（工商管理专业论文）NM+System维修部企业流程重建研究.pdf

n ms y s l ：e m 维修部企业流程重建研究 中文摘要 本论文采用生产与运作管理、企业流程重建等知识，针对本部门实际存在 的问题，实施流程重建，达到了预期的效果。 本部门流程重建前存在着：维修帐款无法回收、维修合同销售极少、责任 不明、无共享的技术信息、零配件管理混乱、用户投诉多等问题。笔者通过调 研分析找到问题根源：工作流程的不合理。并根据维修部工作的自然流程，重 新设计新的流程并实施，6 个月后：用户的满意度提高5 0 、维修帐款回款周 期由去年平均6 个月下降到3 个月、部门间矛盾减少、信息共享、工作热情提 高。 关键词：工作流程，企业流程重建，实施。 b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g i ns e r v i c e d e p a r t m e n t ，n ms y s t e m a b s t r a c t t h i st h e s i su s e sk n o w l e d g ea n da n a l y s i sa p p r o a c ho fo p e r a t i o n sm a n a g e m e n t ， a n db u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p 鼬t oa n a l y z et h et r o u b l ei nt h es e r v i c e d e p a r t m e n t t od e s i g nao p t i m i z e dp r o c e s s i ti sp r o v e dt h a tt l l eo p t i m i z e dp r o c e s si s e f f e c t i v ea f t e ri ti sp e r f o r m e d t h e r ea r es o m et r o u b l ei nt h es e r v i c ed e p a r t m e n t s u c h a s i ti sv e r yd i f f i c u l tt od u nt h es e r v i c ec h a r g e ，t h e r ei sv e r yf e ws e r v i c ec o n t r a c t s ， t h er e s p o n s i b i l i t yi su n c l e a rf o rd i f f e r e n tp e r s o n so rd e p a r t m e n t s ，t h et e c h n o l o g y i n f o r m a t i o ni sa n s h a r e d ，t h ep a r t sm a n a g e m e n ti sd i s o r d e r e d ，c u s t o m e r sa l w a y s c o m p l a i n e t c t h ea u t h o rf o u n dt h er o o tc o u r s eo f t h e s ep r o b l e mi st h a tt h es e r v i c e p r o c e s so f t h ed e p a r t m e n ti sn o tv e r yr e a s o n a b l e t h ea u t h o ro p t i m i z e dt h ep r o c e s s a c c o r d i n gt h es e r v i c en a t u r a lp r o c e s s t 】”r a t eo f c u s t o m e r ss a r i s f a c t i o nr a i s e d5 0 ， t h ep e r i o do fs e r v i c ec h a r g ed u nd e c r e a s e dt o3m o n t h sa v e r a g e l yb u t6m o n t h sl a s t v e a r l ec o n f l i c to fe a c hd e p a r t m e n td e c r e a s e ，t e c h n o l o g yi n f