（工商管理专业论文）A公司流程管理体系设计与实施案例研究.pdf

摘要 随着知识经济时代的到来和全球化市场竞争的加剧，中国房地产 行业正在经历一场变革。政府实施宏观调控，竞争日益激烈，消费者 变得理智和敏感，房地产企业应对外部变化的同时也在积极探索经营 管理的改革，希望通过革新获取竞争优势。a 公司正是中国房地产企 业典型代表之一。 从a 公司的组织结构、业务能力、财务管理到人力资源都存在 类型和程度各异的问题，发展的内在需求驱动公司寻求完整、科学和 有效的整体解决方案。经过学习和对比，本文认为流程管理是适合a 公司及同类型公司的一剂良方，设计和实施流程管理体系是解决a 公司当前问题最有效的方法。 本文正文共分五个部分。第一部分介绍a 公司概况，探讨主要 问题，简单叙述了实施流程管理对a 公司的重要意义和作用；第二部 分介绍了有关流程管理的主要理论、基本原则、研究方法和发展状况， 借鉴国内外优秀房地产企业的先进经验；第三部分是本文的重点，围 绕a 公司流程管理体系方案的设计与实施，立足于a 公司现状，借 鉴已有的研究成果，确定方案总体策略、实施策略和实施步骤，重点 研究a 公司的战略指导、流程体系、管理配套的建立，分析方案实 施的风险和防范措施。通过这些研究，基本形成了解决a 公司实际 问题的框架思路，为公司规范化发展提供了理论参考和操作指引。第 四部分研究流程管理在房地产企业应用中的特点和难点，澄清了关于 流程管理的误解，同时简要介绍了流程管理效果的评估方法。第五部 分结束语谈到a 公司开始推行流程管理体系方案以来的改善，说明 流程管理对解决a 公司实际问题的积极作用，并对流程管理体系方 案的继续推进提出了祝福和期望。 本文写作目的及意义在于为a 公司设计流程管理体系，并在实 施过程中从战略的高度整体性解决当前l 口j 题，使a 公司的流程管理 紧跟公司战略并逐步渗透到公司日常管理的每个环节，激发了a 公 司员工的工作主动性、积极性、创造性，提高员工绩效，并带动部门 绩效、公司绩效的总体提升，为公司未来可持续发展提供了有利保障。 同时，此流程管理体系的构建方法、步骤、方案、实施成效也为其他 房地产企业提供了参考和借鉴，具有一定的时代现实意义。 关键词：流程管理设计与实施 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go fk n o w l e d g ee c o n o m ya n dg l o b a lc o m p e t i t i o n ，t h e i n n o v a t i o ni so c c u r r i n gi nr e a le s t a t ei n d u s t r yi nc h i n a t h eg o v e r n m e n t i m p l e m e n t st h em a c r o e c o n o m i er e g u l a t i o na n dc o n t r o l ，t h ec o m p e t i t i o ni s i n t e n s et h a nb e f o r e ，t h ec o n s u m e r sb e c o m es e n s i b l ea n ds e n s i t i v e a c o m p a n yi s o n eo ft h o s ew h of a c et h eg r e a tc h a n g e sa n da i mt og a i n a d v a n t a g e si nt h em a r k e tb yi n n o v a t i o n t h e ya r ed e f e c t i v ei nac o m p a n y , s u c h a so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ， p r o f e s s i o n a la b i l i t y , t h ef i n a n c i a lc o n t r o la n dt h eh u m a nr e s o u r c e s s oa c o m p a n yn e e d st of i n da l li n t e g r a t ea n de f f e c t i v es o l u t i o n a f t e rs t u d y i n g a n dc o n t r a s t i n g ，t h ea u t h o rc o n s i d e r st h a tt h ep r o c e s sm a n a g e m e n ti st h e r i g h tw a y t h ea r t i c l em a d eu po ff i v ep a r t s t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h ew h o l e a c t u a l i t yt or e a d e r s , n a r r a t et h es i g n i f i c a n c ea n dt h ef u n c t i o no fp r o c e s s m a n a g e m e n t t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c