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1 jbl 公司供应链采购管理研究 jbl 公司供应链采购管理研究 摘要 随着经济全球化进程的加快和市场竞争程度的加剧，世界 经济联系已越来越紧密，同时企业面临的经营环境也变得更加 复杂。为了最大限度地减少全球化和激烈竞争带来的物料供给 和产品需求的不确定性，并在全球市场上获得竞争优势，企业 不得不应对市场不断进行创新改进，保证全球供应链管理之成 本、质量、交期、服务，成为了跨国公司竞争的核心。“单打 独斗”式的企业与企业之间的竞争已开始被供应链与供应链之 间的竞争模式所取代。尤其随着对供应链管理了解的增多，采 购管理也具有增值功能这一理念已被越来越多的企业管理者所 接受。采购作为供应链不可缺少的重要部分，贯穿于整个供应 链。而对采购活动的有效管理不仅可为企业实现成本的降低从 而增强市场竞争力，而且在实现对供应链中各活动的同步化、 集成化管理上起着杠杆作用，为企业创造新的竞争力，从而保 证企业在快速多变的市场中处于领先地位。 在此背景下，我们选取采购管理这一议题,以全球知名 ems 企业 jbl 公司为研究样本，根据企业在生产制造过程中的实际 清况，以采购管理及供应链的相关理论为指导，运用 swot 分析 方法系统分析了企业发展的内外环境，明确了 jbl 公司目前的 竞争优劣势;通过对 jbl 公司供应链和成本结构的分析，明确了 采购在 jbl 公司的地位，对 jbl 公司竞争力和以 jbl 公司为核 心的供应链竞争力的推动作用:针对jbl公司采购管理现状和问 2 题，本文提出两种策略加强采购来管理和提高 jbl 公司竞争力。 一是加强供应商的管理与合作策略:二是采购流程优化策略。本 文对这两个策略中采用的分析方法、实施步骤和应用情况都做 了比较详细的阐述，并提出了一些具体实践经验。本文希望这 些方法和经验能对其他类似企业根据自身情况在如何建立、开 展复杂供应链采购管理，增强企业的竞争优势和保证供应链顺 畅运作方面有所帮助。 关键词: 采购管理，供应商管理，采购流程优化 3 the study on the supply chain procurement management in jbl company abstract worldwide economy is integrated intensively along with the more and more flourishing globalization and growing market competition, at the same time, the business environment which enterprises are facing is becoming more and more complex. in order to utmost minimize the uncertainty in material supply and products demand, and obtain the competitive advantages in global market, the enterprises have to make efforts in improving themselves to ensure global supply chain management including cost, quality, delivery and service to be the core of the competition among multinationals. the competition between individual enterprises has gradually been replaced by supply chains competition. especially with more and more knowledge to scm, the idea of the purchasing management having the value added function is accepted by most of enterprise supervisors. purchasing as an indispensable part of supply chain infiltrates into its all processes. efficient purchasing management not only helps enterprises reduce their cost and improve the competition , but also create new competitive strength by realizing in integration and harmonization of all activities in supply chain, then keeping enterprises advantage further in rapid and changeful markets. in such a background, we select the paper subject of procurement management to study the famous electronics 4 manufacturing supplier jbl as the sample, as per the current