（工商管理专业论文）虚拟企业组织模式下的供应链协调分析.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 供应链的协调，指通过多种措施来降低成本，减少库存，降低缺货风险，建立 内部节点企业也更满意的协作关系模式，共同努力来达到供应链管理的目标。通过 对供应链的协调，有利于降低供应链成本和减少供应链风险，并且提高从终端客户 到上游供应商各个节点的整体满意度。本文研究的目的在于结合实践情况来分析各 种措旅对供应链协调的效果，从而加强大家对供应链协调的进一步认识并能将相关 措施应用于实践工作。 本文首先介绍了供应链相关理论以及虚拟企业v 公司的供应链状况，然后分析 了供应链协调的原因，障碍，缺乏协调的后果和以及协调供应链的相关措施，重点 结合v 公司的多级别供应链的实际情况，将数量折扣方案对供应链协调的影响进行 了全面深入的案例分析，对v 公司供应链管理中的协调问题提出了解决思路：首先， 从供应链设计和调整着手来建立协调的供应链，第二，采取相关和约措施( 数量折 扣和约，保密协议，商务协议，品质保障协议) 保障和建立紧密的供应链，第三， 从建立战略联盟关系的思路来协调供应链。 在进行数量折扣对多级别供应链协调作用的分析过程中，本文在库存理论的基 础上，提出了多级别供应链情况下经济采购批量q * s c m 的理论计算方法( 4 4 ) 以及多 级别供应链净利润的计算公式( 4 - - 7 ) ，有助于以后对多级别供应链协调进行进一步 研究和财务绩效评价时提供相应依据。 关键词：供应链管理，供应链协调，虚拟企业 西南交通大学硕士研究生学位论文第页 a b s t t a c t n 圮e o o r d i n a t i o no fs c m , m e a l l su s i n gm a n ym e t h o d st oc u td o w nc o s t , m i n i m i z e t h es t o c k , a n dr e l e a s ep o s s i b i l i t yo f t h es h o r t a g er i s ka n da l s oi m i l du pam o r es a t i s f a c t o r y c o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ei n t e r n a lc o m p a n i e so ft h es c ma n da r c h i v et h e o b j e c t i v eo f t h es c m b yt h ew a yo fs c mc o o r d i n a t i o n , w i l ih e l pt h es c mi t s e l f t og e ta l o w e rc o s ta n da l s om i n i m i z es c mr i s k i n g ，a n da l s oi m p r o v et h es a t i s f a c t o r yf r o mt o pt o b o t t o mc o m p a n i e si nt h es c m t h eo b j e c t i v eo ft h ea r t i c l ei st oa n a l y s i st h ea c t i o n so f i m p r o v i n gt h ee f f e c to fs c mc o o r d i n a t i o ni np l a c t i c l e t h e nh e l p su st oh a v eab e t t e r u n d e r s t a n d i n gt os c m c o o r d i n a t i o na n da l s ou s ei ti no u tw o r k s t a r t i n gw i t hi n t r o d u c i n gt h et h e o r yo fs u p p l yc h a i na n dt h e na n a l y s i st h es c m s i t u a t i o no ft h ev i s u a lu n i t e dc o m p a n yvt h e na n a l y s i st h er e a s o n , o b s t r u c ta n d c o n s e q u e n c eo fs c m d i s - e o o r d i n a t i o na n dt h e ng i v es o m ea c t i o n s , h e r ec o m b i n e dw i t h t h ea c t u a l l ys i t u a t i o no f m u l t i 1 e v e ls c mo f vc o m p a n y , t h et h e s i sh a sad e e pa n a l y s i sa n d c a s es t u d yt h ee t f e e tb e t w e e nt h eq u a n t i t yd i s e o u n ta