e st h em a i nt h e o r i e s ，t h eb a s i c p r i n c i p l e ，t h er e s e a r c ht e c h n i q u ea n dt h ed e v e l o p m e n tc o n d i t i o nr e l a t e d p r o c e s sm a n a g e m e n t ，s t u d i e st h ea d v a n c e de x p e r i e n c ef r o md o m e s t i ca n d f o r e i g no u t s t a n d i n gr e a le s t a t ee n t e r p r i s e s t h et h i r dp a r ti st h ek e yp o i n t o ft h ea r t i c l e ，d e s i g n i n ga n dp u t t i n gt h ep r o c e s sm a n a g e m e n ts y s t e mi n p r a c t i c e t h ef o u r t hp a r tr e s e a r c h e st h ep e c u l i a r i t ya n dd i f f i c u l t yo ft h e a p p l i c a t i o n o ft h ep r o c e s sm a n a g e m e n ti nt h er e a le s t a t ec o m p a n y , c l a r i f i e st h ec o n f u s i o no ru n c e r t a i n t ya b o u tp r o c e s sm a n a g e m e n ta n d i n t r o d u c e sa p p r a i s a lm e t h o d t h ef i f t hp a r tt a l k sa b o u tt h ei m p r o v e m e n t s o fi n n o v a t i o na n dp r o p o s e sb l e s s i n ga n de x p e c t a t i o nt ot h ew h o l ep r o j e c t t h e s i g n i f i c a n c e o ft h i sa r t i c l el i e si nt h e d e s i g n i n g a n d i m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o c e s sm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n ds o l v i n gc u r r e n t p r o b l e m ss t r a t e g i c a l l y t h ew h o l es o l u t i o ns u p p o r t sc o m p a n y ss t r a t e g y a n ds t i m u l a t e st h ei n i t i a t i v e ，e n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t yo fs t a f f s ，e n h a n c e s t h es t a f f sp e r f o r m a n c e ，a n dp r o m o t e sc o m p a n y sa c h i e v e m e n t so v e r a l l t h es t r u c t u r e ，d e s i g n ，i m p l e m e n t a t i o na n da f f e c t i o no ft h ep r o c e s s m a n a g e m e n ti sv a l u a b l et os i m i l a rc o m p a n i e si nr e a le s t a t ei n d u s t r y k e y w o r d s ：p r o c e s sm a n a g e m e n t ，d e s i g na n d i m p l e m e n t a t i o n 2 西南财经大学工商管理硕士( 船a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所成交的学位论文，是本人在导师指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含任何其它个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本学 位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后 果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明。 