（工商管理专业论文）KING公司绩效管理研究.pdf

摘要 在经济全球化浪潮中，二十一世纪的企业面临着一个更加开放、 更加复杂的外部环境。高科技、信息化、全球竞争等时代特征要求企 业必须时刻准备好那双寓言中的跑鞋。如何有效的规范企业内部管 理，打造核心企业竞争力；如何有效的实施和强化企业自身的价值观； 如何有效的与外部环境形成合作，实现共赢；这些都是企业要考虑和 解决的问题。而在知识经济时代的今天，人才是第一生产要素，是企 业成败的关键因素之一。如何有效的实旌公司人力资源管理是企业的 案头必修课，而其中的绩效管理则是重中之重。 本文以k i n g 公司为研究对象，在广泛研究绩效管理理论以及 发展趋势的基础上，综合运用调查问卷、文献查阅、数理统计、定量 与定性相结合等方法，从战略的角度对k i n g 公司的绩效管理工作进 行了分析诊断，找出了公司目前绩效管理中存在的突出问题，主要是 公司对绩效管理的理念存在严重的理解偏差，对绩效管理的目的、作 用认识不足，普遍存在将绩效管理与绩效考核混为一谈，公司各级人 员对实施绩效管理的态度存在较大差距，各级管理人员在绩效管理中 承担相应职责的意识和员工的参与意识明显偏低；绩效管理的实施机 制尚未形成，绩效管理的动力机制和传导机制等实施机制很不完善， 绩效管理的流程不全，管理过程沟通不足，绩效考核与评价不够科学， 薪酬系统与员工绩效的价值关联度不高；绩效管理没有与其他只能产 生协同作用。针对存在问题，提出了k i n g 公司绩效管理问题的系统 解决方案，综合运用目标管理、关键绩效指标等多种绩效挂钩方法和 理论，通过具体生动的企业案例，从企业的实际出发，为n g 公司 建立一套与企业发展目标相适应、与企业管理现状相配套，能确实有 利于推动和促进企业发展的绩效考核系统。 本文注重理论联系实际，通过具体生动的企业案例，从企业的 实际出发，遵循提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思路和研究路 径，将绩效管理的理论运用到企业的实际工作中去。旨在找到解决本 企业实际问题的具体解决之道，让企业以完善绩效管理体系为出发 点，推动企业建立和完善规范的管理体系。尽管本文主要是探索具体 企业的具体解决办法，但是解决问题的思路和方法，能够对存在类似 问题的企业以启示和参考。 关键词k i n g 公司，绩效管理，组织战略，关键绩效指标 i i a b s t r a c t n o wt ii st h et i m ef o rb u s i n e s sg l o b a l i z a t i o n ，w h i c hi sp a r t i c u l a r l y d e t e r m i n e db yt h ef a s td e v e l o p m e n to fi n f o r m a i t o n ，t e l e c o m m u n i c a t i o n a n d t r a n s p o r t a t i o ni n f r a s t r u c t u r e s a l t h o u g h t h e g l o b l i z a t i o ng i v e s c o m p a n i e sm a n yo p p o r t u n i t i e s ，i ta l s om a k e st h e mf a c em o r et h r e a t s f r o mt eg l o b a lc o m p e t i t o r s u n d e rs u c hac o n d i t i o n ，ah u g en u m b e ro f f i r m sa r es e e k i n gt oi n c r e a s et h e i rc o m p e t i t i v es t r e n g t hb yav a r i e t yo f w a y s o n ec r i t i c a lf a c t o rf o rc o m p a n i e st os u r v i v ea n dd e v e l o p m e n ti na c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ti s t ou n d e r s t a n dh o wt ou s et h e i rh u m a n r e s o u r c e se f f c i e n t l y a sa p a r t o fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c em a n a g e r m e n t c a n l a r g e l yi m p r o v ef i r m s c o m p e t i t i v e s t r e n g t h sb yi t sw a yt o c o m b i n ec o m p a n i e s o v e ra l l s t r a t e g i e sw i t h e m p l o y e e s d a i l ya c t i v i t i e s t h i st h e s i sb a s e do nt h ek i n gc o m p a n ya st h es t u d yo b je c t ， r e s e a r c hp e r f o r m a n c ei naw i d er a n g eo fm a n a g e m e n tt h e o r ya n di t s d e v e l o p m e n tt r e n d so nt h eb a s i so fc o m p r e h e n s i v eu s e o fs u r v e yr e s e a r c h ， s t a t i s t i c a l a n a l y s i s ，c o m p a r a t i v es t u d i e s ，q u a n t i t a t i v e a n d q u a l i t a t i v e i n t e g r a t i o n a n dt e s t i n gm e t h o d s ，f o r mt h es t r a t e g i cp e r s p e c t i v eo fa p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o m p a n y f o rt h ew o r k ，a n a l y s i sa n dd i a g n o s i s ， i d e n t i f y t h e c o m p a n y s c u r r e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o ft h e o u t s t a n d i n gi s s u e s ，i s ap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o m p a n yt ot h e c o n c e p to f s e r i o u sd e v i a t i o nu n d e r s t a n d i n go ft h ep u r p o s eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，1 a c ko f a w a r e n e s so ft h er o l e g e n e r a l l yp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm i x e dc o m p a n y o fo f f i c e r sa ta l l l e v e l st oi m p l e m e n tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e r ei s ab i gg a p ， m a n a g e m e n ts t a f fa ta 1 1l e v e l si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta s s u m e r e s p o n s i b i l i t yf o rt h es t a f f sa w a r e n e s sa n ds e n s eo fp a r t i c i p a t i o nl o w ； t h e i m p l e m e n t a t i o n o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t m e c h a n i s mo f i m p l e m e n t a t i o nm e c h a n i s m si si n c o m p l e t ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o c e s s w a s i n c o m p l e t e ，i n a d e q u a t e c o m m u n i c a t i o n p r o c e s s m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n de v a l u a t i o na r en o ts c i e n t i f i c e n o u g h ，p a ys y s t e ma n dt h ep e r f o r m a n c eo ft h es t a f fa s s o c i a t i o ni sl o w v a l u e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d