n ds c mc o o r d i n a t i o n , a n dg i v e s c mc o o r d i n a t i o ns o l u t i o nf o rvc o m p a n y ：f i r s t l y ，r e d e s i g na n da d j u s tt h ec u r r e n ts c m ， s e c o n d l y ，a d o p ts o m ec o n t r a c t a g r e e m e n ta c t i o n ( q u a n t i t yd i s c o u n ta g r e e m e n t , l i o n d i s - e l o u s u r ea g r e e m e n _ c ，q u a l i t ya g r e e m e n te t e ) t ot i g h t e nt h es c mr e l a t i o n s h i pl e g a l l y ， 1 1 l i r d l y ，s e tu pc o o p e r a t er e l a t i o n s h i pw i t ht h ec o o p e r a t o r si nt h es c m t oc o o r d i n a t et h e s c m 。 d u r i n gt h ec o u r s eo fa n a l y z i n gt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e l lq u a n t i t yd i s e o t m ta n ds c m e o o r d i na _ c i o n , o i lt h eb a s eo f s t o c kt h e o r y , i nt h et h e s i sb r i n gu paf o r m a tt oh o wc a l c u l a t e t h eq + $ c m ( e c o n o m i cp u r c h a s eq u a n t i t y ) ，a n da l s ot h ef o r m a to f c a l c u l a t i n gt h en e tp r o f i t o ft h et o t a l m u l t i l e v e ls c m , w h i c hw i l lb eu s e f u lt ot h ea d v a n c e dr e s e a r c hf o rt h e c o o r d i n a t i o na n df i n a n c i a lp e r f o r m a n c eo f m u l t i l e v e ls c mi nf u t u r e k e yw o r d s s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s u p p l yc h a i nc o o r d i n a t i o n ，v i s u a lc o m p a n y 西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 第1 章绪论 1 1 前言 供应链的理论和实践证明，2 1 世纪的企业竞争，实际上是供应链之间的竞争， 一条供应链上的一个节点企业的失败，足以导致整条供应链的瘫痪而导致整体的 效益降低和经营失败，因此，一个企业的兴衰成败，不仅仅是依赖于自身的管理 水平，企业不能再向以前那样，埋头专注于自身发展而忽略整条供应链的整体情 况，而必须结合内部环境和外部环境的变化，不断调整自身在整个行业和整条供 应链中的地位和积极发挥相应的作用和影响力，相应地，供应链整体上下游节点 企业之间的关系，也不在是简单的制造商一供应商之间的强弱买卖关系，而成为了 战略联盟合作关系。 但是，尽管现代企业已经明确了供应链管理的重要性，并且乐于与上下游节点 企业建立战略合作关系，但由于各个企业的不同，在合作的过程中仍然会发生冲突 和面临很多不确定因素，导致供应链的不稳定和缺乏效率，这样同样会导致整条供 应链企业的效益下降，因此，在供应链管理的诸多工作中，如何协调供应链的运作 成为了一个日益突出的问题，引起了很多供应链管理专家和实践企业经营者的关注。 对于如何协调供应链这一课题，国内外学者根据库存理论从传统的寻找系统集 中控制最优解逐步发展到基于信息共享的分散协调观，并分析论证了信息共享对减 少“牛鞭效应”和供应链协调的作用，并且有学者提到契约理论对供应链协调的作 用，这些都对供应链的协调有了更深入的了解。 1 2 供应链以及供应链协调相关理论 1 2 1 供应链 供应链( s u p p l yc h a i n ) ；供应链是围绕核心企业，通过信息流，物流，资金流的 控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构模式。这个定义具备如下特点： ( a ) 它是一个范围更广的企业机构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供 应开始，经过链中不同企业的制造加工，组装，分销等过程直到最终用户。 ( b ) 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，信息链和资金链，而且是一条增 殖链，物料在供应链上因加工，包装，运输等过程而增加其价值，给企业带来收益。 ( c ) 在这个网络中，每个贸易伙伴既是客户的供应商，又是其供应商的客户，既 采购商品又销售产品。 1 2 2 供应链管理 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 供应链管理是利用计算机网络技 术全面规划供应链中商流，物流，信息流等并进行计划，组织，协调与控制。 1 2 3 供应链管理的作用 简单而言，供应链管理的主要目的有以下几点： ( a ) 降低库存； ( b ) 降低成本； ( c ) 提高服务质量，提高快速反应能力； ( d ) 降低供应链风险； ( e ) 建立供应链成员战略合作关系。 1 2 4 供应链管理的目的 供应链管理的根本目的是增强企业竞争力，其首要的目标是提高顾客满意程 度，既从以下几个方面满足客户要求： ( a ) 提供正确的产品和服务：全方位满足客户对产品或服务要求，不但要满足 要求，也不能太高于客户对产品的要求，因为后者会造成供应链成本增加。 ( b ) 保障的稳定合适的品质状态：产品品质的稳定是批量生产的前提和降低供 应链风险的重要因素。 ( c ) 准确的数量交货。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 ( d ) 合理的成本费用。 ( e ) 准时交货与快速响应。 ( f ) 指定地点交货。 ( g ) 合适商务条款：包括付款条件，折扣条约，品质与保密和约等。 1 2 5 供应链的协调 供应链的协调没有明确的定义，我们可以在理解供应链管理的基础上，除 了要满足供应链管理首要目标为满足客户满意度的前提下，通过多种方式( 如数量 折扣和约，品质保障和约，信息共享，合作关系建立等) ，降低成本，减少库存，降 低缺货风险，建立内部节点企业也更满意的协作关系模式，共同努力来达到供应链 管理的目标。 1 3 本文研究的主要内容和方法 本文作者结合在西南交通大学1 1 4 b a 课程所学到的知识，并阅读了国内外有关 供应链管理的相关著作，在学校导师的指导下，联系自己所从事的机械行业零配件 供应链管理工作的实际情况来分析有关供应链协调的问题并提出相关解决问题的措 施，同时希望这些研究方法和措施能对其它中小企业的供应链协调工作有一定借鉴 作用。 在供应链协调研究过程中，首先在进一步了解有关供应链管理和供应链协调的 相关理论的基础上，介绍了虚拟型供应链联盟企业v 公司的实际情况和面临的问题， 然后分析了相关理论在实践中对供应链协调的作用，作为重点，在分析过程中引进 了v 公司一条供应链的的相关数据，采用公式推导，图表分析，问题结合案例分析 等方法，层层深入地分析和论证了数量折扣理论对供应链协调的作用，除此之外， 也分析其它基于和约保障的供应链协调方法以及基于供应链战略合作关系的协调方 法等，最后将提出针对v 公司面临的问题提出了供应链协调的相关措施。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章虚拟企业组织模式 2l 虚拟企业 2 1 1 虚拟企业组织模式 为实现对市场的快速反应，提高灵活性和应变能力，充分利用社会资源和专业 企业的核心能力，优势互补，于2 0 世纪9 0 年代出现了一种新的供应链组织模式， 即虚拟企业。虚拟企业是供应链网络为了完成共同目标，通力合作，并实现各自利 益的企业。 2 1 2 虚拟企业特点 虚拟企业有如下特点： ( a ) 是若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的，暂时的经营实 体，是企业之间的动态联盟，机会一旦消失，虚拟企业立即宣告解散。 ( b ) 不具备独立法人资格，他是各成员企业的部分资源动态组合而形成的组织。 ( c ) 成员企业可以集中精力发展其关键资源，核心能力，企业之间优势互补， 风险共担，成果共享。 ( d ) 资源充分利用，可以避免重复投资，减少稀缺资源的浪费，促进整个社会 资源优化配置。 2 1 3 虚拟企业分类 虚拟企业可以分以下几类： ( a ) 网络型虚拟企业：利用i n t e r n e t 和信息技术，电子货币等手段提供商品 与服务，比如淘宝网，a l i b a b a ，e - b a y , a m a z o n 等知名企业。 ( 8 ) 品牌型虚拟企业：以商品品牌和服务品牌为核心，而忽略生产( 外发) 等 环节智能而组建的虚拟企业，比如美特思邦威，n i k e ，b o i n g 等公司。 ( c ) 联盟型虚拟企业：指两个或以上具有资源和优势互补能力的企业，为实现 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 共同目标，而通过各种协议或契约组成的利益与风险共享，经营权和所有权分离的 松散联合体。在供应链管理中应用最广泛的组织形式，称为供应链联盟。比如 c d 翻c o l a ，d e l l 与m c d o n a l d 等。 