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0 1 s m 0 5 6 王存磷 k p i 在绩效管理中的应用 摘要 二十一世纪，全球经济一体化已成为大势所趋，知识经济的浪潮席卷而来。科学 技术的目新月异和外部环境的不断变化给企业的发展带来了前所未有的机遇，同时又 使前途充满挑战。为赢得竞争中的主动权，包括跨国集团在内的各类企业都在不遗余 力地找寻能够增强并保持自己的核心竞争能力的理念、方法和工具。这种行为的演进 客观上导致的后果就是现代管理科学的飞速发展，以财务管理、运营管理、信息技术 等手段打造一流企业的案例和传奇故事层出不穷。本文则试图在企业人力资源管理的 领域内，以人力资源管理的核心环节绩效管理为切入口，探讨如何采用先进的绩 效管理理念帮助企业获取持续竞争优势。 本文首先回顾了绩效管理理念、方法祁工具的发展历程，从传统的绩效管理思路 出发引出了现代以战略导向为特征的绩效管理理念，最后对世界级企业应采用的绩效 管理的特征作了大致的描述。在此过程中，进一步介绍了现代流行的两个绩效管理工 具：平衡记分卡( b s c ) 和关键绩效指标( k p i ) 的一般情况。 随后，对k p i 在绩效管理中的运用从理念、方法和具体步骤分别作了详细的说明， 对k p i 的选择，k p i 目标值的确定、k p i 的评价和后果管理结合一个宝钢股份公司的 实际案例演示了可行的解决方案。其中，重点提到了k p i 方法的战略导向特征如何通 过指标的层层分解而最终形成，还对k p i 方法如何实现价值基础管理的目标展开了讨 论。 文章最后总结了k p i 在绩效管理中应用所带来的明显优势，指出k p i 是引领企 业通向世界级绩效管理的有力工具，同时也对应用k p i 时值得注意的几点问题作了粗 浅的探讨。 关键词：k p i 绩效管理价值管理r o i c 树 0 1 s m o s 6 王存磷k p i 在续效管理中的应用 a b s t r a c t w i t ht h ee n t e r i n go f t h e2 1 “c e n t u r y , i n t e g r a t e dg l o b a le c o n o m yh a sb e e nb e c o m i n g at i d ea n dk n o w l e d g ee c o n o m yi sa p p r o a c h i n gu st h er a p i dd e v e l o p m e n to fs c i e n c e & t e c h n o l o g ya sw e l la st h ec h a n g i n go u t e re n v i r o n m e n tb r i n g se n t e r p r i s e sm u c hm o r e o p p o r t u n i t i e st h a ne v e rb e f o r em e a n w h i l e ，t h i sa l s oc o m e sw i t hal o to fc h a l l e n g e si n o r d e rt og a i na d v a n t a g e si nm a r k e tc o m p e t i t i o n ，e n t e r p r i s e si nd i f f e r e n ti n d u s t r yi n c l u d i n g m u l t i n a t i o n a lg i a n tc o r p o r a t i o n se x e r ts t r e n u o u se f f o r t st os e e kc o n c e p t s ，m e t h o d sa n d t o o l st os t r e n g t h e na n dk e e pt h e i rc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa l lt h e s ee f f o r t si nf a c tc o n t r i b u t e t ot h ef a s ti m p r o v e m e n to fm o d e r nm a n a g e m e n ts t u d yc a s e sa n dl e g e n d sa b o u tu s i n g f i n a n c em a n a g e m e n t ，o p e r a t i o nm a n a g e m e n ta n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g i e st o c r e a t et o p c o m p a n i e se m e r g ei ne n d i e s s l y f o c u s i n go nt h e c o r ec o n t e n ti nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i se s s a ya t t e m p t st od i s c u s sh o wt oa d o p t a d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n c e p t si nh u m a nr e s o u r c ef i e l dt oh e l pe n t e r p r i s e s g a i ns u s t a i n a b l ea d v a n t a g e sf o rc