（工商管理专业论文）HT公司绩效评估体系再设计.pdf

摘要 随着市场经济体制不断完善，全球经济一体化格局的产生，特别是 互联网在企业管理中的广泛应用，使得企业不得不面临更加激烈的市场 竞争。在现代经济社会中，人才优势是企业所拥有资源优势中最为核心 的部分，要在竞争中脱颖而出的唯一途径就是充分开发、并科学地管理 人力资源，使企业不断地走向发展、走向成功。而绩效考核作为现代人 力资源管理的核心内容之一其意义远不止于淘汰或晋升被考核者，更有 激励与引导的作用。 本文针对h t 公司的绩效考核现状，按照绩效评估的基本理论和基 本步骤对其进行了全面、系统的分析，揭示了h t 公司绩效考核陷入形 式主义的主要问题就是现行考核制度中员工绩效考核与企业绩效、部门 绩效脱节，仅为考核员工而考核，未能建立系统的绩效评估体系，没有 将绩效评估与企业的战略目标相结合。对此，本文对h t 公司的绩效考 核体系进行了再设计，增加了部门绩效考核的内容，并对原有员工绩效 考核制度进行了改进。 在体系的设计过程中，本文对现有的绩效考核理论和方法进行了新 的探索。在部门的绩效评估方面，吸取了平衡计分卡( b s c ) 的基本思 想，设计出了更具操作性和实用性的部门平衡计分卡。在对员工的绩效 评估设计中，综合运用了关键绩效指标法( k p d 和目标管理法( m b o ) ， 强化了绩效计划工作，设计了与员工岗位职责相适应的指标体系。 本文共分四章： 第一章主要介绍h t 公司的发展历史及现状，并对该公司的员工绩 效管理现状进行分析和评价，从而揭示出该公司重新建立绩效评估制度 的必要性和紧迫性。 第二章是对绩效评估理论的概述，主要对绩效、绩效评价的相关理 论基础和基本方法做了简单说明和介绍。主要介绍了目标管理法、3 6 0 度反馈法及平衡计分卡，这些是设计h t 公司绩效评价体系的理论基础。 第三章对h t 公司的绩效评价体系的进行了再设计。本部分是在前 两部分内容的基础上，结合h t 公司的问题和具体情况，用b s c 的思想 建立了该公司的部门绩效考核指标，并结合k p i 和m b o 的基本方法设计 了该公司的员工绩效考核指标。 第四章最后，设计了h t 公司的新绩效考核制度。 本文的写作目的就在于运用绩效考核评估的相关理论来指导和验 证h t 公司的绩效管理的实施行为，建立较为科学的绩效考核体系，力 求通过系统化的绩效考核和管理与公司的关键能力相连接，使其具有不 断提升的竞争力，从而稳固其行业领先者的地位。同时，也希望通过对 该企业的研究，对国内的其他具有相同背景的企业具有一定的借鉴作 用。 关键词：绩效评估平衡记分卡体系再设计 a b s t r a c t a se v o l u t i o no fg l o b a l i z a t i o na sw e l la si n t e g r a t i o n ，e n t e r p r i s e sh a v et o f a c eam o r ea n dm o r ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n ，w h i c hi ss t i l la c c e l e r a t i n g u n d e rt h em f l - a e a - a c e 葡f = 五t 苜壶e t a p p l y i n g 缸e n t e 币d s em a n a g e m e n t i n m o d e r ne c o n o m ys o c i e t y , h u m a nr e s o u r c ei sb e c o m i n gt h ek e yf a c ta m o n g a l lr e s o u r c eo w n e db ya ne n t e r p r i s e i ti s p r o v e dt h a te f f i c i e n tu t i l i z i n g h u m a nr e s o u r c ei ne n t e r p r i s ei st h eo n l yw a yt os h o wi t st a l e n ti na n c o m p e t i t i o n ，w h i c hc o u l db r i n gc o n t i n u o u sg r o w t ha n df i n a ls u c c e s s p e 。( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ) ，a s o n eo ft h ec o r ec o n t e n to fm o d e mh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，i sn o to n l yf a rb e y o n dp r o m o t i o no r e x c l u d i n ga n c a n d i d a t eb u ta l s oh a v i n gw o r k so fe n c o u r a g e m e n ta sw e l la sg u i d a n c e t h ep a p e ri sa i m e dt oa n a l y z es y