（工商管理专业论文）JJ电信员工薪酬激励方案设计.pdf

j j 电信员工薪酬激励方案设计 摘要 改革薪酬激励体系对j j 电信公司在知识经济时代获得生存和竞争优势具有 重要意义，而改革和完善薪酬激励体系，也是当前j j 电信面临的一项紧迫任 务。 本文通过对j j 电信薪酬激励的现状分析，结合重组后的战略转型和经营领 域的变化，有针对性的设计出一套有效调动、提高员工工作积极性、稳定现有 企业核心人才、吸引社会成熟人才的j j 电信薪酬激励方案。本文共分6 个部 分。第一部分是文章的绪论部分，介绍了本文研究的背景、对象、研究方法和 主要内容；第二部分是文章的文献综述部分，综合运用薪酬理论、激励理论等 相关理论，从理论上阐述了j j 电信公司展开薪酬激励重设计的重要性和必要 性；第三部分是文章的研究设计及实施部分，主要通过对j j 电信员工薪酬激励 现状分析，介绍了j j 电信公司发展历程、调查了目前j j 公司的人力资源状 况、薪酬激励的现状，分析了现有薪酬激励体系存在的问题；第四部分是文章 的主体部分，根据薪酬激励理论基础，结合j j 电信的实际情况，设计出可行的 和可操作性的不同岗位、不同员工层次的薪酬激励方案；第五部分是薪酬激励 方案的实施难点与对策部分，简要的列举了在重新设计的薪酬激励方案的实施 难点和困难，并提出几点建议。第六部分是文章的小结部分，归纳和总结了本 文的相关结论。 关键词：j j 电信；薪酬激励；设计 t h es a l a r yi n c e n t i v ed e s i g n f o rj jt e l e c o me m p l o y e e s a b s t r a c t i f j j t e l e c o mw a n t st od e v e l o pi nt h i s i n t e n s em a r k e t c o m p e t i t i o n ，i th a st os e et h ep r o b l e mo ft a l e n t sa st h es t r a t e g i c a l p r o b l e ma n dt r e a th o wt ot a k em e a s u r e st oa t t r a c tt a l e n t s ，c u lt i v a t e t a l e n t s ，m a k ef u l lu s eo ft a l e n t sa n da d j u s tp r o d u c er e l a t i o nt ot h e d e v e l o p m e n to fp r o d u c ec o n t i n u o u s l ya s a nu r g e n tm a t t e rd u r i n gt h e p r o c e e do fj jt e l e c o m sd e v e l o p i n g t o w a r d sm a r k e t sa n db e c o m i n ga w h o l ee n t e r p r is e j jt e l e c o mm u s to p e r a t eo nt h ep e r s o n c o m e f i r s t p r i n c i p l e ，d e e p e nt h er e f o r ma n dp r o m p t o nt h ew a yt og a i nt a l e n t s a n du s et a l e n t s t oi n n o v a t es a l a r yi n c e n t i v es y s t e mp l a y sav i t a lr o l ei nj j t e l e c o m sc a t c h i n gt h ec h a n c et or e m a i na n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s d u r i n gt h ea g eo fk n o w l e d g ee c o n o m y a tt h es a m et i m e ，t oi n n o v a t e a n dp e r f e c tt h es y s t e mi sa l s ot h eu r g e n tt a s kf o rj jt e l e c o mf a c i n g t h i sa r t i c l es y s t e m a t i c a l l ya n a l y z e st h ep r e s e n ts i t u a t i o no fj j t e l e c o m ，d i s c u s sh o wt ob a s eo nt h eh u m a n b e i n g c o m e f i r s tp r i n c i p l e a n dd e s i g nas e to fs a l a r yi n c e n t i v es y s t e ma g r e et ot h ed e m a n d o f m o d e r ne n t e r p r i s e s ss y s t e ma n dd o i n gg o o dt om a k ef u l lu s eo f t a l e n t st oc r e a t eag o o de n v i r o n m e n tf o rt a l e n t st og i v ef r e er e i nt o t h e i ra b i l i t ya n dm a k et a l e n t sb e c o m eap a r to ft h ee n t e r p r i s e t h i s a r t i c l ec a nb ed i v i d e di n t os i xp a r t s t h ef i r s tp a r ti si n t r o d u c t i o n ， i n t r u d i n gt h i s r e s e a r c hb a c k g r o u n d ， o b j e c t ， m e t h o d sa n dm a j o r c o n t e n t s ：t h es e c o n dp a r ti sb a s i ct h e o r i e sp a r t ， c o m p r e h e n s i v e l y u s i n g t h e p a y a n d p a y i n s p i r i n gt h e o r i e s ， c o n n e c ti n gt h er e a l s i t u a t i o no fj jt e l e c o m m u n i c a t i o n ，t oa n s w e rt h ep r o b l e mw h yi t i s i m p o r t a n ta n dn e c e s s a r yt or e d e s i g n t h ep a y 。i n s p i r i n gs y s t e mi nj j t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s et h e o r e t i c a l l y t h et h i r dp a r t si n t r o d u c e t h eh i s t o r y ，p e r s o n a lr e s o u r c ea n dp r e s e n ts i t u a t i o no fp a y i n s p i r i n g s i t u a t i o ni nt h ee n t e r p r i s e ，a n a l y z i n gt h ep r o b l e m sw i t ht h es y s t e m a tp r e s e n t t h ef o r t hp a r ti st h em a i nb o d yo ft h i sa r t i c l e ，w h i c h d e s i g n s ap r a c t i c a la n du s e f u l p a y 。