（工商管理专业论文）CA公司员工离职分析及对策研究.pdf

ca 公司员工离职分析及对策研究 摘 要 21 世纪是知识经济时代，人才资源是知识经济时代的第一资源，是 企业生存和发展的关键战略性资源,企业“选育用留”人才的每一个环节 都非常重要，环环相扣。员工离职率是企业“选育用”人才的晴雨表， 高员工离职率背后隐藏的是企业人力资源管理上的不足，同时它让企业 付出高昂的成本代价，是吞噬企业利润的“黑洞”。但由于企业员工离 职成本的隐性部分占比重大，而且没有被货币化，加上中国劳动力市场 的供应充足，因此员工离职现象没有受到企业的足够重视。ca 公司是一 家传统制造业公司，一方面其技术含量和进入门槛都不高，竞争者越来 越多，市场份额被渐渐瓜分；另一方面随着原材料价格的不断上涨和用 工成本的上升，我们的利润空间越来越薄。而同时公司的员工离职率近 几年节节攀升，在职员工的满意度步步下滑。 2008 年全球金融危机使 ca 公司的离职率有所下降，但并不表明员工 自愿并满意留职，可能更多的是由于目前各家企业纷纷冻结招聘而导致 的员工被迫留职，如果公司不及时改善人力资源管理，一旦经济复苏， 人才就会像洪水一样泻闸而出，后果不堪设想。在此背景下，本文通过 对 ca 公司战略以及近年员工离职现状分析， 运用员工离职成本理论和计 量方法，对 ca 公司 2007 年员工离职成本进行了具体的量化，包括有形 成本和无形成本，指出员工离职重置成本对企业利润的侵蚀。并进一步 通过员工离职面谈和在职员工满意度调查结果中呈现的问题，结合现有 人力资源管理制度和实践， 深入挖掘 ca 公司人力资源管理方面存在的不 足和问题，在人员招聘，员工职业发展，企业文化，薪酬福利，内部管 理沟通，离职员工管理方面提出具体并有针对性的建议和改进对策，促 进 ca 公司员工自愿留职，满意工作，与 ca 公司共同成长，以保证企业 持续发展。 关键词关键词:离职成本 离职原因分析 员工满意度 the anlysis and contermeasure of the employee turnover in ca company abstract 21 century is knowledge economy time, human resource is no.1 resource in such era , and it is the critical 服 务年限 1-4 年内的离职员工，绝大多数为主动离职, 主动离职与被动离职比例为 65/23 = 2.83; 服 务年限 5 年的员工，主被动离职员工基本持平；随着服务年限延长，主动离职员工减少，被动离职 员工明显增加，这是公司主动进行人员调整的结果。 3.5.5 caca 公司员工离职率特点分析： （1）员工主动离职率高：2007 年离职的 224 位员工中，130 位为主动离职（58%），94 位为被动离 职（42%）。 （2）管理人员流失率高：130 名主动离职员工中，44 名为主管级以上人员，占主动离职员工数的 34%，这是一个偏高的比例，远远超过了公司管理人员的总体比例（24%）。由于管理人员是企 业的中坚力量，他们的流失对企业带来很大的损失，其离职成本也很高。 （3）销售，售后，财务和研发部员工离职率高：无论是总体离职率，还是部门内部离职率来看，这 四个部门都是公司离职率最高的部门，而且他们的相对和绝对离职率都达到 10% 以上，这是 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 20 一个高水平的人员流失率。而这四个部门是 ca 公司最为关键的几个部门，掌握公司发展的命 脉。 （4）财务部和研发部员工主动离职率远高于被动离职率， 而销售和售后的被动离职率略高于主动离 职率。 （5）新员工离职率高：离职员工中，71 名为加入公司 1 年内的新员工（其中 46 名为主动离职，25 名为业绩不良而被辞退），占 2007 年新进员工数的 30%，公司总离职员工数的 32%。公司招聘 新员工的目的是为企业带来新思路，注入新鲜血液，创造更大的效益，新员工的高离职率不但 暴露了 ca 公司人力资源招聘质量问题，还使公司人力成本成倍增加。 员工离职中主动离职我们视之为人才流失，对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填 补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新 员工上岗前的培训，这些费用都构成离职重置成本。而企业招募新员工的初衷是将他们当作人才引 进，期望他们为提高组织绩效而有所贡献，然而由于招聘质量问题，新员工无法在一定时期内达到 组织的绩效要求，而被企业辞退，实属企业的无奈之举。这些岗位也是企业必须填补的，为此也产 生离职重置成本。人才流失（主动离职）无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流 失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。被动离职中的新员工离职从 短期对企业没有益处，从长期可能有益，但如果企业招聘质量不提高，害处会更大，离职重置成本 将重复发生。而其他性质的被动离职，如组织调整裁员，其他业绩不良辞退等，可能会在短期内构 成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构， 从而推动企业长期的营业利润增长。