（工商管理专业论文）KD通信公司的关键业务流程再造.pdf

题目：k d 通信公司的关键业务流程再造 专业：工商管理 学员姓名：陈斌 导师姓名：吴江 学员签名；鬣二麸 导师签名：关；钞 “业务流程再造”( b p r ) 是上个世纪9 0 年代以来，企业处于经济全球化 和市场不确定的环境下，为确保自身的生存和发展，在西方企业界首先兴起的 一门管理技术。该技术很快风靡全球并传入我国，对企业的发展和业绩的提高 起到了积极促进作用。业务流程再造是以客户需求为导向的再造，随着客户关 系管理的兴起，客户关系管理的思想和方法也被用于流程再造。 本文首先叙述了业务流程再造的定义、特征，以及业务流程再造在国内外 的发展现状，阐述了业务流程再造的基本过程和客户导向型的业务流程再造方 法。其次，结合k d 通信公司发展的实际情况，分析了k d 公司实施业务流程再 造的背景。接下来，论文着重介绍了k d 公司业务流程再造项目的实施情况。即 充分运用国内外研究的成果，通过对k d 公司现有流程的调研分析，建立了企业 流程框架体系：并结合公司现状，提出了k d 公司业务流程再造的具体思路；在 正确选择再造对象的基础上，对i ( d 公司几大关键业务流程分别进行了分析、优 化设计并付诸实施，最终取得了显著的绩效。 本文的主要目的在于运用一个业务流程再造的事例来阐述业务流程再造的 基本过程及方法，同时，在再造过程中大量运用了客户关系管理的思想和方法， 充分体现了各管理技术的相互支撑与融合。 【关键词】：业务流程，企业战略，组织结构，客户关系管理 【研究类型】：应用研究 a e | s 脚 t i t l e ： k e yb u s i n e s s p r o c e s s c o m m u nic a tio nc o m p a n y m a j o r ： b u sin e s sm a n a g e m e n t r e e n g i n e e ri n g 0 f k d n a m e ：c h e nb i n s i g n a t u r e ： t u t o r ：w uj i a n g s i g n a t u r e ： a b s t r a c t | l 鲫| ， u 珏 “b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) i san e w 腿n a g e m e n t t e c h n o l o g y ， w h i c hi n it i a t e da n dw i d e l ys p r e a di nt h ew e s t e r nb u s i n e s s w o r l di nt h e1 9 9 0 s ，a n di t i se i i l p l o y e df o re n t e r p r i s et os u r v i v ea n d d e v e l o pi nt h ee c o n o m yg l o b a l i z a t i o na n de v e r c h a n g i n gm a r k e t w i t ht h e r i s i n go fc r 晰， t h et h o u g h t sa n dm e t h o d so fi ta r eu s e di nb p r f i r s t l y ， t h et h e s i s e x p o u n d s t h e i n t r o d u c t i o n ，p r i n c i p l e s ， c o n d it i o n s ， e x p l a i nt h eb a s i cp r o c e s sa n dm e t h o d so fb p r s e c o n d l y ， a c c o r d i n gt ot h es t r a t e g yd e v e l o 呻e n to f k dc o 叩a n y ，a n a l y z et h e b a c k g r o u n do fk dc o m p a n y sb p r f i n 8 l l y ， t h ep a p e r 嘲k e sd i s c u s s i o n s o nt h ei m p l e m e n t a t i o no fb p rp r o j e c ti nk dc o p a n y o nt h eb a s i so f r e s e a r c hr e s u l t sm e n t i o n e da b o v ea n do v e r a l li n v e s t i g a t i o ni nk dc o m p a n y w eh a v es u c c e e d e di ne s t a b l i s h i n gi t sp r o c e s sm a n a g e m e n tf r a m e w o r k w e p u t f o r w a r d st h ea p p r o a c h e so fb p ri nc o m p a n y ，c h o o s et h er i g h t r e e n g i n e e r i n go b j e c t s ，r e d e s i g no ro p t i m i z et h ep r o c e s s ，p u tt h e r e e n g i n e e r e dp r o c e s s e s i n