学位论文作者签名：丁磊 2 0 0 7 年5 月1 9 日 j - 一 月l j舌 随着知识经济时代的到来和全球化市场竞争的加剧，中国房地产 行业正在经历一场变革。政府实施宏观调控，竞争日益激烈，消费者 变得理智和敏感，房地产企业应对外部变化的同时也在积极探索经营 管理的改革，希望通过革新获取竞争优势。a 公司正是中国房地产企 业典型代表之一。 作者2 0 0 6 年6 月得到前往a 公司调研的机会。随着对公司了解 的不断加深，作者深深感受到a 公司厚积薄发追求卓越的渴望。同时， 从a 公司的组织结构、业务能力、财务管理到人力资源等各个方面表 现出来类型和程度各异的问题，也让作者明白任重道远而且困难重 重。发展的内在需求驱动公司寻求完整、科学和有效的整体解决方案。 经过学习和对比，作者认为流程管理是适合a 公司及同类型公司的一 剂良方，设计和实施流程管理体系是解决a 公司当前问题最有效的方 法。非常幸运的是作者的观点得到公司所有者和管理层的认可，并己 开始按部就班的筹备和试行工作。时至今日，部分试点的绩效改进和 员工状态的变化令作者感到欣慰，遇到的挫折也被源于团队的信心和 勇气所超越。 需要说明的是由于本流程管理体系方案的推进密切配合公司开 发项目的进程，因此设计和实施过程中的具体措施和数据不便详细阐 述，敬请老师和读者们原谅。 第一部分案例背景介绍 ( 一) a 公司概况介绍 a 公司成立于一九九四年，是一家实力较雄厚，以房地产开发为 核心业务、多元化发展的中型民营企业集团。a 公司旗下共有六个独 立公司，分别经营房地产开发、建筑施工、物业管理、商贸管理和出 租车业务。a 公司地处成都西南某县，在县内影响极大，先后开发了 众多住宅物业、商业物业和办公物业，其中包含本地标志性建筑，总 开发面积达5 0 多万平方米。2 0 0 3 年起，由于客观原因制约，公司没 有继续开发新项目，经营管理都停留在维持状态。 a 公司共有在岗职工二百余人。在岗职工中具有高级职称的专业 人员3 8 人，具有中级职称人员7 8 人。从年龄结构看，全员平均年龄 为3 6 岁，是一个充满活力、有挑战意识的集体。同时公司重视人才 培养，目前已拥有一批本科以上学历的高级管理人才。公司现有中高 层管理者2 8 人，占全体员工总数的1 3 8 6 ，基本属于知识化、专业 化的领导群体，整体管理水平较高。但公司的人力资源结构还不太适 应目前的形势和任务，部分核心岗位管理人员的管理能力不能完全满 足需求。 a 公司系本县房地产开发龙头企业。公司凭借着在本地的知名度 以及在顾客中良好的信誉，赢得了相对稳定的市场。公司总资产达五 亿元人民币，是银行授信“3 a ”级信用的综合开发型企业，融资能力 良好。公司建立了完善的质量保证体系，并通过了国内相应的质量管 理体系认证；同时企业也积极地向当地政府缴纳税款，带动了本地相 关产业的发展，部分解决本地就业问题。公司也积极参与社会公益事 业，在本地享有良好的社会信誉，能够得到政府各方面的支持，发展 所需的其他资源也有保证。 ( 二) a 公司现状和主要问题分析 1 ) a 公司外部环境机会和威胁分析 基于a 公司所处的外部环境，公司分析了政治、法律、经济、社 会文化和科技等宏观环境因素，了解了房地产行业的经营特征和成功 关键因素，对比了a 公司面临的竞争对手，做出了a 公司的外部环境 和机会分析，详见下表： a 公司e f e 矩阵 关键外部因素权重评分加权 分数 机会 1 土地的招、拍、挂政策，保证了土地交易的公平性。o 0 830 2 4 2 成都市城乡一体化建设，加快了周边郊县房地产的发 0 0 930 2 7 展。 3 人民币汇率升值，海外资金涌入，带来解决当前融资 o 0 620 1 2 渠道单一问题的机会。 4 g d p 稳定增长，使房地产行业的热度还将持续。 0 0 62o 1 2 5 银行对个人用户提供的住房信贷优惠政策。 o 0 830 2 4 6 目前，我国房地产市场总体供不应求，2 0 0 5 年商品 0 0 7 20 1 4 住宅空置面积同比增长1 2 “，为历年增长最慢。 7 成都市场供需基本平衡，潜在需求仍然旺盛。 0 0 7 3o 2 1 8 城市人口经济水平增长，消费者整体水平不断提高。 o 0 5 2o 1 0 9 国家对房地产开发商资格限制的提高，增高了房地产 0 0 52o 1 0 行业的竞争壁垒。 威胁 1 2 0 0 3 年央行颁布1 2 1 文件，对房地产开发商融资有 o 0 930 2 7 一定限制。 2 加入w t o ，海外资金涌入，对中小房地产企业的冲击。 0 0 52o 1 0 3 房屋设计的环保、人性化趋势，导致房地产开发成本 0 0 430 1 2 提商。 4 目前，整个房地产行业的竞争状况日趋激烈。 o 0 8l0 0 8 5 消费者的需求越来越高，消费行为趋于理性化。 o 0 6 20 1 2 6 近年国家颁布系列宏观调控政策，对房地产行业进行 0 0 7 20 1 4 调整。 总计 。 1 o2 3 7 说明： 1 权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。 2 权重数值有0 0 ( 不重要) 到1 0 ( 非常重要) ，总加权值为1 0 。 3 评分是以a 公司为基准，按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度进行 评分。范围为1 4 分，“4 ”分代表反应很好，“3 ”分代表反映超过平均水平， 。