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cs 供电公司绩效考核体系的研究 中文摘要 i cs 供电公司绩效考核体系的研究 中文摘要 绩效管理是人力资源管理系统中的重要环节， 绩效考核是人力资源管理的一个基 础性工具。 供电企业在面临改革带来的多变的生存环境和激烈的竞争时，只有不断提 高企业绩效，才能适应改革与发展的需要。同时，处于新的市场格局下的电力企业， 集约化、扁平化、精益化管理成为企业管理发展的趋势。科学的绩效考核体系对促进 员工的个人成长起着至关重要的作用。通过管理者与员工持续不断的双向沟通，以共 同的绩效目标为导向，提高工作效率，改进工作质量，实现企业与员工共同发展，是 企业可持续发展的保证。 本文以 cs 供电公司的绩效考核体系作为研究对象。对绩效考核与目标管理的基 本理论进行了阐述，讨论了以目标为导向的绩效考核体系的基本原理及作用；分析了 供电企业的行业特点、生产特点和员工特点；采用目标管理的模式，根据企业发展目 标进行部门、岗位职责分析，将企业目标自上而下分解到每个部门和岗位；从考核指 标确定、 考核方法等方面进行了详细分析，设计出以关键绩效指标和过程管理模式为 核心的 cs 供电公司绩效考核体系。 本文在 cs 供电公司绩效管理体系建设方面做了一些探索，希望建立一套科学、 实用、 高效的人力资源绩效考核评价体系，是在建立具有竞争机制的现代企业制度方 面的一点尝试。 关键词：关键词： 绩效考核 供电公司 目标管理 作作 者：者：姜德宏 指导教师：指导教师：顾建平 教授 英文摘要 cs 供电公司绩效考核体系的研究 ii the research of the performance appraisal system of cs electric power supply company abstract performance management is an important link in the human resources management system, performance appraisal is a basic tool in the management of human resources. supply enterprise in the face of reform, changing living environment and fierce competition, only the continuous improvement of enterprise performance, in order to adapt to the needs of reform and development. meanwhile, under the new market structure, intensive, flattening, lean management become the trend of the development of enterprise management in the the power enterprises. scientific performance appraisal system plays a vital role to promote employees personal growth. oriented common performance goals through continuous two-way communication between managers and employees, and improve work efficiency, improve the quality of their work, to achieve the common development of enterprises and employees, to ensure the sustainable development of enterprises. cs electric power supply company s performance appraisal system as an object of study. basic theory of performance appraisal and management by objectives, discussed the basic principles and the role of goal-oriented performance appraisal system; analysis of power supply enterprise industry characteristics, production characteristics and employee characteristics; the target management mode, conduct department responsibilities analysis, business development goals and the corporate goal of a top-down