（工商管理专业论文）试论网络设备分销商竞争力的培育.pdf

摘要 网络设备行业市场上分销商面临着很大的困惑和挑战：网络产品的日趋成 熟，价格日益透明，留给渠道的生存空间越来越小，分销利润已经变得越来越薄； 与此相对应的是，一些大型网络设备厂商，纷纷欲将渠道扁平化，在获得了丰富 的市场拓展、渠道管理及客户服务的经验以后，厂商和下游代理商开始对分销商 进行残酷地挤压。在分销商那里，没有任何一个忠诚的上家或者下家可以依靠。 网络渠道商对分销的价值也开始产生质疑，网络分销遇到了瓶颈。 本文概述了网络设备行业的现状，介绍了网络设备行业中分销渠道现状及发 展趋势，通过分析分销商在网络设备行业供应链中的优劣势和网络设备行业的五 种竞争力量，明确分销商的在网络设备行业价值链上的定位，对实施供应链管理 及采用虚拟企业组织形式的效用进行了深入的探讨，并对分销商供应链管理及虚 拟企业组织形式的实施提出建议和相应对策。在网络设备分销行业中，分销商通 过实施供应链管理可以与供应链上游厂商、下游代理商制定共同的战略目标，通 过相互长期合作，求同存异，确立供应链上合作伙伴之间在技术、信息、市场渠 道等方面的定位和优势，实现工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的接合， 并且在每个交易和业务运作中分享信息和未来策略，互相配合，互信互利，实现 供应链整体利益与个体利益的双赢；分销商通过采取虚拟企业的组织形式，与上 游厂商、下游代理商进行有效的资源互补，可以满足网络设备行业结构变化快， 代理商流动性大，用户需求的多样性等特点。 全文通过对分销商实施供应链管理的虚拟企业的效用进行深入分析与阐述， 试图论证实施应链管理和虚拟企业组织形式是分销商提高核心竞争力的有效途 径，力求找出适应网络设备行业分销商发展的对策，希望能给网络设备行业分销 商一定的启发和借鉴。 关键词：分销商供应链管理虚拟企业 第l 页 a b s t r a c t t h ed i s t r i b u t o r si nt h en e t w o r ke q u i p m e n ti n d u s t r i a la l ef a c i n gt r e m e n d o u s q u a n d a r i e sa n dc h a l l e n g e s t h en e t w o r kp r o d u c t sa r em o r em a t u r eb u tt h ep r i c ei s m o r et r a n s p a r e o t ，s ot h e r ei sl i t t l es p a c el e f tf o rt h ed i s t r i b u t o r sa n dt h em a r g i ni sl e s s t h a nb e f o r e o p p o s i t e l y , m o r ea n dm o l en e t w o r ke q u i p m e n tv e n d o r sa l ef l a t t i n gt h e i r c h a n n e l a f t e rg o ta b u n d a n te x p e r i e n c eo fm a r k e t i n g ，c h a n n e lm a n a g e m e n ta n d c i l s t o m e rs e r v i c e ，t h ev e n d o r sa n dt h ea g e n t sb e g i nt o c o m p a s st h em a r g i no f d i s t r i b u t o r s ，t h en e t w o r ke q u i p m e n td i s t r i b u t o r sa r ef a c i n gt h e i rb o t t l e n e c k s o m e d i s t r i b u t o r sb e g i nt od o u b tt h e i rv a l u ei nt h em a r k e t b a s e dt h ed e s c r i p t i o no ft h es t a t u so fn e t w o r ke q u i p m e n ti n d u s t r i a l ，t h ea u t h o r a n a l y s i st h eb i gf i v ec o m p e t i t i v es t r e n g t h t h ea u t h o ra l s oi n t r o d u c e st h es t a t u so ft h e c h a n n e lo ft h en e t w o r ke q m p m e o ti n d u s t r i a la n dt h ee v o l u t i o nt r e n do ft h ec h a n n e l a c c o r d i n gt ot h ea n a l y s e so ft h es t r e n g t ha n dw e a k n e s so ft h ed i s t r i b u t o r si nt h e v a l u e c h a i no ft h en e t w o r ke q u i p m e mi n d u s t r i a l ，t h ep o s i t i o no fd i s t r i b u t o r si s d e f i n e d ， t h i st h e s i si n t r o d u c e st h e c o n c