i n s p i r i n gs y s t e mo nd i f f e r e n t e m p l o y e e ss c a l e ，b a s e do nt h et h e o r yo ft h i ss y s t e ma n dc o m b i n i n g t h er e a ls i t u a t i o no fj jt e l e c o m m u n i c a t i o n t h ef i f t hp a r ti st h e i n c e n t i v ep a yp r o g r a ma n dd i f f i c u l tt oi m p l e m e n tc o u n t e r m e a s u r e s ，t h e s u m m a r y c i t e di nt h e r e d e s i g n o ft h ei n c e n t i v e p a yp r o g r a m a n d d i f f i c u l tt o i m p l e m e n t a n dd i f f i c u l t i e sa n dm a d es e v e r a l s u g g e s t i o n s t h es i x t hp a r t i st h ec o n c l u s i o n ，w h i c hs u mu pa l l t h e c o n c l u s i o n sb o u n du pw it ht h ea r t i c l e k e yw o r d s ：j jt e l e c o m ，s a l a r yi n c e n t i v e ，d e s i g n i i i 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期： “1 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期问论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注 释：本学位论 本人签名 导师签名 ；编 ：m uf 北京邮电丈学硕士学位馆文 第1 女弛4 3m 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 伴随着我困社会主义市场经济体制形成和发展以及我国成_ l = ! 地加八w 0 ， j j u 之信息技术的发展和全球经济一体化的形成，我们罔家同世界上发达、发展 中幽家一道，进入了信息社会和知识经济时代。在这个充满激烈竞争的时代， 企业的竞争即是人才的竞争。如何有效地进行人力资源管理与”发，合理 配霄使川人爿与激发员工潜能，己成为每个企业当前的重要课题。2 0 世纪8 0 年代中期以来，【什界经济处于结构大调整时期，许多公司将相对稳定、基于岗 位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，以使薪酬与绩效紧密挂 钩；同时，由1 。员工素质的提高和需求的提升，激励变得越来越重要，必须建 市新型的薪酬激励体系，才能吸引和留住流的人爿，保持企业的竞争优势和 持续发展。 根据赛迪顾问的调查显示，中国电信运营行业的平均人才流失率为1 36 ，低于所有行业的平均值1 58 。但是，该8 t ! l k 的人爿流失车也在逐渐加人， 尤其是技术人才的流动。造成电信运营行业人才流动的主要原因包括员工薪 酬，岍l k 晋升、任l k 管理机制、氽业内部分流等嘲素的影响，其叶 1 26 的被 调卉妯工认为薪酬是造成人爿流动的最币要原冈。址罔jl ， 剧i - l2 0 0 7 年电信运营 71 l k 八才流动性腺结栅蚓 ( 数据来渊：赛迪顾问2 0 0 8 ，0 1 ) 赛迪顾问认为，透析薪酬现状、把握薪酬发展趋势能够有效的降低电信运 荷企业的人卅流动性。 方而，企业需要深八分析和理解自身的薪酬水平在行 业中处r 何种地位、自身的薪酬管理与行业的优秀薪酬管理实践存在哪些差距 j j a 信* t 薪激励a 女m h 北京邮电大学硕士学位论文 第2 页共4 3 页 等，才能有针对性的调整和完善公司的薪酬管理体系；另一方面，企业需要把 握薪酬福利的发展和变化趋势，积极进行薪酬管理创新，为吸引和保留人才， 尤其是核心人才创造良好的企业制度环境。 1 国际商业机器公司( i b m ) 董事长小汤马士屈臣有这样一段言论：世上没 有什么东西可以取代高昂士气【2 。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力 工作，但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们 对工作不感兴趣、对企业的文化和价值观无法认同，如果他们觉得与公司隔阂 重重，或者他们感到得不到公平对待，那么要使经营突飞猛进简直就难若登 天。他的思想里包含一个重要的理念：每个人都是一个潜在的宝库，只要有合 适的环境，他们都将成为真正的人才。 员工对工作的投入程度。己成为现代企业管理的核心问题之一 3 】。企业的 资源包括物质资源和人力资源两类，由这两类资源可以衍生其他有形和无形的 企业整体资源。企业运作中的三大角色：企业经营者、员工和顾客，形成企业 中合作与矛盾的基木结构。如何提高员工的工作投入程度，成为企业能否最大 限度发挥有限资源的关键，它决定了企业的绩效，也因此决定了顾客、企业经 营者利益的基础。为了将员工的个人目标与企业目标互相协调，建立合理、有 效、适合组织特质的薪酬激励体系，是提高员工工作投入程度的根本措施。我 们也许常常感到人才资源的匾乏，但实际上，我们缺的只是一种使每个潜在人 才成其为现实人才的体系，而不是“人才”。 中国电信公司j j 电信虽然在体制创新的要求下，曾经对薪酬激励做了部分 调整，但终究随着业务的多样化、转型业务的逐步成为企业经营战略转型的主 要武器，但受转型业务的自有特点的影响，传统的薪酬考核体系已经不适用转 型业务的激励和考核，随着通信运营企业之间的并购，全业务运营模式下的通 信市场竞争异常激烈，中国电信市场面临同质竞争、异质分流严重的状况下， ”电信公司通信业务收入和市场占有率不断下降，原有的市场份额不断被蚕 食，企业客户不断被挖走，同时全业务模式下的新的三家电信运营企业对成熟 人才的需求异常迫切，正在采取各种手段吸引成熟人才的加入。j j 电信员工积 极性不高，业务收入和市场份额正逐步减少，技术业务骨干、管理骨干和营销 精英大量“跳槽 的现象不断发生。这种现象，对企业员工的士气和企业的各 项工作带来了很大的影响，j j 电信已经成为了各电信运营商的“人才培养基 地”， 这些问题的主要原因之一是薪酬激励的问题，这一问题是困扰j j 电信 发展的“瓶颈”。在新一轮的电信重组，全业务竞争的格局即将形成之际，电 信运营商都必须在新增产品和领域中快速突破，各专业的成熟人才的争夺显得 尤为重要。如何合理地进行薪酬激励是j j 电信公司面临的一项重要工作任务， j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共4 3 页 也是管理中的一个主要内容。j j 电信需要有一定竞争能力的薪酬激励体系来吸 引优秀人才，留住优秀人才，最大限度地调动员工的积极性，提高工作效率。 根据j j 电信公司自身特点，吸取国内外的理论和经验，研究和借鉴成熟的 激励理论和成功企业的优秀做法，同时寻找存在的不足，发展和建立一套行之 有效的薪酬激励体系，以提高内部人力资源利用效率。