（工商管理专业论文）MD企业集团财务管理信息化建设研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 务p 觚 日期：d 夕fd 年岁月j 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩 学位论文作者签名： 君p 铅设 日期：喜1 0 年歹月j 工日 日期：年月日 论文题目：m d 企业集团财务管理信息化建设研究 专业：工商管理硕士 硕士生： 指导教师： 摘要 由于全球经济一体化进程的推进，国内市场竞争的进一步加剧，m d 企业集团 面临着如何提升集团整体盈利能力，降低资本费用的问题。而如何提高财务管理 水平以支持集团的战略发展，是解决该问题的重中之重。同时，结合m d 企业集 团集权和分权结合的母子公司投资控股模式，集团财务管理趋于集中化管理。这 就要求财务信息在集团总部实现高度透明、数据能快速传递，以加强集团经营预 测、决策、控制和分析的能力。故而，m d 企业集团财务管理信息化建设刻不容 缓。本文以财务信息化相关理论为依托，结合m d 企业集团背景材料，回顾了该 集团财务管理信息化建设各个阶段取得的成果、从财务管理系统角度分析了现阶 段存在的问题以及问题的产生原因，提出了该集团财务管理信息化建设的解决方 案，即从财务系统集成、标准化财务核算系统、全面预算管理优化、资金动态集 中功能扩展、运营分析系统建设以及信息化团队组建等几个方面提出解决方案， 以期加强该集团的财务信息化建设，希望通过解决方案的实施，实现集团财务管 理信息化目标，支持集团战略发展，同时也希望能给类似企业集团的财务管理信 息化建设提供一些参考意见。 关键词：企业集团，财务管理，信息化 t i t l e ：f i n a n c i a l m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n s y s t e m c o n s t r u c t i o no fm d e n t e r p r i s eg r o u p m a j o r ： n a m e ： s u p e r v i s o r ： a b s t r a c t a sg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o np r o c e s s ，f u r t h e ri n t e n s i f i e dc o m p e t i t i o ni nt h e d o m e s t i cm a r k e t ，m de n t e r p r i s eg r o u pf a c e sh o wt oe n h a n c et h eo v e r a l lp r o f i t a b i l i t y o ft h eg r o u p ，r e d u c i n gc a p i t a lc o s t s m e a n w h i l e ，t h ec o m b i n a t i o no fc e n t r a l i z a t i o n a n dd e c e n t r a l i z a t i o n ，m de n t e r p r i s eg r o u p sc o m b i n e dp a r e n t - s u b s i d i a r yi n v e s t m e n t h o l d i n gp a t t e r n ，t h eg r o u pf i n a n c i a lm a n a g e m e n tt e n d st oc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t i t r e q u i r e sa l lt h ef i n a n c i a li n f o r m a t i o ns h o u l db es h a r e da l lo v e rt h eg r o u pq u i c k l ya n d c o r r e c t l yt os t r e n g t h e nt h eg r o u p sb u s i n e s sf o r e c a s t i n g ，d e c i s i o nm a k i n g ，c o n t r o la n d a n a l y s i sc a p a b i l i t i e s s o ，m de n t e r p r i s eg r o u pf i n a n c i a lm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o n s y s t e mc o n s t r u c t i o ns h o u l db es t a r t e da ss o o na sp o s s i b l e i nt h i sp a p e r , w i t ht h e t h e o r yo ff i n a n c i a li n f o r m a t i o ns y