e p to fs u p p l y - c h a i nm a n a g e m e o ta n dv i r t u a l e n t e r p r i s e ，a n da l s od i s c u s s e st h eb e n e f i to fs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n ta n dv i r t u a l e n t e r p r i s ef o rd i s t r i b u t o r s t h ed i s t r i b u t o r s ，t h ev e n d o r sa n dt h ea g e o t sc a ns h a r et h e i r t e c h n o l o g y , m a r k e t i n g i n f o r m a t i o na f a rt h e i m p l e m e o t o ft h e s u p p l y - c h a i n m a n a g e m e n t a f t e ra d o p t i n gt h ep o l i c yo fv i r t u a le n t e r p r i s e ，t h ed i s t r i b u t o r sm a y a d a p tt h ec h a r a c t e ro f t h en e t w o r ke q u i p m e n ti n d u s t r i a l ，w h i c hs t r u c t u r ea r ec h a n g i n g m o l ef a s t , t h ea g e n t sv a r ym o r ef r e q u e n t l ya n dt h ec u s t o m e rr e q u i r e m e n t sh a v em o r e v a r i e t y t h e a u t h o r a n a l y z e s t h e b e n e f i to ft h e i n t e g r a t i o n o fs u p p l y - c h a i n m a n a g e m e n ta n dv i r t u a le n t e r p r i s ef o r d i s t r i b u t o r so ft h en e t w o r ke q m p m e o t i n d u s t r i a l t h i se s s a yw i l lg i v eas u g g e s t i o nt od i s t r i b u t o r so fn e t w o r ke q u i p m e o t i n d u s t r i a lf o rr e f e r e n c e k e yw o r d s ：d i s t r i b u t o rs u p p l y - c h a i nm a n a g e m e n t v i r t u a le o t e r p f i s e s 第页 学位论文原创性声明 本人郑重声明：今所呈交的试论网络设备分销商竞争力的培育论文是我 本人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我所知，文中除了特别 加以标注和致谢的地方外，论文中不包括其他人已经发表或撰写的内容及科研成 果，也不包含为获得首都经济贸易大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的 材者躲王世拯里电落 日期：2 0 0 7 年0 6 月 学位论文版权使用授权书 本文完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关规定，即： 学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅或网络索引；学校可以 公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、缩印或其他复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 储魏王毯垫导师张 作者签名：王丝拯 ：? 导师签名： 日期：2 0 0 7 年0 6 月 畔 1 引言 供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注。特别是国际 上一些著名企业如惠普公司、i b m 公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践 中取得的成就，更使人坚信供应链管理是进入2 l 世纪后企业适应全球竞争的一 个有效途径。作为一种新的组织与管理运作模式，虚拟企业突破了传统企业的界 限，实现了在全球范围内对资源进行动态配置和资源优化。全文通过对分销商价 值链的分析，对分销商实施供应链管理和虚拟企业组织形式的效用进行分析与阐 述，得出实施应链管理和虚拟企业组织形式是分销商提高竞争力的有效途径，试 图明确适应网络设备行业中分销商的发展对策。 本章对论文选题的背景，分析思路以及分析框架进行概括性地阐述。 1 1 选题背景 近几年，虽然国内分销行业有了很大的发展，但国际分销资本引入中国，使 国内的分销市场竞争日趋激烈。网络设备行业市场上分销商面临着很大的困惑和 挑战：网络产品的日趋成熟，价格日益透明，留给渠道的生存空间越来越小，分 销利润已经变得越来越薄；与此相对应的是，一些大型网络设备厂商，纷纷欲将 渠道扁平化，在获得了丰富的市场拓展、渠道管理及客户服务的经验以后，厂商 和下游代理商开始对分销商进行残酷地挤压，分销商的规模与库存压力成比例上 升。