o t h e rf u n c t i o n sn o th a v ea s y n e r g i s t i ce f f e c t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h e p a s s i n go ft h e c o m p a n y ss t r a t e g y , e n c o u r a g es t a f fo te n h a n c ep e r f o r m a n c e ，t oe n h a n c e s t a f fa n dt h ea b i l i t yt ow o r ka n dm a n a g e m e n tl e v e lf a i lt op l a yi t sd u e r o l e t od e a lw i t ht h ep r o b l e m so fc o m p a n yk i n go ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ms o l u t i o n s ，b a s e d o nk i n gc o m p a n y so v e r a l l s t r a t e g ya n dt h et h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i ss t u d yh a s g e n e r a t e das u i t a b l em e t h o dt oe s t a b l i s ht h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c h i sc o m b i n e db yd i f f e r e n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti n s t r u m e n t s t h i sd i s s e r t a t i o nh a sr e a t e dt h ea b s t r a c tt h e o r y t op r a c t i c a lw o r k t h ei m p r o v e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i l l f u r t h e ra c c e l e r a t et h ei m p r o v e m e n to fo v e r a l lp e r f o r m a n c e b yc o n d u c t i n gac a s es t u d yf o r n gc o m p a n y , t h i sd i s s e r t a t i o n h a sr e l a t e dt h ea b s t r a c tt h e o r yt op r a c t i c a lw o r k t h ei m p r o v e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i l lf u r t h e ra c c e l e r a t et h ei m p r o v e m e n t o fo v e r a l lp e r f o r m a n c e a l t h o u g ht h i ss t u d y o n l yg i v e sa d v i c e st oa p a r t i c u l a rc o m p a n y , i t sm e t h o d o l o g i e s f o rs e t t i n g u p a ne f f i c i e n t p e r f o r m a n c es y s t e mc a nb eu s e db ym a n yo t h e rb u s i n e s s e sa sw e l l k e yw o r d sk i n gc o m p a n y ，a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t ， o r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g i e s ，k e yp e r f o r m a n c ef a c t o r 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均己在论文中作了明确的说明。 作者签名： 吼等年且步 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名：导师签名兰丝 目期：二! 年生月丛日 硕士学位论文 第1 章导论 1 1 选题的背景及意义 第1 章导论 在经济全球化浪潮中，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应 用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、 产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战 和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1 9 9 2 年诺贝尔 经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的7 5 以上不再是 物质资本，而是人力资本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生 产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业 管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人 心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如 何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已 成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企 业管理从根本上来讲就是对人的管理。 作为人力资源管理重心的绩效管理，在企业日常管理工作中发挥这重要的作 用。如何更加有效的规范企业的绩效管理是目前许多企业面临的亟需解决的问 题。建立一套科学实用的、与企业战略发展相适应的绩效管理体系对企业而言 有着非常重要的现实意义。 本文以k i n g 公司的绩效管理体系为研究对象，从绩效管理的基础理论出发， 从k i n g 公司的经营战略着手，分析企业目前存在的绩效管理的问题。本文认为， 应综合运用目标管理、关键绩效指标、平衡积分卡等多种绩效管理方法和理论， 为企业建立一套与企业战略目标相适应、与企业管理现状相配套，能确实有利 于推动和促进企业发展的绩效管理系统。 k i n g 公司是我国起步较早的制造光存储产品的专业厂家，是国内规模较 大、产品类型齐全、保护知识产权得当，在业内享有较高声誉的厂家，产品销 往全球。面对市场环境和行业趋势的发展变化，k i n g 公司制订了“将公司打造 成国内光存储产品生产行业的佼佼者”的发展战略。k i n g 公司的短中期目标是 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2 0 0 1 年 硕士学位论文第1 章导论 用三到五年时间，使企业的市场份额进一步提高，成为国内高端光存储产品的 领导者，努力进入跨国公司占据的第一方阵。k i n g 公司有效整合企业内外部资 源，发挥自身优势，企业获得了快速发展，近5 年来，公司连续被评为该行业 的排头兵企业称号，销量稳步增长，市场占有率明显提高。世界5 0 0 强企业已 经有多家跟k i n g 公司建立了战略伙伴关系。 多年以前，k i n g 公司所处的行业由于产品严重供不应求，利润较高，绝大部 分企业在管理方面几乎是真空，很少引入成本控制、质量管理、预算管理、绩 效管理等现代化的管理工具。近年来，由于受到多方面的冲击，之前的管理模 式已经无法适应竞争需求，不少企业面临破产。k i n g 为了生存，及时调整管理 模式，引进了预算管理、绩效管理等先进的管理工具。但是由于底子薄，员工 的素质普遍较低，一下子很难达到理想的效果。通过多年的努力，目前公司已 形成了一套适合自己的绩效管理思路；但是还存在不少问题，亟需做更加深入 和细致的调查研究，找出根源，然后制定更加科学合理的绩效管理方式。 本文拟用绩效管理的思想对k i n g 公司原有的绩效考核体系进行重新设计， 以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。同时也为该行业的 其他企业提供一些参考思路，为实现国家新闻总署“十一五”计划中提出的将 中国打造成全球的光存储生产基地的宏伟目标尽微薄之力。 1 2 论文研究的主要内容 本文主要围绕k i n g 公司在绩效管理方面存在的问题展开相关分析，本着 简单规范、部门绩效与企业整体绩效的有机结合。文章共分为五个部分。第1 章是导论，简要介绍了选题的背景、意义，研究的主要内容，提出论题。第2 章是理论综述和绩效管理问题的分析和诊断，从绩效谈起，介绍了绩效和绩效 管理的内涵和外延扩展。第3 章对k i n g 公司的绩效管理和实施现状和存在问 题进行了系统的诊断和评价，指出进行绩效管理体系再造的现实必要性。第4 章是本文的重要部分，及根据理论基础，并结合k i n g 公司企业管理的实际重 新设计出的一套适合企业需要的绩效管理体系。第5 章对该系统的实施对策进 行了客观的评价。 