s t e m ，a u t h o rt o o km de n t e r p r i s eg r o u p sa sac a s e ， r e v i e w e di t sf i n a n c i a lm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m s ，a n a l y s e dt h ei s s u e so c c u r r e d a n di t sc a u s e s ，t h e ng a v et h ep r o p o s a l ，j u s ta st h es o l u t i o n so ff i n a n c i a ls y s t e m s i n t e g r a t i o n , s t a n d a r d i z e df i n a n c i a l a c c o u n t i n gs y s t e m ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t ，c a p i t a lm a n a g e m e n t ，o p e r a t i o n a la n a l y s i s ，t e a mb u i l d i n ga n ds oo n h o p i n gt h a tt h r o u g ht h ei m p l e m e n t a t i o no fs o l u t i o n sa b o v et oa c h i e v et h eg o a lo f f i n a n c i a lm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o n , a n ds u p p o r tt h ed e v e l o p m e n to fg r o u ps t r a t e g y , a l s ot og i v eo t h e rc h i n e s eg r o u ps o m ei d e a sa n dp r o p o s a la b o u tf i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e mc o n s t r u c t i o no fe n t e r p r i s eg r o u p s k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ，f i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，i n f o r m a t i o nc o n s t r u c t i o n i i 1 2 研究方法。l 1 3 研究目的与意义2 1 4 研究思路与结构安排2 第2 章文献综述4 2 1 财务管理信息化的含义与内容4 2 2 财务管理信息化的发展历程5 2 3 企业集团财务管理模式下的信息化建设模式7 2 4 本章小结9 第3 章m d 企业集团案例介绍1 0 3 1 背景介绍1 0 3 2 集团发展战略1 2 3 3 财务管理的地位与职能转换1 5 3 4 财务管理模式及财务管理信息化必要性1 6 3 5 本章小结l8 第4 章m d 企业集团财务管理信息化存在问题及成因19 4 1 财务管理信息化历程l9 4 2 财务管理信息化建设过程中存在的问题2 2 4 3 问题的产生原因2 6 4 4 本章小结2 7 第5 章m d 企业集团财务管理信息化建设解决方案2 8 5 1 目标与建设原则2 8 5 2 财务管理信息化建设框架2 9 5 3 财务管理信息化建设的解决方案3 0 5 4 本章小结3 6 第6 章结论与展望3 7 参考文献3 8 后记4 0 l 1 1 研 2 0 世纪9 0 年代以来，我国企业集团的建设和发展如雨后春笋，据国家统计 局统计，截至1 9 9 7 年，中国已有省部级以上部门批准成立的企业集团2 3 0 2 个。 这些由多个独立核算的企业组成的企业集团，对下属独立的经济实体，通过控股、 参股等多种方式，进行集团内经营管理。但与国外企业集团的发展相比，我国企 业集团的管理水平的提高速度明显落后于组建速度。随着全球经济一体化的到 来，中国加入w t o 之后，如何提高企业集团管理水平，增强企业集团整体的市场 竞争力? 企业集团财务管理是企业管理的核心，它服务于企业集团的总体战略目 标并起着主导作用，财务管理水平的薄弱直接导致了企业集团管理水平的低下， 故而提高企业集团管理水平的必要路径之一就是要提高财务管理水平。目前我国 许多企业集团在规模逐渐扩大、甚至国际化后，面临着整个集团企业资源如何有 效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配等问题，其中财务资源首当其冲。 例如，传统的资金管理采取分散型管理，缺乏统一的调配，造成了诸如内部结算 繁琐、运行效率低下等问题。在这种情况下，通过信息化手段实现预算、结算、 决策的集中协同，无疑可以大大提升集团的管理水平。以信息化促管理，以信息 化进行管理，集团财务信息化迫在眉睫。 