在分销商那里，没有任何一个忠诚的上家或者下家可以依靠。分销商对分销 的价值也开始产生质疑。网络分销遇到了瓶颈。 供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应 用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。 一直以来，众多人都认为企业的最终目标是要上升到供应链的最顶端，成为一个 全面型企业。而且很多企业都认为，在将整条供应链集于一身后，将会有更大的 利润空间。作为供应链中的一个中间环节分销商是否通过对供应链的管理、 优化来提供自身的核心竞争力? 分销商本身的定位处在上游厂商和下游代理商之间，决定了分销商对产品、 技术的掌握必然不如上游厂商深入，分销商对用户需求的把握也必然不如下游代 理商。分销商如何适应产品、技术更新快，代理商流动性大，用户需求的多样性 等特点? 作为未来企业发展的主流组织形态一一虚拟企业的出现，不仅使企业内 部的构造、管理模式、产权结构、公司治理结构等发生了根本性的变化，而且彻 第1 页 底改变了企业竞争优势的条件、基础和来源。分销商能否采用虚拟企业的组织形 式来整合供应链上下游企业的资源以提高自身的核心竞争力呢? 1 2 分析思路及分析框架 本文在分析了网络设备行业市场及行业特征后，通过波特五力模型分析了网 络设备行业的竞争格局，明确分销商所处的市场环境及分销商在其供应链上的定 位。通过对网络设备行业营销渠道的分析、分销商价值链的分析，明确了分销商 的机遇与挑战。然后详细论述了供应链管理和虚拟企业组织形式对分销商的效 用；最后提出了分销商实施供应链管理和虚拟企业组织形式的策略。 本文第一章，引言介绍选题背景，提出分析问题，并介绍分析思路及分析框 架；第二章，网络设备行业的市场状况及产品特征，并通过波特五力模型分析了 网络设备行业分销商面临的竞争格局；第三章，分析了网络设备行业现有营销渠 道模式及发展趋势，总结了分销商面临的问题和分销市场未来的发展趋势：第四 章，通过对分销商价值链的分析，得出分销商的发展机遇与挑战；第五章；详述 了供应链管理，分析分销商实施供应链管理的效用及对策；第六章，介绍虚拟企 业组织的概念，分析分销商实施虚拟企业组织形式的效用及对策；第七章，给出 全文的结论。 第2 页 2 网络设备行业概述 本章目的是通过分析网络设备行业市场规模及现状和行业特征，明确分销商 所处的市场环境及分销商在其供应链上的定位，使用波特五力模型分析网络设备 行业的竞争格局。 2 1 市场规模及现状 全球网络设备市场在经历了几年的低迷后，最近两年开始出现复苏态势。随 着企业i t 支出增加，及电信业者纷纷投资设备支出、另辟财源的双重因素影响 下，2 0 0 5 年的全球网络设备市场呈现出一片增长情景。在此一片大好的网络设 备市场发展情况下，作为网络设备市场重要组成部分的以太网交换机市场、路由 器市场以及宽带接入设备市场更是显示快速增长的势头，根据统计数据显示， 2 0 0 5 年中国网络设备市场达到2 3 5 亿元，同比2 0 0 4 年增长了2 0 左右“。 在网络设备市场竞争方面，各厂商都在不断的加大进行技术研发，渠道建设 等工作，厂商问的竞争越来越激烈。随着厂商间竞争的加剧，网络设备的价格也 跟着不断的下降，尤其是路由器和以太网交换机市场中的低端设备和一些技术含 量要求不高的网络设备，价格更是较以前有了很大的下降。在利润被压低的情况 下，部分以低端产品为主的厂商也慢慢向高端产品市场渗透，网络设备产品市场 竞争已经达到白热化状态。 前几年网络设备行业的高利润导致众多企业加入该行业的竞争，也导致了更 严重产品同质化问题。为获得持久的优势，领先企业大多采取成本领先或差异化 战略，导致行业竞争加剧。 2 2 行业特征 网络设备行业特征有如下两点： l 】技术产品特点 网络产品的技术含量远高于工业标准的i t 产品，普通用户对网络技术了解 很少，导致用户购买网络产品时需要较高水平的技术服务，要求网络设备厂商、 网络设备分销商、网络设备代理商掌握相关技术以满足为用户提供技术服务的需 求。 网络产品的技术复杂度远高于工业标准的i t 产品，其与客户需求结合非常 紧密。如高端网络设备，常常需要按单订制，完成按照客户的需求对产品进行全 第3 页 新的配置，交货时间承诺有时长达几个月。 2 ) 行业特点 网络产品与其它产品相同，也存在产品生命周期，而且属于高科技行业的网 络产品的产品更新速度更快，这对整个网络设备行业提出了更高的要求，需要行 业内部人员不断更新其知识内容，传统行业中的经验曲线在该行业中发挥的作用 大大降低。网络设备行业的行业演进速度更快，新技术、新产品、新营销方式在 网络设备行业不断出现，层出不穷，要求行业内商家更加关注行业的演进，时刻 关注产业结构的变化、产业边界的变化。 2 3 波特五力模型下的行业竞争格局分析 行业环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为影响行业 竞争结构及竞争强度的主要因素包括：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品 制造商、供应商和顾客( 产品购买者) 这五种竞争力量。竞争环境分析就是对 这五种竞争力量的分析。 1 )对行业内现有竞争对手研究的主要内容有行业内竞争的基本情况、主 要竞争对手的实力、竞争对手的发展方向。 2 )对潜在竞争对手的研究主要包括现有企业可能做出的反应和有行业 特点决定的进入难易程度。 3 )对替代品生产厂家的研究包括两方面内容：其一为确定哪些产品可以 替代本企业提供的产品；其二为判断哪些类型的替代品可能对本行业 和本企业的经营造成威胁。 4 )对顾客则包括对市场需求潜力研究和对有关用户讨价还价能力的研 究两方面。 