2 ”分代表反应为平均水平。“1 ”分代表反应很差。 表中归纳了外部环境带来的九个机会点和六个威胁点。第一，土 地的招、拍、挂政策，保证了土地交易的公平性：同时规定土地使用 权的出让是有偿有期的，土地使用权有偿有期的规定是我国房地产业 兴起和发展的基础，这是对整个房地产行业较为重要的机会，此处设 置权重为0 0 8 ；第二，成都市城乡一体化建设，加快了周边郊县房 地产的发展，这对地处成都郊县的a 公司是极大的利好，权重设为 0 0 9 ；第三，人民币汇率升值，海外资金涌入带来解决当前融资渠道 单一问题的机会，但对于地处四川且知名度和影响力不高的a 公司重 要程度有限，权重仅为0 0 6 ；第四，中国g d p 稳定增长，房地产行 业的热度还将持续，银行对个人用户提供住房信贷优惠政策，对所有 房地产企业都有好处，因此权重都设为0 0 6 ；第六，目前我国房地 产市场总体供不应求，成都市场供需基本平衡，旺盛的潜在需求对房 地产企业比较重要，0 0 7 的权重正是体现了这一点；此外，城市人 口经济水平增长，消费者整体水平提高推动房地产销售，国家对房地 产开发商资格限制的提高，增高了房地产行业的竞争壁垒，减少了新 增竞争对手，对房地产企业都是较有意义的。 至于威胁，首先2 0 0 3 年央行颁布1 2 1 文件，规定房地产开发商 自有资金不得低于开发项目总投资的3 0 ，对房地产企业影响极大， 权重为0 0 9 ；其次，海外资金涌入虽然对行业发展有好处，但拉开 了大企业和中小企业的差距，反而对中小房地产企业的冲击，权重设 为0 0 5 ；房屋设计环保、人性化的趋势提高了房地产开发成本，对 企业稍有影响，但并不形成重大威胁，权重仅为0 0 4 ；影响很大的 在于整个房地产行业的竞争状况日趋激烈，经营管理难度增加，这一 点对于房地产企业较为重要，分值设为0 0 8 ；此外，消费者需求提 高和行为趋于理性化必需得到企业重视，近年国家颁布系列宏观调控 政策，对房地产行业影响都不可忽视，权重分别为0 0 6 和o 0 7 。 结合每一项内容的重要程度和a 公司对各项因素反应有效程度 进行评分，得出的企业总加权分数为2 3 7 分，略低于平均分2 5 0 ， 说明企业把握外部环境机会处于一般水平，企业还需要做许多工作。 2 ) a 公司内部优势和劣势分析 同时，根据a 公司的实际情况，公司研究了自身的企业资源和能 力，做出了企业内部优势和劣势分析： a 公司i f e 矩阵 关键内部因素 权重评分 加权 分数 优势 1 建筑、物业、商贸与开发一体化经营 0 0 84 0 3 2 2 企业在本地具有较大影响力和较好声誉，得到本地政 0 0 73o 2 1 府支持 3 良好的融资渠道( 主要是银行) o 0 840 3 2 4 公司是本县龙头企业之一，为带动本地经济发展做出 0 0 530 1 5 了贡献 5 公司具有健全的质量保障体系 o 0 53o 1 5 6 公司创新意识比较强 o 0 630 1 8 7 公司员工年龄结构合理，有一批高素质的管理人才。 o 0 530 1 5 8 公司资产大部分为优良资产 0 0 64o 2 4 劣势 1 管理机制不健全，组织结构不合理0 0 8 1 o 0 8 2 员工素质不能满足公司长远发展需求 0 0 620 1 2 3 企业文化没有深入人心 0 0 62o 1 2 4 绩效考核和薪酬制度存在一定问题，员工流失率偏高 0 0 7 l o 0 7 5 存货周转率偏低，说明公司组织管理方面存在问题 o 0 520 t o 6 公司的营销理念没有建立0 0 6 2 o 1 2 7 公司物业水平偏低，在业内达不到中等水平 0 0 420 0 8 8 公司停滞了将沂= 年时间。错讨了枯展的最伟时期 o 0 8lo 0 8 总计 1 0 02 4 9 说明： 1 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。 2 权重取值由0 0 ( 不重要) 到1 0 ( 非常重要) ，总权加值为1 0 3 权重以产业为基准，各因素的权重是我们根据对房地产行业的了解得出，对企 业绩效有较大影响因素得到较高权重。 评分以企业为基准，范围在l 4 分，。4 分”代表重要优势，“3 分“代表次要优 势，”2 分“代表次要劣势，”1 分“代表重要劣势： a 公司建筑、物业、商贸与开发一体化经营具有明显优势，对促 进经营有很大影响，故权重设为o 0 8 ；企业在本地具有较大影响力 和较好声誉，得到本地政府支持，信用等级较高，与银行合作良好， 对公司是较大优势，因此分别赋予了0 0 7 和0 0 8 的权重；a 公司是 本县龙头企业之一，为带动本地经济发展做出了贡献，公司还具有健 全的质量保障体系，通过了i s 0 9 0 0 0 认证，此两项均为0 0 5 权重； 虽然a 公司经历了十三年发展历程，但公司所有者创新意识比较强， 对公司今后的发展壮大有很大积极影响，0 0 6 的权重较为合适；此 外，公司员工年龄结构合理，引进一批高素质的管理人才，公司资产 均为优良资产，权重分别为0 0 5 和0 0 6 。 与之相反，公司劣势也比较明显。最突出的问题在于管理机帛0 不 健全，组织结构不合理，0 0 8 的权重足以看出其影响重大；员工素 质未能与公司发展进步相匹配，部分老员工已不适应企业的新环境， 企业文化没有深入人心而是停留于表面形式，对员工思维和工作习惯 影响不足，两项权重均为0 0 6 ；公司绩效考核流于形式，薪酬制度 对内缺少公平性，对外缺少竞争性，员工流失率偏高已经对公司造成 较大的影响，权重设为0 0 7 ；在经营方面，a 公司存货周转率偏低， 没有建立营销理念和操作体系，公司物业水平偏低，在业内达不到中 等水平，但这些问题并未影响公司的正常运转，所以权重分别为o 0 5 ， 0 0 6 和0 0 4 。