operation of the manufacturing process, in direction of the purchasing management and supply chain theories, to analyze its inner-outer circumstance by swot method to clearly verify its competitive position, the structure of supply chain and operating cost of jbl, it defines the key position of purchasing management and impels the competition of supply chain which is centralized by jbl itself. in aiming at the problems of jbl purchasing management, the paper put forward two tactics to enhance the companys competitive position. one is strengthening management and cooperation with suppliers and another is optimizing purchasing process. in this paper, it makes detailed explanations about the analysis, implement and application of two tactics; also proposes some practical experience. i hope these methods can help other similar enterprises to mprove their purchasing management, enhance their competitive advantages and assure their supply chain working smoothly. key words: purchasing management, supplier management, purchasing process optimizing 上海交通大学 学位论文原创性声明 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过 的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由 本人承担。 学位论文作者签名：李 勇 日期：2008 年 6 月 1 日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、 使用学位论文的规定， 同意学校保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。 本 人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密保密 ，在 年解密后适用本授权 书。 不保密不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 李勇 指导教师签名：邵晓峰 日期： 2008 年 6 月 1 日 日期： 2008 年 6 月 1 日 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 1 第一章 绪论 1.1 本论文研究的背景 自我国成功加入 wto 以来， 随着全球经济一体化进程的加快和市场竞争激烈程度 的加剧，企业面临的经营环境变得更加复杂。与此同时，生产方式也随之发生了巨大 的变化。 柔性制造和动态企业联盟成为新的企业竞争模式和发展趋势。 供应链管理正 是顺应这种企业发展潮流，以系统集成思想为指导，强调“横向一体化” ，构建企业 供应链， 利用企业外部资源快速响应市场需求， 提高企业核心竞争力。 在这种思想下， 为了最大限度地减少全球化和激烈竞争带来的物料供给和产品需求的不确定性， 并在 全球市场上获得竞争优势， 大部分的知名企业竞相构建了自己的全球化供应链， 以保 持并提高自身的竞争优势。 供应链各节点企业专注于自身的一两项核心竞争力， 最小 化变革成本， 而最大化的利用其他节点企业的竞争优势， 使得企业外购或外包比例逐 年增长。供应商从竞争对手转变为合作伙伴，成为提升企业竞争力的一股力量。“单 打独斗”式的企业与企业之间的竞争已开始被供应链与供应链之间的竞争模式所取 代。 在制造业资本、技术、劳动力重新组合的过程中，一种全新的生产方式 oem/odm 也正在逐渐成为潮流。oem 代表 original egineering manufacturing ，即我们常 说的贴牌代工生产。在合约的基础上，生产制造厂商被授权使用别公司的商标。以授 权公司名义生产、制造产品，生产、制造的产品或经包装后直接流向市场或交付授权 公司，经过最后组装、测试流向客户。而 odm（original design manufacturing ） 较之 oem 更进一步，不但产品由供应商生产制造，就连产品的设计也由供应商“代 劳”了。而 ems （electronics manufacturing service ）就是 oem/odm 在电子行 业的制造服务。