1 2 研究方法 本文遵循从抽象到具体，从理论到实践的思路，选择m d 企业集团作为具体 案例分析对象，对企业集团财务管理信息化建设展开研究，希望对企业集团财务 管理信息化建设的研究起到抛砖引玉的作用。在研究过程中，本文由始至终以 m d 企业集团为实例，分析其财务管理信息化建设现状和问题，并联系企业集团 财务管理模式及集中化财务管理理论，最后得出m d 企业集团财务管理信息化建 设的解决方案。这种方法就是通常所说的实例分析法。 1 3 研究目的与意义 随着全球经济一体化的进行，越来越多的中国企业集团快速组建并发展起来 并欲走出国门、走向世界，然而，众多企业集团管理水平的提高速度滞后于组建 速度，从集团管理模式、集中管理、实时监控等各方面都对企业集团财务管理提 出了更高的要求。如何能帮助企业集团更好的实现企业内外部财务管理信息的共 享和有效利用，如何使整个企业集团的物流、资金流、信息流整合为一体，如何 能更快速、准确地支持经营预测、决策、控制和分析，所以以上这些都对企业集 团财务管理信息化提出了迫切的深层次需求。本文带着这些问题，以国内一家著 名的白色家电企业集团为分析案例，深度了解了该企业集团的财务管理信息化建 设现状及存在的问题，并提出了相应的解决方案，希望能对该企业集团以及其他 存在类似问题的企业集团提供一些有关企业集团财务管理信息化解决方案的新 的思路。 1 4 研究思路与结构安排 本文由始至终以m d 企业集团为实例，分析其财务管理信息化建设现状和问 题，并联系财务管理信息化理论理论，得出m d 企业集团财务管理信息化建设的 解决方案。 全文共分六章，第一章为绪论，主要结合当今宏观环境以及国内外企业集团 财务管理信息化建设现状，介绍了论文的写作背景。另外对论文的研究方法、研 究目的与意义以及论文的结构安排都给出了说明。 论文的第二章为文献综述，本章综合了各类文献的财务信息化相关概念与理 论，阐述了财务管理信息化定义、内容、发展历程以及集团财务管理模式下的财 务管理信息化模式的选择。这些概念与理论的综述，为以下分析案例m d 企业集 团奠定了基础。 论文的第三章在介绍了m d 企业集团的背景、组织架构后，分析了集团的战 略发展目标及方向，在集团的战略发展过程中，财务管理是处于哪种地位，其管 理模式如何，并在此基础上，引出了财务管理信息化的必要性。 论文的第四章在了解财务管理信息化的必要性之后，回顾了m d 企业集团的 2 财务管理信息化建设历程，分析了在建设过程中存在的问题与问题的产生原因。 论文的第五章根据第四章得出的m d 企业集团财务管理信息化建设过程中出 现的问题与问题的产生原因，结合m d 企业集团财务管理信息化的目标、原则， 提出了该企业集团财务管理信息化进一步建设的总体框架，并在此框架基础上从 财务系统集成、标准化财务核算系统、全面预算管理优化、资金动态集中功能扩 展、运营分析系统建设以及信息化团队组建等方面详细阐述了m d 企业集团财务 管理信息化建设解决方案。 论文的第六章通过本文的写作逻辑总结了本篇论文的研究过程与研究结论， 对m d 企业集团财务管理信息化建设历程、存在问题及解决方案进行了总结，并 对m d 企业集团财务管理信息化的未来发展进行了展望。 绪论( 第一章) 上 文献综述( 第_ 二章) l + 财务信息化含义财务管理信息化理 与内容( 2 i )论( 22 ) ii 案例介绍：m 企业集团( 第二三章) i毒 m d 企业集闭背景 m d 企业集团战略 财务管理地位及 及组织架构财务信息化必要 ( 3 1 ) ( 32 ) 性( 33 ) i m 企( 第四亭) 嬲男i程艄题分析l 存在的问题 问题的成因 建设历程( 4 1 ) ( 4 3 ) ( 4 2 ) m d 企业集团财务管理信息化建设解决方案 ( 第章) 脚篙f| 框籼 ll 具体解决方案( 5 3 ) l l 财务系统集成解决标准化财务核算系统全面预算细化解资金管理优化解经营分析系统解 方案( 5 3 1 ) 解决方案c 5 3 2 )决办案( 5 3 3 ) 决方案( 5 3 4 ) 决方案( 5 3 4 ) l ll l l 总结与展望( 第六章) 图1 - 1 本文的逻辑框架图 第2 章文献综述 2 1 财务管理信息化的含义与内容 2 1 1 财务管理信息化含义 财务管理信息化虽然是将现代信息技术与财务管理模式相结合，但其建设过 程绝不是简单地在使用几台电脑，架设几条网线就可以解决的，必须对财务管理 信息化的内涵进行深入理解。它不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程 重组，人力、物力、财力资源潜能充分得以调动的一个过程。财务管理信息化应 该是“三分靠技术，七分靠管理 。参考各类文献对财务管理信息化的探讨，笔 者认为可以将财务管理信息化定义概括为： 财务管理信息化是指企业财务人员通过利用现代信息技术手段，进行企业流 程再造，建立与之相适应的财务管理模式，调动财务人力、物力、财力资源的信 息潜能，挖掘企业财务信息资源，提高财务活动效率，来更好地组织企业财务活 动，处理财务关系，从而实现企业利益相关者权益最大化的财务目标的过程。 根据财务管理信息化定义，包括业务流程重组、建立财务管理模式以及财务 管理信息系统建设，本文围绕m d 企业集团案例，将着重进行在确定的财务管理 模式下进行的财务管理信息系统建设的分析。 