只有这样才能使j j 电信 公司的人力资源管理工作尽快地适应市场经济规律，促进企业战略的目标的实 现。 1 2 研究方法与主要内容 本文采用理论研究与实证分析相结合的方法，以j j 电信公司薪酬激励体系 为研究对象，通过对j j 电信公司薪酬激励的现状分析，根据薪酬理论、激励理 论等基本理论，运用薪酬激励体系设计的方法，研究如何在j j 电信公司经营战 略的指引下，对j j 电信针对性地设计出一套有效调动、提高员工工作积极性的 j j 电信薪酬激励方案。 本论文共分6 章： 第l 章绪论，主要介绍了本文研究的背景、意义，研究对象、研究方法和 主要内容。 第2 章薪酬激励的文献综述，综合运用薪酬理论、马斯洛的需求层次理 论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯公平理论、麦格雷戈 x - y 理论等激励理论，从理论上阐述了j j 电信公司展开薪酬激励重设计的重要 性和必要性。 第3 章研究设计及实施，主要通过j j 电信员工薪酬激励现状分析，介绍 j j 电信公司发展历程、组织结构、人力资源情况以及目前j j 电信薪酬激励的 现状，分析了现有薪酬激励制度存在的问题，为下一步对j j 电信薪酬激励的重 设计打下了基础。 第4 章j j 电信员工薪酬激励方案的再设计，提出薪酬激励方案设计思路， 按照公平性、激励性、经济性、竞争性的原则，结合j j 电信的实际情况，设计 出可行的和可操作性的j j 电信不同层次员工的薪酬激励方案。 第5 章薪酬激励方案的实施难点与对策部分，简要的列举了在重新设计的 薪酬激励方案的实施难点和困难，并提出几点建议。 第6 章结束语，归纳和总结了本文的相关结论，指出本文的主要工作及结 论还有待于进一步研究的问题。 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第4 页共4 3 页 第二章薪酬激励的文献综述 2 1 薪酬的理论基础 2 1 1 薪酬及其构成 所谓薪酬，是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意义 上的企业薪酬，是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法 定形式定期和不定期支付给员工的一种劳动报酬。 一般而言，薪酬可划分为物质性薪酬和非物质性薪酬 4 ： ( 1 ) 物质性薪酬：包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬( 福利与服务) 三 大部分。 基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或 者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称 为浮动薪酬或奖金。 间接薪酬。员工福利与服务。员工福利与服务之所以被称为间接薪酬， 是因为其与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以 员工向企业提供的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。作为一种不同于基 本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的价值：首 先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达 到适当避税的目的；其次福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的 不测事件提供了保障：最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使 得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等。 ( 2 ) 非物质性薪酬：包括参与决策、挑战性的工作、学习与进步的机会以 及良好的工作环境、较大的工作自由等。 本文主要从物质薪酬的角度来写。 2 1 2 薪酬的功能 薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表 了企业与员工之间的一种利益交换关系。因此对于薪酬的功能，需要从员工和 企业两个方面加以理解。 ( 1 ) 从员工方面理解的薪酬功能 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共4 3 页 经济保障功能。薪酬对员工的保障不仅体现在它满足员工在吃、穿、 用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教 育、自我开发等方面的发展需要。 心理激励功能。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过 员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即 产生激励作用。 社会信号功能。在现代社会，员- i - 日v , 获得的薪酬水平高低除了其所具有 的经济功能以外，更实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种 信号来判断特定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信 仰以及政治取向等。并且，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也 代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行 识别的一种信号。 ( 2 ) 从企业方面理解的薪酬功能 控制经营成本。由于企业所支付的薪酬水平直接影响到企业在劳动力市 场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平对企业吸引和保留 员工是有利的，但较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业 在市场上的竞争不利。因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不 可或缺的人力资源不得不付出一定的代价：另一方面，企业出于市场竞争的压 力又不得不注意控制薪酬成本。 改善经营绩效。薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有 直接的影响，薪酬不仅决定企业招募的员工的数量和质量，决定了企业中人力 资源的存量，同时，它还决定了员工受到激励的状况，影响到他们的工作效 率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产效 率和生产能力。 支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来 创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。 2 1 3 影响薪酬的因素 影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素和外部因素两 种。 ( 一) 内部因素 影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面： 1 企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的 体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第6 页共4 3 页 主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中 比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。 