5 )对供应商的分析包括供应商的供货能力或者企业寻找其他供货渠道 的可能性以及供应商的讨价能力两方面。 这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行 业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收 益的能力。 第4 页 囡一匡习 图1 1 分销商在网络设备供应链中占有十分重要的一环。除少数高端产品，由厂商 直接为最终用户提供，厂商的绝大部分产品需要经过分销商的渠道到达最终用 户。在该供应链中分销商必须面对来自厂商、分销商竞争者、下游代理商、潜在 进入者以及替代者五种竞争力量的威胁。 1 ) 厂商 i t 渠道商圈中，分销商的门槛远低于厂商，所以在选择中，厂 商具有一对多的选择优势。虽然随着技术的发展，有更多的厂商加 入的网络设备行业中，但随着网络设备产业的集中，在同类网络设 备厂商中可供分销商选择的余地并不多。目前，在网络设备行业的 产业链中厂商仍然占据强势地位，此时，分销商也只有不断增强自 身实力以抗衡来自厂商的竞争力量。 2 ) 分销商竞争者 由于分销商自身门槛低，竞争混乱状态在所难免，给分销商圈留 下了各种不规范运作的余地。从2 0 0 0 年开始，中国i t 分销商的年 营业额递增的速度慢慢放缓。2 0 0 5 年中国大陆市场前十大分销商的 年平均增长率低于去年5 到6 个百分点，达到历史的新低“1 。 3 ) 下游代理商 下游代理商直接面对最终用户，分销商与下游代理商合作的广度 与深度直接决定分销商的渠道势力，而随着网络技术的普及，下游 代理商对技术、产品的把握理解程度越来越高，下游代理商的侃价 能力也随之提高。 4 ) 潜在进入者 第，页 厂商只所以利用分销商的渠道进行产品销售，一个原因是，厂商 资源有限，不可能投入大量资源进行渠道建设；另一个原因是，尤 其对一些国外厂商，对国内环境不了解，也是促使他们选择分销商 的重要因素。随着厂商资源的丰富及对国内市场的了解，厂商则可 能选择后向一体化的战略自建分销渠道。同时，随着下游代理商势 力的增强，下游代理商可能绕过分销商，直接与厂商交易。 5 ) 替代者 随着网络经济的发展，尤其是电子商务的发展而产生的新型企 业。企业与企业间的运作将全部被电子商务所取代。可以以电子商 务的运作平台为核心提供一体化的服务，包括物流配送、市场开拓、 渠道维护等等。电子商务的出现，带来了分销服务成本的大幅度降 低和服务效率的大幅度提高，同时也使个性化服务成为可能。具有 物流及电子商务优势的企业将可能是传统分销商的替代者。 第6 页 3 网络设备行业营销渠道演变趋势分析 本章对现有网络设备行业营销渠道模式进行分析，总结了分销商面临的问题 和分销市场的发展趋势。 3 1 现有营销渠道模式 近十年来，厂商的渠道模式大致经历了从线性到非线性的过程，以前从厂商 到分销商、经销商再到用户，是一个线性的过程。厂商非常依赖于分销商，而分 销商把货卖到哪里去其实厂商并不知道，只有少量行业用户是由厂商通过集成商 完成，因而有所掌握。然而逐渐地，供应商开始靠近最终用户，他们开始着手管 理二级代理，了解二级代理的需求和信息，同时也可以更多地把握产品的去向。 厂商也开始大量投入人力去做行业客户。随后厂商发现，只管理二级代理是不够 的，厂商需要亲自控制终端用户，这样才能自己掌控整个市场。于是厂商对用户 划分变得更为细致，投入更多的人力。 目前，网络设备行业的分销模式包括：独家总分销制，多家总分销制，区域 分销制，省级分销制，城市分销制，行业代理制等几种分析模式。其中，多家总 分销制是目前供应端比较流行使用的渠道模式，该渠道模式适用于较为成熟的产 品品牌。供应商多半强势、产品流转利润低、强调资金管理与运作效率、加强对 二级渠道的控制是多家总代理制的显著特点。 1 1 供应端强势 采用多家总代理制的供应商一般属于强势厂商，产品品牌在市场上占据主流 地位。在这一时期，供应商希望在稳定其市场份额的同时，通过鼓励渠道之间的 适度竞争，从而使市场占有率仍旧能够保持一定量的增长。 2 ) 产品流转利润低 供应端产品品牌强势，使得其对渠道企业所产生的市场拉力诉求明显降低， 所以在产品利润分配上，供应商倾向降低产品的流转成本，渠道企业的获利空间 随之降低。供应商使用多家总代理制可以使其渠道体系保持适度竞争，从而刺激 渠道活力，加强渠道对市场占有率的敏感程度。 3 ) 强调渠道管理与运作效率 多家总代理制在加强渠道竞争的同时，亦加剧了渠道之间的摩擦，因此高效 有序的渠道管理是实施多家总代理制的必要条件。供应端必须依托产品资源，拥 有对渠道体系绝对的控制权。加强对渠道体系的销售预测管理、库存和信用额度 管理，是供应端在刺激渠道活力的同时防止渠道恶性竞争的有力措施。 第7 页 4 ) 加强对二级代理的控制 使用多家总代理制的供应商通常会把其渠道管理机制渗透至二级代理，屏蔽 一级代理对渠道的封闭性控制，加强供应端对整体渠道体系的影响是其希望的目 标。 图3 _ 1 多家总分销制优点是多家总分销制的实施可以保证供应链相对稳定，供应端 及其渠道体系可以凭借强势的产品品牌保持一定速率的发展。虽然渠道获利空间 在一定程度上有所下降，但是市场需求的大幅增长亦可使渠道获得不小回报。追 求“稳定”利润是渠道企业参与多家总代理制的初衷，而通过总代理之间的有序 竞争，供应商亦可达到有效掌控市场的目标。 多家总分销制劣势是能够参与多家总销制体系的渠道企业必须具备相当的 资源背景，以上条件为激烈的渠道竞争埋下伏笔。为争夺供应商资源，渠道企业 的明争暗斗会使产品的价格体系偏离正确轨道，进而影响供应端对产品项的既定 目标。渠道之间的过度竞争，可能导致产品的流转利润进一步稀释，从而加剧供 应端与渠道合作伙伴的矛盾。 现阶段几乎所有产品领域的强势品牌供应商都采用了多家销理制，l i p 、思科、 j u n i p e r 、华为3 c o m 在各自领域强势市场地位为其实施多家总分销制创造了条 件。