2 1 2 财务管理信息化内容 从专业角度划分，财务信息化可以分为财务会计、管理会计、财务管理和审 计四个专业领域。从企业用户角度划分，财务信息化服务的对象包括战略决策层、 管理控制层和业务操作层的不同层面的人员( 卢闯等，2 0 0 9 ) 。财务管理信息化 的内容如图2 - 1 所示。 4 财务会计 管理会计财务管理 审计 露 i 管理驾驶舱( 决策支持系统) 臻 层融资l投资 答 盈利 首理r 首理 资金 - - - - - - - - - - - - - - - - - - j i _ j 口 分析 管理 理 控 翻 预算成本 业绩 层 管理管理 管理： 业 财务 内部。 审计 报表 控制 蕹 会计 层 核算 图2 - 1 财务管理信息化内容 国内许多企业的财务管理信息化还处在财务会计的会计核算和财务报表的 应用阶段，这些系统或系统模块对与战略决策层的规划、分析、监控的支持力度 是远远不够的( 卢闯等，2 0 0 9 ) 。 本文所研究的案例m d 企业集团的财务管理信息化已经开始了预算、资金等 管理会计与财务管理信息化的应用，并取得了较好的应用效果，使得e r p 和核算 系统中的财务业务数据能够比较好地满足管理控制层与战略决策层的管理需求。 但已实施的应用系统均自成一体，平台独立，不利于信息整合，另外对于盈利分 析、业绩管理、决策支持等的应用仍待进一步的建设，这些内容将案列m d 企业 集团财务管理信息化建设问题分析与解决方案阶段统筹考虑。 2 2 财务管理信息化的发展历程 2 2 1 财务管理信息化随着企业信息化的演变而发展 在企业信息化发展过程中，财务管理的信息化也得到了相应的发展，如图 2 - 2 所示。 库存计划 物料信息集成 a r 7 0 年代 物流资金流 信息集成 销售管理 财务管理 成本管理 船s ，l v 诤，c r p 库存管理 工艺路线 工作中心 b o m k 国 8 0 ：q - 代 多行业、多地区、多业务 供需链信息集成 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售爸理 财务管理 成本管理 妒s ，姗，c r p 库存管理 工艺路线 工作中心 b o m e r p 9 0 年代 图2 - 1 企业信息化的发展示意图 协同商务 c 尉w a p s b i 电子商务 i n l e m e t l i n t r a z l e t 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 p s ，l v 承p ，c r p 库存管理 工艺路线 工作中心 b o m e r p 2 1 世纪 2 2 2 国内的财务管理信息化发展 我国在社会经济发展的过程中，非常重视信息化的建设。早在1 9 8 4 年，邓小 平同志就提出了要：开发信息资源，服务四化建设。1 9 9 0 年，江泽民同志就曾经指 出：四个现代化恐怕无一不和电子信息化有着紧密的联系，要把信息化提到战略 地位上来，要把信息化列为国民经济的重要方针。在九五计划与中期发展规划中， 强调了“加快国民经济信息化的进程”。 我国企业集团财务管理信息化经历了三个发展阶段。第一阶段，使用会计软 件，实现会计电算化，能用计算机进行记帐、核算、制作会计报表并进行财务分 析。第二阶段，在以e r p ( 企业资源计划) 等为代表的管理软件的应用普及中， 在实现企业业务流程管理的数据化、网络化的基础上实现的财务业务一体化，即 业务的发生能同步产生财务信息。第三阶段，以绩效管理软件、全面预算管理软 件、成本管理与控制软件、资金集中管理软件等为代表的财务管理软件的应用普 及中，全面解决企业深层次的管理问题，实现财务对业务的计划、分析、监督、 控制与决策。在第三阶段，财务管理才真正实现相对完整的信息化。 在我国，联想集团、海尔集团等大型企业集团已经成功进入财务管理信息化 6 模式可分为完全集中管理、分散管理与适度分权管理三种( 褚洪琳，2 0 0 9 ) 。笔 者对不同的财务管理模式可以选择的信息化模式进行了初步的匹配： ( 1 ) 集权式财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于母公司，母公司 集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而子公司必须严格执行。 在此种财务管理模式下，其信息化管理模式通常为完全集中管理模式。即整 个企业集团搭建统一的信息化平台，该平台的构建由集团统一组织、实施和维护； 整个集团及其下属企业所有运营及财务数据都存放于集团总部统一的数据库，由 集团总部统一进行管理。 ( 2 ) 分权式财务管理模式 采用本模式的企业集团，按照重要性原则对母公司和子公司的财务控制，管 理和决策权进行适当的划分，母公司只是专注于方向性，战略性的问题，子公司 具有绝对的经营及投资自主权。 分权式财务管理模式所对应的信息化管理模式一般为分散管理模式，即各下 属子公司自行规划、搭建和管理本公司的信息平台，集团只负责制定统一的上报 数据标准模板，各下属子公司完成业务处理后，将发生的运营及财务数据按照该 上报数据标准模板的要求向集团总部上报数据。 ( 3 ) 集团总部指导下的分散管理模式 绝对的集权和绝对的分权往往很少见，集团总部指导下的分散管理模式强调 分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞 争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式以集团经营目标为核心，将集团内 7 重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，这样就可 以有效的将集权与分权的优点整合到一起来。 信息化管理对应此种财务管理模式的可以是完全集中模式或者适度分权管 理模式，所谓的适度分权管理模式即由企业集团制定信息平台集成标准，各下属 子公司在遵守集团信息化集成标准的前提下可以自行规划、搭建和管理本公司的 信息平台。 集团财务管理模式的选择因素有很多，通常对于不同类型的企业集团，根据 其企业特征可采用不同的财务管理模式以及信息化模式的组合。具体如表2 1 所 示。 表2 1 不同类型的企业集团的企业特征对应的财务管理模式及信息化模式 集团 企业特征财务管理模式信息化模式 类型 存在集权管理、分权管理两种模式。其完全集中模 j 瞧一 目标市场单一；巾集权管理以全面预算为前提，会计核式、分散模 产业行业专注；算为基础，对企业运营的主要资源形成 式、适度分权 集团集团总部可能是产业的核心业集权控制：分权管理的核心是对下属单 模式三种均 位确定总体目标，进行事后考核。可应用。 存在集权管理、分权管理两种模式。 多元目标市场多元化； 其中集权管理以全面预算为前提，会计 完全集中模 产业 多行业； 核算为基础，对企业运营的主要资源形 式、分散模 成集中监控、集中调配的集权控制： 式、适度分权 集团集团总部一般是主产业的核心模式三种均 分权管理的实现是对下属单位确定总体 目标，进行事后考核和评价。 可应用。 母公司是投资决策管理中心，下 典型母子公司模式，母公司以财务预算 属单位可能是全资子公司、控股 为前提，会计核算为基础对子公司财务 公司、参股公司( 不纳入财务管 进行集中监控和考评。 投资 理范围) ； 整个集团会计政策可能统一，也可能不 一般采用完 控股 各全资子公司或控股公司在母 统一；会计核算体系可能统一，也可能 全集中模式 公司经营目标要求下经营运作，或适度分权 集团不统一； 有相对独立的经营管理权； 资金管理模式：统一监控： 模式。 各全资子公司或控股公司可能 预算管理模式：关键财务指标和全面预 从事同一产业，也可能是多行业 算管理两层预算管理。 运作，是独立法入。 ( 续) 萎星 企业特征财务管理模式信息化模式 多层集团结构模式： 上层是投资决策与管理机构，可 下层每个产业集团根据其是单一产业集 实业 能是一层，也可能是多层； 团、多元产业集团和投资集团的不同， 一般采用完 投资下层是多个产业集团，每个集团 分别采用举一产业集团、多元产业集团 全集中模式 集团可能是单一产业集团，也可能是 和投资控股集团的财务管理模式； 或适度分权 多元产业集团，还可能是投资集 上层集团一般采用汇总报表、合并报表模式。 的方式对下层集团进行监控和考评。 团。 不同类型采用不同模式。 具有海外经营公司在财务上的特殊要 可能是单一产业集团、多元产业 求；日常核算采用当地会计制度，会计完全集中模 跨国 集团、投资集团或者事业投资集 报表按照中国会计制度的要求进行调整式、分散模 团：以及币种核算； 式、适度分权 集团 集团内有公司在海外经营或上海外上市公司在财务上的特殊要求；日 模式三种均 市。 常核算与管理采用巾国会计制度和管理可应用。 模式；会计报表按照上市地区的会计制 度进行调整以及币种核算。 本文研究的m d 企业集团属于投资控股集团类别，采用的是集权和分权结合 的母子公司投资控股模式，在此种模式下，其财务管理信息化模式可以采用完全 集中模式，也可以采用适度分权模式进行建设，本文按此理论将舳企业集团财 务管理信息化建设解决方案进行了分类。 2 4 本章小结 本章综合阐述了财务管理信息化的含义与内容，主要包括会计核算信息化、 报表合并信息化、财务分析信息化、全面预算管理信息化、精细化成本管理、绩 效管理、资金集中管理、决策支持管理、内部控制等内容；接着回顾了其发展历 程，指出国内企业集团财务管理信息化现一般处于第二阶段与第三阶段之间；对 于企业集团进行财务管理信息化之前必须确定的财务管理模式与信息化模式进 行匹配，以上理论的研究均为本文分析m d 企业集团财务管理信息化现状及提出 解决方案奠定了坚实的理论基础。 9 第3 章m d 企业集团案例介绍 3 1 背景介绍 3 1 1m d 企业集团概况 创业于1 9 6 8 年的m d 企业集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大 型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具 规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 m d 企业集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣 机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气 清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电 产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有 中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗 碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。 