2 企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一 些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。 3 企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水 平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定 薪酬，还需考虑其它诸多因素。 4 员工。通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员 工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬 设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设 定。 ( 二) 外部因素 外部因素也涉及多方面内容，它们是： 1 地区、行业特点。这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求 “平均主义的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。 2 当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高， 这给企业造成了较高的薪酬压力。 3 国家政策、法规。许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都 有相应的规定。 4 劳动力市场状况。劳动力市场上某种人才的供求失衡，以及竞争对手之 间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。 2 1 4 薪酬体系设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。 5 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管 合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价( 职位评估) 重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一 是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬 调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职 位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第7 页共4 3 页 位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结 果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要 确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国 际上，比较流行的如h a y 模式和c r g 模式，都是采用对职位价值进行量化评估 的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公 司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简 单地与职务挂钩，这有助于解决“当官 与“当专家 的等级差异问题。比 如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难 度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达1 7 级以上，中小企业多采用1 1 1 5 级。国 际上有一种趋势是减级增距( b r o a d b a n d i n g ) ，即企业内的职位等级j 下逐渐减 少，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要 参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的 调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、w i l l i a m m e r c e r ( 伟世顾问) 、w a t s o nw y a t t ( 华信惠悦) 、h e w i t t ( 翰威特) 、德勤事务所 等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定 义都还不够完善。 ， 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪 资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金 和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保 证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“x x 职位薪酬大解密”之 类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳 动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水 平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定 位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第8 页共4 3 页 员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘 难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综 合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的 后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意 用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫2 5 p 、5 0 p 、7 5 p ，意思是说，假如有1 0 0 家 公司( 或职位) 参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表 着第2 5 位排名( 低位值) 、第5 0 位排名( 中位值) 、第7 5 位排名( 高位值) 。一个 采用7 5 p 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因 为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的 留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的 公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司 宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。