（企业管理专业论文）ATM企业获取竞争优势的战略选择与路径.pdf

t h e s t r a t e g i c c h o i c ea n dp a t ho f a c q u i r i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o r a n a t m e n t e r p r i s e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：_ 形7 古 孔lp 年厂月2 罗日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：( 家j 声 厶i 。年 月2 罗日 刷磁轹 弋嘶7 孪 f b 年广月、9 h 摘要 本文通过作者在a ，l m 7 7 q k 内大型跨国企业工作的多年实践和对行业的深入了 解，阐述了a t m 产业作为成熟行业所具有的特点币h a t m 企业应采取的战略；论证了 a t m 企业获取竞争优势的战略选择与路径。企业在行业中要拥有竞争优势，必须 获得成本优势和差异化优势。作者论述了a t m 企业获得成本优势的方法和路径， 提出了a t m t 业中的企业应力争做到的差异化内容及特点，希望能为行业内的企 业提供一些有益的参考。 本文对a t m 行业和竞争状况，主要是市场规模、行业内企业和客户特点，进行 了描述与分析。未来几年内，全球a t m 保有量将按照7 一8 的年平均速度持续增长， 我国a t m 年销售量在4 - 5 万台之间。目前我国a t m 市场形成了由n c r 、广电运通、日 立、d i e b o l d 和w i n c o rn i x d o r f 等五家公司垄断竞争的市场格局。国内企业具有 成本优势、服务网络完善和政策扶持等优势，竞争力正在逐步增强。 行业目前在生命周期中所处的阶段为成熟阶段，因此a t m 产业作为成熟行业 具有竞争加剧、注重成本和服务上的竞争、研究开发生产营销发生变化、行 业竞争趋向国际化以及产业利润下降等特点。 企业在行业中要拥有竞争优势，必须获得成本优势。作者在文章中论述了企 业获得成本优势的方法和路径，并坚信成本优势领先地位的获得取决于企业坚持 推行成本优势战略的决心和技能，它是艰苦工作和始终如一重视成本的结果。 企业拥有竞争优势的另一法宝是获得差异化优势。作者阐述了怎样为买方提 供一些独特的产品和服务，从价值链、新技术、产品研发、服务管理、使用管理、 安全和社会责任等方面进行了详细的论述，提出了a t m 行业中的企业应争取做到 的差异化内容及特点，并将国际巨头n c r 公司与国内巨头广电运通公司进行比较， 希望能对国内a t m 企业的发展提供一些有益的参考和借鉴。 最后，本文指出，a t m 产业内的竞争已进入了白热化，面对技术已经成熟这 一现实，a t m 企业必须不懈地追求降低成本和追求差异化。要赢得明天，a t m 企 业要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，进行“价值创新”，为企业 和买方创造价值的飞跃。 关键词：a t m 产业，竞争优势，成本优势，差异化 a b s t r a c t b a s e do np r a c t i c ei nam u l t i - n a t i o n a lc o r p o r a t i o na n di n t e n s i v e u n d e r s t a n d i n go f t h ea t m i n d u s t r y ，t h ea u t h o re x p a t i a t e st h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ea t m i n d u s t r yi n m a t u r es t a g ea n dt h es t r a t e g ya t m e n t e r p r i s e sh a v et oa d o p t t h ea u t h o ra l s od e m o n s t r a t e st h es t r a t e g i cc h o i c ea n dp a t ho f a c q u i r i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o ra na t m e n t e r p r i s e i fa ne n t e r p r i s ew a n t st ob ei np o s s e s s i o no fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，s h e h a st og a i nc o s ta d v a n t a g ea sw e l la sd i f