目前，m d 企业集团员工1 0 万人，旗下拥有十多个品牌。除顺德总部外，还 在国内的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖北武汉、江苏淮安及苏州、山 西临汾等地建有生产基地；并在越南、泰国、白俄罗斯建有生产基地。m d 企业 集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近3 0 个分支机 构。 m d 企业集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪8 0 年代平均增长 速度为6 0 ，9 0 年代平均增长速度为5 0 。2 1 世纪以来，年均增长速度超过3 0 。 展望未来，佃企业集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针， 形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格 局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资 源调配使用的能力。2 0 1 0 年将会实现集团整体净销售收入突破l1 0 0 亿，出口实 现7 4 亿美元，如图3 一lm d 企业集团近十年来销售增势图所示；拥有3 5 家上市 公司，4 5 个知名品牌，培育5 6 个产业经营发展平台，建立1 - 2 个区域管理总 1 0 部。 1 1 0 睨 l g 孵撇凇2 e o t绷嬲绷 图3 - 1 帅企业集团近十年来销售增势图 3 1 2 组织架构 经过四十多年的发展，m d 企业集团按照产品逐步建立了事业部体系。 事业部制组织结构亦称m 型结构( m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ) ，简称 ( m - f o r m ) ，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品 或地区设立事业部( 或大的子公司) ，每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利 润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。 集团最高层( 或总部) 只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放 出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。 在m d 企业集团中，各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立 的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。各事业部既是受公 司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人 事等管理负有统一领导的职能。m d 企业集团组织架构图如图3 - 2 所示。 a 9 骞 6 5 t s l 图3 - 2m d 企业集团组织架构图 3 2 集团发展战略 3 2 1 内外部环境分析 ( 1 ) 外部环境分析 国际经济在逐步复苏，2 0 1 0 年1 月2 5 日，世界银行发布的 ( 2 0 1 0 全球经济 展望报告调升了全球经济预测，预估今年全球经济增长率2 7 ，2 0 1 1 年全球经 济将增长3 2 。 近几十年来，企业国际化速度加快，主要标志是：世界国民生产总值( g n p ) 中的国际贸易额( i t ) 比g n p 、直接投资比国际贸易、跨国股权投资比国际资本 流动、跨国并购及战略联盟比国外直接投资以更快速度增长； 世界跨国公司的经济地位不断上升，主导世界经贸活动，有力推动经济全球 化； 中国经济增长连续五年保持8 以上的快速增长，已成为全球经济增长的发 动机，但同时面临全面通胀的压力，从紧货币政策将增加企业成本； 1 2 贸易顺差明显增加并呈继续发展态势，国际收支不平衡矛盾同益突出。两年 来人民币升值8 6 左右，出口退税政策调整等措施，企业出口成本相应增加； 中国作为全球新兴的资本市场，正处于快速发展阶段，资本市场的日益完善 为企业的直接融资、行业整合提供契机。 ( 2 ) 内部环境分析 分别从集团的九大关键能力，包括财务资金能力、战略投资能力、资本运营 能力、组织管理能力、人力资源能力、品牌管理能力、科技管理能力、信息管理 能力、审计监察能力等方面进行了内部环境的分析。分析说明如表3 1 所示。 