i t 企业应特别 注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是 其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对 应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作 为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工 资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个 区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某 一职位等级中，上限可以高于中点2 0 ，下限可以低于中点2 0 。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史 贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同( 由于绩效考核存在局限 性，这种贡献不可能被完全量化体现出来) ，因此技能工资有差异。所以，同一 等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职 位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提 升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业 所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共4 3 页 奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公 司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对 人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪 酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序 和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高 于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例， 而对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多 数企业是财务部门在做此测算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测 算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。 人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪 酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工矿 需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是 否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度 调查、内部刊物甚至b b s 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 2 1 5 薪酬体系的主要模式 薪酬体系有许多种模式，目前常用的有：能力薪酬、岗位薪酬、技能薪 酬、宽幅化薪酬等。 ( 1 ) 以能力为中心的薪酬模式 这种模式将人的能力水平作为确定工资等级结构的主要依据，不同的能力 水平决定了报酬的高低。以能力为中心的薪酬模式起源于工业化以前的工场制 度。在东方国家，以能力为中心的薪酬模式占据了主导地位。目前，在中国的 许多国有企业，对工人仍然实行技能工资制、对专业技术人员实行与职称挂钩 的工资制度。以能力为中心的薪酬模式从理论上说，它是相对公平的、有助于 人才稳定并激励人才成长的薪酬政策。但是，由于能力往往与教育程度、工作 经验相联系，导致这一模式往往过分偏重于学历、资历，使能力评价与实际能 力相差甚远，反而压抑了人才的创造性和积极性。另外，能力本身不可量化、 能力与组织的实际需要可能发生偏差的特性，使这些问题更加严重。 ( 2 ) 以岗位为中心的薪酬模式 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第l o 页共4 3 页 这种薪酬模式是把岗位作为薪酬分配的最基本的测评单位，其理论前提是 岗位的重要性是可以评价并计量的；组织的结构体系基本稳定并且所有岗位是 经过合理配置的；岗位本身的价值和功能与在该岗位上的任职者关系不大，或 者说该岗位任职者实际能力的大小不影响该岗位在组织结构中的地位和作用。 自工业化社会以来，多数组织的薪酬体系是以“岗位”为中心的。以岗位为中 心的薪酬模式已经形成了一系列公认的薪酬设计技术和程序。它首先要求进行 薪酬的市场调查，并根据企业的经营状况决定总体薪资水平；其次要搜集岗位 信息，对岗位进行分类，确定一个基准岗位。然后对每一岗位所包含的评分要 素进行打分，以评估不同类岗位系列的重要程度；最后，根据岗位所得分值对 其排序、分级，并与相应的薪资等级相对应。 这种薪酬模式适应了科层制组织的需要。在这种组织中，多数工作是程式 化的，职责和任务是固定的，部门之间、不同层次之间的关系是明确的，通常 有着明确的工作说明或工作目标。同时，这种评价方式具有比较全面的信息基 础和某种程度的客观性，有助于实现内部薪酬支付的公平性。但是，随着市场 竞争的日趋激烈和经营环境的巨大变化，以岗位为中心的薪酬模式面临挑战： 组织的结构发生变化。信息化改变了组织内部的沟通方式和运行机制， 组织结构倾向于扁平化，等级制的职责体系在学习型组织中逐步瓦解。 工作的灵活性增强。市场竞争要求组织更加具有创造性，程式化的工作 分工已经不能适应环境变化的需要。 组织中人才的作用增大。不同的人会使岗位表现出不同的价值。关键人 才成为组织生存发展的重要资源，组织必须根据不同的人采取具有竞争性、灵 活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。 环境变化也使以岗位为中心的薪酬模式本身局限更多地表现出来：不同的 工作作为组织运行的必要条件，其价值和作用是不可能完全通过定量评价的； “客观”的工作分析过程，始终是在主观的、经验判断的基础上进行的。在工 作分析过程中，信息的不完全性、对评价标准的不同理解和人为偏见，都将影 响薪酬体系的公平性和科学性。 ( 3 ) 以技能为中心的薪酬模式 技能薪酬兴起于2 0 世纪9 0 年代，近年来美国公司使用技能薪酬的比例不 断增加。 技能薪酬是指根据员工所掌握的与职位相关的技术、能力以及知识的深度 与广度来支付薪酬的一种制度，狭义的技能薪酬指以专门的应用技术为基础的 薪酬( s k i l l - b a s e dp a y ) ，而广义上的薪酬是指以人为基础的薪酬，主要包括 技能薪酬、知识薪酬、能力薪酬、学习薪酬、核心能力薪酬等。技能薪酬具有 以下几点特征： l 以人为基础的薪酬模式。以人为基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第1 l 页共4 3 页 区别在于：前者以任职者的个人特质和能力为基础，而后者以岗位和职位为基 础。 2 是对以职位为基础的薪酬的变革。以职位为基础的薪酬其重点在于现任 岗位及绩效，而技能薪酬奖励的重点不仅包括员工现有知识、技术和能力，也 包括未来知识的超前储备。 3 适应组织变革的需要。技能薪酬的深层含义在于通过提高员工的职业胜 任力，促进企业组织变革和流程再造，达到提升组织人力资本的竞争力以及减 少雇佣规模等目的。 ( 4 ) 宽幅化薪酬模式 所谓“宽幅化薪酬 ，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压 缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬管理系统及操作流程。