decomposition to each of the departments and positions; determined from assessment indicators and assessment methods are analyzed in detail, and designed to key performance indicators and process management mode of cs electric power supply company performance appraisal system. this article is to do some exploration in the performance management system of cs electric power supply company , establish a scientific, practical, efficient human resource performance appraisal system, establishing a modern enterprise system of competitive mechanisms . cs 供电公司绩效考核体系的研究 英文摘要 iii key words: performance appraisal, power supply company, target management mode written by: jiang de hong supervised by: gu jian pin 目 录 第一章 绪 论 . 1 1.1 研究背景 . 1 1.2 研究目的和意义 . 2 1.3 研究思路 . 2 1.4 相关文献评述 . 3 1.4.1 国外研究现状 . 3 1.4.2 国内研究现状 . 3 1.5 本文的创新点 . 4 第二章 绩效考核概述 . 5 2.1 绩效考核的概念 . 5 2.2 绩效考核在企业中的重要意义 . 6 2.3 绩效考核的分类 . 7 2.4 绩效考核的方法 . 8 2.4.1 目标管理法 . 8 2.4.2 企业关键业绩指标考评方法（kpi） . 9 2.4.3 360 考核法 . 10 第三章 cs 供电公司绩效考核现状分析 .11 3.1 cs 供电公司简介 .11 3.2 cs 供电公司经营环境分析 .11 3.3 cs 供电公司绩效考核体系现状及存在问题的原因分析 . 12 第四章 cs 供电公司绩效考核体系优化设计 的目标和原则 . 15 4.1 设计的目标 . 15 4.1.1 形成一套较为完善的、具有较强可行性和操作性的管理体系。 . 15 4.1.2 在企业内部建立绩效管理的理念和先进的企业文化。 . 15 4.2 设计的原则 . 16 第五章 cs 供电公司绩效考核体系设计 . 18 5.1 绩效计划 . 18 5.1.1 编制公司级绩效计划. 20 5.1.2 编制部门级绩效计划. 21 5.1.3 编制员工级绩效计划. 24 5.1.4 对 kpi 指标的检查 . 29 5.2 绩效辅导 . 30 5.3 绩效评估 . 30 5.4 绩效反馈 . 31 5.5 绩效结果的应用 . 31 5.6 cs 供电公司绩效考核方式一介绍 . 32 第六章 cs 供电公司绩效考核体系的保障措施 . 34 6.1 建立相关绩效考核机构 . 34 6.2 完善各项标准与制度，奠定良好的考核基础 . 34 6.3 加强绩效考核的宣传和培训，充分发挥员工参与的积极性。 . 34 6.4 认真开展绩效辅导与沟通. 35 6.5 定期进行绩效回顾 . 35 6.6 建立科学的业绩考核监督机制 . 35 第七章 总结和展望 . 37 参考文献 . 38 cs 供电公司绩效考核体系的研究 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 1.1 研究背景 绩效考核是人力资源管理的重要内容、是绩效管理的核心环节，对于提升员工的 能力和素质、提升企业的管理和效率具有重要的意义。随着我国电力体制改革逐渐深 入，集约化、扁平化、精益化管理成为企业管理发展的趋势。如何设计一套科学有效 的绩效考核体系，把个人利益、个人发展目标与企业利益、企业发展目标有机统一起 来，形成强大的合力，推动企业在竞争中持续发展，全面提升电力企业管理水平和核 心竞争力，己成为当今电力企业管理中亟待解决的问题。 电力生产和管理的特点决定了供电企业的管理模式， 从而决定了供电企业人力资 源管理工作的内容和工作重点，也决定了企业绩效管理的内容、流程和重点。对供电 企业绩效进行评价，除了要遵循一般竞争性企业的评价规则外，还应当充分考虑电力 行业的特点。供电企业具有如下的技术经济特征: （1）供电企业的产品具有特殊性。电不是一般的产品：电能的生产、供应、使 用几乎是瞬间同时完成的， 电能使用总量是随时都在变化， 电能的质量管理非常严格。 （2）供电行业属于资金密集型和技术密集型行业。 （3）供电行业的生产具有服务业性质的特点。 （4）供电企业具有自然垄断性。 （5）供电企业的独立经营权有限。供电企业受政府和上级单位的影响比较大， 没有应对市场变化的独立经营权。 （6）安全生产在供电企业生产中的影响很大。安全生产指标对于供电企业来说 十分重要，实质上起到了一票否决的作用。 由于电力企业的国有性质和管理体制的原因，一般沿袭既有的管理制度，但是这 一绩效考核办法已经越来越跟不上时代和环境的变化， 逐渐表现出基础管理措施不完 善、员工工作职责不明确、整体工作流程不清晰等问题。亟需按照现代企业制度的要 求， 推动企业在治理结构、 企业管理模式以及各项基础管理工作等方面进行改革创新， 以期实现效率与质量同步发展。 近几年来， 面对严峻的供用电形势， 供电企业如何利用现有资源， 提高工作效率， 第一章 绪 论 cs 供电公司绩效考核体系的研究 2 更好地为国民经济健康稳定发展提供良好的服务，成为供电企业的头等大事。本文作 者长期在供电企业从事管理工作，深感电力企业绩效考核体系研究与改进的必要。因 此，本文以 cs 供电企业为研究对象，探讨如何贯彻以人为本的先进企业管理理念， 激发企业活力，建立一套科学、合理、完善的县级供电企业经营绩效考核机制，进而 提高企业的人力资源管理水平，改善目前的经营绩效，提高企业核心竞争力。 1.2 研究目的和意义 面对日趋严格的行业规定和不断提升的客户需求， 电力公司正处在一个至关重要 的战略转折点。要实现企业的可持续发展，一个非常关键的问题就是：转变观念，创 新绩效考核机制，最终促进企业的可持续发展。 本文研究的意义： （1）促进企业发展。绩效考核的主体范围广泛，内容丰富，有助于加强企业上下 级员工的沟通，从而增强企业凝聚力。自我评估有利于员工对自身工作进行反思，提高 工作能力，保障业绩的完成情况。考核的细则细致明确，在促进企业整体管理水平、营 造和谐的工作氛围方面具有卓越的效果。绩效考核充分反映了公司的战略、价值取向， 能够加深员工对企业的了解，把握未来发展方向，是促进企业整体进步的动力。 （2）促进企业员工自身发展。现代企业员工不仅是企业经营活动的直接参与者， 而且是企业实现长期经营目标过程的中坚力量。他们不但追求工作的外在报酬，而且看 重工作的内在报酬，他们注重自我价值的实现，需要有成就感，这一状况同样适用于当 前的电力企业。企业如果有一套较为健全的绩效考核机制，给予员工有意义的工作，并 在赋予适当工作报酬的同时，尊重他们，信任他们，为他们营造一个良好的工作环境， 提供更多赋有挑战性的工作机会和更大的升职空间，对员工自身发展是非常有利。 1.3 研究思路 本文通过对绩效考核理论与方法的学习领会，并借鉴其它专家的研究成果，通过 对 cs 供电公司绩效考核体系现状的深入分析，梳理存在的问题，分析产生的原因， 并运用国内外较为成熟的绩效考核理论与方法，提出改进思路，探讨适合本企业实际 情况的切实可行的绩效考核体系。 重点对绩效指标的量化和考核体系的可操作性进行 研究，从而对 cs 供电公司绩效考核体系提供对策建议和具体实施方案。 cs 供电公司绩效考核体系的研究 第一章 绪 论 3 1.4 相关文献评述 1.4.1 国外研究现状 国外对绩效的研究有很长的历史，尤其近几十年间，取得了丰盛的硕果。亨特等 人以军队和民间组织为样本，提出认知能力、职务知识、工作样本绩效和职务经验都 是考核下属重要的指标体系9。波曼等人在亨特理论的基础上将成就导向、可靠性、 人际关系、获奖及违规受罚情况指标加入考核体系，并且发现，人际关系在同事评价 中的作用要好于在上级评价中的作用10。斯托克和霍特等人以企业系统为样本，提出客 户需求理论，即考核指标要充分考虑企业客户的满意度11。而伯德则站在企业高层角度 提出绩效考核需要得到企业高层领导的重视与支持，同时应该把员工自我发展的相应指 标放到考核体系中去12。哈德森则从中小企业的实际情况出发，提出了中小企业考核的 相关模型。耶沃特在研究中发现乐于创新和对企业文化的认同也是提升绩效的重要指标 13。 1.4.2 国内研究现状 国内对绩效体系研究主要分为绩效考核和绩效管理两大部分。由于我国文化久 远，所以在古代已经出现了绩效考核体系雏形。周四丁研究韩非子的法学理论，将韩 非的推功称能绩效管理模式归纳为绩效奖惩体系、绩效监督体系、薪酬体系三位一体 完整系统14；王肃以公司机关工作人员为研究对象，提出量化指标、质化指标、否定 性指标三大指标及其下 12 项小指标，同时研究了指标相关权重问题。尹建锋以建筑 企业为研究对象，提出建筑企业确定关键绩效指标的原则应该是具体性、可度量性、 可实现性、 现实性和时限性15。 宋旭光从政府投入与政府产出核算的角度研究我国政 府绩效核算的相关问题， 把行政成本研究与政府非市场服务产出理论引入到我国的政 府绩效评估中来，并提出了政府绩效改革相关建议7。刘辉和蒋洪峰运用主基二元法 的管理思想，对珠海市供电局绩效考核体系进行优化8。 可以发现，对绩效管理及相关体系构建的研究仍然热度不减，而针对供电公司这 一研究对象的文章还是较少。本文正是以 cs 公司这一具体企业为样本，深入研究该 公司绩效相关问题，并以构建具体、有效、可实现的绩效评价体系为目标，以期提升 该企业的绩效水平。 第一章 绪 论 cs 供电公司绩效考核体系的研究 4 1.5 本文的创新点 本文可能的创新点 （1）本文依据管理大师德鲁克的目标管理经典理论, 将企业绩效目标逐级分解， 确定企业、部门、员工三级绩效目标，构建出完整的企业三级 kpi 指标体系，编制三 级绩效计划。 （2）本文针对供电企业本身的特点进行分析，将绩效考核划分为二种考核方式。 公司员工根据岗位管理特性的不同，分别适用不同考核方式。适合方式一的岗位是以目 标管理和行为管理相结合，为中层管理人员、业务部门的专职职位、正班长等。适合方 式二的岗位从事日常事务性的操作，适用通用性的、指导性的绩效考核办法，以行为管 理为主。 cs 供电公司绩效考核体系的研究 第二章 绩效考核概述 5 第二章 绩效考核概述 2.1 绩效考核的概念 要认识绩效考核，必须先弄清楚什么是绩效。近年来，“绩效（performance）” 越来越多地引起了人们的关注，但是到底什么是绩效，绩效的本质是什么，却始终没 有统一的认识。而如果我们从不同的领域来认识绩效，所得到的结果也有所差异。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同 层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两方面。 从经济学的角度看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。绩效是员工 对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看， 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的 那一份责任。 现实中绩效受到多种因素共同影响，一般可用公式 p=（s,m,o,e）来反映。其中 p（performance）是绩效，s（skill）为技能，m（motivation）为激励（即工作态度） ， o（oppotunity）为机会。而目前在应用中,对绩效的理解主要有绩效等于工作能力、绩 效等于行为、 绩效等于工作结果等等。 合理定义绩效无论对企业还是员工都至关重要。 实际上, 任何一个企业的任何一个员工都是不同的,因此,对绩效的观察角度和理解也 不尽相同，企业应选取适用于自身的情况来合理选择。 绩效考核（performance examine）通常也称为业绩考评，是针对企业中每个职工 所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企 业的贡献或价值进行考核和评价。其定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的 标准和指标，通过一套系统的方法对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评 估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方 法。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目 标时， 为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是 说每个人都有任务。 绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、 记录、 考评。 绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 绩效考核是现代组织不 第二章 绩效考核概述 cs 供电公司绩效考核体系的研究 6 可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管 或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组 织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以 改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬 赏员工的依据。 2.2 绩效考核在企业中的重要意义 （1）绩效管理是企业战略落地的载体 企业在确定自身的战略目标之后，非常重要的一步是战略的实施。企业绩效管理 是战略实施的重要组成部分。绩效管理通过分析实现战略目标的关键成功因素，将这 些关键成功因素层层分解落实到各个岗位，最终确定企业的关键绩效指标体系。各级 管理者与员工通过充分沟通确定员工的绩效目标。通过绩效管理，使员工的工作活动 与企业战略紧密联系在一起，通过改进和提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效， 最终获得企业的竞争优势。另一方面，绩效管理作为人力资源管理系统的核心，通过 与系统中其它环节的衔接，最终对于企业战略目标的达成起到了有力的支撑作用。作 为组织生存和持续发展的重要资源，人力资源的获取、开发和利用应该与组织战略目 标相匹配，将组织的人力资源管理和组织战略管理结合在一起。战略的实施，需要企 业招聘到合适的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的绩效水平激励他们更 加有效地进行工作。