因而，以下论文中，我们将重点分析 ca 公司员工离职中的主动 离职现象和被动离职中的新员工离职现象。 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 21 第4章 ca 公司员工离职成本分析 第4章 ca 公司员工离职成本分析 正常的员工离职率是必要的，它为企业带来有利的影响，主要表现在低素质员工的替代和创新 性，灵活性和适应性的提高，以及劳动力资源的有效配置方面。但总体来说，员工离职，尤其是企 业核心人才流失给企业运营带来很大的负面的影响，让企业付出高昂的离职成本代价，是吞噬企业 利润的“黑洞”。 4.14.1 离职成本的概念 离职成本的概念 离职成本是指由于员工离职而发生的或将要发生的企业经济效益的总流出。员工离职时会发生 各种现金支出，如经济补偿金等，也会发生其他非现金支出或损失，这些都构成了离职成本。离职 成本不同与财务会计中的一般意义的成本，后者是基于目的物的成本，如产品成本，材料成本，固 定资产成本，无形资产成本等，以“过去实际发生”的经济事项形成的目的物作为成本计算对象。 而离职成本是基于事件的成本，在时空上不受“过去实际发生”所限制，可以在离职期间的任何一 个时点来考察，即离职成本是可以包括过去，现在，将来的时空范围发生的成本。 这一有关传统成本概念的延伸和拓展是由中南财经政法大学的张敦力教授提出的，是新经济环 境下出现的新型成本概念，不仅是离职成本，质量成本，责任成本，环境成本等都属于这一新型成 本概念。离职成本的这一定义有助于我们正确，全面地认识离职成本的经济涵义，帮助企业全面计 量离职成本，做出人力资源管理决策。 4.24.2 离职成本构成分析与计量方法 离职成本构成分析与计量方法 离职成本是指员工离职行为给企业带来的一系列成本和代价，包括有形成本（直接成本或显性 成本）和无形成本（间接成本或隐性成本）。有形成本包括获取成本、培训开发成本、解约成本等， 无形成本包括空职成本、离职前的低效成本、对其他员工的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的 威胁、机会成本等。 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 22 图 41 离职成本构成图 figure 4-1 employee turnover cost structure 4.2.1 有形成本构成分析与计量方法 4.2.1.1 取得成本取得成本 取得成本包括招聘成本、选拔成本、雇佣成本、就职成本等。为填补空缺需要进行招聘、选拔、 雇佣，由此带来一系列费用，包括广告费用、代理费、差旅费等；招聘前一般要用一些测试来了解 申请者的知识、技能、能力、价值观等特征，这是费时费力的；招聘时，要对应聘者进行甄选，这 样也存在雇员的测试和甄选费用，包括面谈时间、测试费用、申请书与推荐书的核查费用等。高层 管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，要是这样招聘的成本会更高， 因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。 （1） 招聘成本计量：企业可根据实际支付的为招聘员工所发生的费用进行计量和记录。 （2） 选拔成本计量： a. 选拔者面谈的时间费用= （面谈前的准备时间+面谈所需时间）x 选拔者工资率 x 选拔人数 b. 考试费用 = （平均每人的材料费+平均每人的评分成本）x 考试人数 x 考试次数 c. 测评费用 = 测评所需时间 x （人事专员工资率+各部门代表工资率）x 次数 d. 体检费用（合同医院） = 每次体检费 x 检查人数 （本单位）体检费用 = （检查所需时间 x 检查者工资率）+ 检查所需的器材药剂费 x 检 查人数 4.2.1.2 培训开发成本培训开发成本 培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。一般包 括（1）新员工入职培训，目的是使其熟悉，了解企业的状况和各项规章制度；（2）岗位培训，即 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 23 在不脱岗的情况下，边工作边学习；（3）脱产培训。这些培训企业都需要付出一定的成本费用。具 体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪金、受 训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。 培训开发成本计量 = 培训者与被培训者在培训期内的工资以及其他福利费用 4.2.1.3 离职管理成本离职管理成本 员工在办理离职手续时，人力资源部门的专员需要花费相当的时间帮助其办理一系列的离职手 续，为此产生的管理费用。其中包括离职访谈成本（企业访谈者对将要离职的员工进行访谈活动耗 费的时间价值）；管理成本：从工资表和其他名册中删除离职员工姓名以及收回离职员工所有办公 设备等活动中耗费的成本。 