2 2 v 公司介绍 2 2 1v 公司介绍 v 公司为一家提供机械零配件解决方案( 机械零件供应，技术问题解决) 及其 供应链管理服务( 成本控制，品质控制，物流方案等) 的公司，具有较全面的机械 零件制造和资源管理能力以及较好的供应链管理经验，主要客户为欧美知名e m s ( 电 子制造企业) 企业，家电，通讯等工业制造业企业。 目前在深圳周边有多个战略联盟工厂，包括五金冲压，机械加工，数控车，c n c ， 钎焊厂，注塑厂等专业机械加工厂家，各厂在该行业均有一定核心能力同时也有一 部分规模很小的私营合作加工企业，公司和专业3 p l 第三方物流公司有良好合作关 系，同时公司具备机械零配件上游各企业如材料商，表面处理等比较好的资源。 因此，v 公司实际上是以上所述联盟型虚拟企业，其核心能力在于通过对机械 零配件生产的整体供应链的协调和优化，向客户提供机械零件供应的整体解决方案。 2 2 2 联盟型虚拟企业的供应链组织结构 v 公司与供应链各节点企业的相互关系，以一条典型的机械零件供应链过程为例 说明，如图2 - 1 ，联盟内企业相互业务关系解释如下： ( 1 ) p i - p 5 为从上游到下游5 个节点企业，每个企业所有权和经营权不同。 ( 2 ) p 1 - p ；有共同的一个项目，共同承担风险和共享利润，为一个企业虚拟联盟。 ( 3 ) p , - p , 是经过p 4 - v 公司最优化的各个节点供应商。 ( 4 ) p , - p 4 节点各企业具备不同的资源优势和核心能力。 ( 5 ) v 公司负责对各联盟企业的协调，有一定权利直接支配p 。一p j 关于该项目的 关键技术力量。 ( 6 ) v 公司通过保密与商务协议等和约和建立战略联盟为主要手段来组织协调 该联盟供应链。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 箭头示意：物流走向：+ 一， 协调沟通渠道( 资金，信息流) ：一 图2 1联盟型虚拟企业的供应链组织结构 2 3 联盟型企业v 企业在实际中遇到的问题 ( a ) 交货难以1 0 0 0 , 6 保障：包括交货时间和数量的保障，对于机械制造业来说， 主要有几个方面的时阃对交货有影响：模具准备时间，材料采购周期，生产周期( 包 括设备调试和生产时间) ，运输周期，由于涉及到几个企业，上游企业的物料和生产 计划安排都根据下游企业的安排来定，因此，有某一个环节出问题势必对很多上下 游节点产生影响，累计误差容易导致不能按时交货，或者不能保障交货数量，这种 问题的产生，需要及时解决瓶颈问题，甚至需要调整供应链节点。 ( b ) 货物品质保障问题：比如某工序监控不力导致返工，模具或设备发生问题 导致产品品质异常，机械产品的品质问题主要有几个方面：材料属性，加工尺寸问 题，表面处理问题，外观，装配等，这些问题可能产生在某一个或几个节点或运输 过程中，因此如果从上游到下游对关键环节控制不严格的话，很容易产生品质问题， 尤其重要的是，对于每一个工艺过程，工序控制能力要求很稳定，这样在批量生产 的过程才会效率更高，对于每个产品生产的制程控制是一个需要不断提高的科学方 法，而且，品质问题对交货和成本控制有非常直接的影响，这是整合供应链过程中 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 首先要解决的问题。 ( c ) 成本控制的压力非常大，品质控制和成本控制往往互相矛盾，客户的需求 当然是好的品质同时有竞争性的价格，这样在供应链协调中，要保障每个节点企业 利益的同时来控制好成本，机械产品的成本包括：材料成本，加工成本，表面处理 成本，运输与管理等，材料的价格变动对于产品成本有直接的影响，而国际市场材 料的价格一直上涨，比如近年铜铝不锈钢等价格上涨了1 倍多，而客户的价格调整 一般会滞后很多甚至没有调整，这是成本控制的难题，这样在供应链管理过程中对 成本的控制必须综合考虑。 ( d ) 技术和工艺能力的问题：这方面的弱点体现在接受客户产品后的快速反 应能力不够强，设计的工艺不是最好从而导致样品制作慢，生产成本高，供应链风 险加大。对于v 公司主要经营机械产品，机械产品的生产的工艺设计对供应链成本， 品质，交货和整体供应链利润和稳定性有着决定性的前提作用，而机械加工的产品 涉及的工艺有很多，比如传统的车，铣，刨，磨，钻，冲压，铸造等工艺到现代的 数控车，c n c 加工中心，线切割，电火花，数控冲，冷挤压，冷镦以及多种焊接工 艺等，要求v 公司这类联盟型企业有很全面而又专业的管理能力和实践经验，必须 成为一个学习型的组织，依靠自身的资源管理能力来协调，设计优秀的供应链。 ( e ) 其他问题：各节点企业之间的沟通不充分，信息没能有效共享，目标不 一致，工作重心也不一样，这样形成一个战略型联盟企业的动力对各个节点企业不 一样，这样往往需要更多的精力和沟通成本来协调整个供应链，提高效率和合作动 力。 2 4 虚拟联盟型企业供应链协调的特点 ( a ) 协调供应链的长度相对较长。 虚拟企业和单一制造企业不同，该节点一般是协调其它节点企业的核心枢纽， 接触的供应链节点企业不单单是上下游节点企业( 直接客户和直接供应商) ，而延伸 到了客户的客户和供应商的供应商，而且很多情况需要整合多个供应商来完成多个 或同一个工序以保障项目顺利开展，对于机械制造行业来说，包括的主要工作内容 就有：材料来源，加工制造( 模具，车，c n c 加工，冲压，钣金，组装等) ，表面处 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 理( 电镀，喷涂，氧化等) ，物流( 货运，海关，税务等) ，要求提供一个完整的解 决方案，因此涉及的供应链环节比较长。