（企业管理专业论文）跨国公司战略联盟对我国企业的启示研究.pdf

提要 随着战略联盟的不断发展壮大，这种合作竞争形式已经成为跨国企业全球化战略 的重要组成部分。面对激烈的竞争，中国企业要充分利用战略联盟，突破自身资源的 瓶颈，实现国际化经营过程中的飞跃。本文从战略联盟的界定、特点和趋势入手，分 析战略联盟的内外动因，并从理论上分析战略联盟。然后，本文对著名跨国公司 通用汽车和三星集团的战略联盟案例进行详细的分析。本文主要通过通用汽车与 三星集团的具体案例分析，结合一些国内外战略联盟的经验，借鉴跨国公司战略联盟 的成功经验和值得注意的教训与不足，并总结归纳选择战略联盟伙伴和战略联盟的形 式以及战略联盟对企业自身的启示。 本文的重点放在对国外经验的借鉴上。在联盟伙伴的选择上，遵循3 c 原则，即 兼容( c o m p a t i b i l i t y ) ，能力( c a p a b i l i t y ) 和承诺( c o m m i t m e n t ) ；形式上，一方面， 在联盟过程中，保留住自己的核心竞争力，注重品牌的建立；另一方面，在联盟过程 中，不断加强与跨国公司的合作与互补，提升企业的实力。因而要求企业自身在创新、 信誉、学习机制方面有所突破。文章除分析跨国公司的案例外，还结合国内企业，包 括针对中国市场的国内和国际合作以及针对其他市场与跨国公司的合作，这是本文撰 写的主要特点之一。 关键词：公司战略联盟国际化 a b s t r a c t 、w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs t r a t e g i ca l l i a n c e s ，t h i sf o r l t lo fc o m p e t i t i o nh a s b e c o m ea ni m p o r tp a r ti nm n c s g l o b a ls t r a t e g y i nf r o n to ft h ef i e r c ec o m p e t i t i o n ， c h i n e s ec o r p o r a t i o n ss h o u l dm a k eu s eo f s t r a t e g i ca l l i a n c e ss oa st ob r e a kt h eb o t t l e n e c ko f c o m p a n yr e s o u r c e sa n dt om a k eag r e a tl e a po nt h ew a vo fi n t e m a t i o n a l i z a t i o n t h i sp a 口e r s t a r t sf r o mt h ec o n c e p t i o n ，c h a r a c t e r i s t i c sa n dt r e n d so fs t r a t e g i ca l l i a n c e s 。a n a l y z e s i n t e r n a la n de x t e r n a ld r i v e r so fs t r a t e g i ca l l i a n c e s a n dc o n t i n u e sm ea n a l y s i so nt h eb a s i s o fv a r i o u st h e o r i e s a f t e r 也a t ，t w of a m o u sc a s e so fm n c s s t r a t e g i ca l l i a n c e s ，n a m e l y , g e n e r a lm o t o r sa n ds a m s u n gg r o u p ，a r ea n a l y z e df o ri l l u s t r a f i o np u r p o s e s t h r o u 曲 c a r e f u la n a l y s i so fg e n e r a lm o t o r sa n ds a m s u n gg r o u p t o g e t h e l w i t he x p e r i e n c e sf r o m s o m eo t h e rd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i ca l l i a n c e s ，t h i sp a p e ru s e st h ee x p e r i e n c e s a n d1 e s s o n so fs t r a t e ：s i ca l l i a n c e sa sr e f e r e n c ea n dg e t sr e v e l a t i o n so nh o wt oc h o o s e s t r a t e g i ca l l i a n c ep a r t n e r s ，h o wt o u s ef o r i l l so fs t r a t e g i ca l l i a n c e sa n da d v i c e so n c o r p o r a t i o n s s e l f - d e v e l o p m e n t m s p a d e rf o c u s e so n 也ee x p