离职管理成本计量： （1） 面谈时间成本=（面谈前准备时间+面谈时间）x 面谈者工资 x 企业离职人数 （2） 与离职有关的管理活动费用= 各部门对每位离职者的管理活动所需时间 x 有关部门职员的平 均工资率 x 离职人数 4.2.1.4 新老员工薪酬福利差额成本新老员工薪酬福利差额成本 不可否认，企业都希望用少于离职员工的工资在市场上招到比离职员工更优秀更适合企业的新 员工，但往往事与愿违，在实际操作中，我们发现从外部招聘来的新员工的工资往往比老员工高出 一大截。这部门差额是由于员工离职，公司为保证正常经营而重新招聘新员工而产生的额外成本， 所以本文把新老员工薪酬福利差额也列入员工离职有形成本的构成部分。其计算公式为： 新老员工薪酬福利差额 = 替代员工薪酬福利总额 离职员工薪酬福利总额 4.2.2 无形成本构成分析与计量方法 通过以上的分析，我们看到离职成本中的有形成本（直接成本或显性成本）是引起现金流出的 成本项目，这些成本项目很容易得到，用一般会计方法计量则可，如离职管理成本，取得成本，培 训开发成本，新老员工福利差额。然而员工离职的无形成本（间接成本或隐性成本），如离职前低 效成本，空职成本，离职者对留下者造成的团队低效成本，新员工低效成本。这些成本虽然不涉及 现金收支，却是在员工离职过程中发生的企业经济利益的流出，由于这些无法用一般的会计方法计 量，所以容易被管理者所忽视，事实上员工离职的无形成本往往要远大于有形成本，它正悄悄地无 情地侵蚀企业微薄的利润。因此我们十分有必要将员工离职的无形成本进行量化，引起企业经营者 对员工离职问题的高度关注。 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 24 4.2.2.1 离职前低效成本离职前低效成本 离职前低效成本指员工离职前由于劳动生产率下降给企业带来经济效益带来的损失。员工一旦 有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作缺乏积极性与主动性。从积极性降低到员 工离职这一期间， 员工的低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。一般来 说，从一名员工决定离开企业到付诸行动一般会经过 3 个月的时间。这段时间里该员工往往会因为 消极情绪，外出找工作等原因而降低劳动生产效率，使劳动力投入和经营产出同时减少，进而使企 业收益减少，由此引起企业经济效益的净流出。可以用下列公式进行计算： 离职前低效成本 = 劳动力生产率降低前后的差异 x 离职员工薪酬福利 x 离职人数 4.2.2.2 空职成本空职成本 空职成本是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之 间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其那些不可替代岗位 的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空职成本 会更高。尽管企业针对不同职级，以合同的方式规定了相应的离职通知期，但由于种种原因，比如 市场人才紧缺，主管要求严苛，面试流程长，或企业担心离职员工知晓更多公司机密而决定早早放 人等，往往无法实现在离职员工离开前，就找到合适的候选人并顺利到岗，因此该职位会有一段时 间的空缺。而职位空缺可以看做是劳动力生产率从不空缺时的正常水平降低至极点（等于 0）的情 况。由于职位空缺，该职位上既无投入，也无产出，进而是企业收益减少，由此引起的企业已经发 生或将要发生的经济利益净流出。因此空职成本就应该是该职位的产出由原水平降低至 0 的经济利 益流出与劳动力投入由原来水平降低至 0 的经济利益流入之间的差额。我们可以用以下公司进行计 算： 空职成本 = 正常劳动力生产率下的产出 - 正常劳动力生产率下的劳动力投入（员工薪酬福利） 4.2.2.3 新员工低效成本新员工低效成本 往往新替代员工在刚加入公司时，对新工作，新环境，公司政策，新领导风格，与新同事的合 作各方面，需要一段时间来熟悉和适应，这段适应期的长短因人而异。这个过程会带来损失的生产 率费用，相对于有经验的老雇员来讲，作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前， 犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这 会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。其计算公司我们可 以参照员工离职前低效成本，即 新员工低效成本 = 新老员工劳动生产率的差异 x 新员工薪酬福利 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 25 4.2.2.4 离职者造成的团队低效成本离职者造成的团队低效成本 离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺、劳动生产 效率等产生负面的影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心 理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外， 如果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，从而使企 业丧失了其核心竞争力。