o m p e t i t i o n t r a c i n gb a c kt ot h ec o u r s eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n di t sc o n c e p t , m e t h o d s a n dt o o l s ，t h i se s s a yd e r i v e sm o d e r np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n c e p t so r i e n t e db y s t r a t e g yf r o mc o n v e n t i o n a lc o n c e p t st h e n ，i td e s c r i b e st h eo u t l i n eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tb yt o pe n t e r p r i s e si nt h ew o r l d i nt h i sp r o c e s s ，t h ee s s a yi n t r o d u c e st w o p o p u l a rt o o l s ：b s ca n dk p i s u b s e q u e n t l y , t h ee s s a yd e s c r i b e si n d e t a i lt h eu s i n go fk p ii n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，s u c ha sh o wt oc h o o s ek p i ，h o wt os e tt h et a r g e tv a l u eo fk p ia n dh o wt o e v a l u a t ek p ia l lt h e s ea r ed e m o n s t r a t e di nas o l u t i o ns c h e m e a d o p t e db yb a o s t e e l ( b a o s h a ni r o n & s t e e lc o ，l t d ) i te m p h a s i z e sh o wt of o r mt h es t r a t e g yo r i e n t e d c h a r a c t e ro fk p ib yd i s a s s e m b l i n gt h et a r g e tm o r e o v e li td i s c u s s e sh o wt om e e tt h e t a r g e to f v a l u em a n a g e m e n tb yu s i n gk p i f i n a l l y , t h ee s s a ys u m m a r i z e s t h eo b v i o u s p r e d o m i n a n c eo fu s i n gk p ii n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc o n c l u d e st h a tk p ii sa ne f f e c t i v et o o lt ol e a de n t e r p r i s e s e n t e r i n gw o r l d c l a s sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ta l s op o i n t so u ts o m er e m a r k a b l e p r o b l e m sw h e nu s i n gk p i k c yw o r d s ：k p ip e r f o r m a n c em a n a g e m e n t v b mr o i ct r e e 0 1 5 m 0 5 6 王存磷 肿i 在绩效管理中的应用 1 从传统到世界级的绩效管理 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的思想祁方法正在被世界范围内众多的公 司所采需，也被越来越多的中酣企渡家所重视。绩效管理将是中国企渡培育世界级 竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企韭的续效管理体系成为 企业最紧追的任务之一。近年来，绩效管理体系墨经更多地与企业的发展战略结合 在一起，绩效管理体系的建立和运 乍已经更多地成为企业实现其战略目标，增强核 心竞争能力，获取世界范围内竞争优势的有力手段。围绕如何建立战略导向型的绩 效管理体系，人们进行了大量的理论创新和具体实践。其中，关键绩效指标( k p i ) 的理念和方法无疑是在从传统绩效管理迈向世昴级领先绩效管理征途中非常重要的 探索之一。为更好地讨论k p i 这一绩效管理理念及其应用方法，有必要对绩效管理 檑关理论和实践的发展之路进行一番回顾。 1 1 传统绩效管理的理念和方法 现代科学管理公认为始于1 9 0 3 年的“泰罗制”。于是，泰罗便被恭称为“科学 管理之父”。囱此以后，从x 、y 理论到z 理论，从动作研究到企业文化，从人们 自发的管理到自觉的管理，从对人抑制型的管理到开发型的管理，从金字塔式的组 缀到扁平化结构，从雇工到员工到知识工人，从“入是工蒺”到“入是汝滚”，对组 织帮个人行为的研究就一刻也没膏停止过，对组织移个人更裹绩效的逡求巍从未阕 断过。 1 1 1 工作续效和续效评估 传统的工作绩效惫指员工在一定时间与条件下完成菜项任务所表现出的工作行 为帮所取得豹工作结果。