据二十一世纪经济报道 ，从 1996 年到 2006 年之间，全球的 ems 厂商的生产规模，已从原来的 590 亿美元跃至 2210 亿美元，每年增长率超过 25% 。 而同期全球电子行业的年平均增长率仅为 7.5% 。据 idc 的统计报告预测说到 2008 年，全球 ems 的生产规模有望高达 3050 亿美元，年均增长 28.5%, 将远远高于同期 全球电子行业年均增长 9.1% 的速度。 oem/odm/ems 的生产方式既包括了高端的资讯 产业像手机、电脑，家用电器，也包括了传统的日用行业，像服装、制鞋、体育休闲 用品等等。采用者既有赫赫有名的跨国公司，如耐克体育用品公司、诺基亚手机、爱 立信电话、ibm 、dell 等品牌电脑。而且也正被国内的企业所采用，像渠道企业国 美刚宣布的 10 亿人民币的 oem 家电制造计划， 联想电脑公司也早已开始采用该种生 产方式。在 oem/odm/ems 的生产模式中，原来企业的制造职能正部分或全部剥离给 oem/odm 的供应商。 企业与供应商不再是简单的买卖关系。 企业对供应商的依赖程度 越来越大。 企业的商业环境也发生了巨大的变化：首先，产品的生命周期越来越短，以电脑 为例寿命从 12 年下降到几个月，而且还将进一步缩短，企业越来越依赖于时际竞 争（time-based competition）,在最短的时间内将最新的产品推向市场（time to market） ，以最快的速度最准确的时间将产品和服务送到客户指定的地点(on time delivery) ；其次，产品的种类激增，消费者的个性化需求变化越来越快，厂商为更 好的满足需求必须不断的开发新产品， 产品种类增长的速度远大于产品需求总量增长 的速度，这给企业在营销、生产、产品开发设计等方面带来了巨大的压力与挑战，企 业必须依靠新的思维方式来进行管理；第三，企业面临全球竞争环境，企业在世界范 围内组织生产， 在世界范围内销售产品， 在世界范围内的所有产品和服务类别上与竞 争对手竞争，形成全面竞争的态势；最后，环境的不稳定，需求的快速变化与技术的 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 2 迅速发展使企业所处的环境极不稳定，企业面临的是动态的需求，动态的组织，动态 的管理。 可见，在电子制造领域，尽管市场规模发展迅猛，但快速变化的市场及个性化消 费需求对 ems 企业提出了更高的要求。 它不仅要求 ems 企业能保证产品的质量， 更要 求企业能及时、快速的响应客户小批量、多批次的订单需求。这种快速变化的市场需 求对很大程度上依赖于供应链稳定性的 ems 企业提出巨大挑战。 主要表现为供应渠道 的不稳定、小批量多批次的采购成本高且质量难于控制、供应商响应程度低等问题， 这些都极大减弱了企业的市场竞争能力。 为了提高企业的竞争能力， 一些 ems 企业开始将供应链管理思想引入企业的采购 管理中。供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性和低风 险等优势。 通过与供应商建立供应链合作伙伴关系， 使企业的内部供应链与外部供应 链实现“无缝连接” ，从而达到稳定供应源、降低采购成本、缩短响应时间，最终提 升市场竞争能力的目的。但仅有理论是远远不够的，究竟如何结合企业实际情况，采 用合适的采购管理策略来提升企业竞争力是当前摆在 ems 企业面前的客观问题。 1.2 论文研究的意义 目前越来越多的企业已认识到供应链思想下高效的采购管理是企业降低成本、 提 高竞争力的一个重要手段， 可以为企业的业绩做出重大贡献。 虽然研究供应链思想下 的采购管理文献很多， 但大多是针对大型公司常规项目的， 对于一个多种类小批量的 ems 企业，如何结合企业实际运作特点和竞争能力，来加强企业采购管理，快速稳定 公司供应渠道，降低企业采购成本，提高企业竞争力的文献并不多见。 本文对 jbl 公司发展的内外环境状况和企业竞争能力做了系统分析， 从供应链和 成本结构两方面分析了加强采购管理对提升 jbl 公司竞争力的重要作用， 和公司采购 管理工作中存在的问题.进而结合供应链管理的思想提出了加强采购管理提升企业竞 争力的两个策略:加强供应商的管理与合作策略和采购流程优化策略。本文对如何优 化选择供应商并发展与之良好合作关系， 以及如何对采购流程进行分析并进行优化以 提高采购效率做了详细阐述和应用实施评价。 一方面这对于其他企业通过分析自身运 营发展情况，采取有针对性的方法和策略来增强企业竞争力具有一定的借鉴意义;另 一方面论文在供应商优化选择方法上系统考虑了量化指标的柔性和可操作性:提出了 在 jbl 公司实践中成功运用的集成采购策略,加强与供应商的合作关系;在采购流程 优化采用 asme 分析方法分析流程中的冗余步骤，以便采取针对性的措施实施流程优 化。这些方法对于其他企业开拓采购管理思路有一定的指导和启示意义。 1.3 论文研究的思路和方法 本文采用理论分析与实证分析相结合的方法， 对企业如何根据自身情况通过加强 采购管理提升企业竞争力进行了策略性的研究。 第一章 绪论，简要介绍论文研究的背景，研究意义和思路 第二章 对相关理论和概念进行了论述; 第三章 对 jbl 公司的行业和公司背景做了简要介绍，分析了目前行业现状和企 业运营情况; 第四章运用 swot 分析法明确了 jbl 公司竞争优劣势，分析了采购对公司供应链 的重要性和在公司成本构成中的重要地位，以及 jbl 公司采购管理工作的现状及问 题。