在这一整体人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地 任务。 （2）过程控制作用 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。首先，绩效形成过 程中，企业各级管理者对员工的工作绩效监控，了解企业的生产经营情况，对绩效产 生过程中发现的问题及时解决，指出哪些流程和策略需要进行调整和改进，从而为组 织的健康发展提供保障。其次，绩效管理过程中，及时向员工反馈员工工作进展情况 的信息，同时，管理者在获得员工在工作过程中所面临的困难时，可以及时向员工提 供克服困难所需的辅导和资源支持。绩效管理的过程控制实现了监督和授权的平衡。 它还是一个将企业中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、 完成的过程。 cs 供电公司绩效考核体系的研究 第二章 绩效考核概述 7 （3）激励作用 绩效考核标准为人力资源管理提供了一套客观而有效的标准和规范， 依据考核的 结果，企业可以对员工进行合理的奖励与惩罚，培训与晋升，流动与调动等。与利益 不挂钩的考核是没有意义的。绩效考核的基本目标是非常明确的，就是通过员工和企 业的共同发展来提高企业的整体利益。薪酬方面，通过绩效考核，是工资、奖金等报 酬的高低与员工对企业的贡献大小联系起来； 人事安排方面也与员工的绩效考核结果 挂钩， 于是就可以从不同的需求层面出发，通过对绩效高的员工合理奖励来达到激励 被奖励员工和其它员工的目的。 （4）促使企业与员工共同成长 绩效管理强调对绩效考核结果的反馈。通过对绩效的反馈，员工和管理者可以清 楚地了解到上一绩效考核周期内存在的不足和需要改进的地方， 并且对这些不足之处 进行分析，找出原因和改进的方法。管理者通过不断沟通来把握员工的工作业绩与达 成工作目标的过程，其最终目的在于通过优秀的业绩管理手段达到提高员工工作业 绩，员工的技能不断提高，组织的核心竞争力得到增强，最终保证了个人绩效和组织 绩效的不断提升，促进企业与员工的共同成长。 2.3 绩效考核的分类 按考核的内容分： （1）品质导向型。一种以考核员工品质为重点的考核方式。如员工的诚实度、 合作性、沟通能力等，即考虑员工是一个怎样的人。但是这种考核的主要缺点是具有 主观性，考核标准很难量化与衡量，操作性比较差。 （2）行为导向型。这种考核的重点企业要建立工作中的行为标准和规范，员工 的工作方式和工作行为必须符合这些标准和规范，如服务员的微笑和态度，待人接物 的方法等，即对工作过程的考虑，从而通过员工行为与标准和规范的比较来推断出员 工的绩效。 （3）结果导向型。这种考核的重点是工作结果和工作质量，如产品的产量和质 量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品，而不注重工作行为和 员工品质。这种考核的有点是考核标准容易制定，而缺点是考核具有外在表现型和周 期较短。 第二章 绩效考核概述 cs 供电公司绩效考核体系的研究 8 按考核的性质分： （1）定性考核。定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩 效所做的较为笼统的评价。这种考核的优点是简单，而缺点是主观性较强，容易受心 理因素的影响。 （2）定量考核。定量考核是按照既定的标准和规范化指标对员工来进行考核。 这种方式的优点是主观性较弱，比较客观；而缺点则是难以将所有的工作都制定出一 个标准和规范，也就是量化困难，从而影响考核的适用范围。 其它绩效考核的分类还有诸如按考核主体划分，包括上级考核、下级考核、自我 评价、相互评价、外部评价等；按考核形式划分，包括口头考核与书面考核、直接考 核与间接考核、 个别考核与集体考核等； 按考核方法划分， 包括排序法、 配对比较法、 要素评定法、目标管理法等，还有按考核时间长短划分，包括日常考核、长期考核、 定期考核、不定期考核等等。 2.4 绩效考核的方法 2.4.1 目标管理法 目标管理法（mbo）是由管理大师彼得.德鲁克（peter drucker）1954 年在其管 理实践一书中首先提出的，是一种由领导和下属共同决定具体的绩效目标，并且定 期检查完成目标进展情况的一种管理方式。目标管理法倡导员工参与管理，倡导自我 控制的观念。 德鲁克认为， 每一项工作都应该为达成最终目标而展开。 其基本思想是: 目标管理并不仅仅是领导者制定一个目标然后要求下属去完成， 而是一种领导者与下 属之间的互动过程。 要以领导和下属事先确定的目标及实现的程度作为依据和衡量标 准，根据企业总的目标，层层分解到部门再到个人。在进行目标制定时，上级和下属 各自确定一个目标，并积极主动地沟通重新确定目标再沟通再确定目标的过 程，直至取得一致意见，确保总目标达成。概括来说目标管理也即是让企业的管理人 员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标 的一种管理制度。分解目标的意义主要有两个：一是提高业绩，一是提升能力。提高 业绩的目标管理的核心是自上而下建立目标链，把总目标分解到人，责任到人，以提 高业绩； 而提升能力的目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现 能力的渐进，从而改进工作质量。 