员工懿工 乍绩效是其鑫隽各壤素质在兵体时空条件下豹综 合反映，是员工素质与工作对象、工作条传等摆关因素互相 乍用的结果。因此，绩 效随着时间、空间、工作任务及工作条传( 环境) 等相关因素的变化面不同，垦现 出明显的多因性、多维性与动态性，这决定对员工的绩效管理必须多角度、多方位、 多层次、多空间进行。 自从1 8 4 2 年美国联邦政府开始对其员工进行考核以后，绩效评估程序便开始流 行子大大小小的政府和私营企业。组织的管理者发现这些人力资源计划是评估、开 发继而有效利用员工知识和技毹的最合理方式之。虽然绩效评佑还存在一些淀题 未能缀好解决，但是越来越多的组织舞始将续效评信作为一种工具，来获取竞争优 势。在此过程中，有关绩效谬估的一些理念逐步形成，一系列绩效评 鑫工具也应运 0 1 s m 0 5 6 王存磷l 沪i 在绩效管理中的应用 而生。 绩效评估又称为绩效考评，是指考评主题对照工作目标或者绩效标准，采用科 学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的 发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。一般来说，绩效评估根据其要达 到的目的可分为判断型绩效评估和发展型绩效评估两大类。 为了在一个企业或组织中做好绩效评估，必须建立绩效评估系统。绩效评估系 统是指在实施绩效评估中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、 考评程序等组成的一个互相关联的整体。成功的绩效评估系统必须有效度、信度， 并且具备敏感性、可接受性和实用性。 绩效评估是传统人力资源管理的中心环节，为各项人事决策提供客观依据，同 时能加强组织的团队建设，提高管理效率。其主要作用有： 为员工薪酬管理提供依据 为决定员工将来的任用提供依据 为员工培训提供依据 帮助和促进员工自我发展 促进组织的团队建设 1 1 2 绩效评估的常用方法 绩效评估的方法有很多，但没有适合一切组织、一切目的的通用方法，各种绩 效评估方法都有其适用对象和使用范围。因此，绩效评估的一个重要问题就是要设 计一种方法，使其既适应评估目的，又适合组织员工的特点。一般而言，绩效评估 常用的方法大体分为特征法、行为法、结果法三大类，具体常用的方法有下列几种： 排序评估法 _ 简单排序法 - 配对比较法 _ 强制分布法 图解式评定量表( g r s ) 行为锚定评价法( b a r s ) 目标管理法( o ) 绩效评估是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题，为了满足员工渴望得到 公正评价的要求，实现绩效评价应有的多方面作用，在绩效评价过程中应把握以下 主要原则： 明确化、公开化原则 客观考评的原则 及时反馈的原则 o i s b i 0 5 6 王存磷 衅i 在绩效管理中的应用 差别的原则 此外，进行绩效评估一般按如下程序展开 锖0 订计戈0 技术准备 一评估标准准备 - 选择设计评估方法 一培训i 评估人员 收集资料信息 分析评价 绩效评估反馈 绩效评估的审核 1 2 现代绩效管理的理念和方法 虽然以绩效评估为核心的传统绩效管理理论在各种组织中被广泛实践运用，但 这种绩效管理理念以员工个人绩效的提高为最终目标，很难在操作上做到将员工个 人绩效目标与企业绩效相挂钩。即使能够部分地做到两者的结合，但在选择企业绩 效目标并将其向下级部门乃至员工个体进行分解的过程中，也很难从企业发展战略 的角度给出理想的指标体系和目标值。这是由于传统的绩效管理工作往往由员工的 上级主管和人力资源部门共同完成，先天上决定了这种管理方式无法反映企业战略 的要求。 1 2 1 绩效管理的实质 现代管理理论认为，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企 业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战 略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ：企业内 外部环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与监控。绩效管理即是战略管理第 四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任 何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么( 什么行动) ，由谁做和 为谁做( 行动的主体和客体) ，怎么做( 行动的方法) ，在哪里做和何时做( 行动的 时空范围) 。在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方 面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什 么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面， 更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现实中 更科学、更具有实际效果的战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 的本质区别。 始于9 0 年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施 ( 行动) 过程的管理来实现企业的战略目标。绩效管理解决的是让无形资产有效地 创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。