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 3 第五章，加强采购管理提升企业竞争力的策略之一:加强供应商的管理与合作， 重点论述了如何构建供应商综合评价体系进行供应商优化选择， 并提出了供应链思想 下的与之发展良好合作关系的策略. 第六章，加强采购管理提升企业竞争力的策略之二:采购流程优化，分析了 jbl 公司传统采殉流程弊端，用 asme 分析采购流程中的冗余步骤，提出采购流程优化的 方法及策略，并对 jbl 公司的采购流程优化进行前后对比。 第七章评价了 jbl 公司运用两个策略的实施效果， 总结了加强供应链思想下的采 购管理对企业竟争力提升的重要作用。 结束:语对论文内容做了简要总结，并对论文的不足之处做了说明。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 4 第二章 供应链及采购管理 2.1 供应链管理思想及特点 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造 商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其结构可以 简单地归纳为图 2-1 所示模型。 图 2-1 供应链的网络结构模型 figure 2-1 supply chain network structure model 从图中可以看出，供应链由所有加盟企业组成，其中一般有一个核心企业，每一 个企业是一个节点。 节点企业和节点企业之间是一种需求与供应地关系。 节点企业在 需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作(生产、 分销、 零售等)， 以资金流、 物流、服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。供应链主要具有以下特征: 1、复杂性。因为供应链节点企业组成的层次不同供应链往往由多个、多类甚至 多国企业构成。 2、动态性。供应链因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要 动态地更新，这就使得供应链具有明显地动态性。 3、面向用户需求。供应链地形成、存在、重构都是基于一定的需求而发生，并 且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金 流运作的驱动源。 4、交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。 众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 5 面对供应链这一复杂系统， 要想取得良好的绩效， 必须找到有效的协调管理方法， 供应链管理思想就是在这种环境下提出的。 对于供应链管理， 有许多不同的定义和称 呼， 如有效用户反应(efficient consumer response, ecr)、 快速反应(quick response, qr)、虚拟物流(virtual logistics, vl)或连续补充(continuous replenishment)， 等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部 和外部之间的合作。 它实质上可以说是一种从渠道管理角度形成的概念模型， 它提供 了集成和管理企业之间功能和资源的方法， 是一种新的面向整个业务流程的经营管理 业务模式和供应链成员之间的联系方式. 供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、 信息流、 资金流 以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。它使供应链从一个松散联接着 的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量， 其目标在于提高 客户服务水平和降低供应链成本，并且寻求两个目标之间的平衡.其动机是增加供应 链的竞争力。供应链管理包含两个基本的信念: 1、 合作行为将减少风险。 在传统的供应链中配置的大量存货构成了极大的风险， 分享信息和共同计划可以排除和减少与存货投机相关的风险: 2,提高整个物流过程的效率， 排除浪费和重复。 让资源在每一个过程中流动都实 现增值，以达到成本最低、效率最高。 相比传统的企业管理，供应链管理体现了以下几个基本思想: 1、系统观念。不再孤立的看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系 体一一供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。 2、一共同目标。产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成 为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，从而使得利润最大化。 3、主动积极的管理。对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体进 行积极主动的管理，不再把存货看成是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。 4、新型的企业间关系。通过仔细选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去敌对 的企业关系为紧密合作的业务伙伴，共同解决问题并实现信息共享。 