e r i e n c eo fo t h e rc o u n t r i e sf o rr e f e r e n c e o nt h e a s p e c to f c h o o s i n gs t r a t e g i ca l l i a n c ep a r t n e r s c o r p o r a t i o n ss h o u l db a s e 血e m s e i v e so nt h r e e c s ，t h a ti s ，c o m p a t i b i l i t y , c a p a b i l i t ya n dc o m m i t m e n t o nt h ea s p e c to fc h o o s i n gf o r m so f s t r a t e ：g i ca l l i a n c e s ，c o r p o r a t i o n s ，o no n eh a n d ，s h o u l dr e t a i nc o r ec o m p e t e n c i e sa n db u i l d t h eb r a n d s ，a n d ，o n 也eo t h e rh a n d ，s h o u l ds t r e n g t h e nt h ec o o p e r a t i o na n dc o m p l e m e n t b e t w e e n c o m p a n i e s s oa st oe n h a n c e c o r p o r a t i o n s c o m p e t i t i v e n e s s t h i sr e q u i r e s c o r p o r a t i o n st om a k eb r e a k t h r o u g h si nc r e a t i o n r e p u t a t i o na n dl e a r n i n gm e c h a n i s m b e s i d eo fa n a l y z i n gm n c s c a s e s ，t h i sp a p e l a l s o e x p l o r e s d o m e s t i c c o r p o r a t i o n s ， i n c l u d i n g d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l c o o p e r a t i o n s a i m e da tc h i n e s em a r k e ta n d c o o p e r a t i o nw i 血m n c sa i m e da te x p l o r i n gat h i r dm a r k e t t h er e v d a t i o ni sam a i np a r to f t l l i sa r t i c l e k e y w o r d s ：c o r p o r a t i o n s ，s t r a t e g i ca l l i a n c e s ，i n t e m a t i o n a l i z a t i o n 刖吾 跨国公司在复杂多变的国际经营环境中，面对强有力的对手，竞争越来越激烈。 跨国公司在发挥自己原有的竞争优势的基础上，不断积极推出种种适应国际竞争特点 的新战略，“战略联盟”( s t r a t e g i c a l l i a n c e s ) 就是诸多新战略中的一种。跨国公司通过 战略联盟，实现了技术上互补，并提高了自身的科技实力，同时也可通过战略联盟达 到进军新兴市场或巩固市场地位的目的。 国外跨国公司通过战略联盟方式扩大了同我国企业在规模、技术、产品等方面的 差距，增加了我国产品输出的难度。如果我国企业仍然孤军奋战，会影响我国企业参 与国际市场分工的广度和深度，丧失市场机遇，从而进一步拉大与国外跨国公司的差 距。因此，我国企业要提高国际竞争力，在国际市场和分工中占有席之地，就要从 战略角度出发，不失时机地与跨国公司建立各种形式的跨国战略联盟，在技术、市场 等方面与跨国公司共享或共同开发，充分利用合作伙伴在资金、技术、管理、市场营 销等方面的优势，迅速增强自己的国际竞争力。另一方面，我国已经加入世贸组织， 政府对跨国公司进入的限制将越来越难。同时，我国也需要跨国公司，促进我国经济 融入世界经济，在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争是提高我国企业 国际竞争力的必由之路。企业通过采取战略联盟的形式，借助联盟实现优势互补与资 源共享，不断培育自己的竞争优势，提升竞争力。中国台湾、日本、新加坡和马来西 亚的企业也通过成功的战略联盟，提升自己的技术力量，扩大自己的市场，抓住了当 时的发展契机，成为了国际舞台的新兴力量。这些企业在广泛竞争的同时，不断寻求 合作，甚至与竞争对手的合作。这种发展思路为我国企业“走出去”提供了借鉴，也 值得我们进行深入的研究。在这篇论文中，笔者拟从当今国际环境的变化和战略联盟 的界定出发，首先从理论上分析战略联盟，再结合已经发生的战略联盟的案例中，分 析形成战略联盟的动因，希望回答如何选择战略联盟的合作伙伴，如何选择战略联盟 的形式，如何通过战略联盟获提升自身的技术水平、加强知识管理运作以及如何开拓 市场等等问题。