其计算公式同样可以参照员工离职前低效成本，即 离职者对留下者造成的团队低效成本 = 团队劳动生产率降低前后的差异 x 团队薪酬福利 4.34.3 ca 公司员工离职成本计算 ca 公司员工离职成本计算 为了计算 ca 公司员工离职成本，了解员工离职成本对企业效益的影响，我们首先需要对 ca 公 司 2007 年的销售情况及利润状况做一个了解。 表 41 ca 公司 2007 年销售利润表 项目 金额 (000usd) % 项目 金额 (000usd) % 销售收入 430,221100% 劳动力成本 36,598 8.5% 原材料成本 295,18468.6% 运费 1,540 0.4% 仓储费 4,491 1% 三包/维修费 17,099 4% 其他销售费用 2,057 0.5% 管理费用 30,487 7.1% 利润（税前） 42,765 9.9% 从上表中，我们看到原材料是 ca 公司最主要的成本项，为 68.6%, 劳动力成本仅占销售收入的 8.5%，但前文我们也提到，员工离职给企业带来间接离职成本，由于计量困难而没有反映在销售利 润表的成本项中。下面我们根据前面的离职成本计量公式对 ca 公司 2007 年的员工离职成本进行分 项目计算, 看一看员工离职成本对企业利润究竟有多大的负面影响。如前所述本论文讨论的 ca 公司 2007 年主动离职员工（130 名），以及被动离职中工龄在 1 年以内的新员工（25 名），对于由于公 司结构调整而被裁员，死亡，退休或住房搬迁等自然原因离开的离职员工，以及业绩不良被辞退的 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 26 老员工在此不做考虑。 4.3.1 有形成本估算 ca 公司的实际选拔过程比较简单，只有面谈程序，没有考试和人才测评。而且入职前体检采用 的是合同医院方式。在计算前，我们先将有关数据罗列如下： 2007 年主动离职员工 130 人 2007 年被动离职新员工 25 人 为招募这 155 位员工，为此人力资源招聘部门一共面试了 485 位应聘者；用人部门经理共面试 应聘者 300 人；高级经理和总监职位需要人力资源总监面试，共面试应聘者 16 人；总监职位最后需 要总裁亲自面试，共面试 4 人。 招聘专员每次面试前的平均准备时间 = 20 分钟 招聘专员平均每次面试所花时间 = 45 分钟 用人部门经理每次面试前的平均准备时间 = 10 分钟 用人部门经理平均每次面试所花时间 = 45 分钟 人力资源总监，总裁平均每次面试前的准备时间 = 5 分钟 人力资源总监，总裁平均每次面试所花时间 = 60 分钟 招聘专员平均薪资 = 7,500 元/月 部门经理平均薪资 = 22,500 元/月 人力资源总监薪资 = 60,000/月 总裁薪资 = 160,000/月 发布职位，猎头服务费 = 1,344,300 元 体检费 = 220 元/人 离职面谈由人力资源职能经理组织，平均每位员工的离职面谈花费 30 分钟。人力资源经理的平 均每月薪资 20000 元。离职手续由人力资源专员负责，据了解每位员工的离职手续平均花费该专员 1 小时，包括与财务部确认离职员工是否有欠款，帮助外地离职员工办理离职手续，开具退工证明， 收回文具，删除名字等。该人力资源专员为临时工，平均工资 2500 元/月。 离职面谈员工数 = 155 人 平均每次面谈时间 = 30 分钟 人力资源职能部门经理平均薪资 = 20,000 元/月 平均每位员工离职手续花费时间 = 1 小时 人力资源专员薪资（为临时工） = 2500 元/月 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 27 新员工入职培训成本：新员工平均工资 6600 元/月，参加 2 天全脱产入职培训。ca 公司对每项 培训成本进行过核算，并标出相应课程的人均收费，以便根据实际参加人员将费用分摊到相应的成 本中心。新员工入职培训为 500 元/人/次。 新员工脱产技术培训：新进销售人员，售后人员均需接受 3 天的全脱产专业知识，销售技巧的 培训，该课程的收费为 4000 元/人/次，2007 年主动离职员工有 39 位为销售和售后人员，被动离职 新员工中有 15 位为销售和售后人员。 新老员工薪酬福利差额：23,649,020 18,490,500 = 5,158,520 元 根据以上数据，我们运用上节所述计量公式，估算出 ca 公司 2007 年员工离职有形成本如下表： 表 42 ca 公司 2007 年员工流失有形成本表 有形成本项 主动离职 被动离职的新员工 总计（rmb ） 有形成本项 主动离职 被动离职的新员工 总计（rmb ） 招募成本 1,127,477 216,823 1,344,300 面试成本 58,176 11,188 69,364 考试成本 0 0 0 人才测评成本 0 0 0 体检成本 27,690 6,410 34,100 入职培训成本 143,000 27,500 170,500 销售培训成本 191,100 73,500 264,600 离职面谈成本 7,387 1,420 8,807 离职手续成本 1,847 355 2,202 新老员工薪酬福 利差额 4,326,501 832,019 5,158,520 总有形成本 5,883,178 1,169,215 7,052,393 （940k usd） 总有形成本 5,883,178 1,169,215 7,052,393 （940k usd） 4.3.2 无形成本估算 2007 年 ca 公司经营收入 = 430,221k(usd) 2007 年 ca 公司员工薪酬福利总额 = 36,597.7k（usd） 2007 年 ca 公司员工平均薪资福利 = 16k (usd) 公司平均劳动生产率 = 430221 / 36597.7 = 11.75 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 28 4.3.2.1 员工离职前的低效成本估算员工离职前的低效成本估算 对于主动离职员工，我们保守估计他们离职前的平均绩效达成率为 80%。