值得注意的是，这些实施多家总分销制的渠道体系具备相当的稳定性。此外， 对于二级代理，供应商都具备一整套管理的方法，“i b m 五星级代理”，“思科金 银牌认证”都是其直控二级代理的有力证明。 3 2 分销商面临的问题 网络设备分销商不能满足代理商和终端用户对服务的要求。代理商及用户对 服务的要求的特点如下： 1 ) 服务内容需要个性化 第8 页 代理商所需的服务往往要具有行业特点不同行业的解决方案需求可以千差 万别。即使同属相同的行业，企业之间的服务需求也是各异的。如今照搬和仿效 等方式不再是万灵药，分销商必须要提供专业化的服务更需要提供个性化的服务 做到有的放矢地帮助代理商解决问题。 2 ) 服务方案需要整体化 随着网络设备技术的飞速发展网络产品的日新月异，用户对单一的服务项目 已经不再青睐，迫切需要分销商提供整体化的服务方案。现在的一个网络建设项 目可以说是由一整套的系统集成加整体化的服务方案构成。 3 ) 服务沟通需要及时化 在分销商都具备专业和全面的服务能力以后，服务响应速度快成为拉开分销 商服务质量水平的指标。要求分销商的服务网点遍布全国各地。 4 ) 服务培训需要长期化 如今网络发展更新速度快，分销商只给代理商提供短期的产品使用培训是远 远不够的。用户要求与设备提供商、分销商做定期交流，要求接受长期的专业培 训以此洞悉网络设备的技术发展趋势，做到有效地操作和利用网络产品，分销商 也可以通过对用户的培训减少低水平的服务次数。 过去专做海量分销的分销商尝试增值分销，甚至向增值分销转型，但分销商 的优势在于物流和成本控制，分销商原本不具备用户需要的技术服务能力。因此， 分销商面临没有高端有附加值产品、不能满足用户需求的问题，分销商转型增值 分销之路，其实是放弃其核心业务，转型成为服务提供商，或者是实现业务的多 元化。 3 3 分销市场发展的趋势 随着厂商渠道政策对代理商的倾斜，代理商对分销商的挤压，分销市场的竞 争越来越激烈。分销市场的发展趋势是分销商集中度不断提高、分销商在产业链 中的地位得到认可、分销商通过业务多元化争取高额利润。 1 ) 分销商集中度不断提高。 分销市场的集中主要是指分销商的规模在不断扩大的同时，大型分销商数量 呈现减少的趋势。分销以规模取胜。分销市场经过几年的“洗牌”集中，最终形 成了超级分销阶层。据睿商在线调查，2 0 0 2 年，已有超级分销商的营业规模超 百亿元。国内分销市场己为极少数的超级分销商所把持。分销商集中，将那些“平 庸”的分销商“挤”出了分销市场，但有特色的分销商仍有生存空间。分销商集 中、强者更强的趋势仍将继续。 第9 页 2 ) 分销商的定位渐显明确 在中国i t 市场中，8 5 以上的产品是通过渠道进行销售的。得渠道者得天下， 仍是颠扑不灭的真理。好的渠道可以提高厂商的经营效率和对市场的反应速度， 在价格竞争不再有优势的情况下，服务竞争成为拉开各厂商之间距离的有力手 段。随着政府采购行业采购的兴起，经销商需要厂商帮助自己开拓用户，提供将 更加个性化实用化的解决方案，增强经销商的技术培训。现在厂商也逐渐意识到 自己的产品最终是通过终端商家卖到用户的，未来终端渠道将得到更多的资源投 入，同时，针对不同的区域厂家，有的放矢区域渠道特色更加明显，通过厂商逐 步解决渠道定位价值存在的问题，经销商的定位将越来越明确。 3 ) 业务多元化 针对网络产品技术集成要求高、行业运用广泛贴近用户的服务特点，今后最 有效的渠道方式仍然是采用分销方式。发展代理商作为设备厂商自己的战略合作 伙伴，通过分销代理体系的建立以满足客户需求，形成市场渠道分销体系利益共 同体。分销正走向两个方向：一是高效率的海量分销，一是专业的业务多元化。 分销商会根据自己的核心竞争力和核心定位核心价值设计和发展自己最擅长的 部分。一直以来海量分销商们都在不断的将人的影响因素降到最低，进行标准化 的大规模高效率的运作，然而随着客户需求的增加增值服务日渐提上了日程，个 性化的服务势必会降低运作的效率，尤其是高端产品的应用在技术上有更大的增 值空间，于是分销商势必向服务方向进一步发展。 但分销商走增值分销之路将面l 临没有高端可附加值的产品和不能满足用户 需求的瓶颈。中高端网络设备销售渠道不是走分销渠道。中高端网络设备价格昂 贵，技术含量高，因此，很少走分销渠道，一般通过系统集成商或厂商直接面向 大客户。扁平化的销售方式方便厂商与最终用户的直接沟通以及提供全程的技术 支持。由于中低端网络设备的技术含量低，代理商和分销商足以提供相应的服务 和支持，同时又能帮助厂商分担一定的销售风险，使这种间接的销售方式成为厂 家在中低端网络设备市场上的首选。 第l o 页 4 分销商价值分析 本章对分销商价值链进行分析，找出分销商的发展机遇和面临的问题。 4 1 分销商价值链模型分析 由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔波特提出的”价值链分析法”( 如图 4 1 ) ，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企 业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、 计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同 的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的 价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的”战 略环节“。