cs 供电公司绩效考核体系的研究 第二章 绩效考核概述 9 目标管理法属于结果导向型的考核方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是 员工工作的成效和劳动的结果。目标管理体现了现代管理的哲学思想，在管理者中十 分流行， 主要就是因为它对目标和结果的重视， 而这与管理者通常看中的利润、 成本、 销售额等目标指标是相吻合的。 2.4.2 企业关键业绩指标考评方法（kpi） 企业关键绩效指标（kpi：key performance indicator）法是对企业的环境及战略 进行研究， 找出影响企业发展的关键要素和指标。 从战略目标分解出来关键成功因素， 从关键成功因素依次提取出关键的衡量指标，即关键绩效指标（kpi） 。它是一种把企 业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，可以使管理人员明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。其具体含义可以从以下几个方面 来理解： 一是关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的 标准体系；二是关键绩效指标体现对企业战略目标有增值作用的绩效指标，基于关键 绩效指标来进行绩效考核，可以保证对企业真正有贡献的行为受到激励；三是关键绩 效指标是进行绩效沟通的基石，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员 就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 kpi 法符合一个重要的管理原理-“八二原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一 位员工身上“八二原理”同样适用， 即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重 心。 kpi 的理论基础是二八原理， 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理， 即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20% 的关键行为完成的，抓住 20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方 向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考 核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 关键绩效指标 （kpi） 是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。kpi 是指标，不是目标，但是 能够借此确定目标或行为标准： 是绩效指标， 不是能力或态度指标； 是关键绩效指标， 不是一般所指的绩效指标。作为衡量各岗位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的 第二章 绩效考核概述 cs 供电公司绩效考核体系的研究 10 衡量内容最终取决于公司的战略目标。 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成 部分或支持体系时， 它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主 要职责； 如果 kpi 与公司战略目标脱离， 则它所衡量的岗位的努力方向也将与公司战 略目标的实现产生分歧。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的 关键绩效指标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量 性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司 战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。 关键绩效指标随公司战略目标的发展演变 而调整。 当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的 内容。 2.4.3 360考核法 360考核是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，又称交叉考核 （piv） ，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位 360 交叉形式的绩效考核。在考核时，通过选取与被考核者联系紧密的同事评价、上级评 价、下级评价、客户评价以及被考核者个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核， 不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并 着手拟定改善工作计划。 