f e r e n t i a la d v a n t a g e t h ea u t h o re x p o u n d st h e m e t h o da n dp a t ho f o b t a i n i n gt h ec o s ta d v a n t a g e ，a n de x p l a i n st h ec o n t e n ta n d c h a r a c t e r i s t i co fd i f f e r e n t i a t i o na ne n t e r p r i s es h o u l ds t r i v et oa c h i e v e i ti sh o p e dt h a t t h i sa r t i c l ec a nb eo fb e n e f i c i a lr e f e r e n c ef o re n t e r p r i s e si nt h ei n d u s t r y t h i sa r t i c l em a k e st h ed e s c r i p t i o na n da n a l y s i so ft h ea t m i n d u s t r ya n di t ss t a t u s o fc o m p e t i t i o n ，m a i n l yt h em a r k e ts c a l e ，e n t e r p r i s e si nt h ei n d u s t r ya sw e l la sc h a r a c t e r i s t i c so fc u s t o m e r i nt h ey e a r st oc o m e ，a t mi n s t a l l e db a s ew i l lb ei n c r e a s e d s u s t a i n a b l ya ta na v e r a g er a t eo f7 一8 a t ma n n u a ls a l e si nc h i n aa r eb e t w e e n 4 0 ，0 0 0 5 0 ，0 0 0u n i t s a tp r e s e n t ，am o n o p o l yo f5v e n d o r s ，n a m e l yn c r ，g r g b a n k i n g ，h i t a c h i ，d i e b o l da n dw i n c o rn i x d o r f , h a sb e e nf o r m e da tt h em a r k e t d o m e s t i ce n t e r p r i s eh a sg o tt h ea d v a n t a g eo fl o w e rc o s t ，b e t t e rs e r v i c e c o v e r a g ea n d g o v e r n m e n t - p o l i c ys u p p o r t ，i t sc o m p e t i t i v e n e s si sb e i n gs t r e n g t h e n e d t h i si n d u s t r yi sc u r r e n t l yi nm a t u r es t a g eo fi t sl i f ec i r c l e a tt h em a t u r e s t a g eo f t h ei n d u s t r y , w em a yf i n df i e r c ec o m p e t i t i o n ，f o c u so nc o s tr e d u c t i o na n ds e r v i c e ， c h a n g e so nr & d m a n u f a c t u r i n g s a l e s & m a r k e t i n g o p e r a t i o ng l o b a l l ya n dp r o f i t e r o s i o n i no r d e rt oo w n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，a ne n t e r p r i s eh a st og a i nc o s ta d v a n t a g e i i lt h ea r t i c l e t h ea u t h o re x p a t i a t e st h em e t h o da n dp a t ho f o b t a i n i n gc o s ta d v a n t a g e a n db e l i e v e st h a tt h ea c q u i r i n go fc o m