s t e m a t i c a l l yt h ep r e s e n tp es t a t u so f h t c o r p o r a t i o nu s i n gb a s i ct h e o r ya n dm e t h o do fp ef r o ma l la s p e c t s t h e m a i np r o b l e mo ff o r m a l i s me n t a n g l i n gp eo fh tl i e si nd i s j u n c t i o nb e t w e e n e m p l o y e ep ea n do t h e rp ei t e m s ，s u c ha sd e p a r t m e n tp ea n dt h ew h o l e e n t e r p r i s ep ei no t h e rw o r d s ，p eo fh ti sj u s te s t a b l i s h e df o ri n d i v i d u a l s w i t h o u t s y s t e m a t i c p ef o rt h ew h o l e e n t e r p r i s e l a c k i n ge n e r g e t i c c o n n e c t i o nb e t w e e np ea n dt h es t r a t e g i co b j e c t i v eo ft h ec o m p a n yh a d s u b s e q u e n t l yb r o u g h tp r o b l e m s t ot h ep es y s t e mo fh t a g a i n s tt h e p r o b l e m s ，r e f o r mp r o p o s a l so nc o n t e n to fd e p a r t m e n tp ea n de m p l o y e ep e a r ep r e s e n t e di nt h ep a p e r d m i n gt h en e ws y s t e md e s i g n ，g r o p i n gf o ra p p l y i n gn e wt h e o r ya n d m e t h o do fp ea r et r i e d an e wd e p a r t m e n tp em e t h o dc a l l e db s c ( b a l a n c e d s c o r ec a r d ) i sc r e a t e dw h i c hs h o u l db em o r ef e a s i b l ea n do p e r a t a b l e f o r e m p l o y e ep e ，w ep l a n t o i n t e g r a t ek p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) t o g e t h e rw i t hm b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) ，t h ef o r m e rs t r e n g t h e n st h e p l a n n i n gs t a g eo fp ew h i l et h el a t e ra i m st od e s i g nat a r g e ts y s t e mj u s t c o m p a t i b l ew i t ht h ep o s td u t yo fe m p l o y e e t h ep a p e rc o u l db ed i v i d e di n t of o u rp a r t s ： i nt h ef i r s tp a r t ，s i t u a t i o no fe m p l o y e ep eo fi - i tc o m p a n yi se s t i m a t e d a f t e r i n t r o d u c i n gt h eb a c k g r o u n do fh t t h ea n a l y s i sr e p o r ts h o w st h a t r e b u i l d i n go fe m p l o y e ep eo fh t i sv e r yn e c e s s a r ya n du r g e n t p a r tt w oi sm a i n l yo ns u m m a r yo fp et h e o r y ，a n dr e l e v a n tp et h e o r y a n dm e t h o d ，s u c ha sm b o ，3 6 0d e g r e ef e e d b a c km e t h o da n db s ca r e i n t r o d u c e dh e r e t h e s ea r et h eb a s e sf o rt h ef o l l o