5、开发核心竞争力。企业本身具有核心竞争力，供应链业务伙伴关系才会持久。 通过这种关系， 企业应能借助其他企业的核心竞争力来形成、 维持甚至强化自己的核 心竞争能力。 2.2 采购及采购管理 通常采购在人们的印象中， 就是一次选购的过程:由了解需求找到并选择供应商、 然后就价格及其他相关条款谈判、 到最后确保货物运送， 这中间根本不需要太多的管 理技巧.然而，以上的定义只是一次购买的过程，并非确实意义上的采购。 在狭义上，采购可以被定义为企业购买货物和服务的行为:在更广泛的角度上， 采购可以被定义为企业获取货物和服务的过程。 然而， 采购过程不仅仅是一种活动的 终点，而是一系列跨组织边界的活动的成功实现。所以，采购的完整定义是为满足用 户需求而获取货物和服务的所有必要活动(见图 2-2)。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 6 图 2-2 采购过程图 figure 2-2 purchasing operation flow 波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性。 因为采购过程中包括确认新供 应商资格、采购不同规格的原材料和监督供应上的绩效。因此，采购是供应链成员之 间的关键连接。采购活动的成功完成，使买卖组织双方的价值最大化，进而也使供应 链的价值最大化。 采购管理是企业为了实现生产和销售计划， 在确保适当品质的条件下， 从适当的 供应商处，于适当的时期，以适当的价格，购入必须数量的物品或服务所采取的一切 管理活动。 在实际中， 采购部门一方面要对内部客户的需求作出快速反应， 另一方面， 要和供应商维系一种互利关系。 近年来， 采购管理这一双重角色的活动在供应链内外 部整合及上下游整个过程中被逐渐意识到是一项极为复杂的任务。 采购管理的具体内容包括采购市场的研究，采购目标的确立、采购策略、采购计 划生成、采购作业的实施(包括商务谈判、签订订货合同、进货实施、验收入货、支 付善后处理)，最后控制和评估，其整个过程可以用图 2-3 表示。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 7 图 2-3 采购管理过程图 figure 2-3 purchasing management flow 2.3 传统模式下采购管理的不足 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上， 特点是比较重视交易 过程的供应商的价格比较， 通过供应商的多头竞争， 从中选择价格最低的作为合作者。 虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、 交货期等都是通过事后把关的办法进行控制， 如到货验收等， 交易过程的重点放在价 格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈 判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单 才决定下来。总结起来其主要特点表现在以下几个方面: (1)供应商选择的非信息对称博弈过程 供应商选择在传统采购活动中是一个首要的任务。 在采购过程中， 采购方为了能 够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商， 往往会保留私有信息， 因为如果 给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大.而供应商也在和其他的供应商 竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非 信息对称的博弈过程。 (2)验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式 下， 要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。 因为采购一方很难参与供应 商的生产组织过程和有关质量控制活动， 相互的工作是不透明的。 因此需要通过各种 有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购 部门对采购物品质量控制的难度增加. (3)供需关系是临时或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 在传统的采购模式中， 由于缺乏合作与协调， 采购过程中各种抱怨和扯皮的事情 比较多， 很多时间消耗在解决日常问题上， 没有更多的时间用来做长期性预测与计划 工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。 (4)响应用户需求能力迟钝 由于:缺乏及时的信息沟通，当市场需求发生变化时，采购方不能对已有的订货 合同作出改变。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时，出现 供不应求.重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进 行，缺乏应付需求变化的能力。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 8 2.4 供应链模式下的采购管理 在供应链管理的环境下， 企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。 