p e t i t i v e a d v a n t a g ep o s i t i o nl i e so nt h ed e t e r m i n a t i o na n ds k i l l so f c o n s i s t e n t l yp u s h i n gc o s t a d v a n t a g es t r a t e g y i ti st h er e s u l to f h a r dw o r ka n dc o n s i s t e n tf o c u so nc o s ts a v i n g a n o t h e rw a yt op o s s e s sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei st og a i nd i f f e r e n t i a t i o na d v a n t a g e t h ea u t h o re x p o u n d sw a y so fp r o v i d i n gu n i q u ep r o d u c t sa n ds e r v i c e st ot h e i i d o m e s t i cg i a n tg r gb a n k i n g i ti sh o p e dt h a tt h i sa r t i c l ec a l lb eo fb e n e f i c i a lr e f e r e n 。 c ef o ra t m e n t e r p r i s e si nd o m e s t i cm a r k e t l a s tb u tn o t1 e a s t ，c o m p e t i t i o ni na t mi n d u s t r yh a sb e e nm o r ea n dm o r ei n t e n s e a st e c h n o l o g yb e c o m e sa v a i l a b l ef o re v e r y b o d y ，s t r i v i n gc o n s e c u t i v e l yf o rc o s t s a v i n ga n dd i f f e r e n t i a t i o ns h o u l db e c o m ead a i l yt a s kf o ra t me n t e r p r i s e s t ow i n t o m o r r o w ，a t me n t e r p r i s e s h o u l dd e v e l o pt h e 旦! 丝曼q 曼星坌盟墨! ! 型曼g y ，i e 。，t h e u n c o n t e s t e dm a r k e ts p a c eo fv a l u ei n n o v a t i o n ，c r e a t i n gm o r ea d d e dv a l u e sf o rb o t h e n t e r p r i s ea n db u y e r k e y w o r d s ：a t mi n d u s t r y , c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，c o s ta d v a n t a g e ，d i f f e r e n t i a t i o n i i i 目录 第1 章引言1 1 1 背景分析1 1 2 论文研究的意义和方法1 第2 章a t m 行业与竞争分析3 2 1 市场规模和市场增长率3 2 2 行业内的主要公司及其市场份额4 2 3 客户和客户特性5 2 4 行业进入和退出的难易程度5 2 4 1 进入壁垒5 2 4 2 退出障碍6 2 5a t m 产业特点6 2 5 1 行业竞争加剧6 2 5 2 注重成本和服务上的竞争7 2 5 3 研究与开发、生产、营销发生变化7 2 5 4 行业竞争趋向国际化7 2 5 5 新产品和应用更加难以获得7 2 5 6 产业利润下降7 2 6a t m 产业的战略选择7 2 6 1 缩减产品系列8 2 6 2 创新8 2 6 3 不懈地追求降低成本8 2 6 4 寻找细分市场8 2 6 5 重视服务8 2 6 6 发展国际化经营9 2 7 行业增长的潜力和行业的演变9 第3 章企业基本竞争战略理论1 l 3 1 竞争战略的三大主流学派1 1 3 1 1 结构学派1 l 3 1 1 1 总成本领先战略1 1 3 1 1 2 差异化战略1 2 3 1 1 3 目标集聚战略1 3 i v 3 1 2 能力学派1 4 3 1 3 资源学派1 4 3 1 4 将理论付诸实旋1 5 第4 章a t m 企业获得竞争优势之成本优势1 6 4 1 成本驱动因素1 6 4 2 获取成本优势的两种主要方法1 