之后，结合国内个别企业的情况进行分析。 第一章战略联盟的界定及发展趋势 第一节战略联盟的界定及其特点 企业战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e s ) 最早起源于日本企业界的合资生产。一些 日本企业在寻找合作伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这就是战略联盟的雏形。 虽然战略联盟发源于日本，却首先在美国企业界盛行。战略联盟概念由美国d e c 公司 总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔最早提出。顾名思义，战略联盟就是两个 或两个以上的企业或特定事业和职能部门( 如跨国公司子公司) 为了达到共同的战略 目标，采取相互合作、分担风险、共享利益等方式形成的行动联合。战略联盟还可称 为“战略合作”、“战略同盟”、“企业联合”、“网络联盟”等等，这些概念及定义在内 涵及外延上都存在一定的差别。因此，国际上学者们从战略管理、资源集合体、社会 学等角度和股权关系方面，对战略联盟做出了不同的解释。 战略管理角度的解释中，最具代表的是迈克尔e 波特( m i c h a e l e p o r t e r ， 1 9 9 0 ) ，他认为联盟是“超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，它无需 扩大企业规模而可以扩展企业的市场边界，是介于市场与企业之间的一种特殊的组织 结构”。它包括了合资企业、许可证贸易和供给协定等等。蒂斯( t e e c e ，1 9 9 2 ) 2 则指出 “战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进 行的以承诺和信任为特征的合作活动。多兹等( d o z ，y v e sl h a m e l ，g a r y ，1 9 9 8 ) 3 认为战略联盟是范围广泛的合作伙伴关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国 家。波特( p o r t e r ) 、多兹( d o z ，y v e sl ) 、哈默( h a m e l ，g a r y ) 等的战略联盟观点包括 合资企业，而蒂斯( t e e c e ) 的观点则排斥股权参与形式。斯图亚特( s t u a r t ，1 9 9 8 ) 4 从 资源集合体的角度指出，战略联盟是参与企业根据各自已有资源的不同，在互惠互利 的原则下，利用资源互补来实现共同利益的行为。这种观点强调了企业资源的重要性， 把战略联盟定义成一种资源整合的组织行为，适用于高新技术企业，但它只从一个角 度说明了战略联盟，因而不能概括全部的战略联盟。格拉特( g u a t i r a n j a y ，1 9 9 8 ) j 等学者认为，战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于通过 + 饯成，企业联盟探源，绛济论坛2 0 0 3 年第1 0 期 2 转引白陈耀，联盟优势2 1 世纪企业竞争新形态 3 转日l 自陈耀，联盟优势2 1 世纪企业竞争新形态 4 转引白陈耀，联盟优势2 1 世纪企业竞争新形态 5 转。】白际耀，联盟优势2 1 世纪企业竞争新形态 第2 4 页。 民族m 版社 民族f | 版社 民族版礼 民族版i | 虹贝吼贝 8 9 9 0 第第第辩 3 3 3 0 o o 0 0 0 0 o o 2 2 2 2 协定关系形成排他性的企业进入壁垒，追求企业成员共同的经济利益和组织目标。这 种界定从社会学的角度上解释了战略联盟的传染性和存在的普遍性。塞拉( s i e r r a ， 1 9 9 5 ) 6 认为，战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司之间组成的合作伙伴关 系，是竞争性联盟。这种界定认为企业联盟是从事同一种活动的公司之间的合作，强 调了企业的竞争合作关系，在合作的表象下，竞争是根本属性。还有一种观点将企业 之间是否存在股权关系作为划分战略联盟的标准。 根据以上分析，可以初步总结出战略联盟所具备的特点： 第一，目标的一致性与多样性共存。不论是从战略角度，资源互补角度还是竞争 与合作的关系，学者们都认同，建立战略联盟是从各自的利益出发，实现产能最大化、 资源互补或共同开拓市场等目的。同时，联盟的企业在某项技术或某项产品实现联盟 之外，在其他领域仍然有不同的目标，甚至存在激烈的竞争关系。 第二，组织形式松散。联盟是指两个或两个以上企业的联合，没有形成一个固有 的企业体，他们之间或以合资企业作为联盟的基础，或以互相持股的形式加以巩固。 除了保持各自的独立性之外，甚至可以与对方的竞争对手在另一个领域合作。在合作 期满之后，联盟企业可以选择是否结束或者继续。 第三，既合作又竞争。虽然在各种定义中都承认，企业通过联盟相互合作，达到 协同效应。通过结盟，实现彼此的信息、资源、市场等方面的共享。但是这样做的目 的都是为了提升自己的竞争力，能在激烈的市场上更好地竞争。 第四，联盟关系不稳固。联盟虽然能给企业带来不同的好处，但它仍处于一个动 态变化的过程。企业间的联盟受到联盟组织环境、行业环境和社会环境的影响。任何 环境的变化、企业间的协调沟通不畅、协调成本过高、文化因素以及合作方彼此的不 信任都可能导致联盟的中止。尤其是在科技日新月异的今天，科学技术的变化也会导 致联盟各方的解体和重新缔结联盟。 