w i n gr e f o r mw o r k t h et h i r dp a r ti st or e d e s i g np eo fh t a c c o r d i n gt ot h ep r e s e n ts t a t u so f i - i tan e wd e p a r t m e n tp et a r g e tb a s e db s cc o n c e p t i o na n dn e we m p l o y e e p e t a r g e tb a s e do nk p ia n dm b o a r ee s t a b l i s h e d an e wp es y s t e mt oh t i sg i v e no u t t h el a s tp a r ti sg i v i n go u tan e wp e s y s t e mt oh tc o s u m m a r yo ft h e w h o l ec o u l db ef o u n dh e r e t h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri st od i r e c ta n dv e r i f yt h ea p p l i c a t i o no fp ei n h t , a t t e m p t i n gt oe r e c te f f i c i e n tp es y s t e ma n dp r o m o t i n gt h ec o m p e t i t i o n a b i l i t yo ft h ee n t e r p r i s eb ys t r e n g t h e n i n gp em a n a g e m e n tl e v e l a tt h es a m e ， a n a l y s i so ns a m p l ee n t e r p r i s eh tc o u l dg i v eu sa r e f e r e n c ef o ro t h e r e n t e r p r i s e sw i t hs i m i l a rb a c k g r o u n do fh t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ， p e s y s t e mr e d e s i g n 2 前言 进入2 1 世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代 向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不 充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为企业重要资源的人 力资源也引起了企业越来越高的重视。有效的人力资源管理成为企业发 展与成功的关键，这已成为企业界的共识。而绩效考评作为现代人力资 源管理的核心内容之一，其意义已远不止于传统上的薪酬、奖惩作用。 因为，企业在人力资源管理的任一环节的正常运转都与之息息相关：招 聘中录用的员工是否能适应工作要求，需要通过绩效测评来衡量；岗位 轮换的实施需要员工与岗位相匹配的资料：职位升迁需考察员工的能 力、态度、业绩：薪酬的确定需要以员工的绩效和贡献为基础；培训要 以员工的现有工作技能、素质和潜力为依据。所有这一切都需要绩效测 评与管理活动为其提供翔实的资料和信息。因此，随着人力资源开发与 管理在企业中地位的提升，如何做好绩效测评与管理逐渐成为企业界关 注的焦点。 目前，许多企业采取了许多方法进行实施，但其效果并不明显，有 些甚至适得其反。 笔者于2 0 0 5 年5 月进入h t 公司经理部，主要负责人力资源的开发 与管理。在对企业现行的考核制度进行了解和分析后，发现该企业也存 在着与其他企业相似的问题，这些问题的出现，不仅仅使考核工作“形 式化”，而且还制约了企业的发展，严重影响了企业的绩效。为解决企 业的实际问题，笔者与公司经理部同仁对该企业的现行绩效评估体系进 行了探讨和研究，结合企业的具体情况，对h t 公司的绩效考评体系进 行了改进。 由于绩效考核是非常个性化的一项工作，不同行业、不同发展阶段、 不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 所以不同企业绩效考评体系的设计应具有其独特性。包括考核指标的选 定、不同考核指标权数的认定必须结合企业的整体现状来定。为此，笔 者尽可能全面、细致地收集了相关的信息，进一步扩大调查范围以减小 误差。 本论文主要按照定性分析与定量分析相结合、总体与个体分析相结 合的原则，采用必要的分析方法对论题进行分析，以保证所设计的绩效 考评体系具有相当的信度和效度。 1 h t 公司员工绩效考核的现状及分析 1 1 h t 公司简介 h i 公司是由国家大型科研院所中国工程物理研究院计算机应 用研究所与绵阳市政府“两金管理中心”共同投资组建的高科技公司。 公司成立于1 9 9 4 年，注册资本2 7 0 0 万元。公司专业从事制浆造纸过程 控制、检测、计量智能化产品的研究开发和销售，公司开发的产品可涵 盖制浆造纸全流程的自动化控制，同时也为客户提供控制解决方案咨 询。 