此外，绩效管理强调过程的监控， 通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现，它强调的是基于 事实的管理( m a n a g e m e n t b y f a c t ，m b f ) 。正因为如此，随着9 0 年代以来知识经济 的迅猛发展，战略导向的绩效管理一经推出便得到了广泛地的认同。既然战略是实 现使命与目标的一系列彳亍动，那它的实施就必须落实到具体的行动主体，即企业所 有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，又使得企业战略已不再仅仅是企业决策 层少数几个人的任务，而是从c e o 到每一位员工所有人的事。 1 2 2 基于战略的绩效管理 能够高屋建瓴地从企业战略的高度设立企业总体绩效并进行后续绩效管理的理 论方法体系，目前世界范围内被广泛谈论和应用的主要有两个，分别是关键业绩指 标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro rk e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，k p i ) 和平衡计分法 ( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。 平衡记分法是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特- 卡普兰和诺顿研究所所长 大卫诺顿创立的。平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密 关系，又提出了一套具体的指标框架体系。b s c 的框架体系包括四部分( 或称为四 个指标类别) ：学习与成长性的、内部管理性的、客户价值的、财务的。这不但具有 很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系( 即学习与成长解 决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通 过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益) 的表述阐明了该体系的深层哲学含意。b s c 说明了两个重要问题，一是它强调指标 的确定必须包含财务性和非财务性的( 因此有“平衡计分”之说) ；其二是强调了对非 财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标( r e s u l ti n d i c a t o r ) ，而 那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标( d r i v e ri n d i c a t o r ) 。 特别要指出的是，b s c 明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天 的行动都与企业的战略挂钩。由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操作的特 点，自9 0 年代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业 和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以b s c 为主的体系。以美国为 例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业已有6 0 左右实施了绩 效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。这与美国企 业在9 0 年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，b s c 在9 0 年代 4 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 初提出，到了1 9 9 3 年美国政府就通过了政府绩效与结果法案( t h eg o v e r n m e n t p e r f o r m a n c ea n dr e s u l ta c t ) 。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部 分州政府都已建立和实施了b s c 绩效管理，目前的重心己转入在城市及县一级的政 府推行。 另一种基于企业战略的绩效管理理论一关键绩效指标法( k p i ) 将在后面的篇 幅中重点讨论。 1 ，3 世界级绩效管理 在企业之间的竞争日益激烈的今天，如何赢得今天竞争的优势，并在未来的日 子里继续保持这样的优势，是一个非常重要的课题。而要想成为行业的领先者，在 全球经济一体化的背景下，其意义就是企业必须成为世界级，即拥有世界级的管理 理念、世界级的技术装备和世界级的入力资源等。 而要想成为世界级的企业，在企业的方方面面都要作出努力，其中必不可少的 一条就是企业必须拥有世界级的绩效管理程序。绩效管理是整套程序，它能使企 业为持续创造价值作出可预见的贡献。世界级的绩效管理程序包含卓越的战略开发、 制订预算确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序。它们以简单的 方式整合为体，创造出成为并保持世界级公司所必须的信息透明度。如图1 ，1 所 示。 绩效管理子程序流程 图1 1 绩效管理子程序流程 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 1 3 1 世晁级绩效管理的重要性 很多事实都越来越清楚地表明，高质量的绩效管理程序能保证公司运行得更好。 