对公司最重大的影响是停滞了将近三年时间，错过了 中国房地产行业发展的最佳时期，需要公司以加倍的努力和良好的机 遇才能弥补 根据对各因素权重的判定和对公司实际指标的具体评价，公司总 体得分2 4 9 分，接近于平均得分2 5 分，说明公司内部经营状况一 般，在某些方面确实存在一定的劣势，但同时也说明公司的发展空间 比较大。 3 ) a 公司存在的主要问题探讨 公司愿景是成为四川省一流的以房地产开发为核心的大型企业 集团。结合这个目标，公司制订了中期战略规划：即在三至五年内坚 持“两手抓”，一方面狠抓公司内部管理，打好根基；另一方面，重 点建设新项目。争取在三年内，将房地产业务做强，以增加盈利为目 标；提高对商贸、建筑、物业的重视程度，使它们对房地产开发的支 持作用得到真正发挥，形成核心竞争能力，从而增强公司的整体实力。 在5 1 0 年内，在公司各方面规范运作的基础上，做强做大，跻身于 四川省一流的房地产企业之列。 结合a 公司所处的外部环境和内部优劣势，将公司为实现中期战 略目标所面临的优势、劣势、机会和威胁分析如下： a 公司s w o t 分析矩阵 主要优势( s )主要劣势( w ) 1 集开发与商贸、建筑、物业1 公司停滞了三年时间，错过 一体化经营： 了最佳发展时期： 2 良好的银行融资渠道；2 公司管理机制不健全，组织 3 公司拥有大量优良资产； 结构设计不合理： 4 公司为本地政府重点支持3 公司的绩效考核和薪酬制 企业，具有本土化优势；度存在问题，导致员工流失率 偏高： 4 员工素质不能满足公司长 远发展的要求： 主要机会( 0 ) s 0 战略( 优势一机会)w o 战略( 劣势一机会) 1 土地的招、拍、挂政策，1 利用本地政府支持的有利1 尽快完善公司的内部各种 保证了土地交易的公平性； 条件、发掘本地潜在市场使机制，提高员工素质，增强公 2 成都市城乡一体化建设。自身集房地产开发、商贸、建司竞争能力，扩大新的市场份 加快了周边房地产的发展：筑、物业为一体化的优势继续额： 3 成都市场供需基本平衡。加强：( 0 3 、w 2 、w 3 、w 4 ) 潜在需求仍然旺盛；( s 1 、s 4 、0 3 、0 4 ) 2 对当前房地产政策灵活把 4 银行对个人用户提供的住 2 把握城乡一体化建设的契握，在政策指导下大力经营， 房信贷优惠政策：机，利用自身融资渠道畅通及从而弥补停滞三年的损失： 资产优良的优势，向川内其它( o l 、0 4 、w 1 ) 地区进军： ( s 2 、s 3 、0 2 ) 主要威胁( t )s t 战略( 优势一威胁) 虾战略( 劣势一威胁) 1 2 0 0 3 年央行颁布的1 2 1 文 l 利用融资能力强和优良资1 完善公司内部管理、优化人 件，对房地产开发商融资有产的优势，应对国家政策对开 力资源管理机制，降低企业的 一定限制；发商融资进行限制的威胁；生产成本，合理设置房价。满 2 近年国家颁布了系列政 ( s 2 、s 3 、t 1 ) 足消费者的需求，应对市场的 策，对房地产行业进行宏观2 利喟本七化优势和集开发激烈竞争。 8 调控；与商贸、建筑、物业一体化经( w 2 、w 3 、w 4 、0 2 、0 3 、0 4 ) 3 目前整个房地产行业的 营的优势积极应对整个房地 竞争状况日趋激烈： 产行业日益竞争的状况； 4 消费者的需求越来越高， ( s l 、s 4 、t 3 ) 消费行为趋于理性化。 综上所述，为了实现公司的战略目标，必须解决公司存在的问题。 从局部分析，公司的主要问题有以下几点： 一、组织结构问题 企业组织结构实施是战略的一项重要工具，一个好的企业战略需 要通过相适应的组织结构去完成，才能起到作用。而a 公司的组织结 构存在不少问题。 第一、组织结构不规范，管理机制不完善。当前a 公司已经不单 单只是一个房地产开发公司，而是以房地产为核心，同时集商贸、物 业、建筑等为一体的企业集团。但是面对这样一个大的企业，公司当 前的组织结构并不规范，管理机制也不完善，管理制度的稳定性较差， 使员工在执行过程中无所适从。虽然目前各公司各部门责任界定比较 明确，但在实际工作中制度的执行力度存在问题，同时没有形成有效 的监督机制。 第二、多头领导问题严重。许多中高层管理者和基层员工反映这 种情况，这也是组织结构界定不明确的直接后果，这种情况会加大员 工的工作量和工作难度。同时，“越级”现象在公司也是比较普遍， 而且成为了一种相对合理的现象，这与现代管理中组织结构的理论是 不相符的，随着公司的逐渐规范化，这些现象必须消除。 第三、中层管理者未能充分发挥作用。目前公司压缩管理层级， 提高工作效率，但结构过于扁平化，导致一些中层管理干部的权力被 大大压缩，甚至使中层干部变成了一名执行命令的员工，这样既给高 层管理者增大了工作量，又使中层管理干部的能力得不到应有的发挥 和锻炼，这也是一种不正常的现象。 第四、上下级沟通不顺畅。许多基层员工反映自己行使建议权并 不充分，而且认为建议传递给上级后，并不确定能台起到作用或得到 反馈。能够充分听取下属的意见并进行足够的交流和沟通，鼓励员工 的工作积极性，也应该引起管理者的重视。 