这些差异 主要体现在如下几个方面。 (1)从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。 采购部门并不关心企业的生产过程， 不了解生产的进度和产品需求的变化， 因此采购 过程缺乏主动性， 采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。 在供应链管理 模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单产生制造订单，然后，制 造订单驱动采购订单，采购订单再驭动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应 链系统得以准时响应用户的需求， 从而降低了库存成本， 提高了物流的速度和库存周 转率。 (2)从采购管理向外部资源管理转变。在制造企业的采购业务活动，将事后把关 转变为事中控制的有效途径叫供应管理或者叫外部资源管理。 正如前面所指出的， 传 统采购管理的不足之处， 就是与供应商之间缺乏合作， 缺乏柔性和对需求快速响应的 能力， 对产品的质量不能进行实时控制.这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。 准时化思想出现以后， 对企业的物流管理提出了严竣的挑战， 需要改变以往单纯为库 存而采购的管理模式， 提高采购的柔性和市场响应能力， 加强与供应商的信息联系和 合作，建立新的供需合作模式。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效 的外部资源管理.实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思 想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式， 使供应链企业的业务流程朝着 精细化生产努力，实现生产过程的几个”零”化管理:零缺陷、零库存、零交货期、 零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。 (3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与 需求企业之间是一种简单的买卖关系， 因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应 链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是: 第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各 级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策， 不可避免地产生需求信息的扭曲 现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的 合作伙伴关系， 供应与需求双方可以共享库存数据， 因此采购的决策过程变得透明多 了，减少了需求信息的失真现象。第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系， 可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、 产品质量的风险等。 第三个问题是， 通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供 便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商， 不必要为日常琐事消耗时间与精力。第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系， 供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程， 信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。 第五个问题是， 战略性的伙 伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 9 第三章、jbl 公司介绍 3.1 jbl 公司简介 jbl 公司全称为捷普科技集团，著名美资企业，于 1966 年成立于美国密歇根州 底特律市, 总部设于美国佛罗里达州， 最早期的业务是为计算机厂商提供集成电路板 替换和组装，经过 40 余年时间，发展成为今天的价值为 120 亿美元的国际电子制造 行业的领军者， 一个提供全方位电子技术解决方案的公司， 为全球的电子和技术公司 提供综合的电子产品设计、生产和产品管理服务。在全球财务 500 强最大型企业中， 只有 14 家公司连续十年在财政收入和营运收入年增长率超过 25%， jbl 位列其中。 其产品涵盖了消费性电子产品，网络产品，医疗设备，计算机及存储产品，电信及汽 车电子等及周边产品，涉及电子，信息，航空航天，国防，医药，仪器仪表等多个行 业，业务遍及世界各地。2007 财年全年销售额 123 亿美元，全球雇员超过 75000 人。 