6 4 3a t m 企业获得竞争优势之策略1 7 4 3 1 控制成本驱动因素1 7 4 3 1 1 保持合适的企业规模1 7 4 3 1 2 控制学习1 7 4 3 1 3 控制内部联系与外部关系1 8 4 3 1 4 控制时机1 8 4 3 1 5 公司自主政策的选择1 9 4 3 1 6 控制地理位置2 0 4 3 1 7 采购与成本优势2 0 4 3 2 重构价值链2 l 4 3 2 1 企业相对成本地位的不同来源2 1 4 3 2 2 重构价值链能带来成本优势出于两个原因2 2 4 3 3 目标集中成本优势2 2 4 3 4 成本优势持久性2 2 4 3 5 战略实施与成本优势2 4 第5 章a t m 企业获得竞争优势之差异化2 4 5 1 概述2 5 5 1 1 价值链2 5 5 1 2 技术研发的先进性2 5 5 1 3 产品的互换性2 6 5 1 4 产品的销售渠道2 7 5 1 5 产品的集成能力2 7 5 1 6 在任何地点满足客户需求的能力2 7 5 1 7 更好地满足客户赢利的能力2 8 5 2a t m 在使用、管理、安全和社会责任方面的差异化内容2 8 5 2 1a t m 使用方面的差异化内容2 8 5 2 1 1 “自我修复”功能2 8 v 5 2 1 2 更贴心服务的设计2 8 5 2 2a t m 管理方面的差异化内容2 9 5 2 2 1i 州件f i r m w a r e 更新2 9 5 2 2 2 能为硬件模块下载【司件2 9 5 2 2 3 电子序列号2 9 5 2 2 4 采用通用模块2 9 5 2 2 5 先进的a t m 网络监控和管理解决方案2 9 5 2 2 6 更方便维护的设计3 0 5 2 3a t m 安全方面的差异化内容3 0 5 2 3 1 受保护的u s b 架构3 0 5 2 3 2 部件验证系统3 0 5 2 3 4 防欺诈智能侦测3 0 5 2 3 5 针对卡复制和卡盗取防范的安全解决方案3 0 5 2 3 6 软件和网络安全的差异化内容3 1 5 2 4 企业责任方面的差异化内容3 2 第6 章结论3 3 参考文献3 5 致谢3 7 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果3 8 1 1 背景分析 第1 章引言 近年来企业的经营环境发生了深刻的变化，科技的发展大大提高了生产率， 市场上提供的产品和服务是前所未有的纷繁多样。在越来越多的产业中，供给超 过了需求。全球化的趋势使得情况更加地复杂。随着国家和地区间的贸易壁垒被 拆除，以及有关企业产品和价格的信息在瞬间就可传遍全球，利基市场和垄断地 盘在不断消失，结果是产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下 降。就主要产品和服务而言，各种品牌已经变得越来越相似，使得客户越来越基 于价格作出选择。 当然a t m 行业也不例外。近年来全球a t m 产业经历了较大的需求下滑、价格下 跌，市场竞争激烈。特别是在全球金融危机的环境下，a t m 市场紧随国际市场需 求而变化，在品牌、价格、技术、服务方面的竞争更加激烈。在处于绝对强势地 位的买方面前，在你死我活的商业采购竞争中，各大厂商为提高自己在市场的占 有率，相继大幅度地降低自己的产品和服务价格。价格战使得a t m 产品利润越来 越低。 面对a t m 行业的机遇与挑战，a t m 企业该如何定义自己的竞争战略从而保持 自己的核心竞争力? a t m 企业如何实现从优秀到卓越? a t m 企业如何获得和保持自 己的竞争优势，这都是本文将要研究和探讨的。 1 2 论文研究的意义和方法 金融自助服务已经成为生活中不可或缺的部分。a t m 正以前所未有的方式推 动着金融自助服务走向成熟和方便。a t m 行业中的公司在获得和保持竞争优势方 面如何做得更好? 这将是本文研究的课题。 本文首先对a t m 行业和竞争状况进行了描述与分析，包括市场规模、行业内企业 和客户特点等情况，同时指出行业目前在生命周期中所处的阶段为成熟阶段。在 第2 章罩，分析了a t m 产业作为成熟行业所具有的特点。针对行业的这一特点， 处于a t m 产业的公司应该审时度势，制定并实施能够培养和巩固自己竞争优势的 战略。第3 章中，作者介绍了企业基础竞争理论的三大主流学派，决定选择迈克 尔波特教授的获取竞争优势的三个基本战略一成本领先战略、差异化战略和目 标集聚战略，来研究如何将这些普遍理论付诸实施 企业在行业中要拥有竞争优势，必须获得成本优势。作者在第4 章中论述了 企业获得成本优势的方法和策略，并坚信成本优势领先地位的获得取决于企业坚 持推行成本优势战略的决心和技能，它是艰苦工作和始终如一重视成本的结果。 企业拥有竞争优势的另一法宝是获得差异化优势。在第5 章中，作者阐述了 怎样为买方提供一些独特的产品和服务，从价值链、新技术、产品研发、服务管 理、使用管理、安全和社会责任等方面进行了详细的论述，提出了a t m 行业中的 企业应争取做到的差异化内容及特点。