第二节战略联盟的发展趋势 l 、日益向产业和地区集中 随着科学技术的不断发展，跨国公司在高新科技领域的竞争越来越激烈，在半导 体、电子信息、药品、汽车、航空及新型材料等高科技行业的战略联盟也不断加强。 6 转0 l 白何畔，战略联盟现代企业的竞争模r 广东绎济版礼2 0 0 0 年版，第5 0 口【 1 据英国学者1 9 9 7 年的统计，1 9 7 0 1 9 8 8 年间的3 9 4 6 个战略联盟中4 0 集中于信息产 业，2 0 在生物制药领域，1 0 集中于新材料与化工领域，只有2 0 属于制造业。联合 国贸发会的统计也表明，1 9 8 0 1 9 9 6 年间，在技术密集领域共建立了8 2 6 0 个战略联 盟，大多数都集中于信息、制药、生物工程和汽车等产业7 。除在产业集中外，联盟 也呈现出向地区集中的趋势。在1 9 8 2 1 9 8 5 年建立的1 8 8 3 个战略联盟中，美国公司 占了6 3 2 ，美国与欧盟公司间的联盟占2 6 ，美国与日本公司间的联盟为1 3 3 。 而至1 9 9 5 年，世界上大约有4 6 0 0 个战略联盟，但美国公司占了其中的5 0 ，欧盟国 家的公司占了4 0 ，日本公司占了1 3 。 2 、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的学习型联盟 早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，所以称为产品联盟，其目的是为了 降低投资费用和投资风险，或是减少产品竞争对手的威胁。在产品风险大，收益不确 定的时候，容易出现产品联盟。所以早期的联盟更多存在于石油勘探、天然气开采以 及化工等领域。如菲力普石油公司与美国国家蒸馏公司在聚丙乙烯生产方面的合作； 海湾石油公司与固特异橡胶公司为了生产s 型橡胶而进行联营。而飞利浦公司通过与 松下公司联合开发数字卡带，既利用松下公司的全球销售专长销售其产品，又防止了 其与索尼公司联合开发数字卡带替代品的可能。总体而言，产品联盟比较单纯，得到 某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的目标。随着科学技术的迅猛发展， 现代技术的综合性、复杂性使跨国公司独立研究与开发的难度越来越大，成本越来越 高，因此跨国公司的战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的技术 联盟，强调不断提高公司的学习能力。从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地 位成为联盟各方所追求的首要目标8 。如法国汤姆逊公司、意大利复兴公司与三洋电 器公司为了开发用于高清晰度电视的数据压缩芯片而形成的联盟，以及摩托罗拉、 i b m 、苹果电脑公司为向i n t e l 霸主地位挑战而成立联合研制电脑芯片一p o w e rc p u 的联盟都是典型的知识联盟。 3 、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟 产品联盟作为减少资本投入和进入新市场时降低风险的手段，更多体现为强弱联 合的互补型联盟。例如在9 0 年代中期之前，跨国公司通过与中国本土企业进行合资、 合作，成功进入中国市场。随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧， 薛求知，杨飞，跨国公；d 战略联盟的新走向及韭动研究山_ 抖堑；：济史_ 7 l = ，1 9 9 9 年第5 期，p 4 65 0 。 牟新存企业联盟和刚络，广东人民j | ；版m2 0 0 0 。 4 改变了合作伙伴的实力对比关系。联盟越来越集中于实力雄厚的跨国公司之间，他们 在联盟领域内合作，但在联盟之外的领域以及企业活动整体态势上仍保持着竞争对手 的关系。i b m 在2 0 世纪8 0 年代主要以产品联盟为主。到2 0 世纪9 0 年代，i b m 先后 与西门子、东芝等国际巨头进行了合作。为了实现技术突破，跨国公司除了寻求跨行 业合作外，甚至会与昔日的竞争对手在相关领域联盟，在其他领域却仍然针锋相对。 由于联盟各方的学习能力不尽相同，随着合作的不断深入，优势也会此消彼长。在福 特与马自达的联盟中，福特就是为了获得马自达的先进的生产方式和进度安排，马自 达则是为了获得福特在汽车制造上的先进技术。随着联盟的不断发展，马自达已经掌 握福特的生产技术，而福特仍然在研究马自达日本式的管理方式与生产方式。 4 、从线性的联盟发展为立体的联盟网络 传统的跨国公司战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动而建立的纵向或横 向的线性联盟。随着全球竞争的加剧，跨国公司的战略联盟已形成了错综复杂的联盟 网络。所谓联盟网络是指各方围绕在具有主导影响力的某一方面( 联盟中心) 周围， 根据各自的核心专长，以及所处研发或生产的不同环节而形成的距离不等、错综复杂 的网络。联盟伙伴不仅包括跨国公司，同时也包括了大学、研究机构，甚者企业工会 等。联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多的集中于知识的创造。 通过联盟网络分享信息、实现能力互补，提供战略柔性，促进知识的创造和学习能力 的提升。目前几乎每一家大型的跨国公司都在自己的周围集聚了一大批合作伙伴。