因此，本文认为当前a 公司在组织结构上必须尽快构建明晰的集 团公司框架，建立合理的母子公司管理体制，并且维持这种结构的相 对稳定性。 二、开发能力问题 公司目前没有固定的房地产开发团队，队伍的建立选择“临时搭 建”的方式。这与公司近三年业务的停滞有关，在此期间，公司基本 处于维持状态，没有任何新项目的运作。 公司地处成都市区周边，目前同区域内优秀房地产企业也不断涌 现，其实力增强不容忽视。成都范围内公司还面临着置信、蓝光、博 瑞等本土大型房地产公司的不断扩张，外来的全国知名企业如万科、 中海、华润甚至海外开发商都已经开始在成都大展拳脚，a 公司曾经 的优势地位将会受到不断冲击。 公司在本地有一定的规模和影响力，以前所建造的楼盘都能够很 好地销售，但是公司并未没有形成一整套开发和营销体系，所进行的 运作还局限在“销售”层面上。这是一种短期行为，在前些年房地产 “卖方市场”的形势下适用，但是从经营的角度分析，房地产开发本 身就是一个体系，一个完整流程，是要从市场需求出发，生产出满足 消费者需求的产品，经过一系列环节最后进入到终端消费者手中。这 样的流程是必要而且重要的，如果没有形成完整有效的工作流程，房 地产企业就很难在激烈的竞争环境中，用最低的成本获得最高的效 益。所以a 公司必须结合自身的优势和劣势，形成有效的工作流程， 才能形成与众不同的核心竞争能力。 三、财务问题 战略的实施需要筹集足够的资金，这也是对公司融资能力和融资 渠道的考验。a 公司由于不是上市公司，无法从资本市场筹集资金， 而只能通过自身积累和银行贷款解决资金问题。 一方面，a 公司要继续保持良好的财务状况，较高的信誉度，从 而保持与银行良好的关系，另一方面也可以通过自身积累以提取折旧 和企业发展基金的形式筹集部分发展资金。 在财务方面应该引起重视的问题是存货周转率低，即库存过大的 问题。这样可能会导致资金使用效率低，财务费用增大的问题。 同时，紧紧依靠银行这单一的融资渠道还是存在一定的风险， 其解决问题的根本途径是寻找高品质资金的来源，即投资融资方式的 创新及融资渠道的整合提升。房地产所需资金额度非常大，且国家政 策对自有资金所占比重有严格要求，单纯依靠银行贷款是不能完全解 决问题。其一可以通过做大做强最终成为上市公司进行公开融资；其 二还可以通过房地产信托业进行融资，通过实施信托计划，为委托人 获取安全、稳定的收益，也能使公司获得所需的资金；其三通过金融 中介机构或自行引进外来投资者，以合资或合作的形式加强自身资金 调控能力也是可行方案之一。 四、人力资源问题 人力资源问题是a 公司目前所要解决的首要问题之一。因为事情 都是需要人来做的，公司的运作也是需要各个层次的人才来支撑的。 第一个问题是员工的整体素质偏低，尤其是中层管理干部。公司 十余年的发展聚集了一大批的老员工，曾经对公司的发展壮大作出了 卓越的贡献。但由于年龄增加而未能及时学习和接受新知识，使得老 员工知识结构老化，失去进取心，安于现状。他们作为公司的中流砥 柱，其管理能力的加强是刻不容缓。这一问题直接关系着公司的发展 壮大，对一些岗位进行调整是必要的。 第二，公司人力资源管理水平不高，各岗位责权利不明。各公司 各部门并没有科学的、可量化的经营工作目标；各岗位人员不了解工 作特点、工作要求和工作目标，工作方法缺少科学的依据和负责的态 度；基层员工不愿意也没有能力提高工作绩效，中层员工更多在执行 上司的工作指令而未积极发挥管理作用，高层管理人员忙于解决事务 性事情，无暇估计战略层面和加强管理方面的工作。 第三，目前公司的薪酬和绩效考核制度确实存在一些问题，从而 导致了对员工的激励效果不显著，甚至员工流失率高的问题，中高层 认为其主要原因是其他公司提供更多的发展机会，而基层员工则主要 认为是待遇问题以及分配不均。针对这一问题，本文认为公司要进一 步建立有利于促进内部人力资源优化配置，合理流动，人尽其才的机 制；建立公平竞争、优胜劣汰的人才使用机制，进一步完善人才激励 机制和员工考核制度，充分调动员工的积极性。 五、企业文化问题 公司不仅是一组产品和服务，甚至也不仅仅是在一起工作的人员 的个团体。公司也是一个人类社会，也有自己特殊形式的文化 企业文化。所有企业都有自己的文化，文化包括由企业成员共同分享 的如下一组因素：价值观、信仰、态度、习惯、规范、个性以及代表 企业精神的模范人物。然而，企业文化具有很大的刚性和一定的持续 性，文化对于加强员工的凝聚力有很的作用。但是a 公司很大一部分 员工并不清楚本企业的文化到底是什么? 公司的企业文化并没有深 入人心，员工的斗志也有待加强。这主要与企业文化的明确性、稳定 性及宣传力度不够有关，当然员工所表现出来的安于现状，缺乏危机 意识，主人翁观念不强，工作缺乏热情，积极性不高等情况也是跟企 业文化的根基不深有关系。 这些问题对于a 公司的正常运作和发展壮大都存在很大的影响。 我们认为流程管理对于解决这些具体问题能够起到良好的效果，因此 第二部分简要介绍有关流程管理的主要理论和研究方法，目的在于帮 助大家进一步了解流程管理的内容和特点。 第二部分有关流程管理的主要理论和 研究方法 1 ) 流程的定义和特点 流程，英文是“p r o c e s s ”，关于“流程”在学术界有多种定义： 迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价 值的输出活动； t h 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合， 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 i s 0 9 0 0 0 ：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关系或相互 作用的活动。 