表3 - 1m d 企业集团内部环境分析之一 关键能力分析说明 财务管控能力较强，各项财务规章制度和管理流程较完善； 初步建立了风险预警机制，从组织体系和业务流程方面做了明确规范； 财务资金能力 资金集中管理，对集团整体资金链风险的管控能力较强； 资金结算和融资经验丰富，资金统筹能力较强； 尚朱建立国际财务管理体系和流程； 投资管理能力较强，能较好把握投资方向、控制投资风险，具备较完善的投 资管理制度和流程； 战略投资能力 战略管理对集团整体发挥指引作用； 在战略指导、闭环管理、行业研究、决策支持等方面仍有待加强； 资本运营能力逐步增强，在推动集团资产重组、兼并收购、股权融资方面积 累了丰富的实战经验； 资本运营能力 集团并购管理办法亟待出台，规范和指引并购方向和行为： 在对并购后的整合、文化输出方面还有较人提升空间 充分授权和激励的事业部制极大发挥了组织的活力和效率，有效支撑了过去 几年的高速发展； 组织管理能力资源整合及组织协同仍有较大提升空间； 为适应未来发展，三权分立的法人治理结构有待建设，集团管控模式有待进 一步清晰： 形成一套科学有效、富有美的特色的人才选拔、培养、使用管理机制； 拥有一支优秀的经营管理团队和职业经理人队伍； 人力资源能力国际化经营管理人才储备不足： 人才梯队建设薄弱，人才成长机制有待建立； 高层管理人员长期激励有待建立与完善； 1 3 ( 续) 关键能力分析说明 在国内具有较高品牌知名度和美誉度； 集团各平台对品牌投入资源分散，协同发展空间人； 品牌管理能力 缺乏多品牌运作经验，还未形成清晰的多品牌策略； 海外品牌建设尚未进入实质性推进阶段； 技术跟随与模仿创新策略基本能满足当前市场需求； 研发投入偏低，基础性、长期性、共性研究不足，缺乏可支撑长期发展的技 科技管理能力术储备和专利； 集团三级研发管理体系待完善； 技术创新激励政策和福利制度日渐完善： 主要核心业务流程如采购、研发、制造、财务、销售和售后服务等均以不同 程度实现信息化管理，企业整体i t 应用及信息管理水平在国内行业处于领先 信息管理能力地位 但由于历史原冈，企业信息系统整体集成性较差、信息管理透明度低、统一 规划统一实施亟待加强； 审计监察能力较强，具备较为完善的审计监察制度； 风险识别事后多于事前，部分领域存在监察盲区； 审计监察能力 审计组织体系还须进一步建设与完善； 审计业务的标准化、规范化有待丁进一步完善； 资料来源：m d 企业内部资料 3 2 2 集团2 0 0 8 2 0 1 0 年发展战略 m d 企业集团的使命为：为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创 造机会、为股东创造利润、为社会创造财富。m d 企业集团的愿景是：做世界的 美的一致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使 “美的”成为全球知名的品牌。 在这样的使命与愿景下，m d 企业集团制定了2 0 0 8 2 0 1 0 的战略发展目标与 战略发展方向。 ( 1 ) 战略发展目标 m d 企业集团2 0 0 8 - 2 0 1 0 年战略发展目标一“1 1 5 5 战略。具体为：至2 0 1 0 年实现销售净收入相比0 7 年翻一番，突破1 1 0 0 亿、利润突破5 5 亿的战略目标； 主导产品居于全球领先地位，综合实力亚洲前二位、全球前五位的具有国际竞争 力的世界级白电类电器制造企业集团，冲击世界5 0 0 强( 注：以上销售数据为不 含采购中心的不含税的净收入；利润为不含税利润) 。 1 4 ( 2 ) 战略发展方向 m d 企业集团2 0 0 8 2 0 1 0 年战略发展方向为：规模化、专业化、全球化、科 技化。表现在以下四个方向： 第一，产业发展方向。以家电为主营方向的适度多元化发展；抓住机遇大力 发展房地产行业；产业追求规模化、专业化；收入及利润保持行业领先地位。 第二，组织发展方向。建立董事会、监事会、经理层的现代企业法人治理结 构的母子公司；剥离与控股企业日常经营管理的职能，总部作为出资人逐步强化 战略投资、高层人事任免、财务与预算、监督与考核、协同与共享服务等职能。 第三，全球化发展方向。从单纯o e m 出口业务向多种模式混合经营转型；最 终实现全球价值链整合，获取全球及行业发展空间，跻身行业内全球一流企业。 第四，科技发展方向。完善自主创新机制，打造创新型企业；通过科技力、 产品力提升，提高产品附加值，增加集团整体盈利能力和核心竞争力。 3 3 财务管理的地位与职能转换 3 3 1 财务管理在集团战略发展中的地位 从上述集团发展战略来看，在四个战略发展方向上，财务管理都扮演着重要 角色。从产业发展方向，财务管理的优劣决定是否能将财务资源分配最优化从而 支持产业发展，是否能实时了解集团收入及利润保持行业领先地位；从组织发展 方向，总部将作为出资人逐步强化战略投资、高层人事任免、财务与预算、监督 与考核、协同与共享服务等职能，只有财务管理水平提升才能强化战略投资、才 能对高层人事进行准确及时的业绩考评从而决定是否任免、才能更好地进行财务 与预算、才能实现实时地对集团业务进行监督与考核、才能实现集团资源的协同 与共享服务；从全球化发展方向，只有在确保财务管理集团内全球化可以实现控 制的前提下，才能够发展业务的全球化；从科技发展方向，要求财务管理细度更 细，才能快速、及时、准确的核算企业产品成本及经营成本，从而了解集团的整 体盈利能力。