t op r a c t i c e ，a n do b t a i nt h e s a t i s f a c t o r y 0 u t c o m e s t h em a i np u r p o s eo ft h et h e s i si st oe x p l a i nt h eb a s i cp r o c e s sa n d m e t h o d so fb p rw it hac a s e t h et h o u g h t sa n dm e t h o d so fc i 瑚a r eu s e din t h ep r o c e s so fb p r ，w h i c he m b o d i e st h eu p h o l d e ra n da m a l g a m a t i o no ft h o s e m a n a g e m e n tt e c h n i q u e s 【k e yw o r d s 】： t h eb u s i n e s sp r o c e s s t h es tr a t e g i co fe n t e r p r is e t h e s tr u c t u r eo fo r g a n iz in g t h er e l a t i o n s h i po fc u s t o i t e r sm a n a g e m e n t 【r e s e a r c ht y p e 】：a p lj c a t i o ns t u d y 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：咝丞指导教师签名： 獒钞 细u 弓年“ri 日多叫 年? ，其巧毡 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：能二麸 历年川月司日 1 导论 1 1 选题背景及意义 企业业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n 简称 b p r ) 理论是当今企业界和管理学界研究的热点。b p r 理论于1 9 9 0 年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔 哈默( m i c h a e lh 姗e r ) 先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管 理革命浪潮。美国的一些大公司，如i 删、柯达、通用汽车、福特 汽车、x e r o x 和a t t 等纷纷推行b p r ，试图利用它发展壮大自己 实践证明，这些大企业实施b p r 以后，取得了巨大成功，企业界把 它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。 在市场全球化的今天，三种因素，即顾客、竞争和变革，又简 称3 c 的因素，使企业面临的形势十分严峻： 如何适应残酷竞争 如何快速响应变革 求 圉卜1 “3 c ”时代 资料来源：区小鹃业务流程重组一企业获胜的武器商业研究，2 0 0 2 ( 1 ) ：1 1 5 顾客( c u s t o m e r ) ：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活 动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营 的出发点和归宿。b p r 也需要满足顾客价值的最大化，充分实现 从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来； 竞争( c o m p e t i t i o n ) ：竞争是现代企业面临的生存环境之一， 并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理 模式层出不穷；为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应 对的办法，在冥冥之中，b p r 是否真的是一剂万能妙药，难道内 部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性”是 否可以解决一切闯题? 但无论如何，能够要求企业正视竞争已经 是b p r 的一大进步； 变革( c h a n g e ) ：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化 一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头 疼的事情。开展根本性、彻底性的b p r ，就是要满足企业应对这 种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。 以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到，一个企业要 想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发 展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化 生产经营不相适应的管理方法，企业应建立起便于对外部环境变 化作出灵活反应的管理机制和组织结构。 