根据行业的特点，本文强调可操作性和应 用性，希望能为行业内的企业提供一些有益的参考。 2 第2 章a t m 行业与竞争分析 a t m ( a u t o m a t i ct e l l e rm a c h i n e ) ，即银行自动柜员机，从1 9 6 7 年第一台a t m 在英国投入使用以来，伴随着银行业的发展和人们使用习惯的形成，a t m 成为 与人们日常生活密切相关的设施，a t m 在全球也获得了巨大的发展。 2 1 市场规模和市场增长率 全球a t m 的年发货量大体上应在3 0 万台左右，a t m 行业年销售收入在3 5 4 2 亿美元之间。 全球及国内保有量逐年攀升。根据有关报告综合分析，截止2 0 0 9 年底，a t m 在全球1 8 0 多个国家和地区得到安装使用，全球a t m 保有量已达至u 1 9 0 万台。根据 英国r b r ( 英国零售银行研究公司r e t a i lb a n k i n gr e s e a r c h ) 的资 料，未来5 年内，全球a t m 保有量将按照7 一8 的年平均速度持续增长，预计至l j 2 0 1 1 年年底，全球a t m 保有量将超过2 0 5 万台。 世界a r m 保有量前六名依次是美国、日本、巴西、中国、南韩和英国。全球 平均每百万人h a t m 保有量约为2 7 0 台。亚太地区平均每百万人口拥有1 5 5 台a t m ； 在中国，目前每百万人拥有a t m 的数量还仅为1 4 5 台，且多集中分布在北京、上海、 广州等一线城市和杭州、武汉、深圳等二线城市。在中小城市和农村的布放率还 比较低。，随着中国经济持续稳定的发展和城镇化建设加快，为满足城乡人口日 益增长的对自助金融服务的需求，a t m 在中国的发展潜力仍然很大。 根据中国人民银行2 0 0 9 年3 月发布的数据，截至2 0 0 9 年底，全国累计发行银 行卡2 0 6 5 9 4 3 7 万张。其中，借记卡发卡量为1 8 8 0 3 8 8 1 万张，占银行卡发卡量的 9 1 o ；信用卡发卡量为1 8 5 5 5 5 6 万张。银行卡受理环境不断改善，促进了银行 卡的方便使用。截至2 0 0 9 年底，银行卡跨行支付系统联网a t m 2 1 4 9 万台，较2 0 0 8 年底增加了4 7 4 万台。2 0 0 9 年底，我国每台a t m 对应的银行卡数量为o 9 6 万张。 银行卡受理市场建设成效显著，银行卡使用更加方便、快捷。1 全球a t m 保有量将按照7 - 8 的年平均速度持续增长。 在全球市场上，受金融危机的影响以及前期a 1 m 市场相对饱和等因素的影响， 欧美、日韩及其他发达国家的a t m 需求将会减少。在未来的一段时间内，国外各 1 2 0 0 9 年支付体系运行总体情况，中国人比银行，2 0 1 0 年3 月 大银行的主要精力将放在资产并购、渠道整合、业务模式调整及创新等方面。 而在中国市场，由于国a t m 的饱和度较低，各地区对a t m 的需求量仍较大， 因此并没有受到金融危机的影响，采购量由于市场需求的增加而呈上升的趋势。 根据数据综合分析，2 0 0 7 、2 0 0 8 和2 0 0 9 年中国a t m 市场的年增长率都在2 0 以上。 根据各方面资讯进行分析，可以预见，在今后两年内，年增长率都会保持在2 0 以上。 2 2 行业内的主要公司及其市场份额 目前我国a t m 市场形成了由n c r 、d i e b o l d 、广电运通和w i n c o rn i x d o r f 等四 家公司垄断竞争的市场格局。以较有代表性的2 0 0 6 年和2 0 0 8 年为例，可以较清楚 地说明行业中几家寡头的市场份额和排名变化的情况。 2 0 0 6 年，n c r 、d i e b o l d 、广电运通$ 1 w i n c m n i x d o r f 等四家公司在国内市场 所占份额合计约为8 7 。其中，n c r 市场份额最大，在中国市场约占3 3 2 5 ；第二 名d i e b o l d 占有2 3 2 2 ，广电运通国内市场份额为1 6 4 5 ，已超过w i n c o rn i x d o r f 上升为第三位。相对于国际巨头，国内企业具有成本优势、产品定制化优势、服 务网络完善和政策扶持优势，竞争力正在逐步增强。 2 0 0 8 年，中国a t m 厂商广电运通跃升为第一位，占2 2 的市场份额；n c r 为第 二位，占1 9 的市场份额；日立为第三位，占1 5 的市场份额：w i n c o r n i x d o r f 降至第四位，占1 3 的市场份额；d i e b o l d 贝i j 骤降至第五位。但就整体而言，各主 要a t m 供应商市场份额分布比较均衡，第一位和第五位仅差约9 个百分点。2 0 0 8 年占有率前五位的a t m 供应商广电运通、n c r 、h i t a c h i 、w i n c o rn i x d o r f 和d i e b o l d 合计占据了超过8 0 的市场份额，呈现出竞争更加集中的趋势。