i b m 为了拓展远程通讯领域的业务，先后与m c i ( a t & t 在远程电话服务方面的主要对手) 、 罗姆公司( 世界专用交换机制造商) 、摩托罗拉( 合作进行研发) 、美国半导体制造商 的国际财团等建立了战略联盟，并由此构成了联盟网络9 。 5 、“虚拟联盟”兴起 虚拟联盟是指不涉及所有权的、没有法律约束力的、彼此互相依存的联盟关系。 虚拟联盟中的伙伴关系追求的是长期的合作与发展。它的维系更多是靠对行业发展、 法规的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握实现的，通过“软约束” 协调联盟各方的产品和服务。美国的微软以d o s 和w i n d o w s 控制着计算机操作系统标 准，使得全球同类厂家必须唯其“马首”是瞻，从而形成以微软为中心的虚拟联盟。 同样，英特尔( i n t e l ) 以其在微处理器方面无人能撼动的地位，使一批相关企业尾随 9e 侔求知、杨飞，跨周公- d 战略联盟的新止向肚1 l 动罔研究，【| j = 界绝济定舡，19 9 9 年第5 旧，p 4 6 5 0 。 5 其后组成了虚拟联盟。 第二章战略联盟形成的动因分析 关于战略联盟的形成，不同的学者观点也不尽相同”。哈格多恩( h a g e d o o r n ) 和夏 肯( s c h a k e n r a a d ) 在1 9 9 0 年提出跨国公司形成战略联盟是为了获得必要的资产，持 类似观点的还有哈里甘( h a r r i g a n ，1 9 8 8 ) 、诺瑞亚( n o h r i a ) 和加西亚( g a r c i a p o n t ， 1 9 9 1 ) 。这一解释只说明了战略联盟形成的部分原因，还不能说明企业加入战略联盟 的深层次的原因。因为通过兼并、收购等多种方式均可获得资产，不必非要加入战略 联盟。包姆( b a n t u ) 与卡拉布里斯( c a l a b r e s e ) 及席弗曼( s i i v e r m a n ，2 0 0 0 ) 提出企业加 入战略联盟是为了学习新的技能。亨纳特( h e n n a r t ) 和科加( k o g u t ，1 9 8 8 ) 提出类似的 看法，鲍威尔( p o w e l l ) 与科加( k o g u t ) 及史密斯多尔( s m i t h d o e r r ，1 9 9 6 ) 有相似 的观点。佩弗( p f e f f e r ) 和萨伦克( s a l a n c i k ，1 9 7 8 ) 提出企业加入战略联盟是为了管 理对其他公司的依赖程度。加西亚( g a r c i a p o n t ) 和诺瑞亚( n o h r i a ，1 9 9 9 ) 提出企业 的战略联盟是为了维持与竞争对手的良好关系。这些解释都是从战略与资源的需要角 度来对国际战略联盟的形成进行解释。有些学者从企业经营环境的角度来进行解释， 哈里甘( h a r r i g a n ，1 9 8 6 ) 提出战略联盟形成数量的增加归因于竞争环境的快速变化。 一些学者从其他角度来解释战略联盟，威廉姆森( w i l l i a m s o n ，1 9 8 5 年) 提出公司加 入战略联盟是为了降低因具体的资产的转换所带来风险。迈克尔波特与富尔( 1 9 8 6 年) 提出跨国公司加入战略联盟是为了巩固其竞争地位。哈默( h a m e l ) ，多兹( d o z ) 和 普拉哈拉德( p r a h a l a d ，1 9 8 9 ) 提出战略联盟是为了吸收企业外的新知识。张胜华 ( s e u n g w h a ，c h a n g ) 等对互补、地位相似性、社会资本作为战略联盟的驱动因素进行 了检验。国内一部分学者认为战略联盟形成的动因有以下各个方面：增强自身的实力、 扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场、降低风险。杨宇光在经济全球化 中的跨国公司中认为技术互补、争夺市场、增强企业的实力是组建战略联盟的动因。 这些研究都只从某一个角度解释了战略联盟的形成，而驱动企业问联盟形成的因素可 以从内外两个方面来进行分析。 从外部来看，学者们对战略联盟的主要动因分析大体一致，主要包括：( 1 ) 随着 国际经济联系日趋紧密，国际贸易与国际投资迅猛增长，全球经济一体化程度日益深 ”赵r 、r 、i 方毕，5 1 夸围公可国岛、战略联盟的动分析l 海交通人学( 引科版) ，2 0 0 3 年第：j 期第9 卷。 6 化，国际性市场已经初步形成；( 2 ) 区域经济组织的发展促使各成员国市场更加丌放， 合作更加频繁，区域经济集团化趋势逐渐明显；( 3 ) 世界市场和科学技术的发展加速 了产业结构、产品结构不断调整的步伐，国际分工发展逐渐深化：( 4 ) 高新技术的发 展越来越需要多种学科的合作，任何一个企业都难以独自拥有开发新产品或新技术所 需要的全部资源。 首先，全球经济一体化促进企业联盟。随着经济全球化的深化，越来越多的行业 已成为全球性行业，这些行业的产品与服务在世界范围内保持一致的标准，企业生产 标准产品的能力加强。许多企业在某些技术方面具有优势，有些在市场方面具有优势。 企业之间相互合作，充实技术优势，开拓市场。同时，全球化市场的发展要求跨国公 司对市场变化和顾客需求变化迅速做出反应，联盟可以提高企业对市场的反应速度。 第二，区域经济的发展促进企业形成战略联盟。1 9 9 3 年1 1 月欧洲共同体正式改名为 欧洲联盟以来，欧盟的规模日益扩大。