企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式 源于1 8 世纪亚当史密斯( s m i t h ) 的“劳动分工原理”和1 9 世纪 弗雷德里克泰勒( f r d i c kt a y l o r ) 的“制度化管理理论”，即强 调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工 序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对 各个经营过程实施严格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力 廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提 高了企业的劳动生产率。这两种理论在2 0 世纪被两大汽车巨人 发展，亨利福特( h e n r yf o r d ) 将其用于福特公司的汽车生产，形 成了汽车流水作业线，使生产效率倍增：阿尔弗雷德斯隆 ( a 1 f r e ds l o a n ) 将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了 层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。 进入8 0 年代，基于这两种理论的经营管理模式曰益显露出弊 端，企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题： ( 1 ) 分工过细。一个经营过程往往要经过若十个部门、环 节的处理，整个过程运作时间长= 、成本高。企业的经营活动处于 这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中 处境被动。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和 管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过2 5 0 道程序，结果客 户怨声载道，客户数量不断下降。 ( 2 ) 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意 识。各部门按专业职能划分，每个部门尤如“铁路警察”，各管一 段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意 为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其它员工， 并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。 ( 3 ) 组织机构慵肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、 各环节衔接起来，需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储 器、协调器和监控器。当今，人事负担已成为美国各大企业难以 承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益 出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象，这些都是 不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。 ( 4 ) 员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作 单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责 任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切 需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管 理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。 正是在变化了的企业经营环境和旧的生产模式之间日趋严 重的矛盾的压力下，使得许多企业纷纷寻找新的出路，对原有的 业务流程进行彻底的变革，重建新的更具生命力的业务流程。新 的业务流程将“金字塔”式的管理结构扁平化，保持流程的完整， 使整个流程更紧密的贴近客户，对市场的反应更快、更准确。新 的业务流程不但避免了分工原则的种种弊端，而且有利于发挥人 员的主观能动性和创造性，保持工作思路的完整性、连续性，有 利于同客户之间建立直接、稳固的信任关系。信息技术的高度完 善进一步扩大了耨的业务流程的优点，信息的收集和处理几乎同 时完成，反馈速度明显加快，每个人都可以胸怀全局，各部门之 间的配合更迅速、更默契，上下级之间的汇报请示可以随时进行， 减省了传统的工作会议和层层传达的冗长过程提高了效率。 k d 通信技术发展有限公司( 以下简称k d 通信公司) 成立于 1 9 9 5 年，专注于通信网络产品的研发、生产、销售、系统集成及 一体化服务，以卓越的视讯、数据、语音技术为运营商、专用网 及企业用户提供专业的通信网络解决方案。k d 通信公司是中国最 主要的视讯厂商之一，具有国际领先的视讯技术和产品；同时也 是中国最大的综合复用设备提供商，提供完善的“三网合一”解 决方案。 近几年，k d 公司一直处在高速发展期，但同时公司也出现了 以下的一些问题：不太合理的组织结构、缺乏完整的流程化思想、 缺乏客户关系管理思想，以上问题严重限制了企业的发展。 