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职 位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下 属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。 一些学者认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管 理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现 实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。 宽幅化薪酬的实质：绩效比岗位更重要，这是与传统薪酬制度存在的较大 的差别。在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位 或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够 获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的 岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上 干得多么出色。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余 力地“往上爬，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同 时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工，在高一级职位上 必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的 激励方式。定人定岗，定岗定薪己经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工 资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上员工干得再 好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。 管理学家劳伦斯彼得在其1 9 6 9 年出版的彼得原理一书中，曾经发出 这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所 不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业 就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的 职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一 个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自 己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共4 3 页 休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找 不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表 现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来 说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们 得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较 低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗 憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这 种状况在我们的生活中屡见不鲜。 加入世贸组织后，人才竞争己经成为最激烈的竞争，而竞争人才一个重要 筹码就是薪金，怎么办? 许多企业在采取了宽幅化薪酬设计以后发现，通过宽幅 化薪酬制度，可以最大限度地调动员工的工作积极性。宽幅化薪酬体系将原来 报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的 人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度 加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联 系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成 晋升机会减少的客观现实。 四种薪酬模式各有优缺点，不同的组织、不同的人员、不同的工作将适用 不同的薪酬模式。组织的薪酬策略将更加灵活以适应新的经营环境的要求。在 9 0 年代，尽管世界5 0 0 强企业7 0 主要采用以职位为中心的薪酬模式，但也有 5 0 的企业至少在部分人员中实行了以能力为中心的薪酬政策，还有1 4 6 的 企业实行了宽幅化薪酬模式。【6 】 2 2 相关激励理论 研究激励的理论基础是行为科学理论。行为科学理论认为，推动人的行为 发生的动力因素有三个，即行为者的需要、行为动机和既定的任务和目标。所 谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内 心世界的东西。但是我们的动力受外界因素的影响。这些影响动力的外部因素 称为外在激励。人的行为是有方向的，激励理论研究的就是通过激励来实现行 为的强化、弱化及对行为方向的引导。具体的行为激励理论很多，主要介绍下 面几种： 2 2 1 马斯洛的需求层次理论 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。人都潜藏着这五种不同层次的需 j j 电信员工薪酬激励方案设计 北京邮电大学硕士学位论文 第1 3 页共4 3 页 要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的 需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向 内在得到的满足转化。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降 低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要 原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要 取而代之。 马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型 的行为将影响各种需求的满足。马斯洛的需求层次理论直感性、逻辑性强，易 于被人们理解，但它并不是关于人们需要的完备的理论体系。其理论也存在局 限性，即未涉及如何进行激励的过程，未能把个人的需要与组织目标的完成紧 密结合起来。 2 2 2 赫兹伯格的双因素理论 双因素理论认为个体受两种因素所激励：保健因素和激励因素。保健因素 如果缺乏的话，会产生不满意；但是如果具备的话，也不具激励作用。激励因 素如果具备才能产生激励作用。保健因素是指基本生活需要、安全等；激励因 素指认同、晋升和成就感等。 该理论修正了传统的关于满意不满意的观念。他把使职工感到非常满意的 因素称为激励因素，使职工感到非常不满意的因素称为保健因素。不是所有的 需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到 满足，人们的积极性才能得到极大的调动。而激励