o r m a t i o nb e c o m e s s h a r e p a s s i o n so f a l le m p l o y e ei nt h ed e p a r t m e n tb e c o m e s h i g h e r k e yw o r d s ：s e r v i c e p r o c e s s ，b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ( b p r ) ， p e r f o r m a n c e 北京邮电大学硕士论文第1 页共3 5 页 第一章企业流程重建概述 企业流程重建( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) 理论是当今企业界 和管理学界研究的热点，是9 0 年代由美国m i t 教授哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和 c s c 管理顾问公司董事长钱皮( j a m e sc h a m p y ) 提出的。被称为管理理论中又 一个新的里程碑。他们给b p r 下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、 服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考 并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻 底改变传统的自工业革命咀来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、 由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 自从亚当斯密在国富论中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业 规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨 利福特( h e n r yf o r d ) 一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计 出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产( m a s sp r o d u c t i o n ) 从此成为人类 历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆( a l f r e d s l o a n ) 在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步。福特根据劳动分工原 理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简 单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管 理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工 的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之 势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模 生产”。 分工理论一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优 北京邮电大学硕士论文第2 页共3 5 页 化，产生了僵化的本位主义和“见树不见林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔 式的“科层制”组织模式，企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对 市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的迸一步发展。这样，人们不得不反思劳动分 工的原则了。1 9 9 3 年，在哈默和钱皮联手著出的公司重组企业革命宣言 一书中，他们指出，2 0 0 年来，人们一直遵循亚当期密的劳动分工的思想来建 立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤：而目前应围绕这样 的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。 