当然，为便于管理，可以根据加工任务的 特点来组合，以简化供应链协调的工作，也可以降低供应链过长带来的风险。 ( b ) 信息和供应链协调比较集中。 虚拟企业因为本身不具备生产制造能力，其核心能力就在于计划和组织协调其 余各个节点的资源，共同完成某一任务，同时该虚拟企业也是项目信息中心，所以 协调供应链的主要工作都容易集中到该虚拟企业节点当中，有利于该虚拟企业发挥 协调供应链的核心企业的作用。 ( c ) 供应链的设计能力要求比较高。 如前所述，因为供应链的成败从设计开始，因为虚拟企业组织模式下需要协调 的供应链比较长，任何一个环节的失误将导致整条供应链失调，虚拟企业从一开始 首先要做的工作包括分析市场风险，平衡成本利润，分析产品特性，选择节点企业 等，设计的供应链的责任非常重大，这是供应链成败的关键基础。 ( d ) 对评估和管理风险的能力要求比较高。 因为虚拟企业往往直接面对市场，然后组织联盟节点企业来共同完成一个任务， 所以考虑风险时不但要考虑自身的风险，还必须尽量保障整个联盟的利益和降低风 险，这样才能长期共同合作发展，这些工作包括对客户的风险评估，联盟内部风险 与利润的平衡等。 ( e ) 对信息沟通与商务保密的协调能力要求高。 如前所述，要保障供应链协调，信息的充分沟通必不可少，虚拟企业必须起到 承上启下，左右兼顾的作用，是客户信息能被联盟节点企业充分了解；另一方面， 虚拟企业必须保障信息在传播的过程中，能被有效保密，这样才能保证自身，客户 和供应链整体利益。 ( f ) 信用和战略合作关系的建立更重要。 因为虚拟企业的核心能力没有体现在设备厂房等固定资产上，如果需要为其它 合作企业所信任，必须通过长期的合作建立良好的信用和战略合作关系，这样才有 利于供应链协调工作的开展。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 ( g ) 要求较高的综合能力。 因为供应链的长度较长，涉及的专业领域比较多，比如机械制造行业来说，对 于各种制造工艺的特点，设备的加工能力，生产的成本控制，节点企业的优势与劣 势，品质控制，物流，海关税务等，因此虚拟企业设计和协调供应链时，必须具备 较高的综合知识，这样才有可能更好地把握整条供应链并加以有效率的协调。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 第3 章供应链失调原因与后果分析 3 1 供应链失调原因 3 1 1 各节点企业目标不一致 在社会分工越来越精细的发展趋势下，企业只是整条供应链中的一个节点，尽 管某些企业( 比如g e ，s a m s u n g 等) 有很大规模，在某些产品上包括了供应链中 很长一段，比如从原材料到终端产品，但仍然只是整个供应链中一个比较长的节点 而已，仍然需要和其它节点发生关系，然而供应链的各个节点都是由不同的所有者 拥有，比如g e 有数千家供应商，从f l e x t r o n i c s 到n o k i a 等，而这些企业又各自 有数千家供应商，供应链可以推广到很多级别，形成庞大的供应链网络，而这些企 业的目标又不可能完全一致，不一定能认同某一种经营理念或者目标，有时甚至会 为了自身的利益与其它节点企业引起冲突，这样整条供应链的协调很难做到，即使 某一个节点处于非常强势虽然有利于协调但也难以完全保障，这样在各个节点企业 为了保障自身利益最大的动力驱动下，使得整条供应链效益难以最大化。 3 1 2 信息不能充分共享与牛鞭效应的产生 信息在不同的企业过程中传递，经常容易被曲解，同时因为信息的多元化，对 于产品比较复杂的节点企业的信息更是难以被准确传递。同时，因为各个节点在某 些环节各有优势和劣势，也使得信息的理解要打一定折扣。 供应链上存在供应与需求的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于其向其 顾客销售量的方差，而且这种波动会向供应链上游不断放大，这种现象称之为“牛 鞭效应”。 在由原材料供应商到制造商，分销商，零售商乃至最终用户所组成的供应链中， 上下游个节点成员之间发生着物流与信息流的传递，如图2 - 1 所示，物流从上游企 业p 。开始到下游企业p 5 ，而需求信息则从下游企业p 5 开始到上游企业p 。在未实现 信息共享的供应链中，上游企业一般不了解下游企业各环节的实际销售与库存情况， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 在这样的供应链中上游企业主要依靠下游企业的历史订货信息，进行生产和采购计 划，如分销商主要依靠零售商的历史订货信息来从制造商订购货物，制造商的供应 商同样如此，这是信息未能共享导致牛鞭效应的原因。 另一方面，尽管信息达到较好的沟通和共享，由于供应链上各个节点仍然存在 许多不确定性，如而制造商的供应商由于生产过程中的问题或者原材料，运输问题 等将使供应不稳定，这样制造商不得不多备一些缓冲库存，同样道理，缓冲库存在 各个供应链节点都将存在，另外由于各个节点对需求预测的不同判断，这样务必造 成需求数量沿着供应链上游逐步扩大，产生牛鞭效应。 