一般来说，从一名员 工决定离开企业到付诸行动一般会经过 3 个月的时间。这段时间里该员工往往会因为消极情绪，外 出找工作等原因而降低劳动生产效率，使劳动力投入和经营产出同时减少，进而使企业收益减少， 由此引起企业经济效益的净流出。我们假设员工在离职前 3 个月生产率下降 20%，因此： 降低后的劳动生产率 = 430221*80% / 36597.7 = 9.4 130 位主动离职员工离职前的个人低效成本 = （11.75-9.4/11.75 x 16/12 x 3 x 130 = 104k usd 对于被公司辞退的新员工，通常公司会给予 1 个月的通知期，因此被辞退员工在离开公司的前 一个月生产率会大大下降，我们估算其为 50%。因此 降低后的劳动生产率 = 430221*50% / 36597.7 = 5.9 25 位被辞退新员工离职前的个人低效成本 = (11.75-5.9）/11.75 x 16/12 x 1 x 25 = 17k usd 4.3.2.2 员工离职引起的团队低效成本估算员工离职引起的团队低效成本估算 我们假设一名员工离职平均给他团队的两位成员带来影响，使他们的绩效受到 10%的影响，并 且这种影响持续 1 个月（这种估计是非常保守的）。当然因业绩不良被公司辞退员工的离开可能对 在职者起到一定的积极作用，可以促使他们加倍努力工作，避免辞退风险，所以我们只计算 130 位 主动离职员工引起的团队低效成本。 团队成员降低后的劳动生产率 = 430221*90% / 36597.7 = 10.58 员工离职引起的团队低效成本= ( 11.75-10.58)/11.75 x 16 /12 x 1 x 130 x 2 = 35k usd 4.3.2.3 空职成本估算空职成本估算 ca 公司 2007 年的招聘周期平均为 54 天，即从老员工提出离职到公司与新员工签订录用合同书 的时间, 老员工和新员工在各自单位的离职通知期一般都是一个月，故相互抵消，所以一个岗位的 平均空职期为 54 天。 离职员工薪资福利总额 = 18,490,500 元（即 2465k usd） 故：故：空职成本 =( 11.75 x 24652465)/12 / 30 x 54 = 3975k usd 4.3.2.4 新替代员工的低效成本估算新替代员工的低效成本估算 新员工的适用期为 3 个月，也就是说他们在这 3 个月时间里是对新公司，新环境，新制度，新 主管，新同事的一个磨合期，其生产效率是大打折扣的，我们假设其生产效率为正常效率的 70%。 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 29 而那 25 位业绩不良被辞退者，其在职时的劳动效率是低于公司平均效率的，其替代者一般来说应该 比其优秀，这正是企业主动辞退不良员工的目的。所以这些新员工的效率在试用期内可能无法达到 正常的企业平均效率，但比较他们的前任，其劳动效率并不低于他们。所以我们认为这些新员工的 低效成本为零。 130 位新员工劳动生产率 = 11.75 x 70% = 8.2 130 位新员工薪资福利总额 = 19,834,662 元 （即 2645k usd） 130 位新员工试用期内的低效成本 = ( 11.75-8.2)/11.75 x 2645 /12 x 3 = 198k usd 我们估算出 ca 公司离职无形成本如下表： 表 43 ca 公司 2007 年员工离职无形成本表 无形成本项 主动离职 被动离职的新员工 总计（000 usd ） 无形成本项 主动离职 被动离职的新员工 总计（000 usd ） 员工离职前的个人低效 成本 104 17 121 员工离职引起的团队低 效成本 35 0 35 空职成本 3334 641 3975 新员工试用期内的低效 成本 198 0 198 无形成本总计 3671 658 4329 无形成本总计 3671 658 4329 表 44 ca 公司 2007 年员工离职总成本表 离职成本项 离职成本项 金额 （000usd） 金额 （000usd） % % 销售收入 % 利润 % % 销售收入 % 利润 离职有形成本 940 18% 0.2% 2.2% 离职无形成本 4329 82% 1% 10.1% 离职总成本 5269 100% 1.2% 12.3% 离职总成本 5269 100% 1.2% 12.3% 从以上的数据我们看到 ca 公司 2007 年员工离职成本中有形成本仅占整个离职成本的 18%，而 无形成本比例却达到 82%，这些都是企业效益的流失。总离职成本占公司年销售额的份额很小，仅 为 1.2%, 然而由于 ca 公司利润率仅为 9.9%，所以总离职成本占了整个利润的 12.3%, 确实是侵蚀 企业利润的“黑洞”，尤其是对 ca 公司这样利润率很低的企业。 