9 0 年代初，美国的一些大公司，如i b m 、科达、通用汽车、福特汽车、x e r o x 和a t & t 等纷纷推行b p r 。试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业 实施b p r 以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略， 看成一场工业管理革命。例如：福特汽车公司位于北美的应付帐款部有5 0 0 多名 员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一 家汽车公司，业务量如此庞大，有5 0 0 多个员工处理应付款是非常合理的。但日 本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5 个职员。5 ：5 0 0 ，这个比率让福特 公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相 符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个 业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款 部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有1 2 5 人( 仅为原来的2 5 ) ， 这意昧着节俭了7 5 的人力资源。相同的还有i b m 信用卡公司( i b mc r e d i t c o r p o r a t i o n ) ，通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到 4 个小时，即提高生产能力1 0 0 倍。据有关资料报道，目前在6 0 0 多家欧美大型 企业中，有7 0 的企业在推行b p r 计划，有1 5 的企业表示正在积极考虑。 1 9 9 7 年3 月，柯达( 上海) 公司实行b p r ，公司将以职能部门为主体的组织 北京邮电大学硕士论文第3 页共3 5 页 框架变为以各产品流程小组为主体的框架。原职能部门经理能胜任者转任为流程 小组负责人，不能胜任者再作安排。这样中层经理的职位并没有减少，管理层次 也没有发生太大的变化。但工作性质却完全不同了，中层经理不再负责某一具体 的职能部门，而是承担起从产品投入到产出的全部过程。实施b p r 之前，生产 流程的各环节由不同的部门经理负责，却无人对整个产品的生产流程负责，个别 部门生产效率的提高是以牺牲整体利益为代价的。而新的组织模式赋予经理们更 多的决策权，并且消除了部门间的摩擦，提高了组织的统筹与协调能力，因而使 工作效率和顾客满意程度都倍增。例如a p s 相机原月产3 万台，现已提高到5 万台，产量提高了6 6 ，更值得一提的是，虽然实施b p r 后，工作强度成倍增 长，但员工的热情却更趋高涨。 第二章n l v i s y s t e m 维修部原有流程分析 2 1n ms y s t e m 维修部基本情况 n m s y s t e m 是国外知名品牌医疗设备中国区总代理，1 9 9 9 年香港注册，总 部在北京，全国设四个办事处。维修部属n ms y s t e m 下属的一个部门，负责医 疗设备售后维修保障等，未独立核算。全国四个办事处都有维修工程师，部门设 正副经理各一名、经理秘书4 名、财务秘书一名、一线工程师共2 0 名( 含正副 经理) ，全国将近1 0 0 个客户。本年度部门亏损将近1 0 0 万人民币。 2 2n ms y s t e m 维修部原有服务流程 2 2 1 原有服务流程图 见附录流程图中附图一、二、三、四。 2 2 2 原有服务流程简单描述 北京邮电大学硕士论文第4 页共3 5 页 由流程图一中，我们可看出，维修部工作内容包括销售支持、场地准备、 安装验收、维修维护、维修销售、帐款催收等。 在整个流程中区域工程师仅负责技术维修。销售支持、场地设计随机由不 确定人员完成，验收工作由销售人员、责任工程师共同完成。 维修部秘书和财务秘书催收帐款，有时各地办事处人员也参与维修帐款的 催收。 维修部经理、维修部秘书、财务秘书、责任工程师以及各地办事处相关人 员等都参与维修合同的销售。 