不同的定义强调了不同的要点，但对接起来可以发现“流程”的 定义包含了六个要素：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客和价 值。 从以上对流程定义和构成的描述中，我们可以总结出流程的特 点： 第一、目标性，即流程具有明确的目标或者任务： 第二、内在性，表现在流程包含于任何事物或行为中； 第三、整体性，流程至少由两个活动组成，只有这样才能建立结 构或关系，才能进行流转； 第四、动态性，流程不是静态的概念，它是由一个活动到另一个 活动，按照一定的时序关系徐徐展开； 第五、层次性，组成流程的活动本身也可以是一个流程，可以继 续分解为若干活动； 第六、结构性，流程的结构可以有很多表现形式，如串联、并联、 反馈等。表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响回。 了解了流程的定义、构成和特点有助于我们理解流程管理的内 t 流程管理王玉荣编著，2 0 0 2 年6 月，机械工业出版社。 1 3 涵，有助于形成流程管理的结构性思维，有助将流程管理体系应用于 解决公司的具体问题。 2 ) 流程管理的思想原则 所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在 规律的基本看法，是解决流程问题的指导思想。 原则一：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心留。 流程应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务来设计 的。任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。流程的观点 并不着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献 的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的，每个 人只关心自己的有限责任是不行的，不管这些责任完成的多么好。当 这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺 牲整体利益来取得局部的最优化。所以流程管理强调打破原有的职能 界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的 工作环节集成起来。 原则二：让需要得到流程产出的人自己执行流程。 过去由于专业化精细分工，企业的各个专业化部门只做一项工 作，同时又是其他部门的顾客。例如采购贵重货物，专业部门可以显 示出专业化采购的优势，但采购零星廉价物品，不仅专业化优势不存 在，笨重而缓慢的流程还会使采购间接费用超过采购成本。所以，当 与流程关系最密切的人自己能够完成流程时，大大消除了各工作界面 之间的摩擦，从而减少了管理费用。 原则三：将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 旧思想认为低层组织的员工没有能力处理信息。然而伴随这i t 技术的运用和员工素质的提高，信息处理不再是特权，完全可以由低 层组织的员工自己完成，这样可以极大的提高流程效率。 原则四：将各地分散的资源视为一体。 集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模 。流程管理王玉荣编著2 0 0 2 年6 月机械工业出版社。 1 4 效益，而缺点则是缺乏灵活性。分权能够满足更大范围的服务，但随 之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。借助于流程和信息技 术，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效应。 原则五：将并行工作联系起来，而不仅仅联系他们的产出。 无论独立单位从事的工作是否相同，这些工作最终必须组合到一 起。在流程中，并行的好处在于将工作分割成一个个任务，但简单的 并行和组合缺乏部门见的协作，所以协调流程各独立单位的活动很重 要，而不是简单的进行产出组合。 原则六：使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制 程序。 在传统企业中，工作的执行者、监督者和决策者是严格分开的。 而在以流程为中心的企业，员工成为自我管理自我决策者，将决策点 放在工作执行的地方，必然压缩管理层次，减少不必要的监督控制， 减少管理费用。流程管理主张能产生经济效果时才进行控制，因此流 程管理提倡进行总量控制和延迟控制。 原则七：流程多样化。 为实现规模经济，很多流程形成了统一风格和统一程序，把常规 情况和特例混杂在一起，运转复杂、速度迟缓，无法适应市场多元化 和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程 多样化。企业可以根据不同输入、不同形式制定具体的流程。 原则八：单点接触顾客。 为了做到对顾客负责，及时满足顾客需求，改变传统的多点接触 顾客但实际又无人负责的局面，流程管理需要“单点接触顾客”。 