从a t m 供应商的分 布情况看，可以分为国外品牌和国产品牌两大阵营。在前五位中，只有广电运通 是国产品牌，其余四家皆为美、德、日等国外品牌，民族品牌a t m 供应商显得有 些势单力薄，中国a t m 市场仍被国外品牌所主导。另外，民族品牌a t m 供应商广州 御银近年来也发展较快，但主要以a t m 运营为主，销售占有率则相对较小。2 2 ( 2 0 0 8 年我国a t m 市场发展报告，金融时报，2 0 0 9 0 3 2 5 4 2 3 客户和客户特性 客户： 客户主要是银行等金融机构。大致可分为国有大型商业银行，包括工行、农 行、中行、建行；国有控股的商业银行，如交行等；股份制商业银行和地方银行， 包括招行、中信银行、华夏银行、光大银行、浦发、深发展、广发、兴业、民生 等股份制银行和各地城市商业银行、农村信用社。中国邮政储蓄银行、平安银行 和运营商也是行业的客户。这些客户都需要a t m 作为生产工具和渠道建设的平台。 客户特性： 调查显示，6 1 9 6 的客户选择使用a t m 办理较为频繁的小额取款交易，4 7 的客 户希望在a t m 上使用现金存款支付账单。5 7 的中国客户希望能缩短在银行柜台等 候的时间。越来越多的消费者期待通过各种自助服务渠道获得更加及时丰富的金 融服务。 2 4 行业进入和退出的难易程度 a t m 行业是提供a t m 及相关系统解决方案和服务的行业，涉及光学、电磁学、 精密机械、电子电路和计算机软件设计等多种学科和多项技术，是技术密集型、 知识密集型和资本密集型相结合的产业。因此进入和退出的难度皆很大。 2 4 1 进入壁垒 ( 1 ) 规模经济：表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降 低。规模经济效益表现在多方面，如生产、供应、销售、研究和开发、人员等。 它们应企业规模增大而能发挥更大的效率。对企业而言，较小规模经济，常常是 不合算的。 对于进入a t m 行业的企业来说，进入行业的固定投资高，企业需要有一定 的规模才能生存。由于对规模经济的追求，企业的投资大，建设周期长，不易上 马。另外，行业中已有的企业可能会抵制新的企业进入这个行业。一旦进入行业 障碍造成的投资费用超过规模经济带来的效益，企业就可能放弃进入这个行业的 计划。 ( 2 ) 资金的需求：在a t m 行业中，动用经营的资金越多，则意味着进入行业 的障碍就越大。资金障碍不仅包含进入行业的固定资产投资，而且还包含经营所 需要的流动资金。这个行业的资金障碍较大，企业需要有雄厚的资金实力才能生 存和发展。 ( 3 ) 销售渠道：a t m 行业的销售渠道己被现有的企业控制得较严。新进入的 企业必须建立自己的销售渠道或借用已有的销售渠道，这就意味着投入极高的代 价。例如降低产品价格、用高价从行业现有企业中挖来销售人才、投入高额广告 费用以及建立客户关系等等。 ( 4 ) 技术：进入a t m 行业的企业需要掌握一些很复杂的技术，技术专利和技 术诀窍是这个行业的技术障碍。技术障碍体现在关键的技术人才和团队上。 2 4 2 退出障碍 ( 1 ) 固定资产高度专业化：a t m 行业的资产是高度专门化的资产，具有较低 的清算价值和较高的转让费用和转让成本。 ( 2 ) 退出成本过高：退出的成本包括劳工协议、人员安置费用、零部件的 维修能力等。 ( 3 ) 战略上的相互关系：是指营业单位和公司内其他单位之间在商业信誉、 营销能力、进入金融市场的途径和分摊的设施等方面的相互关系。 ( 4 ) 感情障碍：由于对企业的自我荣誉认同感、对雇员的忠实心理、对个 人职业生涯的担心等原因，使得管理层不愿作出从经济上来说是正确的退出决 定。 ( 5 ) 政府和社会的限制：政府应担心失业问题、社会稳定和局部性经济影 响而拒绝或劝阻企业的退出。 总的来说，a t m 行业的进入障碍高，退出障碍也高。由于退出障碍高，过剩 的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争中处于劣势的企业也并没有认输， 它们还在坚韧不拔地坚持下去，但由于自身的弱点，不得不采取极端的战术，结 果整个行业的赢利水平被拖下来，并在较低水平上维持。 2 5a t m 产业特点 a t m 行业目前在生命周期中所处的阶段为成熟阶段。成熟行业有成熟行业的 特点。 2 5 1 行业竞争加剧 a t m 市场正在逐渐趋向饱和，a t m f l ；t j 造行业不能保持过去几年的增长速度。a t m 企业，一方面，保持自己原有的市场份额；另一方面，将注意力转向争夺其他企 业的市场份额。因此，在向成熟期的转变过程中，行业内部形成两方面的竞争： 6 是众多企业对新需求的竞争；二是企业相互之间对现有市场份额的竞争。企业 根据自己的实力，要求对市场份额进行重新分配。随着a t m 产品差异化的缩小， 国际品牌在与国内品牌的激烈竞争中，优势逐渐减少。