维修部经理向外订购零配件，而商务部门负责合同执行、结清等。 用户直接向工程师报修，工程师电话指导用户自行解决，如电话指导不能 解决，工程师直接或电话汇报维修部经理后出差到现场，维修结束工程师上交有 用户签字的维修报告单、配件收费确认单和工时差旅收费确认单。 2 2 3 维修部存在的问题 维修帐款无法回收。2 0 0 1 2 0 0 2 年度维修部应收帐款达8 0 万人民币。维修 部秘书和财务秘书定期催收，后来维修部经理乃至各办事处老总都参与维修帐款 的催收，但收效甚微。 维修合同销售极少。公司制定a 、b 、c 三类维修合同，a 类维修合同是公 司负责合同期内产生的配件、劳务及差旅费用，b 类维修合同是公司仅负责劳务 及差旅费用，配件由用户负责，c 类维修合同用户对单次维修的配件、劳务及差 旅费用负责。对于公司来说a 类维修合同风险较高，但收益是最高的，且合同 费用一次或几次( 最多三次) 支付，免除了催收应收款的人力成本及应收款风险； b 类合同虽然存在催收配件费用问题，但公司成本风险主要表现在差旅上，风险 最小，平均收益次于a 类；c 类成本风险最小，收益最小，且应收款的催收成 本最大。全年维修部a 类维修合同仅两家，b 类合同仅4 家，其他全为c 类合 北京邮电大学硕上论文第5 页共3 5 页 同。 责任不明。销售支持、场地设计不一定由区域工程师负责，但安装却明确 由区域工程师负责，由于二者紧密相关，因此经常出现责任不明确，互相推萎现 象。验收工作也是一样。 无共享的技术信息，工程师队伍建设进程缓慢。维修部的维修报告文档系 统不健全，工程师间技术保守现象严重，新工程师的成长困难。本年度某区域一 位工程师辞职，由于用户信息全在工程师个人手上，以前的维修报告不系统，另 一新工程师交接花费了很长时间。 零配件管理混乱。维修部经理按需在网上从国外订购零配件，经常是不定 期、不定量，并且配件中有安装保修期内工厂免费的、有公司向国外购买了配件 合同的、有单次付费的、有没有使用要求回退的等。维修部订购，但商务执行由 商务部完成，于是商务部与维修部经常为了某个配件的情况，定期不定期的核对， 经常出现疏漏，商务部意见很大。 用户对维修工程师水平、响应时间、维修收费等情况屡有投诉。本年度共 有六起用户投诉维修部事件，主要原因是工程师维修态度、水平、维修响应时间、 配件响应时间、维修费用等。 维修部经理对工程师的动向了解不全面，工作分派协调困难。 2 3n ms y s t e m 维修部原有服务流程分析 为了深入研究和分析目前部门管理流程中存在问题的实质原因，笔者做为 维修部新任经理，分别到四个办事处、不同类型用户处走访调研，通过与一线工 程师、职能管理者、用户、市场及营销人员之间的沟通和交流，掌握了大量的信 息。通过对相关信息分析总结，归纳出部门中存在问题的原因。 2 3 1 “职能型组织” 北京邮电大学硕士论文第6 页菇3 5 页 从原有流程可看出，一线工程技术人员与职能管理人员严格区分，工程师 明确的任务是技术维修，而催收帐款和维修合同销售是维修部秘书和财务秘书的 任务。因此工程师不会积极主动去协助催收帐款，认为设备的故障解除了，其任 务就完成。但职能管理人员对用户的组织结构、负责人、实际故障解决情况都不 了解。例如，用户经常会提出故障没有完全解决或者还有其他随机故障、工程师 扩大故障、由于维修响应时间或者配件响应时间长耽误医院正常工作、医院批审 制度维修费用需要多人签字等，职能管理人员对相关信息不了解，需要不断向责 任工程师咨询协调，催要帐款过程十分漫长且艰难。 同样道理，对于设备当前状况，职能管理人员不了解，他们无法说服医院 购买a 、b 类维修合同。 维修部维修、催收帐款、维修合同销售等工作任务是以职能来划分，而非 以流程来划分。在某种意义上做到了分工合作，使专业技术、行政管理分开，以 优化人员结构、提高作业效率。但由于过细的分工，人员职责过于细化，工作流 程出现了断层，反倒影响了工作效率、加大了工作成本。这种组织形式为“机械” “智能”型组织，而非“有机”“流程”型组织。 2 3 2 职责不明 设备安装后的验收工作由于牵涉到尾款支付、保修期起始计算等，十分关 键。验收的两个前提是合同执行情况和设备安装后用户对设备状况、各项功能的 确认。由销售部和维修部两个部门协调，由于没有明确由谁主负责，两部门间常 常出现矛盾。 商务部门和维修部门间的矛盾也是在分工中出现的。维修部负责订购配件， 商务负责合同执行等，由于订购在先，执行在后，执行者对随机出现的、混乱的 订单每每应接不暇。一旦出现问题，由于职责有交叉，责任不明确。 