文献和案例研究也清楚地表明，执行并一直使用优秀的绩效管理程序的公司，其在 财务和非财务指标方面的表现，都比不太注重绩效管理的公司运作得更好。图l2 揭示了这两种公司在成功程度上的不同。 注重绩效计测的公司不太注重绩效计测的公司 口认为是过去三年中行业领导者 口在财务方面列行业前三名 圈认为最近一次重大文化或运营变化很成功或较成功 瞳三年投资回报率( r o t ) 图1 2 有无绩效计测系统的公司对比 ( 注：图1l 、12 、表1 1 源自德瓦尔著绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可 持续价值。) 麦肯锡公司提供的资料表明，企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性。 在对多家世界知名企业进行调查后发现，企业自己评估的业绩理念程度相对于行业 平均水平较强或非常强的，其相对于产业的平均年投资回报率达到了7 ，业绩理 念程度为高于或等于行业平均水平的，其相对于产业的平均年投资回报率则为4 ，而业绩理念程度为弱或低于行业平均水平的，其相对于产业的平均年投资回报 率则只有一4 。麦肯锡公司结合国内国际大量成功企业的经验，总结出领先的业绩 理念是各领先企业成功的基础，而领先的业绩理念又包括五个要素。这五个基本要 素如表ll 所示。 这五个基本要素对领先企业而言缺一不可。同时，为达到较强的业绩理念水平， 6 啡 薹 螂 猫 嘶 成功程度 0 1 s m 0 5 6 王存磷 k p i 在绩效管理中的应用 企业可从控制协调杠杆和激励杠杆两个角度进行努力。具体而言，控制协调杠杆又 包括人力资源计划流程、财务管控与计划流程和营运管控与计划流程三个方面， 而激励杠杆又包含了奖励、机会和价值观与信念三个方面。对领先企业而言，控制 协调杠杆和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上，且两个杠杆中需至少各有 一方面达到“卓越”的水平。 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 表1 ，1 领先的业绩理念所包括的五个基本要素 序号基本要素必备的特点效果 非常明确根据有吸引力的“最终结果” 1使命抱负水平高且令人鼓舞加以调整 长期一致 找到设定积极目标的原因 非常有进取性 没有误解 2目标短期长期结合且具可衡量性 永无止境 不断调整 扁平式结构 主人翁精神根植于公司当中 许多自负盈亏单位( 水平分 3组织结构首席执行官和经营总监可同 解) 5 0 1 0 0 个单位联系 明确的岗位责任制自主权 透明 无法掩盖 4业绩反馈内外部进行参照对比 同僚的压力 有时公布排名结果 明确、迅速 减少自满情绪 5业绩奖惩管理加大同僚的压力 严格程度可以变化 合适的人员，合适的岗位 1 3 。2 绩效管理面对的挑战 显然，制订并运用世界级的绩效管理程序对企业大有裨益。但是，要达到世界 级的绩效管理水平还将受到以下很多挑战： 如何建立一致的责任结构 如何平衡长期和短期的重点 如何使以价值为基础的战略切实可行 如何创造信息透明度 如何关注真正重要的事件 如何强化绩效驱动行为 如何平衡系统综合与体系简化 处理好以上七大关系，才能得到真正一流的绩效管理体系。而这七大关系中， 对已经实现以战略目标为导向的绩效管理体系而言，又必须把“如何使以价值为基 础的战略切实可行”作为重点进行考量。 以价值( 又称现金制造潜力) 为基础对企业进行管理，叫做价值基础管理 8 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 ( v b m ) 。价值基础管理的核心不是会计帐目上的到期利润，而是被创造出的价值。 基于价值管理的战略型绩效管理，如果运用k p i 方法，则可将经济增值( e v a ) 作 为企业级k p i ，从而在绩效管理中实现价值管理的要求。e v a 的计算方法是：n o p a t ( 税后净经营利润) 减去资本成本。如果余额为正，表示创造了价值，余额为负， 表示损耗了价值。资本成本是加权平均资本成本( w a c c ) 减去资产和负债。在此 基础上，运用k p i 的指标体系建立模式，可将企业整体的价值管理目标分解到各个 部门和每名员工，从而保证v b m 的最终实现。 以价值创造为中心会提高企业的整体绩效和价值创造能力。这是因为企业内的 每个人，无论是管理者还是员工，都知道并理解他们的行为和为企业财务成续和战 略目标所作贡献之间的关系。另外，企业各层次的价值创造变得可以计测，从另一 方面证明各级管理者对价值创造的关注是应该的。价值基础管理将战略目标、战略 计划和运营绩效整合在以价值创造为核心的综合框架内。 全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美国 的两个机构r e n a i s s a n c ew o r l d w i d e 和c f o 期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进 行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测 评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行 为，具体表现是： 企业的远景目标不具可行动性 目标和激励体系与战略脱节 实施中的资源配置与战略脱节 绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。 麦肯锡公司最近对亚洲九个国家( 包括中国) 的2 7 家企业的8 1 3 位高层主管就 企业绩效管理的情况进行了问卷调查。