本文是在充分吸收国内外现有研究成果的基础上，通过业务 流程再造与客户关系管理等的结合，建立一套适合k d 公司发展 特点的业务流程再造模式，为业务流程再造的推广提供一个实际 案例，并尽可能为类似的企业集团提供借鉴，为企业建立科学、高 效的业务流程体系提供理论上的正确指导。 1 2 本文的基本思路 本文在对业务流程再造理论研究的基础上，结合客户关系管 理思想和信息化手段，以k d 公司的业务流程再造为例，研究了 基于业务流程再造的原则、基本方法等，并设计了其实施步骤进 行实施。最后，提出了流程进一步优化的几个途径。 1 3 本文的基本框架 本论文的基本结构如下： 禹 杈 。 口公 公 小、 再司 造关 的键 实业 司 【 施务 现 状 分 析流 程 圈卜2 论文结构 2 业务流程再造( b p r ) 理论 2 。1 业务流程再造( b p r ) 的理论概述 2 1 1 业务流程再造( 8 p r ) 的定义 b p r 是b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 的缩写。该词最早 源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程( r e v e r s e e n g j n e e 订n g ) 的概念，但真正形成权威定义的时间是1 9 9 0 年， 美国哈佛大学博士迈克尔哈默( m i c h a e lh 8 m e r ) 教授和c s c i n d e x 首席执行官詹姆斯钱皮( j 锄e sc h a m p y ) 在合作的文章 r e e n g i n e e r i n gw o r k ： d o n ta u t o m a t e ，b u t0 b 1 主t e r a t e 中提出了b p r 概念；并且定义如下：“b p r 是对企业的业务流程 ( p r o c e s s ) 作根本性( f u n d 锄e n t a l ) 的思考和彻底性( r a d i c a l ) 重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性 ( d r a m a t i c ) 的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 ( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、变化( c h a n g e ) 为特征的现代 企业经营环境。” 2 1 2 业务流程再造( b 陬) 的特征 根据b p r 的定义，从投入产出( i o ) 以及介质因素上来总 结归纳出b p r 的几点重要特性： 首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就 是根本性( f u n d 鲫e n t a l ) 和彻底性( r a d i c a l ) ： 1 根本性；这个特点是b p r 所关注的核心内容：1 ) 在实践 中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“b p r ”的大帽 子；2 ) 它表明b p r 所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题， 也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说 法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组； 3 ) b p r 的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的 经营目标都包含获得最大的利润；4 ) b p r 的根本性还需要针对业 务来说，也就是食业必须j ，解自己的经营状况、管理状况、资本 运营状况、氽业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距， 寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展b p r 实施。 2 彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把b p r 归属 于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追 根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变 或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾 风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把b p r 归属于改革或者 改良”1 。 其次，是产出的特性，也就是b p r 定义中的显著性( d r a j i l a t i c ) 特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： 1 从定性的层次上来说，意味着b p r 追求的不是企业经营业 绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善 或者稍有好转等，而是开展b p r 意味着要使企业经营业绩、管理 效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃； 2 从定量的层次上来说，b p r 对“显著性”的具体要求如 下：将生产周期缩短7 0 ，成本降低4 0 ，顾客满意度、产品质 量和总收入均提高4 0 等。 