这种考核的优点在于，不同评估者各自从不同的角度来考察和评定被考核者，因 而考核的结果能够反映出员工在不同场景、不同方面行为的特征和业绩，综合这些评 价就能够对员工进行较为全面和客观的考核；同时，不同角度的考核结果也在一定程 度上反映了被考核者的性格特征和利益取向。 而且通过这种考核方式也能促进不同渠 道的信息在企业内部有效交流，改进上下级以及同级员工们之间的关系，同时也能促 进上级对下级进行必要的建议和指导，对员工的个人发展是有好处的。 同样这种考核的缺点也比较明显。那就是因为要通过各种渠道去了解信息，还要 对得到的信息进行汇总，从而必然导致信息搜集和整理的成本增加，而且到底应该如 何确定合适的评价人选也很难确定标准，因为个人评价存在不可避免的主观性，尤其 当被考核者与评价人之间存在竞争关系和利益冲突的时候，得到的评价难免会不客 观；而且如果要考核的员工数量较多，大家之间相互评价，一是容易使大家产生应付 心里，二是很容易出现相互吹捧或相互拆台的现象。 cs 供电公司绩效考核体系的研究 第三章 cs 供电公司绩效考核现状分析 11 第三章 cs 供电公司绩效考核现状分析 3.1 cs 供电公司简介 常熟市供电公司的前身是创办于 1913 年的常熟电灯厂，建国后并入苏州电气公 司。2001 年 12 月 4 日，江苏省电力公司常熟市供电公司正式挂牌。公司现下设 10 个管理部室、5 个生产单位、14 个中心供电所。2012 年末拥有员工 406 人，农电工 825 人。2012 年，公司供电量 125 亿千瓦时，售电量 119 亿千瓦时，同比分别增长 5.1%和 6.8%。 3.2 cs 供电公司经营环境分析 当前我国正处于经济体制改革不断深化和国民经济高速发展的时期。 电力企业所 面临的外部环境包括宏观经济环境、能源与环保政策环境、电力行业改革环境、国有 资产管理体制改革环境和科技进步的影响等都在不断发生变化。 “十一五”以来，我国已进入新一轮经济增长周期，并表现出了日益显着的重化工 业特征。我国已成为世界煤炭第一消费大国，石油和电力第二消费大国。短时期能源 消费剧增，使我国不少地方出现了“电荒”、“油荒”、“煤荒”，能源瓶颈已经制约了经 济增长，严重影响了人们的生产生活。我国经济发展具有一定的周期性，电力发展与 经济发展密切相关。电力的短缺与过剩都会对国民经济发展产生负面影响。经济发展 的波动，导致了电力供需的不平衡。虽然由于经济系统的复杂性、经济增长的不确定 性及电力建设的滞后性，使电力建设很难适应经济发展的节奏 国企改革正进入深化调整期。根据国资委要求，加大垄断行业改革力度，建立比 较完善的现代企业制度，推进企业制度创新、管理创新和技术创新；加强国有资产监 管法制建设，建立完善国有资本经营预算制度、授权经营制度，建立科学的业绩考核 体系和国有资产重大损失责任追究制度； 放宽市场准入， 推进市场主体和产权多元化， 提高市场竞争和抗御风险能力等对电力企业将带来深远的影响。 “十二五”是我国深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会、实现全 面建设小康社会奋斗目标的关键时期,经济和能源发展将进入新的历史阶段。电力是 第三章 cs 供电公司绩效考核现状分析 cs 供电公司绩效考核体系的研究 12 国民经济和社会发展的重要基础能源。电力企业应抓住构建和谐社会、实现可持续发 展这条主线，按照节能降耗、资源节约的原则，加快电源结构调整力度，使电力结构 趋于合理， 使电力发展始终处于一个适度超前的位置。 如何利用好重要的发展机遇期, 转变发展方式，加快科学发展成为电力企业面临的新课题。同时，随着市场经济体制 的不断深化，社会公众对供电公司这样的服务型企业提出了更高的要求，供电企业长 期在行政管理体制下形成的管理模式已经越来越不能适应形势的发展。cs 供电公司 已经深刻意识到了企业履行社会责任， 改进管理， 提高效益， 提升公众形象的重要性。 人才是企业的核心竞争力，是决定企业改革、发展、稳定的关键因素。电力行业 由于历史和企业机制等原因，广纳贤才的范围有限，而推行绩效管理正是开发现有人 力资源的有效途径。 通过对绩效管理体系的不断改进， 使绩效管理更加符合公司实际， 必将进一步提升公司员工的学习力、创新力、竞争力，有效地提高公司管理水平、服 务质量和经济效益。 3.3 cs 供电公司绩效考核体系现状及存在问题的原因分析 近年来，cs 供电公司将绩效管理理念引入到企业管理工作中，基于目标管理的 思想，以业绩考核责任书为主要形式，制订了cs 供电公司业绩考核办法 ，对各单 位进行绩效考核。根据公司领导班子与上级公司签定的年度绩效合同、上级公司下达 的年度主要工作任务和经营目标，拟定出公司绩效考核指标体系，指标涵盖了安全生 产、经营管理、电网建设、党风廉政等方面。指标确定后，公司按照各职能部室的职 责分工进行指标体系的详细分解和落实，明确各项指标的主管部门为考核部门，要求 各考核部门对负有相关责任的部门以及基层单位进行逐一分解和落实， 并制定出相应 的考核标准和考核办法，制定了综合计划考核细则 、 电费回收考核