因此，通过有效的协调供应链，增加供应链各节点企业间的联系与合作，提高 信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系， 是各个供应链节点都能清晰的观察到物流，资金流和信息流，以达到更好的协调各 个节点企业，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的牛鞭效 应的目的，成为供应链管理的关键之一。 3 1 3 竞争加剧 前向一体化和后向一体化两种发展模式为许多企业所采用，因此即使在同一条 供应链各节点之间也会发生竞争，这将使得供应链各节点企业之间信息的传送会有 保留，互相配合时有所顾虑，这也给供应链的整体协调带来很大阻力。 3 2 供应链协调工作的面临的障碍 由于企业自身利益最大化而导致供应链整体利益受损，或者使供应链内部信息 曲解，相互竞争和供应链风险增加的因都是供应链协调的障碍，这些障碍包括以下 几个方面。 l ，激励障碍 对于供应链单个节点，由于缺乏合适的激励措施，单个节点企业为了自身利益 最大化而采取相应措施，有可能牺牲了供应链整体效益最大化，比如某企业采购部 门为了控制采购和库存成本作出最优采购数量安排，可能会导致其供应商效益的下 降和整体供应链效益的降低，而这些都是由于没有采用合适的整体供应链绩效评价 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 方法和激励措施，对单一节点企业的行为不能起到激励和引导，使其行为有利于供 应链整体最优。因此，在一个协调良好的供应链中，供应链整体绩效评价和相关激 励措施是必须的。 2 、信息处理障碍 信息共享的缺乏：由于各个节点企业信息处理手段，能力都有差距，这样给信 息共享带来很大困难，一般需要下游企业为导向来引导上游企业参与信息共享带来 的便利，比如j a b i l 的s i s ( s u p p l i e ri n f o r m a t i o ns 瑙聊) 系统，对于上游 企业有一个学习和适应的要求，所以只有基本满足该企业信息共享的企业才可能作 为其供应链主要节点企业。 信息保密，基于技术机密愿意，竞争需要，相互信任不够等原因而进行的信息 保密行为也是信息处理重要障碍。 为获得数量折扣价格的数量放大趋势，下游企业由于出于以上考虑，倾向 于给予上游企业放大的信息，以希望获得上游企业足够的重视和支持，这样导致信 息放大。 非规范的信息传递渠道也产生信息处理障碍，比如供应链内口头传达的一些信 息和对趋势的错误判断，也可能导致供应链的不协调。 信息障碍是牛鞭效应的产生的最主要原因之一。 3 ，操作过程中的障碍 操作障碍是指下达和履行订单的过程中产生的供应链风险不确定因素的行为。 ( 1 ) 交货期与最小订单量 在非协调的供应链中，上游企业有可能有意尽可能将u t ( 三尉dt i m e ，交货 期) 延长，m o q ( m i no fq u a n t i t y 最小批量) 被不适当的扩大，目的在于上 游企业出于材料采购，保障准时交货或者希望获得较大批量订单，或者降低生产成 本等原因来考虑时，一般倾向于要求下游企业给予更大的m o o 和更长的l t 。 案例l ：图2 - i 的供应链中，机械制造厂p 2 向v 公司p 4 做一批机械配件加工的 报价时，对于年需求i ：p - - 2 3 0 0 0 套配件，假定：工厂销售价格为p t = 5 0 元，工厂生产 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 转换成本c = 5 0 0 元，假设工厂设定的m o o 的原则是：转换成本c 销售额$ 1 ，那么 p 2 希望的最小采购批量为： m o q 仍j ；上：旦：1 0 0 0 。p i 1 5 0 + l 而对于供应链下游节点企业v 公司 ：销售价格为p 2 = 6 0 元，采购成本c = 2 0 0 元，那么，同样假定设定的m o q 的原则是：转换成本c o 肋2 ( 4 - 5 ) 并另其为0 ： ( 4 - 6 ) ( 4 - 7 ) ( 4 - 8 ) 所以以上q 就是使项目总成本最小的最优采购批量。 引申到供应链其它节点，如生产环节，可以将参数如下设置： q = 当库存为0 时，生产q 单位货物，库存又回复到最高水平q d = 在整个项目期间( 比如1 年) ，年生产量为d c = 每次转换生产的调整费用 p = 货物单价为p h = 持有费率，指年库存持有成本占产品成本p 的比率 h = h * p = 每单位产品的年持有成本 d + = 4 2 d c h = 2 d c p h ( 4 - 9 ) 以上公式同样可以求出最优生产批量，不过二者都是单一组织得出的经济采购 批量 ( 3 ) 多级别供应链情况下，供应链整体经济效益与最优采购生产批量的关系。 ( a ) 以节点企业经济批量为采购批量条件下供应链整体经济效益。 对于采购商，项目在经济采购批量： q = 4 2 a c h = 4 2 d c p h ( 4 - 1 0 ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 3 页 条件下，付出的项目总成本为： t c = 订货成本+ 库存成本+ 采购成本 = ( 昙) c + 朋譬+ d p ( 4 _ 1 1 ) 假定产品销售价格为p o 则项目总体利润t r 为： 湖姗告) c - 珊譬一d p 似1 2 ) 对于多级别的供应链，可以假设由下游往上共i ，2 ，3 - - - m 个节点构成，并且设定： p 广最上游游制造商采购价格，该制造商称之为供应链第1 级，即供应链节点1 乃一节点2 制造商采购价格，也是节点1 的销售价格 盼节点3 制造商采购价格，也是节点2 的销售价格 p 坍一节点m 制造商采购价格，也是节点m - l 的销售价格 同样g ，风，c k 风分别为节点n 制造商的生产批量，总产量，年持有成本 和持有费率那么对于某一个节点n 的总利润t i t 为： 彻铲d n 十i 己十i t c n ：巩+ 1 l 一( 且) q p n h q 丁n d 。