最初只有1 2 个成员国，到2 0 0 4 年5 月1 日， 共有2 5 个成员国。欧盟成员国内实现零关税，外国企业进入欧盟市场则受到了严格 限制。类似于欧盟的区域组织还有北美自由贸易区，东南亚国家联盟等。跨国公司通 过与区域内的企业建立战略联盟或者企业联盟，达到进入市场的目的。第三，国际分 工不断深化。随着国际协作的不断加强，分工越来越细，专业化程度越来越高。现在 任何企业都不能长期拥有生产某种产品的全部技术，因此，企业采取战略联盟的方式 实现企业的资源互补。企业间的联合有利于推出新的产品或研究新的技术。最后，科 学技术突飞猛进要求企业形成战略联盟。当今科技发展呈现出聚合趋势，一项新技术 或新产品的研发通常是多种学科融合的产物，新兴技术产业通常也是不同行业技术的 融合。激光计算机、超导计算机、神经计算机等未来的计算机都将是技术综合化、融 合化的产物，它们的进展取决于相关技术的发展。技术的综合化融合发展，使得技术 的互补性显得越来越重要，因为许多跨国公司虽然拥有某一高科技领域的重大突破， 却没有所有技术，像i b m 这样具有实力的公司，也发现其某方面技术领域的欠缺，必 须与其他公司联合起来。例如，i b m 同意大利都灵电话服务公司以及日本电报电话公 司签订了关于发展计算机通信服务事业的协议。 促使企业形成战略联盟的内部动因有很多。美国学者p 马里蒂斯和r h 斯密 罩调查分析了促使联盟的内部动因，其中技术转移占2 9 、技术互补占4 1 、开拓市 场占2 1 、扩大生产规模占1 6 、分散风险占1 4 “。邓宁总结了战略联盟形成的四个 驱动：( 1 ) 受r & d 成本过高和竞争过于激烈的压力驱动；( 2 ) 受规模经济压力驱动；( 3 ) 受相互制约压力驱动；( 4 ) 受非确定性压力驱动。柯泽莱认为有八个原因促使战略联 盟形成”：转移多余的生产能力；降低风险和市场进入成本；加速产品开发；实现经 济规模；克服法律的贸易壁垒；扩大现有业务范围；降低推出行业的成本。综合上述 观点，促使企业形成战略联盟的内部因素包括：( 1 ) 促进产品与技术的不断创新；( 2 ) 实现规模经济与范围经济；( 3 ) 实现资源互补与信息共享；( 4 ) 降低企业扩张所带来的 风险；( 5 ) 提高企业对市场的反应能力和组织的知识学习能力。 首先，企业通过战略联盟促进产品与技术的不断创新。激烈的国际技术竞争和科 学技术的发展，加速了技术的更新换代，缩短了产品的使用周期。2 0 世纪4 0 年代， 工业产品的平均寿命周期为3 0 年以上，8 0 年代缩短至1 0 年以下；计算机的寿命平 均为3 4 年左右，而且研制费用巨大；半导体工业每3 年就要推出新一代重大产品； 在微型计算机领域，仅相隔6 个月就会有下一代产品出现。有人预测，高技术变革速 度会进一步加快，我们今天应用的技术知识将只占2 0 5 0 年我们拥有知识的1 。因此， 企业需要不断地进行技术的更新换代，否则将退出技术的前沿地带，不仅难以获得创 新技术的高额利润，甚至可能难以收回投资成本。其次，在单个企业要同时实现规模 经济和范围经济，需要企业巨大的投入。除需要资金在产能上进行扩张以外，企业还 需要在新产品的研发上投资。而战略联盟只进行有限的投资就能获得较大的产能，还 能通过彼此协作，共同开发新产品，以低投入实现公司的多元化战略。再次，战略联 盟有利于实现企业资源互补和信息共享。资源在企业间的配置并不均衡。在资源方面 拥有某种优势、或存在某种不足，通过战略联盟可以达到资源共享、优势互补。如联 想集团把自己的资金技术优势和香港导远的市场信息优势有效结合，使它们很快拥有 开拓海外市场的能力。第四，战略联盟有利于降低企业扩张所带来的风险。随着科学 技术发展日趋复杂，不仅研制开发新技术的成本增加，研发也伴随着巨大风险。1 9 8 0 年，一个典型的现代化半导体存储器芯片的生产设施投资为2 5 0 0 万美元，到1 9 9 0 年，增加到2 亿美元。仅在1 9 8 8 年，美国半导体工业的研究开发费用约为3 0 亿美元， 而基建投资则高达3 5 亿美元”。任何公司都难以独立承担如此巨大的投资，寻求国际 ”转引白史占中，企业战略联盟，f ：海财经大学 ”c z i n k o t a m r“i n te ln a t i o n a lb u s i n e f i $ ” ”冯致，跨罔公一d 战略联盟t | 勺娄型、特点和成| | 版利= 2 0 0 1 。 t h ed r y d e np r e s s1 9 9 2 。 7 i i j 此绛贸人学学报，1 9 9 7 年1 0 门第5j | ：【】 合作便成为一个有效的办法。最后，战略联盟有助于提升企业的组织学习能力。越来 越多的企业建立的战略联盟，除获取知识，分享技术、学习组织、计划和控制方面的 管理技能以外，还能提升组织的学习能力，提高企业的环境适应能力，使企、【k 在市场 中具备竞争优势。 第三章战略联盟的理论基础 第一节交易费用的观点 交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的，同时交易过程又是有成 本的。它以交易费用为基本分析工具，研究经济组织和各种制度安排的产生与发展。 早在1 9 3 7 年，罗纳德科斯在其发表的企业的性质一文中开创性地提出“交易 费用”这一概念。在科斯看来，交易费用至少包括两项内容：( 1 ) “运用价格机制的 成本”，即在交易中发现相对价格的成本。其中包括获取和处理市场信息的费用，主 要是搜集有关交易对象和市场价格的确定信息必须付出的费用尤其是准备阶段发生 的费用。