凭借强大的技术优势、 锐意创新的专业态度和尽善尽美的服务精神， 捷普集团一直处 于国际市场领先地位， 拥有分布在美洲、 亚洲及欧洲等 58 个高度自动化的生产基地， 资金、技术实力雄厚，主要客户包括：hp、philips、ge、sony、emerson、yamaha、 cisco、xerox、alcatel-lucent 等国际知名企业。jbl 公司在中国先后在深圳、广 州、 上海和无锡建立了生产基地。 捷普科技(上海)有限公司是捷普公司在购买上海朗 讯科技通信设备有限公司全部资产后在上海新成立的一家独资子公司。 2002 年 5 月， 为了尽快进入中国制造业市场， 捷普电子公司收购了朗讯(上海)有限公司(ltos)的主 要资产，成立了捷普科技(上海)有限公司。ltos 是由朗讯科技和上海邮电设备厂等 成立的生产光交换设备等产品的合资企业，捷普收购的资产除厂房外还包括所有设 计、生产和测试设备，同时继续雇佣 ltos 的 500 多名员工。捷普科技(上海) 已成为 jabil 在中国重要的生产基地， 规模仅次于捷普无锡工厂， 2007 财年销售额已经超过 15 亿美元。现在捷普科技上海公司已被正式定位为捷普中国总部，作为捷普中国的 核心成员， 捷普上海公司拥有一个关键的国际研发中心和全球售后服务中心， 研发中 心可全面进入捷普全球技术库，开发应用于中国和向捷普全球客户出口的独创技术。 未来 3 年，研发中心的工程技术人员将达到 500 名。公司将勇于创新，全力以赴推 动中国和世界电信技术的发展， 使我们的客户能够及时得到度身定做的解决方案和领 先技术。 作为中国最重要的电子制造服务供应商之一， 公司业务在短短的六年内业务 已经涉及到消费性电子，网络产品，医疗检测设备，电信及自动控制化设备等多个领 域。 3.2 公司的采购管理及遇到的问题 在公司的总体战略， 采购管理是长期发展战略的重要组成部分。 采购成本的降低 将直接地，明显地影响公司利润。 目前，jbl 公司所有物品的采购都需要经由采购部来购买。公司对采购有着明确 的流程，并且采用 sap 的 erp 系统进行管理。所采购的产品种类多（电子原器件种 类达到 3000 多项） ， 金额大 （2006 年的采购量达到 5 亿美元） 。 采购主要分为二大类： 生产性原料采购、非生产性原料采购。其中生产性原料占了总采购金额的 80%，为了 适应公司的总体战略，在如何降低成本是摆在每位采购员面前的主要任务。jbl 实行 独特的 workcell 管理模式。针对每一个客户，jbl 都单独设立一个完全独立的工作 单元( business unit),每一个工作单元即被称之为 workcell。成立独立的工作单元 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 10 的目的是为了专注于单一客户， 为客户的特定需求提供最合适的解决方案。 这些工作 单元拥有许多决策权， 可以影响产品的设计与制造， 保证向市场迅速推出符合客户需 求的产品。没有一大堆的繁文缛节，不必为了每件小事层层报批。一切都以更好地满 足客户需求为宗旨。 jbl 上海公司现共有 16 个 workcell。 每个 workcell 都是一个独 立的跨职能部门，其下设采购，计划，制造，品管，测试等职能人员，实行单独的管 理和运做，这些 workcell 就象一个个独立的小型工厂，可以根据各自客户的特点， 快速灵活的进行调整来满足每一个客户的特殊要求， 尽管这种高度分散的供应链结构 以其高度专注于客户的特性大大提高了其核心竞争力， 但其分散性也不可避免的增加 了供应链的复杂度和管理难度，分散了采购资源，增加了采购中的议价难度。尽管在 生产性原料采购中， 很多产品都是采用全球采购的， 但由于不同客户的不同工艺要求， 同一种产品可能要以不同的封装及包装形式被运往世界各地， 在这种条件下， 我们认 为供应商对有些产品的报价已经接近底限，如何用开放的思维进行管理呢？有没有 新的方法可以尝试降低成本呢？此外， 由于有些项目的原料需求较小， 对某些供应商 来说属于边缘客户，当出现品质问题时，往往得不到供应商的足够重视和配合，这也 是迫切需要解决的问题。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 11 第四章 jbl 公司竞争能力及采购管理现状分析 第四章 jbl 公司竞争能力及采购管理现状分析 面对日益激烈的市场竞争， 要想赢得客户， 获得竞争优势的关键就是用具有竞争 力的成本生产出符合客户需求的产品， 同时为客户提供优质的交期服务。 为了深入了 解 jbl 公司的竞争能力，我们将从战略角度分析影响公司竞争力的关键点;从供应链 角度和生产成本结构分析加强采购管理的重要性，以及其现状和存在的问题。 4.1 jbl 公司 swot 分析 swot 分析是把企业内外环境所形成的机会(opportunities)、威胁(threats)、 优势(strengths)、劣势(weaknesses)四个方面的情况结合起来进行分析，以寻求制 定适应本企业实际情况的经营战略和策略的方法。 其中， 优劣势的分析主要是着眼于 企业自身的实力及其与竞争对手的比较， 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变 化对企业的可能影响上面。做好“swot 分析”有助于企业充分认识自身现有的资源 和能力，并采取适当的措施，维持企业的竞争优势。 4.1.1 外部环境分析 (1)机会(o):a、政策法规:随着全球 rohs(电气、电子设备中限制使用某些有 害物质指令),weee(电子电气产品的废弃指令)及我国信息产业部电子信息产 品污染防治管理办法的实施及政府监管的日趋严格，使传统的原料使用受限，绿色 环保的新型电子原料及焊接产品获得更大的发展空间。 