h t 公司自创建之初即把新产品开发作为公司持续发展的一个重要 战略目标，以此形成公司产品群。与行业内其它公司不同的是h t 公司 推行的是差异化产品，即生产和销售的产品全部都是自行研发设计的。 正因如此，公司历来十分重视新产品的开发，借助中国工程物理研究院 所特有的人才优势，组建了一支以年轻科技人员为主的高素质、优秀的 研发团队，建成了以造纸行业过程自动化控制、检测、计量智能化产品 的研究开发为主的研发体系，并建成了绵阳市企业技术中心，目前正在 申报省级企业技术中心，是中国造纸自动化控制委员会的理事单位。 作为推动中国造纸自动化行业发展的重要参与者和领头羊，该公司 以高新技术、高品质产品、高质量的服务在行业著称。其技术水平居国 内造纸自动化控制领域领先地位，技术先进实用。其自行研究和开发的 主导产品的竞争对手全部来自于国外，国内没有竞争对手。良好的性价 比，使其产品具有很强的市场竞争力。公司的产品己在全国三十多个省 市自治区的上万条生产线上稳定运行服务，在国内造纸行业享用盛名。 公司在全国建立了完整顺畅的市场网络和销售渠道，依托这些完善的市 场营销网络以及售后服务体系，使得企业能够更好地为用户提供及时的 售后服务和技术支持。正是基于产品、技术、售后上述的竞争优势，为 该公司参与国际竞争奠定了坚实的基础。作为一家高科技企业，h t 公 司具有广阔的市场发展潜景。 1 2 h t 公司员工绩效考核的现状 作为中物院计算所的军转民项目，成立之初，公司的所有员工均为 该所的正式职工，绩效考核的模式是延用该所的考评模式，考核内容主 要集中在德、能、勤、绩上。但这种考核体系非常笼统，缺乏具体的考 核要素，或者没有对具体指标进行必要的说明，或者虽作了抽象说明， 但考核者很难客观、准确地把握标准，使得考核流于形式，不能真实准 确反映员工的实际工作绩效。随着公司的不断发展，公司的规模日渐扩 大，由成立之初的二十余人，扩大至现在的1 2 0 余人。公司高层也越来 越认识到在竞争激烈的今天，采用原先事业单位考核系统已经远远不能 满足提升企业竞争力的需要。公司的绩效测评体系也经过了多次的修 改，公司目前的绩效考核体系建立于2 0 0 3 年，现已运行了近两年时间。 公司结构组织如图1 - 1 所示。 图1 - 1h t 公司结构组织图 1 2 1h t 公司的考核体系 公司考核的范围涉及自总经理以下的所有员工。考核分年度考核和 月度考核。总经理、副总经理的考核由董事会负责，每年考核一次：部 门经理由总经理和相关副总经理负责考核，需参加月度和年度考核；其 他员工由其直接领导及相关的部门领导负责考核，需参加月度和年度考 核。年终考核公司设考核领导小组，由公司总经理和副总经理及相关人 员组成，负责部署和最终结果解释裁定。经理部人力资源职能具体负责 考评的组织和实施，各部门经理具体负责员工的考核。各部门可依此成 立相应的考核裁定机构。考评采取逐级考评和民主测评相结合的办法。 初评人为直接的上级领导，终评人为公司的领导层。终评人名单在年终 考核前由经理部根据实际情况确定并下发。对各部门经理的考核要进行 无记名的民主评议( 3 6 0 度考核法) 。各部门可依此原则确定本部门的初 评人和终评人。 月度考核于每月2 5 2 6 日由各部门组织实施，考核步骤为： 1 ) 被考评人进行自评 2 ) 部门经理与被考核人以面对面方式进行考核并打分。 3 ) 部门经理对考核结果进行汇总、报经理部； 4 ) 部门经理总结考核经验，调整考核细则； 5 ) 经理部对考核结果进行备案，提交领导审阅。 考评采取员工填写有关表格，见表1 - 1 所示，直接上级领导对考核 者做出定性和定量的评价结果，并且须以直接面谈的方式，把考核结果 传递给被考核者，同时就考核期间内的工作状况进行沟通和交流，予以 相应的指导和教育。 考评结果及分布情况如表1 2 所示。 对于部门经理以上职级的中高层管理人员，每年还要用3 6 0 度反馈 法进行一次测评，考评者由公司员工和公司客户组成，参与测评的公司 客户名单由经理部从各部门的客户中随机选取，并由经理部负责考评表 的发放和回收，考核结果由经理部掌握，不得向被考核人透露所选客户 的名单，此项考核成绩占其全年总成绩的2 0 。 考评结果的运用：考核结果作为全年的考评成绩，是年度奖惩、岗 级调整主要依据。公司实行“末位淘汰”，对于不能胜任的员工，公司 将根据情况做出待岗或辞退处理。对于优秀员工公司加以奖励，除授予 奖金外，还可予以表扬、加薪、升职。 表卜l 职员评估表 姓名部门经理日期 1 = 不好，需要快速提高2 = 需要提高和改进 分数( 卜5 分) 3 = 尚可4 = 好的5 = 优秀的 l 、个人品质职员经理 诚实 诚实性 守信 对公司忠诚 对公司积极的肯定 态度 对公司和公司产品有热情 在部门内部和公司其他部门分享信息，要 分享让每一个人都知道工作情况，问题以及成 功的情况，包括部门内部和其他的经理 接受变化自愿和热情的接受变化 发表见解不害怕说出建议改变和改善的方法 在部门内协助与帮助他人 合作协助与无偿帮助其他部门 鼓励其他人说出( 他们的想法) 工作努力必要时可以长时间的努力工作 本项得分 2 、工作表现 能力工作的能力如何 技巧工作的技能如何 多技能化 愿意学习和改善吗? 能达到目标具体的目标达到了吗? 简单化积极思考使工作简单和直接化 改善薄弱的地方在薄弱的地方是否有什么改善? 本项得分 3 、完成任务的表现 自愿接受困难的任务喜欢挑战吗? 