综上所述，基于集团“l1 5 5 的战略目标和战略发展方向，结合集 团集权和分权结合的母子公司投资控股模式，不难得知，财务管理在集团管理中 处于绝对的核心地位。财务信息是否能准确及时的获取并支持集团战略分析与决 策，在很大程度上影响着集团战略目标的实现以及集团管控模式实施的可行性。 3 3 2 财务管理职能转换 随着集团的进一步发展，外部环境市场化程度的加深，集团管控下的并购重 组活动日益增多；财务管理在企业战略发展中的核心地位也要求财务管理必须从 基础的会计核算服务向预测、决策、控制等高端服务转变。 目前财务资源分配上，6 6 为交易处理，9 为决策支持工作，其他为报告与 控制工作，财务管理人员工作职能局限为出具历史业绩报告；只列成本明细报表： 只关心数字；只提供财务建议；只掌握财务数据；专注在会计运作；监控业务部 门以及管理银行关系。 随着信息化的发展，财务管理人员工作职能将会扩展为业绩预测与管理；成 本分析与管理；分析工具与信息化建设；提供整体业务建议；掌握较广泛的业务 信息；专注在业务单位以及推动业务部门发展，从而实现向财务资源2 2 为交易 处理，5 0 为策略性工作的转换。 资料来源：如企业内部资料 图3 - 3 财务资源分配转换示例图 3 4 财务管理模式及财务管理信息化必要性 3 4 1 财务管理模式 集团的财务管理模式为：集权和分权结合的母子公司投资控股模式。 企业集团总部是投资决策管理中心，集团下属单位公司及控股公司两种，各 全资子公司或控股公司在集团经营目标要求下经营运作，有相对独立的经营管理 1 6 ( 1 ) 在战略投资方面：主要负责集团中长期发展规划；战略质询及战略绩 效管理；重大投资项目审批与监督以及提出和批准并购退出方案等。 ( 2 ) 在资本运营方面：主要负责利用资本市场，进行投融资管理；审批下 属单位注册资本的增减和股票、债券的发行方案以及集团范围资产和业务重组 等。 ( 3 ) 在财务审计方面：主要负责建立集团财务管理体系；审核下属单位财 务预算；提供内部银行功能以及集团范围财务风险控制等。 ( 4 ) 在业绩管理方面：主要负责设计控股子公司考核指标；根据战略确定 业绩目标；控股子公司定期业绩报告，集团监控关键指标及主要经营举措；对控 股子公司进行业绩考核并激励等。 ( 5 ) 在人力资源方面：主要负责构建两级董事、监事任职资格、培养、评 价、激励及退出机制；职业经理人甄选、聘用、评价、退出和补偿机制；对控股 公司薪酬总额管理；拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施等。 ( 6 ) 在协同与共享服务方面：主要负责协调下属单位之间的联系，提升集 团整体价值；技术、市场、品牌、采购、厂房、仓储、物流等资源整合；信息系 统总体规划；企业文化、公共关系等。 3 4 2 财务管理信息化的必要性 通过对集团财务在战略发展过程中的地位的分析，并结合集团集权和分权结 合的母子公司投资控股的管控模式，m d 企业集团建立了集团总部、产业集团、 事业部经营单位三层架构的财务体系，总部财务不仅要对四家产业集团财务及总 部直属经营单位( 其中包括6 6 家海外公司) 进行财务管控，而且要对四家产业 集团下的共1 0 0 余家控股子公司进行财务管控。为了确保所有经营单位向着集团 的战略目标及战略方向发展，实现以上企业集团总部财务管理的职责，总部财务 管理人员必须要及时、准确的了解各经营单位的财务状况，包括销售收入、运营 1 7 成本、预算执行、资金使用、投资管理状况等，所有这些内容都必须依靠财务管 理信息化才能完成。 3 5 本章小结 本章引出论文分析的案例主体：m d 企业集团，介绍了该集团的背景、组织 架构，分析了集团目前的内外部环境，并阐述了该集团的战略发展目标和发展方 向。在了解了集团使命、愿景以及近几年的“1 1 5 5 战略目标之后，财务管理在 集团管理中的核心地位显而易见。随着集团的发展，财务管理模式相应发生了变 化，财务管理的职能也发生了转变，逐渐由基础的会计核算服务向预测、决策、 控制等高端服务转变，如何实现财务管理职能的转变，如何提高财务管理水平， 从而引出了财务管理信息化必要性的分析论断。 第4 章m d 企业集团财务管理信息化存在问题及成因 4 1 财务管理信息化历程 认清现状，发现问题，是推动一切事物发展的前提，所以，要使m d 企业集 团财务信息化能得到进一步的发展，就必须对企业集团财务管理信息化的现状进 行分析。 4 1 1 财务管理信息化建设模式 基于集团集权和分权结合的母子公司投资控股的管控模式，集团在预算管 理、合并报表管理、资金管理等信息化建设上采取了完全集中的信息化管理模式， 而在会计核算管理信息化建设上则采用了适度分权的信息化管理模式。尚未开始 建设的财务分析信息化、绩效管理、决策支持管理等信息化内容与会计核算管理 内容息息相关，将与其保持一致，采用适度分权的信息化管理模式。 4 1 2 财务管理信息化建设历程 m d 企业集团的财务管理信息化建设历程与国内众多的企业集团相类似，经 历了由第一阶段会计电算化、第二阶段财务业务一体化的历程，现在正在向第三 阶段全面决策控制发展，如图4 - 1