国内有实力的品牌凭借成 本和价格的优势，正在蚕食国际品牌的原有地盘( 客户) 和市场份额。国内新的 a t m 品牌不断进入。 2 5 2 注重成本和服务上的竞争 由于技术更加成熟，产品之间差异化变得越来越小，购买者对a t m 企业产品 的选择越来越取决于企业所能提供的产品价格，以及对服务的承诺程度。 2 5 3 研究与开发、生产、营销发生变化 在a t m 制造行业中，企业面对所出现的更为激烈的市场竞争、更为成熟的 技术、更为挑剔的购买者，必然要在产、供、销等方面进行调整，将原来适应高 速增长时期的经营方式转变为与缓慢增长相协调的经营方式。 2 5 4 行业竞争趋向国际化 技术成熟、产品标准化以及寻求低成本战略等需求使企业竟相投资于具有经 营资源优势的国家和地区，从事全球性的生产和经营活动。中国当然是各国际 a t m 厂商看重的市场，自1 9 9 5 年起到现在，已有五家以上的跨国公司在中国国 内投资或合资设厂生产a t m 。同时，随着技术的成熟，国内企业正积极寻求出 口市场，目前已成功进入3 0 多个国家和地区的市场。 2 5 5 新产品和应用更加难以获得 在产业增长阶段，新产品和应用得以迅速发展。随着产业的成熟，保持产品 不断变化的能力日益收到限制。这一变化要求企业在对研究和开发新产品的态度 上重新认识环境并确定方向。 2 5 6 产业利润下降 激烈的竞争、处于绝对强势地位的客户、更强调市场份额，加上所需战略转 变的不确定性和困难往往意味着产业利润从以前的水平上降下来。国际企业受影 响的程度比国内企业大，市场份额小的企业受的影响更大。利润的下降使现金流 量减少，有的企业已经到了捉襟见肘的境地。这还会在一定时期内使公众持股企 业的股票价格下跌，使债务融资更加困难。 2 6a t b t 产业的战略选择 7 处于a t m 产业中的公司，必须针对这一行业中的特点，审时度势，制定并 实施能够培养并巩固自己的竞争优势的战略。 2 6 1 缩减产品系列 在以价格竞争为主要手段、以市场份额为目标的成熟行业里，企业要调整原 有的产品结构，缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争 优势的产品上去。 2 6 2 创新 随着行业的成熟，企业更注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推 出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日 益增强的市场中具有自己独特的竞争能力。 2 6 3 不懈地追求降低成本 价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。国内a t m 市场是一个价格敏感型市 场。随着众多银行的上市，公司治理体系的完善，在不断提高股东回报的压力下， a t m 采购价格是银行采购部门非常重要的考虑因素。 a t m 企业通过采用更经济的产品设计、从供应商处获得更优惠的供货价格、 使用更廉价的零部件、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，试图获 得成本优势，从而在竞争中发挥价格优势。 2 6 4 寻找细分市场 现如今在这个行业中，随着人们在银行信用卡还款、住房贷款定期还款需求 的不断增加，对存取款一体机的需求也越来越大。一些厂商专门瞄准存取款一体 机这个细分市场。2 0 0 8 年国内a t m 采购中，存取款一体机的采购数量超过了2 万台， 增速远远高于自动取款机，反映出持卡人对自动存款需求的增加。因此，存取款 一体机这个细分市场是大有可为的。 新出现的细分市场还包括a t m 专业服务外包。广电运通控股子公司广州穗 通进行自助设备托管服务，即a t m 专业服务外包，包括现金清分、清机加钞、 技术服务监管等。自助设备托管服务，通过有效整合银行、武装押运及服务商的 资源，利用专业服务商的技术和管理，给银行提供方便的服务。相信今后陆续有 更多的银行将自助设备托管，而银行本身去专心从事附加值高的核心业务。 2 6 5 重视服务 在激烈的竞争面前，行业内各厂商在服务标准、服务时间、保修年限、服务 质量控制等方面都有大幅度的改进。同时，服务是除产品销售收入以外的另一重 要收入渠道和赢利渠道。服务合同可以增加企业的营业收入。良好的技术服务和 良好的口碑可以促进企业得到更多的设备订单。 2 6 6 发展国际化经营 同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他 国家正处于迅速成长期。企业进行国际化经营，可以充分利用各国的资源，使自 己的生产经营更为经济。企业进行国际化经营，可避免饱和市场上的激烈竞争。 例如，国际品牌a t m 公司在欧洲、美国等成熟市场已经饱和的情况下，重点转向 中国、印度、巴西、俄罗斯等国家；而中国a t m 厂商己向国际市场拓展，在国际 市场取得初步成果。