按时完成任务总是按时完成工作吗? 甘愿冒险为了完成任务有采取冒险的行动吗? 有剑新精神吗在完成任务的管理中是否主动? 有组织性的做事吗 总是知道任务的状况情况 所有的计划是否很好文件是重要的也是完整的 本项得分 总得分 经理的评价 继续发扬的优点( 至少三点) 1 2 3 需要改善的弱点( 至少两点) l 2 3 表1 - 2 考评结果及分布对照表 评语优秀良好合格有待改进不合格 得分范围 1 1 5 1 2 51 0 5 1 1 4 9 5 1 0 4 8 5 9 48 4 以下 分布比例 ( 最高上限) 1 0 1 0 6 5 1 0 5 1 2 2t i t 公司的考核工作现状 笔者随机选取了4 个部门1 5 月的员工绩效考核分数进行了统计， 统计结果如表1 3 所示。 为了检验公司员工对该方案的认可程度，笔者进行了书面调查，调 查情况如下： 1 、制定调查表 根据考核的目的和程序，一个有效的考核评估体系应该具有以下功 能： 1 ) 准确地考核出每个员工的工作业绩和行为 2 ) 明确识别一个员工的缺点和不足 3 ) 能够有效地激励员工去发扬优点、改正缺点 4 ) 及时地给予员工以考核结果的反馈，让他们知道自己的问题所在 5 ) 有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升 和调动等。1 表i - 3 绩效考核得分统计表 1 月2 月3 月4 月5 月 最最 m 最最 m 最最 最最平最最 部 高低均高低均高低均高低均高低均 门 分分分分分分分分分分分分分分分 经 理1 1 28 79 51 0 59 09 21 1 09 51 0 71 2 09 51 0 01 0 88 89 7 部 生 产1 0 39 59 81 1 89 09 81 2 38 01 0 31 1 39 51 0 91 0 89 01 0 0 部 研 发 1 0 08 99 5 1 1 09 51 0 2 1 1 5 8 9 9 81 0 59 8 1 0 01 0 0 8 79 5 部 销 售 1 1 39 31 0 01 1 09 81 0 51 0 38 59 31 0 89 91 9 21 1 59 29 8 部 1 企业员工管理方法研究组，企业员工考核方法，北京：中国经济出版社，2 0 0 2 年1 月，p 3 8 8 笔者根据这些功能，设计了调查表，如表1 4 所示 表1 4 调查结果统计表 选择人数 比较非常 项目内i 非常比较 同意 不不 、 同意同意 同意同意 1 、您认为现制度可以正确反映您和他人的绩效 372 4 水平 2 、考核指标是合理的，可以衡量我的工作业绩 381 85 3 、通过绩效考核，您的工作水平得到了提高 41 02 0 4 、绩效考核体系是公平、公正的 6 1 0 1 8 5 、绩效考核者是公平、公正的 881 53 6 、绩效考核的目的主要是帮助您提高绩效水平 332 8 的一种手段 7 、绩效考核的目的主要是为奖惩需要 1 51 261 8 、考核者是根据您的实际工作情况做出判断 281 554 9 、考核者是凭印象、讲关系做出判断 1 8754 1 0 、考核令我对上级更尊重，彼此关系更好了 1371 58 n 、我很认真地对待每次的考核工作 1252 0 6 2 、选定调查对象 为了增强此次调查的全面性和代表性，笔者选择了以下调查对象： 1 ) 各部门经理( 6 人) 2 ) 各部门员工( 2 8 人) ，各部门员工选取人数，如表1 5 所示： 公司总人数为1 2 9 人，被调查者占总人数的2 6 3 。 表1 - 5 被调查部门人数分布表 经理部 财务部 生产部 研发部客服部销售部 总参调总参调 总 参调总参调总参调总参调 人数 人数 人数 人数 人数 人数人数人数人数人数 人数 人数 1 23825 71 01 551 032 35 3 、确定调查方式 为了增加调查的信度和效度，笔者认为以个人名义比以公司名义更 能保证让员工做出真实的反映，所以此次调查笔者是以写论文需要，并 且调查为不记名，不公开，以减少访谈对象的后顾之忧，使得调查结果 更为真实可靠。 调查结果统计情况，如表i - 4 调查结果统计表所示。 在对部门经理的访谈中，了解到他们大多数人的想法：公司用以考 核的表格没有什么意义，纯粹是走形式，只是为了完成管理的一项必须 有的程序工作而已。员工的自评分数大多很高，在这种心理预期下，不 好太挫伤他们的积极性，除非他们确定发生了重大事故，一般情况下主 管对部下的打分都比较高。在大多数情况下，对被考核者的打分是出于 对其的印象分，有时甚至只是为了维护本部门安定团结的局面，为了能 让员工支持其工作，经理们一般不愿同员工就考核内容作很认真的探 讨。 在对一般员工的访谈中，他们大多数人是这么认为的：这是公司为 了发工资而必须做的一项工作，每个月都这么做，无所谓，只要完成工 作，不发生重大事故，我就能按时领到所有工资，不就是填一张表吗， 我1 0 秒钟就可以把它填完。 所以，从调查结果看，大多数被调查者对于该考核制度的认可度是 不高的，对该制度的管理思想和行为导向并不明确，并由此产生了各种 曲解和敌意，并对所实施的绩效考核制度的科学性、实用性、有效性和 客观公正性表现出了质疑。