6 北京邮电大学硕上论文第7 页共3 5 页 2 3 3 信息不共享 信息的不共享表现在维修部作业流程的各个方面。 用户的报修直接对工程师，如果电话指导解决，工程师除了自己知道外， 对公司没有任何信息记录。如果对电话解决有详细文档，公司能对用户设备使用 情况有更全面了解，有利于维修经验的积累。 工程师出差名义上要报经理，但有时仅仅电话申请、让人转告或干脆就不 通知维修部，自行到现场维修，维修部经理对部门人员动向无法了解，对人员的 工作分派不能统筹。 客户的大量信息仅区域责任工程师掌握，许多重要信息仅口头通报或闲聊 中透漏，职能管理人员不了解。同时职能管理人员对费用催收、维修合同销售的 协调情况，工程师也不了解。 个别工程师的技术保守，不同机型的维修技术和资料由相关工程师个人掌 握，内部培训和内部交流时内容不丰富，走走过场。 整个维修过程，最后上交到公司的文字档案为用户签字确认的维修报告、 配件收费确认单和工时差旅收费确认单，由于维修报告只能简单叙述故障现象、 解决方法，因此维修档案不太健全或维修方法又语焉不详，宝贵的维修经验得不 到共享，新的工程师队伍建设缓慢。 2 3 4 无激励机制 现代企业中如果没有激励机制是无法激发员工的积极性、主动性，但金钱 不能作为激励的唯一手段，对工作的肯定和自我价值的实现越来越成为激励员工 的最佳手段。 在整个流程中我们发现没有相应的激励手段来促进作业的完成。销售维修 合同的利润远大于单次叫修利润，一线工程师虽然有与客户易沟通、了解客户情 况、销售成本低等优势，并且明确他们有协助维修合同销售的义务，但没有相应 北柬邮电太学硕士论文第8 页熬3 5 页 手段的激糯，谴们酶积辍性是不会高酶，何况签簧维修合闻后维修压力会笳大。 工程搏故障维修已缭寐，机器修好r ，投裔利益的驱动，媳们枷助维修帐 款的催收义务也鼹行同虚设。 工程辩维修窳平没有鲎纯标准，整镄评倍不褥学不客蕊，薪翻与攮绩无量 化挂钩。 整个部门缺乏团队精神，由于存在这样那样的问题，工程师与职能管理人 员都认为瓣方薅礴了蠢己懿徐藿实凌。 对于用户的服务，不同维修合同的服务内容、服务人员级别、响应时间等 基本没有区别，用户购买维修合同的积极性也不商。 总之，维蓥帮存在静润踅禳大程度上蹩嫠 l 鹣警理流程震予“辩层式”“绥 他分工”的“职能型”流程。 第三章n ms y s t e m 维修部服务流程重建 3 。l 理念重建 要怒彻底改变维修郝基兹状况，裁必鞭对郝门豹服务滚程黧建。打破现有 的流程，建立起一套符合自然工作流程的管理制鹰和组织结构。流程重建对相关 静管理制度和入掇结构霄较大静彩晌，为了统一聪悲，我曾先取褥了公司管理层 鹣支持。璇为公司正处于发展期，公司管理层对维修部的阉题十分清楚，对我的 流程重建方案十分支持，但提出流程重建中要保证避免大的变动，尽量降低风险。 同时我利嗣备种杌会，部f 1 会议、个掰面谈、豁 睾讨论等方式与部门中每 个摆关人员交谈，共同掇讨目前部f 现状、个人建议、滤程重建理念、漉程重建 成功案例、本部门流程重建的必臻性等。在思想上做到了理念统一、目标一致， 为下一步蒸体方案实施羹定了基确，减轻了天为溱力。 g 北京邮电大学硕士论文第9 页共3 5 页 3 2n ms y s t e m 维修部流程重建后的服务流程 3 2 1 流程重建后服务流程图 见附录中附图五、六、七、八、九。 3 2 2 流程重建后服务流程简单描述 维修部新的服务流程主要为： 1 、实行责任工程师负责制。对于本区域内的用户，按自然流程，责任工程 师组建维修服务流程小组，全面负责销售支持、场地设计、安装验收、保修维护、 维修销售、帐款催收等。 2 、维修部经理仅提供零配件名称、规格、渠道等，订购、合同、结算等由 商务完成。 3 、建立各种报告制度，不同流程过程中设立不同报告体系，力争信息共享。 4 、制定相应的激励机制。 3 3n ms y s t e m 维修部流程重建后的服务流程内容 3 3 1 变职能型组织为流程型组织 实行责任工程师负责制。每个区域指定一名工程师为责任工程师，由责任 工程师与其他区域工程师一起组成流程小组，按照工作的自然流程负责本区域中 所有用户的销售支持、场地设计、安装验收、保修维护、维修销售、帐款催收等。 原来由职能管理者负责的维修销售、帐款催收其实是维修服务流程中的一 个过程，现在将其收回，授权流程小组。流程小组利用其与用户的良好关系、得 天独厚的条件，提高服务流程的效率和效益。 在整个服务流程中，将销售支持、场地设计两个流程从不定随机状态明确 为由相关责任流程小组完成，做到流程的完整，责任的完整。 