易 矿h 二 这样，整个供应链利润豫。为： t r 。f巩 n = l ( 4 - 1 3 ) ( 4 - 1 4 ) ( 4 - 1 5 ) 在某一个节点企业( 假设为p 。) 为强势企业，主导整个供应链时，可能采取单位企 业利益最大化的情况，这样所有节点企业将不得不按照该强势企业的经济采购生产 批量9 来安排，那么可以取9 + = q = 9 = g 来计算以该强势企业经济批量为 基础的供应链总体利润。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 4 页 而整个供应链成本丁c 一为： 彤府赡 r r = - i ( 4 - 1 6 ) 同上，在某一个节点企业( 假设为p 。) 为强势企业，主导整个供应链时，可能采取 单位企业利益最大化的情况，这样所有节点企业将不得不按照该强势企业的经济采 购生产批量9 来安排，那么可以取9 + = q = 9 = g 来计算以该强势企业经 济批量为基础的供应链总体成本 ( b ) 以供应链整体经济批量为采购批量条件下多级供应链整体经济效益。 如果供应链总所有企业着眼于供应链总体效益而不仅仅局限于单个企业的利润 最大化目标，将供应链所有节点看为一个整体来考虑，假设：l ，供应链中不涉及到 产品装配；2 ，周转过程没有损耗。那么，多级供应链经济采购批量可以如下计算： c 厶= c ，+ q + + c 坍 ( 4 _ 1 7 ) h 他* = p l h l + p ；h 2 + + p 。函m ( 4 - 1 8 ) a 。：三坠：鬯坠垦生刍2 ( 4 - 1 9 ) 掣“一1 百= _ 一雨了瓦i i 西 ” 以该供应链整体效益最大化的经济批量q 乞。代入公式4 - 1 5 和公式4 一1 6 即可以 计算出对应的供应链总体效益最大时的成本和效益。 ( c ) 案例分析一供应链整体最优采购批量q 乞。对供应链总体绩效的影响。 为进一步研究以供应链节点最优采购批量和以供应链整体最优采购批量情况下 供应链整体绩效的影响，以v 公司整合的供应链( 图2 - i ) 为例，结合各个节点， 进一步进行分析。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 5 页 案例2 ：在v 公司整合的供应链( 图2 - 1 ) 中，最下游企业p 5 装配厂有总共为1 2 0 万机械零件的需求，需要供应链各节点合作完成，各自的任务和相关数据如下： 节点p 。提供材料，产品从0 1 1 3 增殖到0 2 2 5 9 元；p 。订货成本c = 5 0 0 元，持有 费率h = l o 节点p ：进行加工，产品从0 2 2 5 9 增殖到0 3 6 1 4 元；p 6 订货成本c = 6 0 0 元，持有 费率h = 5 ； 节点p 3 进行表面处理后，产品从0 3 6 1 4 增殖到0 5 2 7 1 元；p 3 订货成本c = 2 0 0 元， 持有费率h - 2 ； 节点 安排物流后，产品从0 5 2 7 1 增殖到0 6 7 7 7 元；p 4 订货成本c = 3 0 0 元，持 有费率h - - 5 ； 节点p 5 装配完成后，产品从0 6 7 7 7 增殖到0 8 8 1 0 元；p 5 订货成本c = 3 0 0 元，持 有费率h = 1 0 9 6 ； 各节点的经济采购批量q ：! 云丽计算，而供应链整体最优的经济采购 批量按照公式4 - 7 计算。 各节点总成本2 ( 争c + p h - 譬- + d p ( 4 2 。) 各节点总利润t r n = d 州己+ l t o 供应链总利润豫。i _巩 ，l = t 赞鹾掌砖方彤蔚觋 ( 4 2 1 ) ( 4 2 2 ) ( 4 - 2 3 ) 以下是供应链整体最优情况下和5 个节点个体最优情况下分别对应的经济采购批量 以及总成本嬲和各节点总利润孤： 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 6 页 表4 - 1供应链整体利益最优时伽。供应链总利润和成本 节点q dc 采购销售 hh q t rt c 价格p价格p 0 p ， 3 2 5 9 4 7 1 2 0 0 0 0 0 03 0 00 6 7 7 70 8 8 1 00 1 0o 0 6 86 0 6 。5 5 52 4 1 3 2 3 28 1 5 8 8 8 8 p i5 2 2 6 7 91 2 0 0 0 0 0 03 0 00 5 2 7 10 6 7 7 7o 0 50 0 2 66 0 6 。