b、 市场:高品质小批量多品种 产品需求日益增加， 使更多的最终消费者愿意以较高的价格获取优质环保的个性话产 品。c、竞争:国内只有伟创力，天弘，等有限的两三家 ems 公司具有相当的规模和技 术。 (2)威胁(t): a、 供应商:由于 jbl 公司很多客户的产品需求都具有小批量多品种的特点， 所以 目前公司的一些物料采购量还不大，故很难取得供应商在物料产品质量、交期、价格 等方面的优惠和配合， 特别是一些产品质量好、 在专业市场占据主导地位的关键供应 商，他们往往对 jbl 公司的小批量订单不肖一顾。 b,竞争对手:作为 jbl 公司的主要竞争对手，伟创力，天弘等巨头通过十余年的 努力，大都在中国设立了工厂，建立了较完善的上下游供应链体系，其采购价格、交 期等都具有一定的优势， 此外， 一些中小型的 ems 企业通过对加工技术的逐步改进缩 小与 jbl 公司产品质量上的差距，这些都对 jbl 公司形成巨大威胁。 c、 下游客户:为满足消费者日益多样化个性化的需求， 电子组装企业的生产逐步 从原来 “大批量少批次” 向 “小批量多批次” 转变， 因此对上游制造企业的响应速度、 交货质量、产品价格等要求越来越高. 4.1.2 内部环境分析: (1)优势(s): a、 技术:世界一流的专业 smt 技术和产品开发设计及测试维修能力， 先进的生产 设备和高素质的员工。 b、 质量:稳定的高品质产品受到越来越多的客户赞誉。 公司通过 iso9000/14000， qs9000 等一系列认证。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 12 c、创新:专业的的研发团队，不断递增的研发经费投入 d、服务:专注于客户的团队设置，能高效快速的响应客户需求，并能提供专门的 打样服务和产品测试及维修服务。 e、信息系统:公司已经建立起完整的企业信息系统，sap 的稳定运行已具备对公 司上下游供应链信息进行系统整合能力 (2)劣势(w): a、 没有稳定的供应商网络结构:由于作为公司重要的生产资源的物料目前完全依 赖于外购，公司的竞争优势在很大程度上依赖于供应商在原料质量、交期、价格、响 应性等方面的配合，供应渠道不稳定使 jbl 公司面临着巨大的运营风险。 b、 缺乏良好的采购管理机制:一方面公司以价格为重心的采购方式使得供需双方 成为竞利者而非合作伙伴关系。 另一方面由于公司一直以来都没有真正执行对原料供 应商的系统评价体系，对供应商的选择也是凭经验、单看价格等较为简单的决定，使 得公司的原料供应源时常变化，无法对原料的价格、质量、交期做出准确把握，也难 于取得供应商的配合和积极响应。 c、 产品价格高:由于较高的原料采购成本和较高的运营成本双重叠加， 使得公司 的代工产品价格相对偏高。 d、 流程制度不完善:由于目前公司正在重组， 许多主要岗位和工作大多没有建立 起明确的职责和科学的流程，各部门之间的相互推委、扯皮、本位主义等都导致公司 运营效率降低，加大了运营成本。 e、 行业经验:公司虽然是通讯和电子消费品领域的制造专家， 但汽车电子产品和 高端医疗产品技术上的优势还缺乏经验，这使得公司产品的竟争力受到影响。 4.1.3 结论 根据 swot 分析我们可以得出如下结论: 1.jbl 公司的竞争优势来自于产品的质量、生产技术和客户响应能力上。但是供 应商的供应能力对公司竞争力的形成起着关键的制约作用。 2、 加强采购管理， 发展与供应商的战略合作伙伴关系对 jbl 公司的生存和发展， 提高市场竞争力具有十分重大的意义。 3、采取有效措施降低产品价格有助于更好满足客户需求，增强产品竞争力。 4、加快系统流程建设有利于企业提高效率，加快发展. 4.2 采购在 jbl 公司供应链中的地位 4.2.1 jbl 公司供应链结构 jbl 公司的供应链由内部供应链和外部供应链组成(见图 4-1)。 上海交通大学 mba 学位论文 jbl 公司供应链采购管理研究 13 图 4-1 jbl 公司的供应链结构 figure 4-1 jbl supply chain structure 内部供应链是公司产品的完成部分，即从采购原料开始，通过来料检验、生产制 造、销售、运输直至送到客户手中的过程。外部供应链又分为上游外部供应链和下游 外部供应链。jbl 公司的下游外部供应链主要涉及销售部门对客户价值的管理工作， jbl 公司的上游外部供应链包括美国母公司的转移物料供应和国内外供应商的原料 供应，而对于公司采购部门来说上游外部供应链主要是指与原料供应商的合作。 这条供应链不仅是一条连接供应商到客户的物料链、信息链、资金链，更是一条 增值链， 物料在供应链上因生产、 销售、 运输等过程而增加其价值， 给公司带来收益。 采购作为供应链上的一个重要节点， 连接了内部和外部供应链， 对保证 jbl 公司供应 链的顺畅运作和母公司供应链的顺畅运作意义重大。 4.2.2 采购对 jbl 公司外部供应链竞争的促进作用 jbl 公司的外部供应链包括下游外部供应链和上游外部供应链两个部分。 (1)下游外部供应链 jbl 公司下游外部供应链大致有两条:一条是以 jbl 公司产品 pcba 为原料的终端 电子、通信、医疗等产品的制造商直至最终消费者;另一条是以 jbl 公司原料供应为 始端的母公司供应链直至最终消费者.其最终消费者的特点是:通常有较强经济支付 能力、对产品的个性化风格、质量、时尚性要求较高:喜欢独特、小批量、有个性的 产品， 厌恶大批量同质化的产品， 他们一般愿意为满足自己个性化的需求支付较高的 溢价.为满足最终消费者的核心需求，这些高端电子消费产品