验收的两个前提是合同执行情况和设备安装后用户对设备状况、各项功能 0 北京邮电大学硕士论文第1 0 页共3 5 页 的确认。合同执行情况有大爨书面要求，有据可依。在目前熙方市场，用户熬体 信嗣凄下降的情提下，溺户通常莸利爝各种设备获掇的倍西w 柬拖延验收时间，这 样一方面能够拖延熙款，另一方面能够相对延长傈修时间。将验收全部交滚耀小 组负责，避免了部门间职责不明确而出现推豢现象，影响验收进程。 穗区域工程簿敬为责经工程舜，不仅 冀字面上静改动，丽是程工作流程上 的变化和工作责任上的变化。责任工程师、流程小缀的责任大了，工l 乍强度提赢 了，统筹协谰力度的鼹求也高了，但目的是进一步的提高工作效率，降低内耗， 提嵩为用户的瀑务鬟燕。寞歪涛我 | 、j 部门麸一个“驳髓型”组绥离“流程登”组 织发展。 将零配件订购从维修服务流程中剔除，交商务部门。维修部经理仅提供零 餮 孚名稼、撬捂、渠道等，订购、合藏、结彝等鑫l 裔务完成。因为零琵箨订麴奉 身就是商务流程中的一部分，人为分离，必然导致职责不明，效率低下。重建中 将其回归，谶免了部门间的矛盾摩擦。 3 。3 。2 职能管理人员的薅安排 由于流程的重建，职能管理者的大部分工作已经被剥离合并到工程师工作 流程中，职麓管理者繇谴蹬瑷三个富余。首煲我与相关职能管理者谈话，详细解 释一般情况下公司战略转型、内部改革时，嚣定会露人员和职位的变化，我们躯 流程麓建也不能例外，这并非个人工作原因，希望理解；同时与人力资源部协商， 建议在公司内部瑷佼协调。鼢在公司处于蒙矮期，葵德部门肖薪静职位需求，这 三个职能管理者得到了妥善安排。 3 。3 3 知谈和倍惑共享 针对骧瀛程中维修技术酾各类携息载毅立，糕浚程孛建立毅懿维修搬赣俸 制，通过数据库方式编制s i s ( 维修信息系统) ，达列知识与信息的共享。 北京邮电大学硕士论文第1 i 页拱3 5 页 i 、建立维修报告系统 参觅维修流程。在每个维修滚程过程中，细纯强调了缀告的存在。 流程羹建前现场维修结束维修部才鸯一份不太详细的用户签字的维修报 告。而用户报修情况、工程师电话指导解决的情况，维修部没有任何档案瞬存。 漉程重建螽，我们在各类请凝报谬辩藏要求建立掇修记录橙寨，对糯户静敌簿现 象、故障发生时间、设备目前状况、报修人联系方式等做详细记录，工程师接到 报修要求通过邮件方式向维修部秘书报修记录。这样便于维修部了解用户所有故 蹲清况，遣疆于统嚣番类馥滩发生a 率，矮子统诗镶穆帮鹋瘫露蠲、修复潜闻等 量化指标。 流程重建后，我们要求每个工程师对所有电话指导解决的情况，通过邮件 方式良维修都摄告，维修部秘书努露存搂，阏薅维修熬经毽攘瑾定期淘所鸯工程 师通报，吸取电话解决的经验，提高维修水平，降低维修成本。 在维修结束后。每个工程师除了上交用户签字的维修报告外，我们要求同 时上交一徐密差慧缀壤告，霹不镬程霜户维修擐砉中详缓谎饔静援术蠲瑟、与穗 关人员协调问题、收费问题嚣情况详细汇报，维修部经理根据邮件报告对不同用 户的故障解决情况、遗留问题、每次维修的详细技术解决方案等有全面了解。同 时整理逶援全俸稳关久员。 对于上述报告系统，我们建立标准模檄，统一格式，建立一套维修报告信 息系统数据库，由维修部秘书随时泶入系统。 虽然对予王翟耀来说，每次维修报告可能多了凡嫠，掇我靛褥骚亲工程萍 书写、要求用户签字的报告包括维修报告、零配件结算确认书、工时差旅确认书 等三份，综合为一份，减轻了工程师与用户的工作。 2 、维黪薅患共搴 流程重建前，维修部所有信息独立，每个工程师都成为相应用户的信息孤 岛。我们建立维修报告信息系统，做到了技术共享、客户资源共享。 北京邮屯大学硕士论文第1 2 页共3 5 页 新工程师能从共享信息中快速学习，加快工程师的培训进程。资深工程师 经历、阅历有限，他们也能从共享系统中了解到不同新故障现象、解决办法、吸 取成功或失败的经验，缩短维修周期、协助故障分析、避免判断失误。 维修部经理能从共享信息中获取大量宏观数据，对零配件的补充库存、订 购周期，工程师量化评估，故障频率及应对措施及时与用户沟通提示，真正做到 用户第一。 3 、客户资源共享 从维修部的共享信息中可分析出用户设备的老化程度，是否需更换；还有 一部分是用户确切需更换的信息；或者周边友邻医院有购买需求的信息，维修部 及时向销售部门提供，销售部门及时跟进。销售、市场部对老用户也有回访，他 们收集的与维修部相关信息也及时向维修部提供，维修部随时录入信息系统，并 责成相关人员解决。有了共享的客户资源，不仅对本部门的工作效率、质量有提 高，公司的相关部门也能形成团队，提高整体作战能力。 