最后，b p r 还包括介质因素，即b p r 变革所面临的现代竞争 环境因素，主要包括顾客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变 化( c h a n g e ) ，简称为3 c ： 总结来说，b p r 需要满足根本性、彻底性的输入要素特点， 以及针对3 c 的现代企业环境，来达到显著性的输出要素特点， 才可以称为真正意义上的b p r 。 用哈佛商学院教授迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 的价值 链模型来表达，b p r 就是将企业的业务过程描绘成一个价值链 ( v a l u ec h a i n ) ，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在 企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势d 1 。 2 2 国内外研究现状 2 2 1 国外研究发展现状 再造概念出现于8 0 年代中期，当时哈默、钱皮和达文波特 都在马萨诸塞的坎布里奇工作，哈默和达文波特就一些联合项目 密切合作。他们积累了有关工作流再设计的案例库。例如，在收 购马自达之后，福特汽车公司的一些管理人员发现，福特有5 0 0 名应付款办事员，而马自达却只有很少几个。唯一的区别在于福 特开发票的程序，这一点公司从来没有审查过，在精简程序后， 福特减少了3 4 的应付款办事员。1 9 9 3 年，哈默与钱皮合著出 版了企业再造( r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ) 一书， 并以“管理革命的宣言书”作为该书的副标题。在企业再造 一书中，哈默和钱皮对业务流程再造做了十分清晰的定义：所谓 业务流程再造，即对业务流程进行本质上的重新思考，并彻底地 重新设计业务流程，使质量、成本、服务、速度等绩效上取得大 幅度提高“。 西方国家的许多企业为了更好地适应市场竞争的形势，早在 九十年代初己开始了各自的企业流程改造实践，据有关资料显 示，到1 9 9 4 年美国的大企业中约有7 0 的企业在进行企业流 程改造，北美7 9 、欧洲7 5 的企业开始实掩重组计划，并己涌 现出了象福特汽车、i b m 这样实施成功的大企业。 美国企业在应b p r 时取得了辉煌的成绩，也付出了惨重的代 价，b p r 的奠基h a 眦e r 自己承认7 0 的b p r 项目不仅没有取得预 期的成果，反而使事情变得更糟( h a da c t u a l l ym a d et h i n g s w o r s e ) 。b p r 对企业生产和管理的主体一人的忽略，使得b p r 的三个领衔人物h 硼m e r 、d a v e n p o r t 和c h a m p y 在1 9 9 5 年分 别发表公开道歉。 因此，目前国外的部分学者指出至今b p r 只是一种思想， 而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，b p r 还远未成熟， 对b p r 内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且， 先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系 不健全，分析工具不得力，都是阻碍b p r 在实践中取得成效的因 素。 2 2 2 国内研究发展现状 在业务流程再造的概念传入我国之前，许多企业在适应企业 环境变化和深化改革的过程中，事实上已在使用业务流程再造 了。在1 9 9 0 年底的深化改革中，宝钢对原有的按纵向划分总厂、 二级厂、分厂、车间、作业区五个层次的组织结构进行了变革， 将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构， 使职能机构扁平化，做到集中决镱、统一经营，增强了企业的应 变能力。9 0 年代以来，我国企业的内外环境发生了巨大的变化， 从竞争的角度看，随着我国加入世界贸易组织，企业面临着参与 世界市场激烈竞争的严峻挑战；从深化企业改革的角度看，伴随 着现代企业制度的广泛推行，企业面临着内部治理结构的深刻变 化；从企业发展战略的角度看，企业面临着产业结构的调整和组 织资源的分化与重组等等。上述内外环境的显著变化，对中国企 业既是挑战也是机遇，对企业提出了一个共同的要求，那就是进 行变革。业务流程再造理论1 9 9 5 年左右进入中国，目前已有海 尔、成飞等大型企业进行了业务流程再造的实践。 香港的两位顾问谢凯开陈安洛1 9 9 5 年初在香港举办的首届 企业重组论坛上提出来亚洲企业流程重组方式的概念。所谓亚洲 方式并不是指某种神秘难测的东方特殊魔法，它是指在独特的亚 洲环境条件影响下经过修正的一种流程重组方式。其特点是：流 程重组不以裁员为目标，也不会产生此种后果，正在进行重组的 企业常常是本行业中的市场领先者，按照谢凯开和陈安洛的说 法，重组之中的亚洲企业是那些”财务状况良好、经营意识超前 管理方式创新且已跻身或正努力成为世界流的企业”。企业正 在把重组工作纳入创造2 1 世纪企业组织的整体计划，它们没有 被迫去创造短期效果。 与此同时，国内的业务流程再造研究，又集中在了业务流程 再造与e r p 实施的结合上，以及业务流程再造与知识管理等新兴 管理理论的结合运用上，为b p r 运用拓宽了范围，也丰富了b p r 理论。 2 3 业务流程再造的基本方法 2 3 1 再造的准备阶段 a 确定目标、规模和时间表 在着手进行业务流程再造前，有许多的事需要去做，首先 点就是确定目标。