5 5 擎1 7 9 3 2 7 26 3 3 9 1 2 8 8 1 4 铂81 2 0 0 0 0 0 02 0 3 6 1 40 5 2 7 10 0 20 0 0 76 0 6 ，5 5 51 9 8 1 7 7 14 3 4 3 4 2 9 p 2 1 1 2 9 1 1 51 2 0 0 0 0 0 06 0 00 2 2 5 90 3 6 1 40 0 5 o o l l6 0 6 ，5 5 5 ： 1 6 1 1 1 8 42 7 2 6 0 9 6 p l 1 0 3 0 7 3 61 2 0 0 0 0 0 05 0 00 1 1 3 00 2 2 5 90 1 0o 0 1 l6 0 6 j 5 51 3 4 2 0 8 31 3 6 8 7 1 7 s c mt o t a i ，6 0 6 5 5 1 2 0 。0 0 0 01 9 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 4 合计： 9 1 4 1 5 4 12 2 9 3 6 2 5 9 表4 - 2 装配厂岛局部利益最优时伽。供应链总利润和成本 节点q + dc 采购销售 hh q t rt c 价格p价格p 0 p ，3 2 5 9 4 7 1 2 0 0 0 0 0 03 0 6 7 7 70 8 8 1 00 1 0 0 0 6 8 3 2 5 , 9 4 7 2 4 1 7 6 3 l8 1 5 4 4 8 9 p 4 5 2 2 6 7 91 2 0 伽_ o o o3 0 00 5 2 7 1o 6 7 7 7o 0 50 0 2 6 3 2 5 。9 4 麓 1 7 9 1 8 6 06 3 4 0 5 4 0 8 1 4 靳8 1 2 0 0 0 0 0 02 0 00 3 6 1 40 5 2 7 10 0 2 0 0 0 7 3 2 5 , 9 4 7 ： 1 9 7 9 3 7 94 3 4 5 8 2 l p 2 1 1 2 9 1 1 51 2 0 0 0 0 0 06 0 00 2 2 5 9 0 3 6 1 40 0 5o o l l 3 2 5 , 9 4 7 1 6 0 2 5 5 02 7 3 4 7 3 0 p i 1 0 3 0 7 3 61 2 0 o 5 0 0o 1 1 3 00 2 2 5 90 1 0 o 0 1 1 3 2 5 ，9 4 t 1 3 3 5 1 5 l 1 3 7 5 6 4 9 合计： 9 1 2 6 5 7 02 2 9 5 1 2 3 0 对比差距： + 1 4 9 7 11 4 9 7 1 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 7 页 表4 - 3 以矿公司 局部利益最优时御。供应链总利润和成本 节点 q dc采购销售hh q t r t c 价格p价格p o p j 3 2 5 9 4 71 2 0 0 0 0 0 0 3 0 00 6 7 7 70 8 8 1 00 1 00 0 6 85 2 2 6 7 92 4 1 5 1 2 18 1 5 6 9 9 9 n5 2 2 6 7 9 1 2 0 0 0 0 0 03 0 00 5 2 7 1 0 6 7 7 7 0 0 50 0 2 65 2 2 。6 7 91 7 9 3 4 2 5 6 3 3 8 9 7 5 8 1 4 8 6 81 2 0 0 0 0 0 02 0 00 t 3 6 1 4 0 5 2 7 10 0 2 0 0 0 75 2 2 ，6 7 91 9 8 1 4 3 9 4 3 4 3 7 6 1 p 2 1 1 2 9 1 1 51 2 0 0 0 0 0 0 6 0 00 2 2 5 90 3 6 1 40 0 50 0 l l5 2 2 ，6 7 91 6 0 9 7 5 32 7 2 7 5 2 7 p l 1 0 3 0 7 3 6 1 2 0 0 0 0 0 05 0 00 1 1 3 0 0 2 2 5 9 0 1 00 0 1 15 2 2 , 6 7 91 3 4 0 9 6 91 3 6 9 8 3 1 合计： 9 1 4 0 7 0 72 2 9 3 7 0 9 3 表4 - 4 以处理厂b 局部利益最优时伽。供应链总利润和成本 节点 q dc采购销售 hh q t rt c 价格p价格p 0 3 2 5 9 4 7 1 2 0 伽i 0 0 03 0 0o 6 7 7 70 8 8 1 00 1 0o 0 6 88 l4 8 6 鬈2 4 0 7 6 9 08 1 6 4 4 3 0 p 4 5 2 2 6 7 91 2 0 伽0 0 03 0 5 2 7 10 6 7 7 7o 0 50 0 2 6s h 。掰鬈1 7 9 2 0 4 46 3 4 0 3 5 6 s 1 4 8 6 8 1 2 0 0 0 0 0 02 0 00 3 6 1 40 5 2 7 10 0 20 0 0 78 1 4 霉6 81 9 8 2 0 2 94 3 4 3 1 7 1 p 2 1 1 2 9 1 1 51 2 0 0 0 0 0 06 0 0 0 2 2 5 90 3 6 1 40 0 50 0 “ 8 1 4 ，8 6 8 1 6 1 3 0 4 22 7 2 4 2 3 8 p 1 1 0 3 0 7 3 61 2 0 0 0 0 0 05 0 00 1 1 3 00 2 2 5 90 1 00 0 1 l8 1 4 s 6 $1 3 4 3 4 3 51 3 6 7 3 6 5 合计： 9 1 3 8 2 4 12 2 9 3 9 5 5 9 节点 q dc采