正因如此，大多数被调查者对于考核工作并 未认真对待，而是敷衍了事，考核工作是你好、我好、大家好，这一点， 从表1 3 考核分数统计表中我们可以清楚看到这一结果，9 5 以上的员 工会得到合格这个考评结果，除极个别由于有重大成绩或失误者会得到 优秀或不合格的结果，绝大多数员工都可以按时、按量得到报酬。这使 得该公司的绩效考核成为公司管理的“鸡肋”，绩效考核虽然费时、费 力，但并未取得预期效果，考核过程趋于形式化，未达到绩效考核的真 正目的。 1 3 h t 公司员工绩效考核的现状分析 其实，h t 公司的高层领导是非常重视绩效考核的，也经常在中干 以上会议上强调各部门都应支持该项工作，减少走形式的情况发生，从 而真正发挥绩效考核的工作。但纵然如此，该公司的绩效考核还是出现 了第二节中所出现的问题，就令我们不得不深思这个问题了。“权，然 后知轻重，度，然后知长短。”如果我们不从考核制度本身去思考，而 仅从其实施过程来做要求，不免有舍本逐末之嫌。对此，笔者就从绩效 考核的四个环节来对其进行分析。 企业员工的绩效考核，一般包括计划准备、考核实施、分析评价和 结果运用等四个环节。 1 3 1 计划准备阶段 计划准备阶段主要包括组织考核小组、制定考核方案、选择考核人 员、培训考核人员等基础工作。在这个环节，该公司存在以下问题： 1 、考核目的不明确 考核目的不明确，甚至是为了考核而考核，无论是考核方还是被考 核主都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管 理的目的。公司有关部门在制定和实施绩效体系时，并不重视和员工进 行及进、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导 向不明晰。例如，表1 4 的调查表统计显示，9 7 以上的被访者认为考 核的目的是奖惩需要。考核的真正作用本应该在于提高员工的工作能力 和发展潜力，但我们从其制度上看，其目的还是用于调整待遇及奖金发 放等事务陛的工作，而没有着眼于企业的未来，着眼于如何通过绩效考 核，全面地提高员工素质，所以考核不仅未达到预期的目的，有时甚至 会造成企业内部产生矛盾，人际关系变得紧张。从表1 4 第1 0 项，我 们可看出，6 7 的被访者认为与考核者的关系更紧张了。其实，如果考 核者是本着帮助被考核者提高工作绩效为宗旨，双方就工作存在的问题 进行讨论，从而使被考核者效率提高，这样的考核就应该会被考核者所 接受，而不至于产生抵触情绪，试想，哪有不想自己工作能力得到提升 的员工呢。 3 、对部门绩效重视不够，缺乏一套完整的部门绩效管理体系，这 给公司的绩效管理带来诸多问题： 1 ) 公司的战略目标不能真正落实到各部门，企业的战略难以得到 有效的实施，企业可持续发展能力受到限制； 2 ) 由于缺乏对部门的评估标准，公司领导对部门的评估主观性较 强； 3 ) 各部门缺乏具体的评估，结果各部门各自为政，部门之间有一 道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上公司内部的服务意识。 导致各部门都只顾自己的小利益，不关心公司的经营绩效。有的经理为 了便于管理，甚至通过牺牲企业的利益来换取下级的支持： 4 、员工的考核不是在部门考核的基础上进行，部门绩效的好坏不 能对其所属员工的考核结果产生直接影响。这使得有些员工为了达到个 人的目的，隐瞒重要信息，甚至给同事设置障碍，部门领导没对本部门 员工进行及时工作培训，致使本来只需数周即可掌握的工作要领，却需 要数月才能进入工作状态。久而久之，降低了部门工作效率，使得部门 的战斗力大大削弱，既便个人素质好，整个部门的工作也难以做好。 5 、评估表的设计，特别是考核指标的设定缺乏合理性和可操作性。 现在通常认为，作为绩效考核的指标，应符合“s m a r t ”原则，即明 确性( s p e c i f i c ) 、可衡量( m e a s u r a b l e ) 、可实现( a t t a i n a b l e ) 、现实性 ( r e a l i s t i c ) 、时效性( t i m e b o u n d ) ，符合上述5 个原则的指标体系才 能说是有效的。 从表1 - 1 中我们可以看到，现行制度的绩效考核指标设计过于笼统、 抽象，主观性强，考核指标间缺乏整体性。首先，所有部门采用同一张 表进行考核，没有考虑到不同部门工作能力要求的差异化，笔者认为这 是该表最大的硬伤。由于对不同层级和类别的员工，采用相同的考核指 标，就无法体现不同工作岗位之间岗位职责以及对任职者的素质、能力 的要求，降低了考核结果的信度与效度。其次，虽然有测评指标，但指 标标志的表述空泛、笼统、不具体，不具明确性、可衡量性，这使得每 个人都按照自己对该项目理解来进行评价，这就增加了打分者凭主观意 愿打分的可能性，使得考核结果缺乏客观性，与实际情况可能会有较大 的差距。比如，诚实性这一指标，测评标志是诚实、守信、对公司忠诚， 而这些标志对于考核者来说，没有具体衡量内标准和内容，考核者只有 凭主观认识打分，因此，对于这一项的考核，就有可能会流于形式。再 次，虽然设计了5 级测评标度，但未对每一测评标度的测评标志进行明 确界定，导致考评者的随意性增加，降低了考核结果的信度。最后，考 核方法单一、粗略。该制度采用较为传统的“打分法”，同时用“关键 事件法”做补充。这种方法虽然简单易行，但在考核结果的信度与效度 方面存在较大问题，导致考核工作流于形式。表格设计单一，适用性较 差。在同一张表上，既有考评者的自评分，又有领导的评分，使得领导 的评分易受自评分的影响和干扰。