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 30 第5章 ca 公司员工离职因素分析 第5章 ca 公司员工离职因素分析 5.15.1 离职影响因素 离职影响因素 对离职问题的最初研究主要集中在寻求离职影响因素上。steers 和 mowday 在 1981 年指出，离 职研究存在两大途径离职影响和离职过程。 吴忠吉（1995 年）认为，影响离职的主要因素有六项：预期工资，既有工资，与其新职工作时 间，劳工个人面临的贴现率，搜寻成本，转移成本。黄正雄（1998）认为，影响员工离职的因素有 十项：1）报酬：指工资奖金等金钱收入，一般来说人员会流入报酬比较高的企业；2）福利：指休 假，医疗保险，退休金，娱乐设施等；3）工作兴趣；4）工作稳定性：指可以使员工长期工作的权 利；5）晋升；6）有职有权；7）企业形象；8）培训计划；9）有效沟通；10）工作环境。其中得到 接受的是将离职影响因素分为 1）工作关系因素；2）经济机会因素；3）个人因素。工作因素反映 了组织对离职的影响，经济机会反映了劳动力市场规律对离职的影响，个人因素反映了个人背景差 异对离职的影响。 zeffane（1994）认为可把离职影响因素归结为以下几个纬度：外部因素（劳动力市场），员工 个体特征（如智力，能力，个人经历，性别，兴趣，年龄和任期等），制度因素（如工作条件，薪 水，对组织决定的参与程度和监督等）和员工对其工作的反映（包括工作满意度，工作投入程度和 工作期望等方面）。 iverson（1999）把离职影响分为个体变量（性别，全职或兼职，工作动机和家族关系等），与 工作相关的变量 （如自治， 来自合作者和主观的支持， 工作危险性， 角色模糊和冲突， 分配公平等） ， 外部环境变量（工作机会）和员工定向（工作满意度和组织承诺等）四个维度。 综上所诉，我们可以把离职的影响因素归结为三个维度：社会因素，企业因素和个人因素。 (1) 社会因素，即外部环境的诱因：企业和员工都存在于社会中，社会环境的影响渗透到每一 个方面。专家研究表明，劳动力市场状况是影响员工离职的重要原因之一。即：竞争行业的发展及 竞争者的挖角，就业环境的改善，就业机会的增加等会导致员工离职率上升。反之，当出现经济危 机是，失业率会高，找工作很难，人们很珍惜已得到的工作，所以很少会自愿离职，员工离职率就 会下降。 (2) 企业因素，即组织内部的推力：包括缺乏个人工作成长升迁发展的机会，不适应公司的企 业文化，与团队成员合不来，不满意直接主管的领导风格，工作负荷过重，压力大，不被认同或不 被组织成员重视，无法充分发挥专业技能，公司经营状况欠佳等。 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 31 (3) 个人因素：包括自我实现及个人成就动机，年龄及任期，家庭因素，深造学习，健康问题 等。 影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情况下 则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。下面我们从个人因素和企业因素两方面来对 ca 公司员工离职进行分析，关注员工所需所想，为企业将员工离职率控制在合理范围内，最大限度降 低员工离职给企业带来负面影响提供解决问题途径。 5.25.2 ca 公司 2007 年员工离职个人因素分析 ca 公司 2007 年员工离职个人因素分析 ca 公司的员工离职原因我们是通过离职面谈获得的。象很多跨国公司一样，ca 公司设有离职面 谈这一环节。员工在公司工作的最后一天，人力资源业务支持部门人员会与其进行离职面谈，了解 员工离开公司的原因，同时也会与离职员工讨论他们对公司需要改善方面的意见和建议。通常我们 会首先要求离职员工填写一份离职面谈表，选择自己离职的原因，写下对公司的意见和建议。离职 面谈表列出了 10 几种常见的离职原因，比如：薪资福利，工作环境，管理问题，家庭原因，公司前 景，个人发展等。如果员工因特殊原因离职，可以在“其它原因”一栏处写下具体原因。我们根据 2007 年对 128 名主动离职员工的离职面谈记录，归纳出以下几大原因（2 位离职总监没有被要求做 离职面谈，故没有记录）。 表 51 ca 公司 2007 年员工离职主要原因 离职原因 离职人数 离职率% 离职原因 离职人数 离职率% 1 个人职业发展 65 50% 2 不满工作环境 20 16% 3 家庭原因 16 13% 4 不满薪酬福利 13 10% 5 个人教育 9 7% 6 其他原因 5 4% 合计 128 100% 合计 128 100% 5.2.1 寻求个人职业发展机会 离职员工中有半数是由于该原因离开公司的，是 ca 公司员工离职原因的首要原因，其中 40%为 主管/经理级，60%为普通员工。很多企业都认为薪酬水平是员工选择职业时最为注重的一个因素, 但事实上它并非是职业选择的唯一依据,现在人们更加看重自己长远的发展机会。 最近对北京、 上海、 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 32 深圳人才市场的最新调查显示:个人的发展机遇已经成为导致人才流动的第一位原因。 