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环 节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注 组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核 心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价 值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业问协调或合用价值链所带来的 最优化效益“，。 辅 助 活 动 主 噩 活 动 图4 1 通过价值链分析，可以明确分销商在整个供应链中的地位，找出分销商的核 心价值，以便于强化分销商的核心竞争力。 分销商内部价值链结构如下图所示： 第1 1 页 分销商内部价值链 图4 2 对于海量分销商而吉，内部、外部物流是其核心价值所在，但是对于网络设 备分销而言，物流环节的重要程度大大降低，有些分销商甚至将物流环节外包。 分销商的核心价值活动是采购、销售和售后服务。采购对增值分销而言即产 品线组合，是与上游厂商上下衔接的关键环节，良好的采购管理可以大大增强分 销商对来自上游厂商竞争力的抵御能力。销售对增值分销而言是渠道建设即对下 游代理商的管理，拥有下游代理商越多，通常分销商的实力也就越强、规模也就 越大。售后服务是除价格因素以外对下游代理商最有吸引力的价值活动，愈是技 术实力弱的代理商对分销商售后服务的关注愈大。 从厂商的角度来看，厂商对分销商关注的是分销商的实际销售能力。而分销 商的销售能力有取决于分销商的规模，即分销商所有的渠道的广度与深度，也取 决于分销商的技术服务能力。分销商只有从渠道建设和提高技术服务能力这两个 方面入手，才能提高与厂商的谈判能力。 从下游代理商的角度来看，下游代理商关注的是分销商提供的产品、产品价 格及售后服务能力。分销商提供的产品、产品价格取决于分销商的采购能力。分 销商对市场需求的深刻了解也能促使分销商具有更合理的产品组合能力，使分销 商有更强的实力应对来自下游代理商的侃价能力。 同时，分销商应该了解来自竞争对手的竞争力，通过提高进入壁垒或提高用 户转换成本可以使分销商保持己有的市场份额。如分销商可以通过不断增加渠道 的广度及深度，增加进入壁垒，小规模的专业产品分析商和区域分销商很难有巨 大的资金进行渠道扩展。对于专业分销商可以通过优质的售后技术服务，建立技 术壁垒。对于区域分销商可以充分利用地域优势。为下游代理商及最终用户提供 全面的服务，增加用户的转换成本，以保持己有市场份额。 通过对分销商价值链的分析可以得出分销商的核心价值在于其对供应链中 上下业务关系的协调和整合上下游的可用资源。分销商在其供应链中所处的位置 也利于其协调上游厂商和下游代理商的业务关系，本文第五章将论述供应链管理 方案利于分销商协调上下游业务关系，本文第六章将论述虚拟企业组织方式有利 于分销商整合上下游的资源。 第1 2 页 4 2 分销商的发展机遇 分销商的优势在于： 与上游厂商和下游渠道保持畅通的纵向关系； 分销商从海量分销业务中积累的是大规模资金流、物流和信息流的管理 能力。 从上游获得更佳的地位。为了更好地获得上游的支持，分销商不断增强自身 的价值，通过各种方法壮大自己声势，以得到更为强势的地位。其中，最直接的 就是通过收购，比如佳都与新华胜，而英迈与神码的并购传闻都证实了这点。此 外，通过在包括市场、销售、培训、服务等各个层面的优势领域加强与上游的合 作，形成强者更强的战略，比如富通采用“纯蓝”策略加强与i b m 合作。由于规 模决定了分销商在上游厂商中的地位，因此，通常全国性的大型分销商在此方面 有更多的动作。 为渠道下游提供更深入的支持。为了避免更多渠道层级引起的利润分割，分 销商越来越倾向直接为最终渠道( 面向最终用户的渠道) 服务。比如，设立支持 零售商的特别计划；为集成商提供更为全面的技术、产品培训；为4 、5 级市场 的渠道提供直接的支持。更有甚者，自己直接开展零售、集成、服务方面的业务， 进行多元化的拓展。在这点上，区域分销商的表现更为明显。 关注最终用户。2 0 0 5 年以来，对于各类最终用户的特性，分销商都加强了关 注度，并通过接受咨询、展开市场研究等多种方法，来制订自身可执行的策略。 2 0 0 5 到2 0 0 6 年间，分销商尤其关注中小企业用户的发展，不少分销商已经制订 了初步的工作计划。 全球i t 分销商，英迈、c y n n e x 等都已落户中国。在中国市场现有的前四大 l t 分销商包括神州数码，英迈，佳杰、联强，其中，英迈，佳杰，联强三家都 有海外资本的背景。国际分销资本已经对中国i t 市场有了比较深入的了解，并 经历过一些挫折与调整，有了比较好的本地化运作经验。中国分销市场必然会被 海外资本所关注。 分销商纷纷加强了内部管理，提高效率，这与以往单方面强调业务部门决策 优先的做法大相径庭，是业务不断成熟的表现。不断完善在渠道网络，包括物流、 管理、信息架构等方面的工作，以求最快速、最准确、最有效地与厂商和下游渠 道沟通，并加强对区域市场的渗透，扩大主营产品线的份额。 第1 3 页 4 3 分销商面临的挑战 分销商的劣势在于： 缺乏对最终客户的实际需求的了解 不具备高端用户需要的技术服务能力 分销商从海量分销业务中积累的是大规模资金流、物流和信息流的管理能 力，但因为不直接接触市场和客户，所以对最终客户的实际需求缺乏了解，就会 显得无从下手，有力使不上。国内现有网络设备分销商都以i t 消费品或低端i t 产品分销起步，不具备高端用户需要的技术服务能力，网络设备的产品特征又要 求分销商必须提供用户所需要的技术服务。 网络设备行业强调方案提供能力、技术能力、服务能力，这是分销商现在重 点发展的业务。目前，多数分销商的组织架构还未能完全适应网络设备行业的运 作，但已经有了初步的经验。强化整体的后台支撑体系，简化业务流程，并将各 个增值的技术、服务资源进行共享，是一条被分销商初步认可的道路。2 0 0 3 年 开始，不少分销商在扩展技术服务的时候，进行了多业务平台整合的尝试，并加 大了服务支持体系的建设。 