1 3 论文研究的主要方法 本文以客观案例为研究对象，在广泛研究绩效管理理论以及发展趋势的基 2 硕士学位论文 第1 章导论 础上，综合运用调查研究、统计分析、比较研究、定量与定性相结合、试验等 方法，从战略的角度对k i n g 公司的绩效管理工作进行分析，研究本着“绩效= 结果+ 过程”的总思路，提出了k i n g 公司绩效管理系统设计的具体思路，本着 简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度系统化设计，以实现个 人绩效、部门绩效与企业整体绩效的有机结合。 硕士学位论文第2 章相关理论综述 2 1 绩效管理概述 第2 章相关理论综述 2 1 1 绩效的意义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资 本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由 技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产 力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素圆。它只能 通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的 考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提 高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、 希望他们做什么的一个机会。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它 体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、 质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作 状况的评价固。 2 1 2 绩效管理的含义 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是 等价的。绩效是什么? 这一最简单的问题，却最难回答。牛津现代高级英汉词 典对“绩效”的原词“p e r f o r m a n c e 的释义为“执行、履行、表现、成绩 ， 这样的解释显然含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。社会化生产初期， 生产率是衡量绩效水平的唯一标准，但随着管理实践深度和广度的不断增加， 人们对其内涵和外延的认识也发生了变化。管理大师彼得德鲁克认为：“所 有的组织都必须思考绩效为何物? ，这在以前简单明了，现在却不复如 是。 因此，要想测量和管理绩效，首先必须明确其概念的内涵和外延。 就像b a t e s 和h o h o n ( 1 9 9 5 ) 指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察 和测量的角度不同，其结果也会不同”。目前对绩效的界定主要有三种观点： 一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩 效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质与成果之间的关系。 口郑晓明：现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2 0 0 2 年 。余凯成，程义文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1 9 9 9 年 4 硕士学位论文第2 章相关理论综述 理查德威廉姆斯在其组织绩效管理一书中指出：绩效管理是把对组织 的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。绩效管理是指为了达 成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出， 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。可见，绩效管理本质上是一种 体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：是通 过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。 所以绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分 析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩 效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循 环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效 反馈面谈。 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅 包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战 略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这 一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。 绩效管理是一个完整的系统，图2 一l 表示这个系统中不同环节之间的关联。 2 1 3 绩效管理的类型 绩效管理从导向上可分为“职能型绩效管理”、“战略型绩效管理”和“混 合型绩效管理 三种类型。 ( 1 ) 职能型绩效管理 职能型绩效管理是随着绩效管理的出现而同时出现的一种绩效管理系统。 它的基本操作方法，是在明确部门职能的基础上，按照”岗位职责为部门职能服 务“的原则，将部门职能转化为岗位职责，使一个部门的职能必须由相应的一个 或数个岗位的若干项职责予以承载，并且建立有效的部门职能与岗位职责之间 可互为追溯的关系，通过部门职能向岗位职责的转变，实现企业绩效目标向岗 位职责的转变。 职能型绩效管理的优点是使每个人都按照岗位职责的要求去工作，不会出 现有人忙有人闲的现象；缺点是每个员工都在盯着自己的职责而忙碌，每个部 门都在围着自己的职能转圈子，与企业的经营战略联系不紧。 。武欣；绩效管理实务手册，石油工业出版社，2 0 0 1 年 硕士学位论文第2 章相关理论综述 ( 2 ) 战略型绩效管理 所谓战略型绩效管理，是以企业经营战略导向为设计思想的绩效管理系统。 它的特征是企业经营战略决定企业的绩效目标，而各级绩效指标都来自于经营 战略的分解，自上而下，大家都在为了一个共同的目标而努力，不会产生各行 其是的无效劳动。 评估结果使用 员工发展计划 培u h 薪酬调整 奖金发放 人事变动 图2 一l 绩效管理系统 6 硕士学位论文第2 章相关理论综述 战略型绩效管理产生的标志是1 9 9 2 年卡普兰和诺顿发表平衡计分卡 提高绩效的衡量方法一文。平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员 考核和评估的工具转变称为战略实施的工具，企业从此开始更多的关注自身的 社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展，使绩效管理完成了一次 飞跃。 战略型绩效管理也有其不足之处。企业每个阶段都有特定的经营战略，而 这些经营战略向下分解时，由于部门和岗位的职责不同，分解到的绩效指标数 量和难度也会不平衡。 ( 3 ) 混合型绩效管理 混合型绩效管理是在总结了职能型绩效管理和战略型绩效管理优缺点的 基础上，而出现的一种混合型绩效管理系统。其特点是：以战略型绩效管理做 纵轴，将来自于企业战略的关键绩效指标( k p i ) 自上而下逐级分解，继承了战 略型绩效管理系统目标统一、集中的优点，以保证企业战略目标的实现；同时 以职能型绩效管理为横轴，十字聚焦，用来自于部门职责和岗位工作说明书的 一般绩效指标( c p i ) 去补充、修正各绩效执行者任务量的不均衡。 2 1 4 绩效管理系统的主要目的 绩效管理系统的主要目的有： ( 1 ) 定义和沟通员工的期望。 ( 2 ) 提供给员工有关他们绩效的反馈。 ( 3 ) 改进员工的绩效。 ( 4 ) 将组织的目标与个人的目标联系起来。 ( 5 ) 提供对好的绩效表现的认可准则。 ( 6 ) 指导解决绩效问题。 ( 7 ) 使员工现有的工作能力得到提高。 ( 8 ) 使员工在未来的职位上得到发展。 ( 9 ) 提供与薪酬决策有关的信息。 ( i 0 ) 识别培训的需求。 ( 1 1 ) 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几 个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理 系统的发展，再实现其它目的。 2 1 5 绩效管理的重要性 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带 7 硕士学何论文第2 章相关理论综述 来益处。首先绩效管理能为物质激励( 工资调整、奖金分配) 、人员调配和日常 精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、 绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工 作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的 管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的 重要手段。 ( 1 ) 组织为什么需要绩效管理 如图2 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业 务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了 业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也 就是由每个员工的绩效来支持的。 