策略的主要理论依据。 相对于国外已经比较成熟的理论研究来说， 我国由于受经济发展水平和文化背景 等客观原因，对于离职问题的研究起步较晚，基本从 20 世纪 90 年代前后才开始。目 前，国内学者主要将员工离职归结为三个方面的原因： 1、外部环境：主要包括社会经济发展水平、就业环境与压力、潜在竞争对手等 因素。 2、企业内部环境：主要包括组织架构、职业发展前景、考核制度、薪酬待遇、 企业文化、工作满意度等。 3、个人因素：主要包括个人性别、年龄、教育水平、心理素质、性格特征、价 值取向以及家庭因素等。 如复旦大学谢晋宇教授认为员工离职是雇员自愿流出的主要形式。宏观方面，员 工离职主要取决于劳动力市场的供求关系。而从微观角度出发，企业所属行业、企业 规模、职业类型、薪酬水平、工作内容和管理模式等企业因素对员工离职有着直接的 影响。同时，雇员个体的人口学变量、个性特征和非工作特征对员工离职也具有相当 的影响。员工离职通常不仅仅取决于一个因素，而是多因素共同作用的结果。谢教授 还指出最主要的控制雇员流失的手段就是树立人本主义思想， 企业应该把雇员放在第 一位。 第 2 章 文献综述 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 10 而清华大学张勉教授在研究分析 price-mueller（2000）模型的基础上，以中国 it 企业员工为研究对象，探索构建和验证影响企业雇员离职意向的动因模型，创新引入 了转换成本、承诺倾向、关系、职业成长机会和过程公平性等五个新的变量，丰富了 相关离职模型的内容，并根据模型研究的结果，给出了雇员保持的策略性建议，如提 高转换成本，把好进人关，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，建立并完善多 向的职业发展阶梯等。 2.1.4 离职的利弊分析 离职对于企业最直接的影响就是增加了企业经营成本。为了补充人力空缺，企业 必须重新进行人员招聘和培训，并花费精力培养新员工提高生产效率。这些费用构成 了员工离职的重置成本。同时，具有离职倾向的员工在离职前往往会出现工作质量和 效率下滑的现象，成为企业潜在的经营风险。此外，骨干员工和管理者的离职还会使 周围其他员工的心理产生极大的波动， 影响企业的正常生产经营。 可见， 某种程度上， 员工离职意味着企业有形和无形资本的双重损失，对企业的经营没有任何益处。 当然， 对于如竞争淘汰、 退休等原因的离职， 虽然短期内会增加企业的经营成本， 但从长期来看，有利于企业保持活力，是企业自身新陈代谢的需要，能够促进企业优 化员工的年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业持续发展。此外，离职的员 工也可以为提升企业的品牌和社会影响力发挥积极作用。 一名深受原公司企业文化和 经营理念熏陶的员工就是其原公司最真实的活广告。因此，企业要善于开展离职员工 的延续管理，积极与离职员工建立和保持良好关系。 2.2 激励理论 在明确了离职的相关概念与理论后， 如何采取有效措施减少员工离职就成了企业 需要重点解决的问题。为此，企业必须要充分了解员工离职的动机，从而决定采取何 种手段来挽留和激励员工。但人性的复杂决定了作为个体的员工具有不同的需要，其 离职的动机也不尽相同，所适用的激励方式方法也应因人而异。因此，必须在充分认 识人性的基础上，把握人的需要和动机，运用不同的激励理论来指导实际工作。 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 第 2 章 文献综述 11 2.2.1 关于人性理论的探讨 对于人性的认识，是各种管理理论的基础，决定了管理的原则和方法，是管理者 思维的出发点。早在春秋时期我国古代思想家就对人性的善与恶进行了辩论。孔子最 先提出“性相近，习相远”的观点，强调了环境对人性善恶的重要影响；孟子和荀子 则分别提出了“性善论”和“性恶论”。之后又诞生了以服务统治阶级为目的的“性 三品说” 和 “人性二元论” 等学说。 西方近代管理学也从需要的角度出发， 提出了 “经 济人”假设（x 理论）、“社会人”假设、“成就人”假设(y 理论) 和“复杂人”假 设等具有代表性的学说。马克思主义理论则运用唯物辩证法对人的本身进行了研究， 认为人的本质是人的自然属性与社会属性的辨证统一。 “人的本质并不是单个人所共 有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。” 2.2.2 需要动机理论 需要与动机是密不可分的,但又不尽相同。需要是人内心体验到的一种缺乏感， 动机则是希望需要得到满足的一种强烈意愿和信念，直接驱动了行为的产生。因此， 需要是动机的源泉、基础，没有需要就不会有动机的产生，动机是需要的具体体现。 需要只有跟某种具体目标结合才能转化为动机， 并在适当条件下以行为的方式表现出 来。研究需要和动机是激励的起点，管理者要主动发掘员工未满足的需要，积极创造 条件设置诱因， 使员工看到自身需要有可能被满足， 进而产生工作动机， 并采取行动， 以此实现企业的目标。 2.2.3 激励理论 从管理学角度出发，激励是指通过各种有效的方法促使员工产生工作动机，调动 员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。根据激励 理论的不同性质与目的，通常划分为内容型激励理论和过程型激励理论两大类。内容 型激励理论关注于个体内部具有的行动驱动力，如马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双 因素理论、成就需要理论和 erg 理论。过程型激励理论则侧重于分析激发个体行为 的外部因素，如期望理论、公平理论和目标设置理论。内容型和过程型激励理论都是 从如何激发动机的角度来分析激励的产生， 而强化理论则是说明如何对人们的行为进 行引导，其基础源自巴甫洛夫的条件反射理论。 第 3 章 苏州呼叫中心员工离职原因分析 ac 银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对 12 第 3 章 苏州呼叫中心员工离职原因分析 3.1 中心简介 呼叫中心是为了客户服务、市场营销、技术支持和其它的特定商业活动而接收和 发出呼叫的一个实体。上世纪 90 年代后期，由于国外专业呼叫中心产品提供商和国 内优秀厂商纷纷进入国内呼叫中心市场，推行客户服务中心概念，电信、金融、政府 及公共