所有人都想从业务流程再造中获益，但可能得 到的获益多少和变化的大小却不尽相同。业务流程再造从整体上 讲是为企业的战略服务的，所以企业业务流程再造目标确立的前 提是企业的一个战略目标。 接着便是评估实施的规模。实施是需要成本的，因此选择适 当的实施规模对企业来讲就是愿意为此付出多少资金的问题：大 规模的业务流程再造是具有很高的风险的，这其中包含了企业人 员素质、再造合理性等许多制约因素，所以企业对风险的承受能 力和意愿就直接决定了再造涉及的范围及规模“1 。 有了以上的决策，如同任何一个工程项目一样，都需要有一 张时间表，此时间表不一定是非常准确的，也可以是分阶段的， 但是它必须将所有的工作包含其中。 b 组建项目团队 为了实施业务流程再造，必须组建一个或几个项目团队，团 队分为三个层次：企业最高领导、核心团队和扩充团队。其中， 核心团队的地位尤为重要，流程再造的主要工作都是由其完成。 扩充团队的人员则主要负责协调和数据收集的工作。”3 在项目团队中，必须有个负责人。负责人不同于项目领导 人，项目领导人一般是由企业最高领导担任，而负责人必须具有 较强的平衡协调能力，丰富的管理理论知识，由他来指导和监 控整个项目的实施。 一个好的项目团队应该包括多方面的人员。如对现行流程有 深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果 持客观态度的人以及客户和供应商( 如有可能) ，此外，还应包括 对企业流程不是很了解但有丰富管理知识的外部专家。一般来 说，项目团队的规模不宜过大，在3 1 2 人范围内比较合适。 c 培训组织成员 为了使项目能够顺利的开展和实施下去，并且在项目过程中 得到各部门的理解和支持，就必须对企业中的员工特别是各部门 的业务领导进行培训。目的有二：传授企业员工完成项目中各自 职责所需要的技巧和方法，以及企业员工在计划后续学习内容时 所需要的技巧和方法；统一企业员工对项目的认识，使它们了解 项目内容，为项目开展积极提供支持。 2 3 2 再造的实施阶段 a 辨别核心流程 在企业组织内部所进行的一系列处理，包括订单的输入、库 存查询、编制计划、实旌采购、制造零件、装配成产品、包装出 库、联系发运、开发票、催交货款等，所以整个业务流程涉及到 企业中很多部门人员的工作，例如销售部门、计划部门、物资部 门、财务部门、制造部门等。由此可见，业务流程有时会跨越若 干部门，有时可能在一个部门中即能实施。但是，业务流程与组 织机构是两个不同的概念。业务流程，特别是跨越部门多的业务 流程，往往因此而被分割，变得模糊不清，而且业务流程往往不 仅无名，而且也无管理，也没有一个人会被授权对整个流程负责。 在我们日常的工作中也有一些人的工作岗位比较接近业 务流程。如在一些大型项目施工中，都有类似于监造师这样岗位 的工作者，他们将会对整个流程一一即项目的建设过程负责，帮 助协调流程中涉及的各个部门之间的关系。又如软件设计工程 师，他们的着眼处，始终是面对输入和所需的输出，思考该作怎 样的处理，才是可行和有效率的。 要认识一项业务流程，最好的方法是给它一个名称，以说明 一项业务从头到尾的处理过程、这个名称应该包括从开始到结束 的所有工作。因此，可定为“从原材料采购到成品入库流程”， 如果按照这样的思路，我们可以发现任何企业，最基本的业务流 程至少有下面四个： 新产品开发流程：从概念创新到样品出来； 销售：从市场调查到接受订单； 订单处理：从接受订单到交货、支付货款 服务：从客户询问到解决问题 从制造业来看这四个基本业务流程，比较清楚。任何企业， 都需要力求从概念上创新，并将其具体化成样品，这是不少企业 研究开发部门为主做的业务流程；然后是进行市场调查，市场经 营战略的策划，广告与促销，以便吸引客户来订货；有了订单后， 企业得作一系列业务处理；最后按订单交货并收回货款。这也许 是最为人们熟悉的业务流程除此之外，不论是老客户或新客户 ( 包括潜在客户) 对产品或其他方面的任何询问，企业都必须有相 应的处理，直至问题解决为止。这一流程正是我国企业不太重视 的业务工作，如果一个组织是一家银行，它也需要不断地进行创 新，策划出新的金融服务项目并利用各种广告媒体来促销，对所 有的问询，做出及时令对方满意的解答。概括地说也是上述四 个基本业务流程”1 b 选择再造的业务流程 如何来选择首先进行再造的业务流程呢，这里可提供三条标 准。第一是机能严重失调的业务流程，第二是对客户丽言最重要 的流程，第三是最容易实旌成功的业务流程。 所谓机能严重失调的流程，其实各个企业中都有，而且显 而易见，即最令公司主管人员头痛的流程。比如公司五年内没有 开发出一种新产品，那么其产品开发的业务流程肯定是机能严莺 受阻，急需再造。叉如部门之间存在着过多的信息或数据交换， 一个上午甚至需要通上十几次电话，我们可以断定一定是某一个 业务流程被人为地分割后，存在着机能失调，可以通过再造来消 除不必要的信息交换和电话联系。再比如公司中相对于第一线的 增值工作，检查、控制工作比例过高，我们也可断定公司的业务 流程有机能失调，因为检查和控制工作都是不会对产品和服务增 添价值的，要尽可能地削减，过多的检查和控制的原回是部门分 割所引起的无能与不信任，再造的目的就是要消除这个原因。类 似于这样的症状还有不少，只要留心一点，总可以找出那些机能 失调严重的流程。 所谓重要的流程，是指对客户而言是最有意义的、企业通过 这些活动向客户提供价值的流程。这里的客户是一个广义词，它 不仅指公司的直接客户，而目也泛指把产出送往本公司内部的客 户，企业可以根据客户对什么最关心? 是制造成本，或是产品功 能、交货期、销售后服务，来帮助拟定出一份需要优先再造的业 务流程名单。