图2 - 2 组织目标与绩效管理 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： 组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单 元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的 工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人 员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展， 8 硕士学位论文第2 章相关理论综述 增强组织的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计 划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个 人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标 的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培 训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 ( 2 ) 管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单 元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功， 因此： 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目 标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这 些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共 同努力才能实现。 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些 工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项 工作的衡量标准是什么。 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计 划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个 将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期 望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监 控。 ( 3 ) 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他 们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工 对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的 过程中所必需的。 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更 多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解 自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的 需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工 9 硕士学位论文第2 章相关理沦综述 作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提 高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己 的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高 自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。 2 2 绩效管理的内容 2 2 1 绩效管理的基础工作 “目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企 业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的 工作就会受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层 管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的 目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理， 是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期 内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织 经营、评估和奖励的标准。 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影 响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素， 其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定 了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各 个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的 职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首 先有清晰的职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往 是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标 是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关 键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。 职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活 动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变 化很小，而目标则可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位，他们的 1 0 硕士学位论文第2 章相关理论综述 工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的 绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢? 这 就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确 组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的 关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可 以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以 进行绩效评估与管理。 2 2 2 绩效指标的设定 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的 需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指 标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道 依据什么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效 表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前 后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通 常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。 基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被 考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可 以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能 够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基 本的绩效工资等。 卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓 越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有- d , 部分被考核对象可以达 到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜 样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、 分红、职位的晋升。 