3 3 4 建立新的激励机制 建立新的激励机制，通过量化指标、收入提成、等级工程师制等方式来提 高工程师工作的积极性、主动性 l 、量化指标 我们确立了大量的量化指标，主要包括： 维修跨度：r e p a i rs p a n ( r s ) 。在维修流程图中维修跨度r s 从用户报修开 始计算，用户签收维修报告结束。我们鼓励电话指导解决或通过i n s i t e 远程诊断 解决，缩短r s ，切实做到为用户着想。在此过程中维修工程师的技术水平起主 导作用，到另一关键因素在零配件到货时间。零配件到货时间与公司库存有关， 考察工程师水平时第一次订购配件时间不算入r s ，但由于判断失误，第二次以 后补订配件时间全算为r s 。 北京邮电大学硕士论文第1 3 页共3 5 页 收费跨度：d u ns p a n ( d s ) 。在维修流程中d s 是从用户签收维修报告开 始到维修帐款到帐时间。一般情况工程师与医院关系协调能力强，维修服务质量 高，遗留少，该指标低。 订购配件次数：t i m e so f p a r t so r d e r ( t p 0 ) 。t p o 越高反映公司成本越 高，用户等待时间越长，工程师维修水平低。 安装跨度：i n s t a l l a t i o ns p a n ( i s ) 。在安装流程图中，从设备吊装到设备移 交时间跨度。工程师技术水平高，各方面协调能力强，相应时间低。 验收跨度：a c c e p t a n c es p a n ( a s ) 。从设备移交运行到验收报告签收结束， 责任工程师的全面协调能力强、安装无遗留问题、用户满意度高，该指标会低。 用户满意度：v a l u eo fc u s t o m e r s a t i s f a c t i o n ( v c s ) 。每年两次对所有用 户书面满意度调查，每次安装结束有书面满意度，每次维修结束有电话满意度调 查。调查结果以分值计算。 2 、维修销售合同按比例提成 为了鼓励维修合同的销售，对于a 、b 类销售合同按合同金额的百分比提 成。 3 、工程师等级 年终利用量化指标综合评估，对工程师执行金、银、铜牌分级制度。薪酬 水平与工程师等级挂钩。对于不同维修合同根据各区域情况一般实行金牌工程师 首先维修a 类合同用户，银牌工程师维修b 类合同用户，铜牌工程师首先到场 维修无维修合同用户。刺激用户购买维修合同。 4 、年终奖金 年终奖也与相应量化指标挂钩。 3 4n ms y s t e m 维修部流程重建特点 综合分析本部门流程重建特点： 北京邮电大学硕士论文第1 4 页共3 5 页 1 、范围窄。本公司分销售、维修、商务、市场、财务及人事六大部门。重 建实旌的范围只是维修部门，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的 其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 2 、牵涉面小，在该部门的局部流程重建中，所牵涉的人其工作性质、工作 内容等与以前基本上是相同的。在流程重建前他们的工作效率低，效果差，对工 作的热情不高，重建后他们的工作责任明确，自我实现的满足感增加。部分职能 管理者的岗位得到很好的安排，没有造成大的人心恐慌。 3 、方式简单。我们的重建仅仅对部分工作合并及分解，对流程的执行者充 分授权；同时增加简单的数据库信息系统。重要的是理顺了作业的自然流程，按 流程的自然规律安排工作任务。避免彻底流程改变和繁杂庞大的信息系统建立。 4 、阻力相对较小。重建前，责任工程师的工作任务轻松、责任小、压力也 小，遇事除了维修技术工作外其他由相关职能管理者去解决，用户满意度与他们 的工作没有量化联系；重建后，虽然责任工程师的工作任务加重、责任加大、压 力也相应加大，他们要对整个流程负责任，各工种的协调成了他们的分内之事， 并且他们业绩的直接衡量标准就是各种量化指标与顾客的满意度，因此，对其工 作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。刚开始他们有些 微词，但相应的激励政策加大了他们工作回报，同时工作的成就感这种报酬能激 起工作的热情。因此实施起来相对阻力较小，大家都有准备大干一场的决心。不 过维修技术共享这点会受到一些技术保守的工程师的抵触，但流程小组的建立， 团队精神的宣扬，加上培训工作的不断推进，这种抵触会逐渐减少。 第四章n ms y s t e m 维修部服务流程重建实施评价 4 1 实施效果评价 本部门实行上述流程重建后，取得了比较好的效果，主要表现在以下几个 方面。 