个人发展是个 体的低层次的需要得到满足或基本满足后,产生的高层次需要。当个体在组织中得不到发展时,他首 先会有受压抑的情绪,进而对所从事的工作产生不满。这种不满和压抑达到一定程度,就会产生离职 行为。如果企业没有为员工制定长远的职业发展规划,员工常常被聘在一个固定的岗位上,在岗位之 间的轮换和从低级到高级的晋升机会也很少,这样员工升迁发展机会就少。 当员工认为在组织内看不 到职业发展空间或机会，就会跳槽去其他公司进一步发展。 很大比例的员工在公司仅服务了一，两年就跳槽去其他公司寻求个人发展，离职员工反映公司 不重视他们的个人职业发展，没有人帮助他们进行职业规划，也不知道公司转岗或晋升的机会，看 不到自己的未来。 5.2.2 不满工作环境 工作环境不仅指硬件环境，比如安全，卫生；更指软环境，如工作氛围，上级领导，同事关系， 企业文化，工作时间等。 离职员工反映公司管理层与员工沟通不畅，管理层以业绩为导向，只关心员工工作干得如何, 只希望员工努力工作以帮助他们赚取更多的利润,却很少关心员工的生活、思想、情感。员工极少有 机会参与管理，一方面员工的意见和看法无法传递到上层，另一方面企业也没有把必要的信息及时 提供给员工,这给员工工作带来了困难,影响员工的工作效率与工作业绩， 员工对企业的信息被封锁, 会认为自己在企业中不被重视或不需要，缺乏归属感。管理者不加强与员工的沟通,自然就无法了解 下属所需要的理解和支持, 无利于员工忠诚度的培养，这也将促使员工流失。 因为不满工作环境而离职的员工中，40%为财务部人员。传统制造业是以财务主导的企业，成本 控制核算，财务数据分析，利润率控制，财务流程，财务制度的制订监督执行都是财务部门的工作， 为此 ca 公司的财务部是销售部和售后服务部之后的第三大部门，也是公司加班最多的部门。每个月 各个部门要做业务汇报, ca 公司每月需要和美国总部进行上月实际销售汇报和当月预测汇报， 所 有的数据以及分析均出自财务部。 由于 ca 公司财务软件的不完善， 人工数据分析的工作量相当巨大， 财务部的同事被戏称为 excel 高手，常常加班到深夜，周末也经常带工作回家做。 5.2.3 家庭原因 离职员工自述的家庭原因主要包括：移民，由于家庭搬迁与公司相距太远，家人需要照顾等。 家庭原因是比较中性的离职原因，我们不排除员工有思想顾虑，不愿说出真实原因的可能性。 5.2.4 不满薪资福利 离职员工反映对公司现有薪酬福利体系不了解或不完全认同；对薪酬结构不满意，认为基本工 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 33 资太低，奖金比例太高；绩效考核结果不透明，公司业绩达成率不公布，造成员工无法知晓其个人 考核结果。在与其他公司比较时，员工习惯用基本工资来比较，会产生 ca 公司薪酬缺乏竞争力的印 象。因为 ca 公司的薪酬由基本工资和绩效工资组成，而其中绩效工资所占比重较大，销售人员（包 括售后服务销售）的基本工资和绩效工资比例为 1：1 ，其他员工基本工资与绩效工资比例为 4：1。 而且销售人员反映公司将他们的指标定得太高，很难达成，所以绩效工资只能是水中月，看得见却 拿不着。其他员工 25%的绩效工资由个人业绩和公司业绩共同决定，也就是说如果公司业绩不达标， 个人表现再好，也可能一分钱奖金都拿不到。 5.2.5 个人教育 指员工重返校园或出国求学，接受再教育，其实 ca 公司有着其他公司无法比拟的员工奖学金计 划，所有在职员工可以选择任何其感兴趣的学科，无论与工作相关与否，进行深造（但不包括海外 学习），公司将承担所有费用，并给于一定的工作时间用于学习。所以这里的个人教育多是出国留 学。 5.2.6 其他原因 包括个人身体健康原因，自主创业。 5.2.7 业绩不良被迫离职 另外由于业绩不良被公司辞退的新员工，也是本论文所关注的。因为在第二章的分析中，我们 看到 25 名加入公司不满 1 年新员工由于业绩不良被公司辞退， 占离职总人数的 11%。 从部门分布看， 45%是销售部门的销售工程师，29%是售后销售人员。7 月份为业绩不良员工离开公司的高峰，比例 为 24%，原因在于每年 7 月是公司半年业绩沟通的时候，为保证公司全年指标的完成，公司通过开 除或不再续约的方式解聘员工。这种离职行为属于被动离职，对公司存在有益的方面，但过高的比 例和频率也暴露出公司在招聘质量上存在很大的问题，值得好好研究，故 ca 公司被动离职原因中的 “业绩不良”新员工也是本论文讨论的范围。 5.3 ca 公司员工离职企业因素分析公司员工离职企业因素分析 对员工离职访谈时自报的离职原因的分析，只能从一个角度反映公司在管理方面存在的问题。 因为有些员工抱着“既然要离开了，多一事不如少一事”的想法，常常用“家庭原因”或“个人教 育”这些不得罪企业的“中性”的回答来搪塞，从而掩盖了其真实的离职原因。企业研究员工离职 原因，其最根本的目的是研究如何更好地留住在职员工，因此在职员工满意度调查如今被越来越多 的企业所采用。 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 34 员工满意度是员工对公司日常管理的整体反映，是员工通过对企业可感知的效果与他的期望值 比较后形成的感觉状态，是员工对公司的不同侧面的总的态度，而不仅仅是对公司某一方面的态度。 员工满意对于组织和员工本身来说都是非常重要的。