这里要指出的是，客户有时并不熟悉公司的业务流 程这套专业术语，所以无法直接询问客户，还得依靠公司自己来 确定，但客户在比较各种流程的相对重要性时，可提供很好的信 息。 所谓最容易成功的业务流程，是指先易后难，尽可能一炮打 响、取得榜样的效果。而业务流程的再造成功与一系列因素有关。 首先是业务流程涉及的范围。范围广，成功的示范作用大，但 困难也大，成功可能性也小。另外还有成本如果某一流程再造 需要信息处理系统方面的大量投入，则其困难程度肯定超过不需 大量投入的其他项目。再如再造小组的强弱、流程主管的热心程 度等。一般应先易后难，首先选择容易成功的流程，先实施再造， 以便产生好的示范效应。 对于机能严重失调的流程，可以采取访谈法从中高层管理者 那儿获取信息。企业的中高层管理人员身处企业的经营活动中， 他们对企业运作中的问题是比较清楚的，有时他们无法描述出是 哪个流程出现了问题，但是能描述问题现象，项目小组可以通过 广泛的访谈收集这些信息，为识别问题流程做准备。除了访谈 法以外，问卷法也是一种比较实用的方法。问卷上的问题可以是 该流程是否对公司的战略方向有重大影响? 该流程是否对满足 客户需求有重大影响? 与该流程有关的企业业绩是否有所下 降? 该流程是否非动手术不可? 该流程的处理规则是否陈旧? 等等。通过问询结果以确定再造的轻重缓急，与访谈法比较而畜， 问卷法收集信息比较快捷，投入的精力少，但由于填写问卷者的 理解差异等使信息的可靠性和完整性不够理想。 将收集的信息进行统计分析后，所有的问题将清晰地指向一 个或几个流程。如果统计的结果仍不足以确定流程，那还需要进 行因素分解或者是逻辑树来对问题进一步分解，直至分解为几个 基本问题，能够指向一个或几个流程。这些流程便是需要进行业 务流程再造的候选者了。如果项目小组的资源( 人员、经验等) 有 限，或者是企业愿意承担的风险有限，那么还要根据上述的第三 项标准选择一个或几个较容易成功，不成功对企业的影响也不是 十分剧烈的流程。到现在为止，业务流程再造的目标已找到了。 c 理解需再造的业务流程 当选定了要再造的流程，首先要做的不是立刻动手再造，而 是需要理解原来的业务流程。因为项目小组中有一部分是局外 人，即使是局内人，可能也只对流程中的某一段工作比较了解， 所以理解现有的业务流程便是再造小组的第一件任务。理解要求 再造小组成员能高屋建瓴，以创造全新的优秀设计的眼力和见识 来了解现行流程的功能、运作情况、存在主要问题，所以理解不 必花费太多时间于收集与分析大量的数据。对现行流程的理解重 点是了解现行流程的内容及其由来，特别是背后的前提、假设， 因为对再造小组成员来讲，他要在一张白纸上重新设计新的业务 流程，必须对现行流程的由来、前提和假设有一个深入了解，才 能来判断它、削弱它和取消它，类似于组织机构图，对组织的业 务流程也可以通过绘制业务流程图来帮助人们理解业务流程。再 造小组要理解现行流程，还可以通过寻找同行业中业绩最佳公司 的经验来帮助启发大家思路，若能跨行业地以世界上最佳企业作 为基准，来与公司目前的业务流程比较，往往会找到好的主意。 d 评估需再造的业务流程 在理解了现有流程以后，就需要对现有流程进行评估了。评 估流程不仅仅是在业务流程再造前要采用，而且它应该持续进 行，用于在业务流程再造后不断地监控和改进流程的运转。 界定评估措施包括了两种方法，一种是分解为预评估量和事 后评估量，它们对于流程而言，相当于函数中的自变量( x ) 和因 变量( y ) 。对于企业而言，预评估量是较难以获得的，一般只能 从流程的输出中获得数据，所以大量的评估量选用事后评估量“，。 另一种是分解为效率的评估量和效益的评估量。效益的评估 量考察生产产品和提供服务中耗用的资源量，有效率的流程会耗 用较少的资金、时间、原料等等。效益的评估量是从客户的角度 来看公司的工作：公司在多大程度上向他们的需求靠拢? 他们买 了多少次品? 等等。效率评估量和效益评估量对于企业和流程都 是非常重要的，在评估中均应采用。 在评估时，我们通常采取以下步骤： ( 1 ) 选择评估对象。在流程中，我们重视和需要解决的关 键问题是什么? 哪些产品要求或服务要求最能帮助企业评估在 满足客户需求方面的绩效? 我们应当如何表示、分析并运用评估 量? ( 2 ) 对评估量进行可操作性定义。我们选择的评估对象是 可以度量的吗? 这种度量结果对事实的描述是准确的吗? 这些 评估量易于被企业员工理解和应用吗? ( 3 ) 识别资料来源。我们从何处可以找到或观测到相关资 料，从而得出有关评估量? 过去的记录数据是有效的吗? 我们耗 得起时间、金钱并且允许一定的损失去收集新数据吗? ( 4 ) 准备收集样本和抽样的计划。由谁去收集和汇编数据 资料? 要有效地分析收集到的数据，还需要获得那些信息? 我们 要取得准确的评估结果，需要多少观测值或多大的样本容量? 我 们进行评估的频率应当是多少? 怎样做才能保证我们收集到的 数据具有代表性? ( 5 ) 事实评估并修正评估结果。我们如何培训数据采集人 员? 我们怎样做才能监控数据收集过程? 数据收集过程中会有 什么问题，如何防范? 这是一个规范完整的流程评估过程。对于一个流程，通过上 述的评估活动，能够清晰、准确地掌握流程状况。但是，对于大 多数企业而言，流程的观念尚很淡薄。在业务流程再造前，根本 未建立此评估体系和历史数据记录。如果先建立评估体系，然后 收集数据，最后做出评估，那么所需很长的时间。所以，对于这 类企业，流程评估采用流程价值分析和流程时间分析手段，减少 评估流程所需时间，保证业务流程再造进度阳1 。 流程价值分析：“价值分析”是一种通过外部客户的观点来 审视工作，进而重申一个企业或流程存在必要性的方法。在分析 中，我们把流程中的每一个环节都归入以下三类之一： ( 1 ) 价值增加。