调查结果显示出一些非常有意思和耐人寻昧 的发现。亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热中于利 用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价疽诉求来激励 员工。因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬来激励员工，而很少用亚洲以 外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲 企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亚洲国 家特有的社会和文化因素，同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行 实现最佳绩效所需的管理系统。 麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即基于战略的绩效管理确实是一个复 杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工 作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业 员工的情绪。 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩教管理中的应用 2 k p i 在绩效管理中的具体应用 2 1 应用背景和意义 宝山钢铁股份有限公司( 以下简称“宝钢股份”) 是中国最大、最现代化的钢铁 联合企业，隶属于上海宝钢集团，上市改制前被称为上海宝山钢铁总厂和宝山钢铁 集团( 公司) 。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定 了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位：1 9 9 9 年被世界钢铁企业指南 评为“全球钢铁企业综合竞争力”第三名；2 0 0 1 年获“全国质量管理奖”第一名； 2 0 0 2 年被w s d ( 世界钢铁动态) 评为“全球钢铁企业竞争力”第五名，同年被亚 太质量组织授予“世界级组织”奖，是未来最具发展潜力的钢铁企业之一。 宝钢股份公司座落于中国上海。一期工程始建于1 9 7 8 年1 2 月2 3 日，1 9 8 5 年9 月1 5 日建成投产；二期工程1 9 9 1 年6 月投入正式生产；三期工程2 0 0 0 年底全部建 成。2 0 0 0 年2 月3 日，公司创立成为股份公司，同年1 2 月1 2 目在中国成功上市。 宝钢股份公司通过对铁矿石和其他原料的加工生产钢铁产品。采用一贯制生产流程： 主要工序有炼铁、炼钢、热轧、冷轧、条钢、钢管等，最终生产出不同品级和用途 的热轧板卷、线材、无缝钢管以及具有高附加值的冷轧板卷，包括电镀锌板卷、热 镀锌板卷和彩涂板卷。在汽车制造、家电生产、石油开采、油气输送、压力容器、 集装箱用材等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日 本、韩国、欧美四十多个国家和地区。( 宝钢股份公司的组织结构图参见附件) 宝钢股份公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子 控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特 点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 宝钢股份公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。 通过b s i 英国标准协会i s 0 9 0 0 1 认证和复审，获美国a p i 会标、日本j i s 认可证书， 通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的q s9 0 0 0 贯标认证，得到中 国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢股份公司具有雄厚的研发实力，从事新技术、新产品、新工艺、新装备的 开发研制，为公司积聚了不竭的发展动力。宝钢股份公司重视环境保护，追求可持 续发展，在中国冶金行业第一家通过i s 0 1 4 0 0 1 环境贯标认证，堪称世界上最美丽 的钢铁企业。 宝钢的发展经历了三个发展阶段： 第一阶段：以生产管理为重心的阶段( 8 5 年投产9 0 年代初) 至上世纪9 0 年代初形成了以钢铁主体生产线集中一贯管理为核心的管理模式。 0 1 s m 0 5 6 王存磷盱i 在绩效管理中的应用 其主要内容是： 确立创世界一流的战略目标 建立了社会化专业协作体系 实行集中一贯的管理体制 五制配套的基层管理制度( 作业长制、计划值管理、标准化作业、设备点检 定修、自主管理) 贯彻以人为本的管理思想 第二阶段：适应市场经济的转型阶段( 9 0 年代初9 0 年代中后期) 适应社会主义市场经济要求，宝钢的经营管理逐步进入了以财务管理为中心的 转型期 确立了财务在企业管理的中心地位 实施用户满意工程( c s ) ：树立用户至上的观念；全方位满意管理( t s m ) 推进质量、价格( 成本) 、交货期、服务、环境等；完善质量体系；通 过i s 0 9 0 0 0 、q $ 9 0 0 0 标准 建立和发展适应市场竞争的营销体系：构建履盖国内外目标市场的营销网 络；直供为主，建立用户稳定的供需关系；发展配送，优化营销物流管理过 程；推进产销研一体化小组工作；强化用户服务，开展用户技术研究。 