对于组织来说，员工满意同怠工，旷工，迟到 等现象紧密联系在一起，它是一个组织退化的最重要象征，是衡量有效管理的一个重要标准。对于 员工来说，员工每天的大部分时间要在公司度过，所以他们对公司的态度直接影响到他们自身的身 心健康。员工满意度作为一种“度”的衡量，是员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度， 也反映出企业在达成员工各方面需求的实际结果。 如果一个企业的员工满意度降低，也就是说，他对公司方方面面的感受相比原有期望值要差， 那么他会通过多种形式来表达他不满意的态度，如工作效率降低，抱怨公司政策制度和公司管理人 员，工作缺乏主动性，甚至辞职离开公司等等。因此通过对在职员工满意度的调查，能够帮助企业 更清晰地了解员工离职的深层次原因。 5.3.1 ca 公司员工满意度调查结果 ca 公司的年度员工满意度调查问卷是由全球著名的咨询公司foresight group 根据 ca 公司的 需求而设计的，共包含 50 多道看似非常简单的问题，来对公司几乎所有的管理活动进行测评，包括 培训发展，客户，质量，道德，工作满足感，管理沟通等 13 个有关组织管理方面的问题，以确定公 司管理优势所在，挖掘出公司中隐藏的未被管理曾意识到的问题，也是潜在的员工离职因素，加以 改善。2008 年的员工满意度调查在 3 月份初进行，员工参与度为 99%。 具体满意度结果如下： 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 35 表 52 ca 公司员工满意度结果（2008 vs 2007 vs cag） ca 公司ca 公司 cagcag 类别 2008 结果 2008 vs. 2007 2008 结果 2008 vs. 2007 总体满意度 49 -9 59 +4 总体满意度 49 -9 59 +4 合作精神 81 +10 76 +1 ehs 71 +2 83 +4 道德 69 -16 69 n/a 培训和发展 57 -5 69 -1 质量 57 +7 64 +6 客户 56 -9 65 +6 ace 55 -10 64 +9 管理活动 52 -14 57 +3 管理沟通 48 -1 55 +5 竞争策略 44 -11 59 +2 工作满足感 42 -9 56 +1 调查跟踪 40 n/a 39 -1 报酬与福利 18 -2 45 +3 5.3.2 ca 公ca 公司员工满意度结果分析 从 2008 年 ca 公司员工满意度调查结果来看，员工总体满意度很低，只有 49 分，比上年度下降 了 9 分，同时低于全球平均水平 10 分。在合作精神和质量方面，有大幅的提升，ehs 也提高了 2 分； 调查跟踪得分与上年度持平；但其他 9 个方面均有不同程度的下降，包括道德，培训与发展，客户， ace，管理活动，管理沟通，竞争战略，工作满足感，报酬与福利，并与全球员工平均满意度整体提 升形成鲜明的对比，这说明 ca 公司的管理存在严重的问题，存在很大的员工离职隐患，必须立即进 行改善，否则公司的离职率将一路走高，也就意味着成本将不断上升，效益下降，使公司的可持续 发展陷入困境。 5.3.2.1 管理优势管理优势 从 2007 和 2008 两年的员工满意度调查结果，我们看到得分最高的三项一直是合作精神，ehs 上海交通大学 mba 学位论文 ca 公司员工离职分析及对策研究 36 和道德，而且满意度都比较高，并与全球得分一致。我们注意到这三项也基本上是 cag 满意度最高 的三项，这些都是公司的管理优势所在，我认为也是 ca 公司严格执行总部策略的结果，必须加以保 持。 合作精神合作精神：得分最高，81 分，同比上升了 10 分，比 cag 平均分高出 5 分，反映了公司员工团 队合作意识很强，员工在沟通与交流人际关系方面非常顺畅。在员工心目中，他们的工作团队是同 舟共济的，所有的团队或部门是相互支持的。这也证明公司一向倡导的团队合作精神得到了有效的 贯彻和落实，并受到了很好的效果。另一方面，ca 公司的岗位分工很细，客观上要求员工的协作精 神要非常强，如果不能与团队成员，与其他部门同事精诚合作，个人根本无法达成年初制定的绩效 目标，这也说明公司的目标管理绩效考核制度的积极促进作用。kirby 和 krone（2002 年）指出， 组织成员与同事的关系会影响组织成员的工作态度和行为，因此组织成员间的合作关系质量有利于 提高组织效能。 ehsehs：71 分，指环境，健康和安全。作为美国公司，ca 公司非常重视员工的工作环境，保护全 球环境，致力于降低废气废水的排放，同时把员工的人身安全放在十分重要的地位。ca 公司为每位 员工购买额外商业保险，并且有专职的 ehs 团队，总公司规定，任何工伤都必须在 24 小时内如实上 报全球总裁，并在 48 小时内查明原因，找出问题根源，提出整改方案，由地区总裁通过电话会议向 全球总裁汇报。并且每月一次通报全体员工，避免类似事件的重现。公司对环境，健康和安全的重 视，让员工深切感受到企业的社会责任，和对员工人权的尊重。这是 ca 公司的优势所在，应该继续 保持。 商业道德：商业道德：69 分，主要指企业以及员工的商业道德。ca 公司的母公司 utc 制定了适用于全球子 公司和员工的道德规范，规范所有员工在日常经营活动中的一言一行。该规范将我们必须执行的商 业道德标准定得非常高，高过当地法律法规。母公司将这些标准做成 55 个模块，要求每位员工每年 上网