( 2 ) 为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、 订立合约、执行合约并付诸法律规范因而必须支付的有关费用，这是交易过程中发生 的费用。此外，科斯认为，交易费用还包括由未来不确定性风险而引致的费用，以及 度量、界定和保护产权的费用。马修斯对交易费用提出了进一步定义：交易费用是事 先安排协约和事后监督、维护协约的费用总和。与交易费用相对应的生产费用则是指 执行协约的费用“。阿罗从“交易活动是构成经济制度的基本单位”这- - n 度经济学 的根本认识出发，把交易费用定义为“经济系统的运行费用”。传统的方式是通过企 业合并和纵向一体化来减! p 交易费用，而一体化过程涉及到的控制权转移使其在实施 中困难重重，同时还面临着企业规模扩大“组织失灵”的挑战。而战略联盟作为种 新的制度安排，顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的伙伴关系， 从而稳定双方交易，减少签约费用并降低履约风险。 成廉姆森把高比例交易费用的决定因素归纳为：( 1 ) 契约人的行为假设。即“契 约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性不足的假设与机会主义行为倾向假设。( 2 ) 交易过程的三个维度的特| 生：资产专用性、交易的不确定性及交易频率。这两缰因素 交易过程的三个维度的特陆：资产专用性、交易的不确定性及交易频率。这两缰因素 o趾hw断吖e卸：呈 0 0u雌0s伽邮ee仆0 c h 9 s 州h h e菪j。 导致交易活动的不确定性和复杂性，使交易费用增加，使某种制度安排和交易方式的 选择成为必要。战略联盟的建立将促使联盟伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方 对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用； 联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方之间的机会主义行为，从而使 因交易双方机会主义行为带来的交易费用控制在最低限度。资产专用性越高，就越难 于从一种用途转移到另一种用途，在完成一笔交易要花费搜寻和交易的成本，任何一 方违约都会给对方造成不可挽回的损失。因此，交易双方不仅需要订立详尽的合同， 还必须保证合同的顺利履行，从而要付出更多的谈判和执行费用，为了降低交易费用， 企业之间就趋于缔结联盟，稳定交易关系替代市场机制。企业战略联盟的建立挤兑专 用性资产的“共同占有”常常成为交易双方化解履约风险、节约交易费用的有效选择。 而企业之间通过建立战略联盟，则可充分利用联盟组织的稳定性抵消外部市场环境中 的不确定性，联盟成员企业间的信任和沟通也可有效地抑制机会主义行为的产生。如 果双方的交易量很大且经常地不断进行，将会产生相对较高的交易费用。为了提高契 约关系的稳定性和可调整性，交易当事人有必要设计一个特殊的制度安排，以减少经 常性交易中反复签约而引致的交易费用。战略联盟作为一项制度安排，常常成为一种 寻求最低交易费用的组织形式。 第二节价值链的观点 “价值链”这一术语首先是由波特教授提出来的，他认为企业是一个综合设计、 生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相 同但又相关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是 这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单 位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等“。价值链的各个环节之间相互关联、相 互影响，特别是上一个环节对下面的环节有直接影响。根据产品实体在价值链中各环 节的流转程序，企业的价值创造活动可以被分为上游环节和下游环节。材料供应、产 品开发和生产加工归入上游环节，储运、营销和服务等归为下游环节。在某些价值增 值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。为了达到” 双赢“的协同效应，通过建立战略联盟，相互在各自价值链的核心环节上展开合作， 促进彼此核心专长互补，在整个价值链上创造更大的价值。企业只需要保持价值链上 特定战略环节的竞争优势，而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。因此， 将战略环节紧紧控制在企业内部，而其他环节的活动则可以通过战略联盟虚拟化。 基于价值链的联盟，可以分为横向联盟和纵向联盟。企业在同一环节中，由于相 互问互补、实现产能最大化或提高生产效率，而结成的联盟被称为横向联盟。如a 冰箱厂与b 冰箱厂合作。从价值链的角度来看，横向联盟可以使联盟中的企业在价值 链上具有明显的核心竞争力，与价值链中的上下游企业相比获得比单个企业更大的讨 价还价的能力。例如，同一环节的企业联合采购，以降低采购成本。这种案例在跨国 公司的各子公司之间最为频繁。纵向联盟是指不在同一环节的企业( 通常是相邻的上 下游企业) ，由于产品的供求关系，相互协作，以达到在价值活动中实现价值最大的 目的而结成的联盟。