指那些其活动或工作从外部客户的角度而 言是有价值的步骤。其中从客户角度而言尤为重要，因为几乎任 何步骤都会有人认为是必要的，但并不意味着这项工作会增加相 对于客户而言的价值。这类活动包括采购、产品的加工、销售等。 ( 2 ) 价值可能。这类活动能够使为客户服务得更为迅速和 高效，也就是说，你可以以更低的成本、更快的速度和更高的准 确性来提供产品和服务，或者是帮助价值增加的活动。比如产品 的运输、包装出入库等。 ( 3 ) 无价值增加。在流程中存在着许多无价值增加的活动， 尽管它们对于企业内部而言有时是有用的。这类活动包括返工、 延迟、审批、复核、过多的报告等。 把每个环节分类以后，就可以了解流程中到底有多少环节是 在为客户提供价值了。业务流程再造就是要平衡价值增加和无价 值增加的工作。现实而言，要彻底清除所有无价值增加的活动是 不可能的。许多无价值增加活动对于企业的内部控制和成本控制 还是必要的。所以只能说平衡价值增加和无价值增加工作，尽量 减少无价值增加活动。 流程时间分析：流程时间分析实际也就是流程通流效率的问 题“”。 ( 1 ) 工作时间。产品或服务传达于客户之前，真正花费在 与其有关的事务上的时间。 ( 2 ) 等待时间。产品或服务花费在用于等待某事务完成的 时间。 通过收集工作时间和等待时间就可以计算得出流程的通流 效率，用于对流程的评估。 通流效率= 工作时间( 工作时间+ 等待时间) 1 0 0 e 再造方案设计和实施 在实施了如此多的步骤之后，终于可以进行再造方案的设计 了。其实在上述的分析和评估过程中，不仅找到了问题，而且也 形成了很多针对性的措施了，关键是要分析利弊，把它们综合起 来；或是另辟蹊径，彻底从来。 在项目小组的每个成员中可能都有一些解决措施和思路，也 有困惑和迷茫。要把这些都综合起来，成功地设计出再造方案， 可以采取头脑风暴法。头脑风暴法可以激发创造性思维，拓宽项 目小组成员的思考范围，使之更有洞察力。 成功实施头脑风暴活动的几个要点： ( 1 ) 要明确实施头脑风暴活动的目标。除非每个人脑海里 的目标是一致的，否则大家提出的建议将是杂乱无章的。 ( 2 ) 广纳良言，集思广益。每个人都需要注意别人的观点 而f i 是使自己的思路完全封闭起来，不听其他人的想法。每个人 的建议”火花”可能会点燃另一个人脑子里巨大的创造力火焰， 但是，如果没有倾听，这些创造力火焰就不会点燃。 ( 3 ) 不要对建议加以判断、评判或评论。这是最容易被人 们忽视的要点。 ( 4 ) 避免做自己审查。有些想法，在你自己看来是愚蠢的， 却可能激发另个人的天才想法。 ( 5 ) 抛开原先的假设，并让思路开阔一些。 在再造过程中，要综合运用各种管理思想的工具，如并行， i t 技术，等等。 在几次会议后，将主要的建议汇集成几个主要的观点，并同 时做出几套方案，包括“安全方案”和”有风险的方案”。 项目小组在编制了所有方案以后，编制一个标准矩阵，比较 各个方案的优劣，选择出一个方案作为实施方案。 标准矩阵应比较以下的一些方面： 实施方案的费用 操作成本 实施方案的难易程度 实现项目目标的可能性 额外收益和长期收益 组织的内部收益 在业务流程再造的方案选定以后，就要进行方案的实施了。 随着实施的临近，潜在收益在增加，风险也在增加。为了成功地 实施方案，应该把注意力放在”4 个p ”上：规划( p 1 a n n i n g ) 试验( p i l o t i n g ) 和有关问题的防范措施( p r o b l e m p r e v e n t i o n ) ： ( 1 ) 规划。改变流程要求项目小组有很强的项目管理技巧。 拥有一个包括行动、资源和交流沟通的牢固的实施方案很关键， 而且在方案的复杂性增加的时候，这一点就显得更为重要。 ( 2 ) 试验。在一定规模上试验方案的可行性是必要的。当 改变做事情的方式时，无法预见的问题的发生几率会很高，丽且 学习曲线将会很陡峭。 ( 3 ) 有关问题的防范措施。当令人兴奋的再造项目进入中 期时，很多问题都会暴露出来。因此，尽可能多的考虑可能发生 的问题，并提前准备好防范措施非常关键。 经过方案的实施，我们需要重新评估试验的结果。通过试验 的评估，我们可以恒量出是否达到了再造的目标。如果已达到 目标，就可以进入流程的试运行了。如果不能达到目标，那么还 需要进行复查和完善设计，或者是再设计1 。 2 3 3 再造的后续管理 在转向流程管理的过程中最重要的一步就是任命”流程负责 人”了。流程负责人在流程的管理中对许多任务负有责任： 维持流程文件记录。流程负责人要创建并保持流程设计材 料、客户需求及其他流程文件的完整性，并要对其及时更新。 评估监控流程绩效。流程负责人要使用评估流程的那些评 估量，监控流程的正常运作。 确认问题和机遇。作为流程数据的观测者，流程负责人应首 先发现问题。理想中的流程负责人还应拥有决定采取快速修复措 施及实施长期解决方案方面的权力。 启动和支持改进。计划改进、设计或再设计一个确定的流程 时，流程负责人应承担支持这项工作的职责。同样重要的是，流 程负责人从项目小组接手新流程后，还要承担起保持所取得成果 的责任。 同其他流程负责人进行沟通和协调。当出现超出流程，同其 他流程有所联系的工作时，流程负责人要与其他流程的流程负责 人进行沟通和协调。只有通过上下游间平行间的协调和沟通，流 程负责人才有望实现高水平的绩效目标。 最大化流程绩效。所有的责任无非都是为了实现这一最终目 标。流程负责入是实现流程效率和流程效益的关键推动者。 流程负责人一般而言，出自流程的最重要的责任部门，由该 部门的部门主管担任。为了防止多头领导，流程负责人一般不具 有直线权利，其对于流程内相关的同级部门只有参谋权利。因此， 流程负责