第三阶段：面向用户的阶段( 9 0 年代中后期至今) 以满足用户需求为企业经营的出发点，实施过程创新，追求快速响应、优化资 源配置，并把信息化管理作为企业运作的支撑。 宝钢股份公司己制订2 0 0 1 2 0 0 6 年经营规划。公司目标是成为全球最具竞争力 的钢铁企业。竞争力是企业超越竞争对手、持续提供用户满意产品和服务的能力。 公司要实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业”，必须与用户结成牢固的有竞争优势 的供应链，迅速培育和积聚核心资源和能力。公司的经营理念是：为用户创造价值， 为股东创造价值。 随着经济全球化、贸易和投资自由化，中国经济持续增长带来的钢铁产品需求 结构的升级以及加入w t o 对国内市场的压力和国内钢铁企业的进步，宝钢股份拟 实施跨越式赶超的经营战略。 建立强势，集中钢铁企业，优化资源配置，挖掘企业潜能，实施并扩张， 实现结构优化； 提升能力，全方位提高企业的竞争能力，着力发展以用户服务为中心的营 销体系，扩大和巩固企业的战略用户群，实现核心能力的迅速提升； 系统创新，着力于体制、机制、技术与文化的系统创新 快速超越，通过提高学习速度、工作速度、创新速度和响应速度，实现跨 越式赶超。 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 2 0 0 2 年下半年，宝钢股份公司为进一步提升核心竞争力，在世界著名管理咨询 公司麦肯锡公司的协助下，开始在公司内部推行精益运营( 精益生产) 。在对工序能 力、价值链增量等指标进行综合分析的基础上，选择了宝钢股份的生产“瓶颈”一 热轧厂首先作为试点单位开展精益运营管理。为此，宝钢股份专门抽调了公司系统 创新部、热轧厂等部门的管理、技术骨干和麦肯锡管理咨询公司的专家共同成立了 精益运营项目组进行试点工作的管理、协调和推迸。并设立了产品质量、换辊、定 修、业绩管理四个工作小组，分别从热轧产品质量控制和改进、换辊作业流程和组 织的精益化、设备定修和年修的项目运营管理和运营绩效的评价管理四个方面进行 试点工作。工作小组通过大量的调研和前期准备，详细分析了宝钢股份的管理现状， 并根据宝钢股份的发展战略对以上四方面的管理工作从理念、方法和工具上提出了 有针对性的改进意见。通过上下结合、共同推进，改进方案得到了较好的实施，并 取得了预期的良好效果。 其中，运营绩效小组的任务是在全面调研掌握宝钢以及热轧厂绩效管理现状的 基础上，设计开发出符合世界级绩效管理理念的绩效管理系统，与其他工作小组的 研究成果共同组成精益运营管理体系，从而进一步提升宝钢股份的核心竞争力，并 通过体系的不断运行和持续改进，进一步引入6 s i g m a 管理，从而快速实现“建成全 球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标。 为掌握宝钢股份业绩管理理念的实际情况，宝钢股份与麦肯锡公司共同设计了 业绩理念调查问卷，进行了宝钢业绩管理理念的调查分析。通过对调查结果的分 析发现，宝钢的业绩理念与世界领先企业的高标准相比存在一定的差距。在业绩理 念的五个基本要素中，业绩反馈及业绩奖惩两个方面的差距比较突出。在控制协调 杠杆中，人力资源计划流程的评估结果为普通，财务管控与计划，流程和营运管控 与计划流程的评估结果为良好；而在激励杠杆中，奖励和机会的评估结果为普通， 价值观与信念的评估结果为良好。 根据宝钢的现状，为达到宝钢股份瞄准世界一流目标，实现“建成全球最具竞 争力的钢铁企业”的战略定位，结合价值基础管理的理念，宝钢股份最终决定选择 建立以k p i 为核心的绩效管理系统，以将战略目标转化为实际行动，获得成效并持 续改善。通过几个月的辛勤工作，在管理层、技术层、作业层各方的共同努力下， 最终初步建立了k p i 理念和方法在宝钢股份热轧厂绩效管理中的应用模型，为k p i 在企业绩效管理中的应用提供了宝贵的经验。 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 2 2k p i 的理念和方法 2 2 1 什么是k p i k p i 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 或k e yp e r f o r m a n c ei n d e x 的缩写，意为关键绩 效指标，也简称为关键绩效。k p i 是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化 或行为化的标准体系。通俗的来说，是指对于企业的生存与发展超关键作用的一些 员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。基于关键绩效 进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、 公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效是连接个体绩效与 企业目标的一个桥梁。 k p i 方法符合一个重要的管理原理一“- - ) k 原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值。而且在每一 位员工身上，“- - ) k 原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成 的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评 价的重心。 虽然k p i 是一种有利于企业生存、发展、竞争的行为体系，但对不同的企业而 言，其内容和标准却并非是统一的。绩效评估的根本宗旨是为了提高企业的运作效 率，使企业的运作方式、运作效果与企业的战略目标相一致。