从笔者收集到的评估表看，两者的评 分在绝大多数的情况下都是一样的。 所以，评估表及评估表指标的设计不尽合理，缺乏实际可操作性。 6 、考核者水平不高，没有对考核者进行培训 在企业中，上级能否正确地进行领导、指挥，在很大程度上将会直 接影响到下属员工的绩效水平。同样，在考核过程中，考核者的水平如 何，也将会影响到整个的考核效果。如果考核者不能正确地理解考核项 目，准确地把握考核标准，严格地实施考核，那么，再好的考核制度、 考核用表，也是形同虚设。这就如同计算机的硬件和软件，硬件造得再 好，如果没有相应的软件来支持，整个计算机不过是废铁一堆而已。 在笔者同该公司绩效考核主管部门经理部的经理就公司考核工作 所作的讨论时，她特别提到，经理级在本来应在考核工作中发挥最重要 的作用，但在本公司恰恰相反，经理级是考核工作最大的绊脚石。经理 级在考核时不客观，不公平，走形式、拉关系、维护小集团的利益，不 能及时对员工的工作做出反馈，从而降低了考核结果的效度。 而在笔者与普通员工的访谈中，员工对考核工作的批评或反对，与 其说是对考核本身的反对，不如说是对考核者的公平性、水准、能力或 态度有所怀疑。所以考核者水平有待提高，是该制度不成功得另一个不 容忽略的方面。 1 3 2 考核实施阶段 考核的实施阶段是考核者对被教育对象进行考核获取素质能力数 据的过程，它是整个考核过程的核心。 该公司考核制度的考核过程是由员工先自评，然后部门经理与被考 核人以面对面方式进行考核并打分，这一点是笔者认为该公司考核制度 中最为值得称道的一点。这样做，一方面可以使被考核者及时了解自己 的业绩状况和考核结果，另一方面也可以使管理者了解到下级工作中出 现的问题。事实上，这种面对面的交流，有利于创造一个公开、通畅的 双向沟通环境，使考评双方能够就考核结果及其原因、成绩与问题、改 进措施等相关内容进行及时、有效的交流，并在此基础上帮助被考核者 制定适应企业今后发展的工作计划。这一步如果实施得当，对实现公司 绩效考核的目的功不可没，但可惜的是，制度虽然制定的好，但由于考 核者本身管理素质的问题，使这- - n 度的优点大打折扣，考核者大多是 做“老好人”，做些无关痛瘁的批评，与下属做起了攻守同盟的患难战 友。从表1 3 绩效考核得分统计表中，我们不难得出这个结论。 此外，被考核对象参与度不够，是这一阶段的“短板”。考核的指 标体系是由公司经理部制定的，员工并未参与到考核指标体系的制定过 程中，除各部门经理对考核指标有所了解之外，普通员工是始终游离于 考核指标的制定之外的。他们不清楚自己究竟要努力做什么，更不明白 哪些是与公司战略目标密切相关的重点工作，考核指标对于他们就是工 作任务，他们只不过是执行任务的机器而已。有这样未得到员工理解的 考核制度，这也就不难理解为什么员工会敷衍了事，使得考核结果缺乏 应有的效度了。 1 3 3 分析评价阶段 ， 这是一个由定性到定量，再到定性的过程，通过这一过程，对员工 的绩效做出综合性的评价。 在这一阶段，该制度的不合理性主要体现在权重分配的不合理。 首先，从表1 1 我们可以看出该公司的考核制度对于每个考核指标 所分配的权重是相同的。但是，考核的目的、考核对象所处的级层以及 具体职务不同，同一指标的权重应该是有所不同的。比如，“喜欢挑战 吗? ”这一项对于研发部和销售部来讲是很重要的，但对于财务部和生 产部而言，重要性显然大大降低。再如“文件是重要的也是完整的”这 一项对于经理部、财务部来说至关重要，而对于生产部、销售部来说却 是几乎可以不用考虑的项目。把这些项目融在同一张表中，对每个岗位 来讲权数完全一样，显而易见是不合理的，势必无法准确地反映员工的 真实绩效。 其次，直接领导评价的权重过高。该制度虽然规定了员工的自评， 但自评在最后的考核结果中是不被引用的，使得经理层被赋予了过高的 权重。这就会使下属员工的注意力被吸引到对领导的关注上，导致“寻 租”现象的产生，即只要刻意提高在领导心目中的地位，有意争取在领 导面前好好表现，或在临近考核时多做工作，造成近因效应，就能够让 领导加深对其印象，从而获得高分。 1 3 4 结果运用阶段 这个阶段是考核的最后阶段，也是考核作用发挥的阶段。其目的是 将考核结果用于企业人事决策、员工职业发展以及企业诊断中去。 由于以上所述原因，使得本应与员工奖惩挂钩的绩效考核结果实际 上并未起到真正的作用，真正最后得到奖惩的大多数都是通过“关键事 件”获得的。所以，甚至该公司主管绩效的领导都认为，评估表是没有 多少参考价值的。也正是如此，在推选绩效考核的时候管理者和员工均 不当回事，不认真对待，当然也就谈不上绩效的改善和员工工作能力的 不断提升了。 此外，笔者认为在该公司实行“末位淘汰”值得商榷。 “末位淘汰”作为人力资源开发和企业绩效管理的重要内容，国外 许多企业已经通过它获得良好的效果，如我国的海尔、联想、华为等都 在大力实施。它有助于建立精英团队，奖优罚劣，通过对优秀员工的大 力奖励，为整个公司的员工树立学习的榜样；同时对不称职的员工进行 处理，可以让其他员工懂得，如果停滞不前会被淘汰。它不仅能让优秀 员工为保持自己的荣誉和奖励而断续努力，为企业带来源源不断的前进 动力，也会及时淘汰那些拖团队后腿的人员，从而给企业带来输入新鲜 血液的机会，使团队保持一定合理的流动性。但是“末位淘汰”的依据 是绩效考评的结果。如果绩效考评的方法和过程不清晰不科学，实施末 位淘汰是不可能获得好得结果的。