第1 4 页 5 实施供应链管理提高分销商核心实力 本章在简述供应链管理后，介绍了戴尔的直线订购模式、惠普的大规模定制 模式、s u n 公司的供应链管理的实践，详细论述了供应链管理对分销商的效用， 最后提出了分销商实施供应链管理的具体措施。 5 1 供应链管理效应分析 5 1 1 供应链管理 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、 动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企 业组织中的采购( 物资供应) 、加工制造( 生产) 、销售等看似整体，但却是缺乏 系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那 种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发 展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它己跨越了企业界限， 从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到 产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性 的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终 用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯( e v e n s ) 认为：供应链管理是 通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售 商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦( p h i l l i p ) 则认为供应链管 理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增 加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在 管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过 各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库 存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务 是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分 割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协 调发展的有机体。 目前一般认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 第1 5 页 到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整 体的功能网链结构模式可见，供应链其实是一种业务流程，它在核心企业、供 应商、供应商的供应商、用户和用户的用户之间构造了一个网络，完成由消费者 需求到给消费者提供商品与服务的整个过程“1 。 供应商的供应商用户的用户 信息流、知识流 物滚 资金流 图孓1 分销商实施供应链管理的应用价值在于，重点强化分销商物流和财务管理的 经营优势，加强分销商作为渠道中间桥梁的统筹与规划能力，协调整个供应链的 运转，提高所有供应链上相关企业的效率。 5 1 2 供应链管理效应分析 现代企业竞争越来越激烈，企业开源节流抓住每一个环节降低成本、着力于 核心业务以增加竞争力，供应链管理正是其中很重要的一项。下面分析戴尔、惠 普和s u n 三家公司的供应链管理模式及效应。 戴尔的直线订购模式 直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。 直线模式并不等于直销，直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包括采购、 生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持 联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于 销售，在按到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产 品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。 在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需 第1 6 页 求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分 发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平， 从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是 物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一 的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送 各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信 息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传 