1 4 北京邮电大学硕1 论文第1 5 页共3 5 页 1 、用户的满意度提高。在新的流程中用户成为第一服务对象，责任工程师 必须与用户保持极好的若系才能顺利完成各项工作任务。在以前的组织架构里， 各工程师只关心自己的维修技术工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关 心；一心只想安装、维修好机器，而不关一t l , 、也无须关心顾客的满意程度。重建 流程后，各责任工程师的工作业绩是与顾客满意度息息相关，顾客满意度本身成 为其工作成效的一项量化标准。因此，用户在每个工程师心目中占有很重要的地 位，服务更加周到、体贴、专心，用户满意度急剧上升。2 0 0 2 年1 2 月份的用户 调查反映满意度比上次调查提高了5 0 。 2 、维修帐款回款周期降低。催收帐款任务明确到维修流程中后，由于责任 工程师与用户特殊关系，近期3 个月的d s ( 回款周期) 由去年平均6 个月下降 到3 个月。 3 、部门问矛盾减少。零配件订购流程交商务部后，没有再出现由于信息不 同协调不够等原因造成的部门间摩擦；维修部对销售部门的销售支持由于责任到 人，也没有再出现大家都支持，大家都不负责任的情形。 4 、信息共享。现在每个工程师对维修部经理的维修通报非常欢迎，整个团 队形成互帮互学、共同提高的新氛围。销售、市场部门对我们收集的用户信息资 源，表示热烈欢迎，并因我们的多个信息确立几个热点销售项目，被公司领导作 为团队建设的案例宣扬。我们部门对销售、市场部门回访信息也能做到及时责任 人响应。 5 、维修销售积极性提高。每个责任工程师及流程小组积极投入精力进行维 修销售。到目前为止，虽然还没有销售出新的维修合同，但形式看好，今年1 0 个a 、b 类维修合同的计划较为乐观。 6 、工作热情提高。重建流程前，各工程师工作内容单调、忙闲不一，每天 处于等活干的情形，现在他们要找活干。忙于与用户沟通联系，忙于统筹规划。 原来他们工作性质决定工作单一，技术工作外的能力不能发挥。现在他们统筹、 北京邮电大学硕十论文第1 6 页共3 5 页 协调能力得到锻炼，工作任务也要求这方面能力必须提高。无论从个人锻炼、利 益回报、自我实现等角度出发，他们普遍认为现在的工作任务虽然重了，但工作 热情反到更高了。 4 2 存在问题 不过重建流程实施三个月后，也发现不少问题。 1 、团队建设。重建后新流程实施过程中，我经常发现各个流程小组内部的 团队精神体现得越来越明显，但流程小组之间的团队建设上却出现了问题。小组 内部的事情知无不言、言无不尽。互帮互助，尽量降低r s 、d s 、i s 、t p o 、a s ， 提高v c s ，而对于别的流程小组提出的技术支援，总是不能同样尽心尽责。另 外极个别的资深工程师由于本身年龄较大，面临新生代的技术威胁，对于技术资 源共享不理解，在技术上仍持保守态度。由于该资深工程师掌握了部分关键技术， 其他工程师不懂，通过国外培训又需要一定的时间，几次做该工程师的思想工作， 一定要带头执行管理规定，形成技术共享的良好氛围，他竟然公开提出自己的顾 虑并反对技术共享。面临着目前缺他不行，他又不配合的情况，我采取了姑息的 态度，在一定程度上阻碍了团队良性建设。 2 、销售能力。一般工程师有其特有的技术思维方式，这种思维方式逻辑性 强、微观判断力强，但与人的沟通协调统筹能力锻炼较少。每每出现修机器没问 题，但与用户谈维修合同销售时无功而返。工程师的销售能力和技巧还需提高。 3 、信息系统完善。我们的维修部信息系统是用a c c e s s 编写而成，数据库简 单，单机板，维修部秘书处运行，共享信息由维修部经理定期通报，或者各相关 人员向维修部秘书提出申请。没有建立i n t r a n e t ，即没有形成物理上的网络共享。 同时我们也没有建立真正意义的呼叫中心，信息后处理功能差，更无数据挖掘等 功能。 北京邮电大学硼士论文第1 7 页共3 5 页 第五章总结 本谖题采矮m b a 凄学生产与运 睾管理孛金监浚程重建知谖，对本 部门实际存在的问题，通过流程重建，达到预期的效果。 本部门流程重建前存在着：维修帐款无法回收、维修合同销售极少、责任 不明、无共事的技术信息、零配l 牛蛰理混惑、用户授诉多、经理协调难等间题， 找到问题根源：工作流程的不合理。根据维修部工作的自然流程，黧新设计范围 窄、牵涉面小、疆力相对较小的流稷并实施，翻目祷为止实施三月，取得了预期 的效暴：用户的满意度提嵩5 0 、缎修帐款豳款髑期由去年平均6 个胃下蹲到3 个月、部门间矛盾减少、信息共享、维修销售积极性提高、工作