从我们上述分析中，我们可以看出， 该制度真正起作用的是“关键事件”，一次“关键事件”的发生，就有 可能会使某一个员工的成绩落在最后，而也许这个员工平时一直都表现 很好。所以，如果没有与之相配套的、公正的、全面的、同时考虑了员 工的持续学习及潜力、对企业价值观的拥护等非业绩指标体系，就最好 不要实行“末位淘汰”，以免给公司带来更大的负面影响。 笔者认为，正是由于h t 公司绩效评估程序上存在的种种不足，所 以现制度一直不能真正体现公平、公正的原则，再加上其考评的定性主 要是定性化指标，加大了人为因素对考核工作是影响，导致了该制度的 施行流于形式，未能发挥绩效考核的真正作用。 2 绩效考核的基本理论及方法 2 1 员工绩效考核的基本理论。 其实，诸如h t 公司在绩效评估上遇到的问题，在其他企业并不鲜 见，其面临的困惑和矛盾也是众多管理者和企业家为之神伤。大约有8 0 以上的企业对它的考核体系不满意。对于企业来说，绩效考核的根本目 的是什么? 如何消除和避免考核中遇到的问题? 看上去还算完备的评 估体系为何用起来就出问题? 从这个意义上来讲，绩效管理和绩效考核 像一盏阿拉丁神灯，掌握它的人就会得到神灯的帮助。 2 1 1 绩效 约翰考特和詹姆斯海斯凯特用了1 2 年的研究成果揭示：“销售 人员绩效提高一个标准差，其销售额就增加1 2 0 ”2o 那么，绩效是什 么? 绩效也称业绩、效绩、成绩等，所反映的是人们从事一定活动所产 生的成绩和成果。3 伯纳丁( b e r n a d i n ，1 9 9 5 ) 等认为，“绩效可以定义为： 是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的、产出的记录 工作的结果”。只要有需求，有目标，就有绩效。 从管理学的角度看，绩效就是组织期望的结果，是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方 面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不 一定能保证组织是有绩效的。只有当组织的绩效按一定的逻辑关系被层 层分解到第一个工作岗位以及每一个人，而这时每一个人又按要求完成 了工作任务，组织绩效才能得以完成。两者之间的关系如图2 一l 所示4 ： 从经济学的角度来看，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬则是组织对员 工的承诺，两者是对等的关系。当员工完成了他承诺的时候，组织就应 实现其对员工的承诺。这种对等承诺的关系，体现了等价交换的原则， 2 麦斯特企业管理研究中心，员工绩效考核，北束：经济日报出版社。2 0 0 4 年1 2 月第一版p 2 3 彭剑峰。人力资源管理概论，上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 年1 1 月第一版，p 3 2 4 4 彭剑峰，人力资源管理概论，上海：复旦大学出版社。2 0 0 3 年1 1 月第一版，p 3 2 5 而等价原则又是市场经济的基本运行规则。 投入转换( i c 程)产出 日臣卫日 oo 日 日 旦- n 日日 图2 1 绩效矩阵 2 1 2 绩效考核 绩效考核是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，5 是收集、分 析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结 果方面的信息的过程6 。较早的观点认为，绩效考核包括三个层面的含义： 1 )绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，它是运用制度性 规范、程序和方法对员工进行考核。 2 )绩效考核是从企业的战略目标出发对员工进行考核，并将结果与 其他人力资源的管理职能相结合，从而推动企业目标的实现。， 3 )绩效考核是以事实为依据对员工在日常工作中所表现的能力、态 度和业绩进行评价。 但是，随着市场经济体制日臻完善，改革开放日益深入，经济全球 化格局的产生，人们对绩效问题有了与过去明显不同的看法和观点，从 而赋予了绩效考核新的价值。即从如何提高企业核心竞争力角度进行思 考，通过系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，以确保组 5 彭剑峰，人力资源管理概论上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 年儿月第一版，p 3 6 2 5 人事总监至尊宝典，西安：西北大学出版社，2 0 0 3 年p 2 2 0 织具有不断提升的竞争能力。因此，从2 0 世纪9 0 年代起，关键绩效考 核体系( k p i ) 、平衡记分卡( b s c ) 、3 6 0 度反馈法等旨在提高企业核心 竞争力的系统化评估体系，开始获得了广泛的应用。 所以，现代的绩效考核是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综 合能力为目标，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。 2 2 绩效考核的作用及意义 员工的绩效考核是人力资源管理的一项十分棘手但却十分重要的 工作，是企业