而k p i 正是基于企业 的战略目标而制定的可量化目标，一旦企业战略目标得以确定，k p i 就可以为企业 提供明确而直观的方法用以衡量企业各项战略目标达成与否。因此，不同的企业， 因其幢憬、价值观、使命以及战略目标的不同而决定了它们k p i 体系的差异。 2 2 2k p i 的层次构成 企业层k p i ，它是由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定的，不同的企 业有不同的关键绩效指标。例如：a 公司的一个关键绩效指标是：利润第一；b 公 司的一个关键绩效指标是：客户满意度优先；c 公司的一个关键绩效指标是：市场 占有率第一；d 公司的一个关键绩效指标是：员工满意度优先。 部门层k p i ，它是根据部门职责由企业层k p l 分解而来，表21 是部门层k p i 的例子。 岗位层k p i ，它是由部门层k p i 落实到具体岗位的业绩衡量指标。因此k p i 不 仅因企业不同而不同，也因部门与岗位的不同而各异。主要根据工作分析来确定。 表2 2 是一名新产品设计工程师的岗位层k p i 及评价标准的例子。 0 1 s m 0 5 6 王存磷k p i 在绩效管理中的应用 表2 1 部门层k p i 部门 k p i 研发部l 与市场战略一致；2 核心技术领导地位；3 所选市场产品多元化 市场部1 市场份额；2 销售网络的有效性；3 企业品牌知名度 财务部1 短期资产运行；2 长期资产运行；3 利润 人力资源部1 员工知识厶力素质；2 员工满意度；3 人力资源系统程序4 合格员 工的数量 客户服务1 反应质量；2 及时性；3 客户满意度；危机处理 生产制造1 产品质量；2 产品数量3 生产成本；4 存货控制 i t1 集成性；2 信息提取及时性；3 内部客户满意；4 信息录入及时性 表22 岗位层k p i 及评价标准 k p i评价标准 创新性至少有三种以上产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公 体现公司形象 司形象 性价比产品的价值超过它的价格 相对竞争对手产品的偏好程在不告知品牌的情况下，对顾客进行测试，发现选择 度本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 独特性客户反映与他们见到的同类产品不同 耐用性 产品使用的时间足够长 提出的新观点的数量提出3 0 4 0 个新的观点 ( 注：表2 1 ，2 2 源白胡君辰、王颖颖著企业内的关键绩效评估。) 2 2 3k p i 评估的重要性 k p i 评估解决了绩效评估中评估标准清晰化、标准化的问题。它的重要性可在 以下几点中窥见一斑。 一是使绩效评估客观、公正、有效。k p i 为企业的绩效评估提供了更为客观、 公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的评估偏差， 使绩效评估客观、公正，保证了员工对立足于k p i 而建立的绩效评估系统的认同。 从而使绩效评估更有效率，以至真正实现企业内全面业绩的提高和改进。 二是提高员工的工作效率。有了k p i 这个评估标准，员工们一方面对企业的战 0 1 s m 0 5 6 王存磷胛i 在绩效管理中的应用 略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解，同时，根据或对照k p i ，员工们更 清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的 目标是什么，该怎么做来达到目标等。从而有利于提高员工的工作效率，使得整个 企业像上足发条的机器一样有序、平稳、高效地向着目标运作。 三是增进员工与管理人员的沟通。在很多企业中都存在这样的情况：员工与主 管之间由于工作职责、工作权限、工作内容等的不同，双方在目标和行为等方面难 免会出现偏差。在绩效评估中也会因标准模糊或不明确而引起歧义，从而使部门乃 至企业内部摩擦不断，严重阻碍了部门工作的充分开展，削弱了企业发展、运作的 有效性。而k p i 的出现，为员工与管理人员明确了致的目标，为其间的信息沟通 构建了一个平台。通过在k p i 指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员就可以就 工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。k p i 是绩效评估沟通 的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了这样一本辞典，员工与管 理者在沟通对就有了共同的语言。 四是增强企业的核心竞争力。就上述提到的，k p i 在企业中有三层次，遵循这 三个层次发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散 的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的 企业合力。从而使企业的核心竞争力明显提高。 2 2 4 进行k p i 评估的方法和原则 第一步要确立各层次的k p i 。 首先要分析并确定企业的k p i 。在k p i 的三个层次中，企业k p i 指标尤为重要， 因为另外两个k p i 指标都是依据企业k p i 指标来确定的。企业k p i 是一个总纲，具 有方向性、指导性的作用，如果企业k p i 制定得不合理，将导致后续的k p i 可操作 性差，影响整个企业的绩效评估。因此，进行k p i 评估的第一步就是要经过深入的 调查、分析及论证，制定出与企业现实状况和发展战略相适应的企业k p i 。 其次要分析并确定部门的k p i 。在确定了企业的k p i 之后，第二步就是要分析 并确