2 2 3 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准 达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定 绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管 理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被 管理者对自己的工作目标做出承诺。 硕士学位论文 第2 章相关理论综述 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： ( 1 ) 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自 己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 ( 2 ) 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反 映本绩效期内主要的工作内容。 ( 3 ) 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要 程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共 识。 ( 4 ) 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困 难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 ( 5 ) 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作 目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作 所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。 2 2 4 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程 中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决， 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作 的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对 员工进行指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通； 二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不 等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化” 如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的 因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目 的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始 时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此， 通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之 更加适应坏境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效 的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉， 而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理 的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 1 2 硕士学位论文 第2 章相关理论综述 在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中 有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原 因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。 2 2 5 绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标 完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见 的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考 核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要 求的依据。 2 2 6 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要 与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己 的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出 自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 绩效反馈面谈主要目的是： ( 1 ) 考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的 人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工 可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法， 这样才能制定下一步的绩效改进计划。 ( 2 ) 使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当 一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的 一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极 的激励作用。 ( 3 ) 指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或 者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改 进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想 要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方 面。 ( 4 ) 制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员 工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反 馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。 ( 5 ) 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时 也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一 硕士学位论文第2 章相关理论综述 个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于i n 冈 j 讨论完员工在本绩效周 期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照 上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地 使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 2 2 7 绩效考核结果利用 多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键 的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其主要 原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例 如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企 业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促 使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也 就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。 而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效考核的 目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途： ( 1 ) 用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一 般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩 效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例 不同。另外薪酬的