递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企 业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系 紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心 会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供 应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件 以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 惠普的大规模定制 大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务 的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点 来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送 这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面的方法，公司 能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。 惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据顾 客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车问推进 到地区分销中心进行。例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差异化的加工， 而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其设计的打印机连电源插头都要因 国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还自行采购能使产品差异 化的材料( 如电源、包装、使用手册等等) 。这种重新设计的结果是，制造成本 比在生产车间进行个性化时稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了2 5 。 惠普设计出的供应网络( a g 货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、 数量和结构) 能提供两项能力；一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行 产品差异化的分销点供应基本产品；二是该网络具有高度灵活性，并能对个人顾 客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵活敏捷的供应网络 是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中 心只是起到存储和分销的作用，那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限 的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，却不产生任何效益。惠普公司 的做法之所以优越，原因在予这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。 第1 7 页 当顾客站在商店里时，最终的产品才完成其隐含的全新制造逻辑是：将制造过 程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在 一边，制造完了再去推销；也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道 工序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做 的优点集于一身，创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞 争优势。 太阳微系统( s u n ) 公司的供应链管理 太阳微系统公司( 以下简称s u n ) 将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商 ( 3 p l ) 转换为第三方信息提供商( 3 p i ) ，由此节约了数百万美元的开销。这家位于 硅谷的计算机制造商2 0 0 0 年关闭了两个由3 p l 公司管理的配送中心，并由原来 的3 p l 接管一个信息网络来代替被关闭的配送中心的功能。这个信息网络同供 应商及1 0 0 个以上的库存中心紧密联系，以提高客户的售后支持。 为了更好的服务和更低的成本，s u n 决定将u s c o 的角色从仓库和配送管 理转向信息管理。目前，s u n 的客户需要部件时通过免费电话同制造商联系。 一旦确认，定单就会从u s c o 的系统产生，并通过因特网传递到最恰当的部件 仓库。根据定单的类型和仓库同客户接近的程度，u s c o 会安排运输。创建这个 虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准，还为s u n 节约了大笔资金。因为现 在部件是直接从供应商那里运出的，而不用先堆到配送中心里面，这就节约了运 输和库存的费用。 尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人，但s u n 仍然控制着整个供应 链。s u n 对3 p l 有着严格的