例如，a t m 行业的国内巨头广电运通公司，市场占有率快速 增长；同时，正快速成长为在世界范围内富有活力的品牌，产品已成功进入全球 3 0 多个国家和地区。据美国的尼尔森公司( n i l s o nr e p o r t ) 报告显示，该企业 2 0 0 1 年全球排名在第2 2 位。五年后，2 0 0 6 年8 月据中国金融时报发布a t m 产业 最新排名，已跃居世界第1 0 位。在近两年的国内a t m 市场上，该公司目前已跃升 至第一名或第二名的位置。 2 7 行业增长的潜力和行业的演变 a t m 市场具有广阔的前景。根据英国零售银行研究公司( r b r ) 的研究报告显 示，全球a t m 保有量将按照7 - 8 的年平均速度持续增长。 在中国市场，由于国内a t m 的饱和度较低，加上国内经济持续稳定的增长， 各商业银行之间的竞争加剧，各地区对a t m 的需求量仍较大。根据数据综合分析， 2 0 0 7 、2 0 0 8 和2 0 0 9 年中国a t m 市场的年增长率都在2 0 以上。在今后两年内，年增 长率都会保持在2 0 以上。随着中国城镇化脚步的加快，相信金融行业对a t m 的需 求将是长期的和刚性的。 值得注意的是，我国a t m 新型增值服务正在兴起，许多像便利店、电信、石 油、航空等非金融领域也会利用a t m 的代缴费、打印发票、充值、广告宣传等众 多增值功能，在为客户带来便利的同时，提高企业的利润收入。 一些企业和银行进行a t m 运营业务，成为a t m 运营商。a t m 运营商主要是和银 行一起合作建设a t m 终端，公司负责提供a t m 设备，选择网点，设备维护等，银行 负责向银监会及授权机构报备，并加钞和联网清算。由于大部分相关业务都由运 营商来负责，银行需要付出的成本很低。如果银行能够选择一个好的运营商，布 点能够布在存、取款需求较大的地区，则可能获得较大的受益。 9 目前国外银行已有专业化的第三方金融服务公司承包银行的a t m 业务，而银 行则开始更注重核心业务的发展。随着中国经济的持续快速增长、a t m 收费体系 的建立与完善、投资a t m 主体多元化、第三方专业化服务商的同益壮大，中国a t m 产业在“十一五”期i 、日j 将持续保持快速增长的势头。 1 0 第3 章企业基本竞争战略理论 3 1 竞争战略的三大主流学派 3 1 1 结构学派 结构学派的创立者和代表人物是美国著名战略管理学家迈克尔波特教授， 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势。他提出的“竞争战略”理论的核心 思想在于产业选择，从产业组织理论的角度分析了企业战略问题。他用“五力分 析模型”分析公司所在的行业的竞争力量。在与五种竞争作用力抗争中，有三种 提供成功机会的基本战略方法，即：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战 略。 3 1 1 1 总成本领先战略 总成本领先战略在7 0 年代由于经验曲线概念的流行而得到同益普遍的应用。 成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降 低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制 给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中 的主题是使成本低于竞争对手。 尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产 业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因 为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中己失去利润时，这个公司仍然可以 获取利润。低成本地位有利于公司在强大的客户威胁中保卫自己，因为客户公司 的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强 大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。3 导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进人壁 垒。低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有 利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨价还 价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为 止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。例如，在a t m 行业中， 在国内大客户要