原则九：从信息来源地一次性获取信息。 由于对信息的要求和格式各不相同，因此不可避免的会造成信息 延迟、输入错误和产生额外的费用。所以，从信息来源地一次性获取 信息可以保证信息的准确、及时和有效。 这些原则作为流程管理的核心思想，贯穿于流程管理全过程。只 有遵循流程管理的原则，才能使这一工具真正发挥积极作用。 3 ) 流程管理的操作流程 按照流程管理的特点，可以将全过程分为六个阶段：构思设想， 项目启动，分析诊断，流程设计、流程优化和监测评估。在此基础上， 各阶段细分为多个活动，共同组成流程管理完整的操作流程。 第一阶段是构思设想，这个阶段需要得到管理者的承诺和愿景， 发现业务重组的机会，认识i t 的潜能，选择关键业务流程；第二阶 段是项目启动，将流程管理启动情况通知股东，成立相关人员组成的 工作小组，制定流程管理的实施计划，分析外部顾客的需求，设置流 程管理绩效目标；第三阶段是分析诊断，核心在于描述和分析现有流 程；第四阶段是流程设计，分析并定义新流程的初步方案，建立新流 程的原型和设计方案，设计相应的人力资源，进行信息系统的分析和 设计；第五阶段是流程重建，重组组织结构及其运行机制，实施信息 系统，培训员工，进行新旧流程的切换；最后一个阶段是监测评估， 评估流程的绩效，转向连续改善活动。 4 ) 流程管理的研究方法介绍， 国外的学者w i l l j a mj k e t t i n g e r ，j a m e st c t e n g ，s u b a s h i s h g u h a 对流程管理的方法、技术和工具作了大量的研究工作，最终归 结出可以用于流程管理的2 5 种方法、7 2 种技术和1 0 2 种工具。其实 方法大都大同小异，。对应于各阶段不同工作并结合中国企业实际情 况，我们选取了一些具有参考价值和可操作性的研究方法进行介绍。 在构思设想阶段经常应用建立愿景、召开研讨会、竞争分析、快 速全员参与变化法等方法。建立愿景指在组织中共同愿望的景象，共 同的理想与目标，是对企业目标的全面而清晰的设想与描绘，包括企 业价值、流程、组织架构、信息技术、岗位职责和企业环境等；快速 全员参与变化法是通过研讨会和社会技术设计相结合的办法，使得与 设计流程相关的所有人员都参与到流程设计工作中来。 项目启动阶段，在决策的早期阶段，经常应用头脑风暴法解决组 织中的新问题或重大问题，通过讨论会，激发新的想法和建议；设置 绩效目标的时候，成本效益风险分析法常被用于预测重新设计的预 计成本与效益，并且分析可能妨碍效益实现的风险因素。 分析诊断阶段，进行岗位分析和调查可以详细了解流程现状；利 用鱼骨分析法可以清楚地表达结果和可能的原因之间的关系，这些工 具都可以帮助描述和分析现有流程。 流程设计阶段，因果图、过程流图、角色扮演、d e l p h i 技术都 是有效的方法。因果图和过程流图应用图表的形式将因果关系和逻辑 关系表述出来；角色扮演通过制定员工在模拟的流程中扮演特定角 色，了解流程中人的作用；d e l p h i 技术指的是在群体会议上人们容 易被主流意见所引导而不能冷静认识问题，为了消除这个现象，通过 向小组中专家发放调查表的形式来达到意见统一。 流程重建阶段可以将上述各种方法结合使用，而在监测评估阶 段，绩效考核阶段和全面质量管理可以发挥积极的作用。 5 ) 流程管理的发展状况 ( 1 ) 国外流程管理的发展状况 流程管理这个概念一般认为是在上世纪9 0 年代“流程再造” ( b p r ，b u s h i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 管理思想基础上产生的。 流程再造概念最初于1 9 9 0 年由哈默教授在重组工作：不要自动化 改造而是彻底铲除一文中提出。迈克尔哈默博士( m i c h a e l h a m m e o ，美国著名的管理学家，凭借其流程再造理论及对美国企业 的贡献，商业周刊称誉哈默博士为“2 0 世纪9 0 年代四位最杰出 的管理思想家之一”。 这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再 造”话题受到了人们的广泛关注。再造理论从提出至今，理论界和实 践者投入了很大的精力进行研究，因而得到迅速推广。i b m 、h p 、a t t 、 沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，取得了 巨大成功。但是由于流程再造的思想过于激进，而且失败的可能性很 大，于是在b p r 的基础上，人们提出了流程管理的概念。 自从管理大师泰勒的科学管理提出以后，流程管理的思想便开始 萌芽，1 9 1 1 年泰勒提出工作分析的概念，在1 9 2 0 年代衍生出流程管 理；现代汽车之父福特的流水线式生产中，已经明显了展现了流程管 理的思想。上个世纪5 0 、6 0 年代，运筹学理论得到起步和跨越式发展， 使得基于更细的社会分工体系的管理实践不断发展和深化。1 9 8 0 年， 流程管理与质量管理的观点得以结合，1 9 8 8 年i b m 将其更名为b p m ( b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ) ，到了1 9 9 1 年正式命名为“流程 管理”( p r o c e s sm a n a g e m e n t ) 流程管理最初仅应用在制造业务，如今已扩展到服务行业、项目