在价值链上，上下游企业即供应商与生产商、生产商与销售商之 间原本是一种竞争关系，它们为了各自的利润而讨价还价，当它们结成联盟后就可以 以整体的形式与同行业中的其它企业或其它竞争者讨价还价，这样一来不仅可以增强 竞争力，还可以获得1 + 1 2 的效应。 第三节资源基础的观点 2 0 世纪8 0 年代中期，以沃纳菲尔特( b w e m e r f e l t ) 、格兰特( r m g r o m t ) 、巴 尔奈( j b a r n e y ) 等学者通过对企业资源进行系统的研究，促成了战略管理理论的新 流派一资源基础型理论的产生。并对企业资源的内容重新作出界定”。资源基础型观 点认为竞争优势的重要决定因素是企业拥有、管理开发、组织使用和进一步开发的资 源。这一观点认为，拥有关键性资产能增强竞争优势。这一观点设想企业是不同资源、 能力和竞争力的唯一集合体”。这些资源与能力是企业建立持续优势的基础，是主要 的收益决定因素。企业资源可包括如财务或物质资源这样的有形资源，也包括如技术、 声誉、文化资源以及人力资源( 如特殊技术与知识) 这样的无形资源。 资源基础型观点的基本前提是，一个健全的企业战略应以企业资源、竞争力与能 力为基础，形成超过对手的竞争优势。通过发展以及资源与能力的开发建立竞争优势， ”杰里斯克里斯蒂森，“企业技术基础分析一瓷源多i 页性吁能= ：j j 理论”，企业万能一面向企业能力理论，东北 财人出版社1 9 9 8 年版，第1 5 6 1 5 7 页。 ”jb b a r n e y ，f i r mr e s o u r c e sa n ds u s t a i n e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，j o u r n a lo fm a n a g e m e n t1 7 ( 1 9 9 1 ) ， p9 9 1 2 0 b w e r n e r f e l t ar e s o u r c e b a s e dv i p wo ft h ef i i m ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n ti ol i r n 8 l3 2 ( 1 9 8 4 ) ， p 1 2 2 3 一1 2 3 0 已经成为企业战略模式的重要目标。普拉哈拉德与哈默称这种能力为“核心竞争力”， 它是企业业绩与战略的基础。从一般战略的角度看，资源基础型观点由三个关键元素 组成：( 1 ) 选择一项利用企业主要资源和能力的战略；( 2 ) 确认企业的资源被完全采用， 对其潜在收益的追求前景达到极限；( 3 ) 建立未来的企业资源基础”。因此，具备竞争 力的资源必须是有差别的、稀缺的、有关的( 有助于建立面对顾客的价值，或在竞争 中生存) 、持久的和无法效仿的”。 企业战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到企业外部，在更大的范围 内促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。由于企业资源在各 企业间分布不均，不同的企业可能拥有完全异质的资源，通过建立战略联盟可取得互 补效应，而同质资源则可相互共享，从而提高资源的配置效率。1 9 9 6 年7 月美国石 油公司与美孚石油公司通过达成一项联盟协议，双方共享输油管道、储油设备和加油 站等，联盟公司每年预计可节约成本5 亿美元，市场营业额也可猛增到2 0 0 亿美元。 第四节竞争战略理论的观点 波特从战略管理高度认识战略联盟，他在竞争战略( 1 9 8 0 ) 一书中指出：一 个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入者威胁，替代品威 胁，买方议价能力，供应方议价能力和现有竞争对手的竞争，这五种竞争作用力共同 决定了一个产业的竞争强度和最终利润潜力。在此基础上形成了企业的三种发展战 略：低成本战略、差异化战略和集中战略。这就是著名的五力模型。战略联盟这种新 的组织形式的出现，可以提高企业开展这三种战略的竞争优势。结盟后企业生产规模 扩大，可以产生规模经济；又由于联盟的企业既可以包括供应商、竞争者，又可以包 括互补者和购买者，因而企业可将外部采购、销售活动内部化，从而降低企业成本， 有利于开展低成本战略。联盟内的企业通过深化企业之间的分工和协作，促进企业技 术发展和标准化，开发新产品和新市场，从而提高产品的差异化。联盟企业通过共享 资源，能够迅速、顺利地进入每个企业的细分市场，并有效地满足细分市场的各种需 求，集中为某类客户服务，以达到集中化的战略目标。由于战略联盟对现代企业的竞 争战略如此重要，因此，有的学者将其视为一种新的决定企业竞争能力的要素，从而 ” 美 雷赞克卡尔潘著是川， 薨 拿海容译，争球企业战略联盟模式j 案例冶缸业版朴，2 0 0 3 ”州h 5 。 l2 使传统的五要素模型变为现在的六要素模型2 0 。 第五节其他观点 除上述四种理论观点之外，学者们还从其他不同的角度对战略联盟进行了阐述。 网络理论：本质上，网络观点不是一个理论，而是解释参与者间关系的一个良好 工具，参与者可以是个人、群体或组织。奥斯特( a u s t e r ) 指出，在一个网络中，“ 连接的建立往往是为了控制不确定性或获取资源、信息和权力。网络是这些资源依赖 的系统，作为参与者参与活动的结果，网络是动态的”。学者们对于网络理论的共 同认识是：它是相对于传统的垂直生产与管理体系而言的一种新的非中央化的集中管 理体系。战略联盟作为介于企业与市场之间的网络组织形式，发挥着“市场组织化” 或“