（工商管理专业论文）电网企业集团预算管理模式的选择.pdf

华北电力大学t 商管理硕士专业学位论文 摘要 预算管理是财务管理的重要内容，它会有效地聚合电网企业集团内部各项资 源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，建立科学的预算管理体 系可以使电网企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优 势，构建电网企业集团的核心竞争力。本文从预算管理的理论基础、预算的体系框 架、可供选择的预算管理模式三个方面阐述预算管理模式的相关理论基础，通过内 蒙古电力集团公司预算管理现状中存在的问题及内蒙古电力集团公司2 0 0 6 年预算 编制及执行情况的分析，提出电网企业集团转变预算管理观念，建立以战略为导向、 以销售收入为起点的预算管理模式。最后，对电网企业集团预算管理模式进行展望。 关键词：电网企业，预算管理，模式选择 a b s t r a c t c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti sv i t a lc o n t e n tc o n c e r n i n gf i n a n c i a l m a n a g e m e n t ，w h o s ee x e c u t i o nw i l ls u r e l yf o r mi n c r e d i b l ep o w e rt oe n a b l et h e e n t e r p r i s et og a i nh e rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ，s ot h a tt h ee n t e r p r i s ec o u l d r u ne v e nm o r ee f f i c i e n t l y o nt h eb a s eo ft h et h e o r y s y s t e m i cf r a m eo f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t a n dt h ec h o s e np a t t e r no f b u d g e t m a n a g e m e n t ，t h ea r t i c l es h o w st h er e l a t i v et h e o r yc o n c e r n i n gt h eb u d g e t m a n a g e m e n ta n da l s op o i n t so u tt h ec o n c r e t eo p e r a t i o nw a yo fc a s hm a n a g e m e n t a st h ec o r ep a t t e r no fb u d g e tm a n a g e m e n tw h i c hi st h es t r a t e g yo r i e n t e da n d i nw h i c ht h ec o s t m a t t e r s ，a c c o r d i n g t ot h ea n a l y s i so nt h ep a t t e r no f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t i nt h ee n d ，t h ea r t i c l ea n a l y s i z e st h e f i n a n c i a lm a t e r i a li n2 0 0 6o fi n n e rm o n g o l i ap o w e r ( g r o u p ) c o ，l t dc h a n g i n g t h ee x p e r ie n c eo fb u d g e tm a n a g e m e n t w ea r ea i m i n gt oc o n d u c taf r a m e w o r k o fb u d g e tm a n a g e m e n t w i t ht h ec h a r a c t e r i s t i co fs t r a t e g i c o r i e n t e da n d s a l e s z e r o e da n da l s ol o o k sf o r w a r dt ot h ec a r r y i n go u to ft h ep a t t e r no f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti ne l e c t r i c a ln e t w o r ke n t e r p r i s eg r o u p h u a n gh u i ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f l id o n g y a n k e yw o r d s ：e 1 e c t r i c a lg r o u p ，b u d g e tm a n a g e m e n t ，p a t t e r nc h o i c e l 声明 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文电网企业集团预算管理 模式的选择，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下 进行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之 处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电 力大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：墨垫 日 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或 其它复制手段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校 可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同 媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名：耋垫 日期：堡望，! ，! 三 导师签名： 日 期：竺2 ：! ：! ! 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 1 1 问题的提出 第一章引言 电网企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产 流程性企业，作为处于自然垄断地位的大型国有企业，承担社会普遍服务，具有一 定的公益性，其经营行为受到严格的政府管制，无法像一般工业企业一样，追求企 业经济效益的最大化。与此同时，电网企业的经营业绩受市场变化及国家电价政策 调整影响很大。这些特征决定了电网企业评价基层的工作业绩时，不能通过简单的 利润水平来进行绩效考核。电网企业集团公司级的关键指标( 包括财务指标和非财 务指标) 很难科学的进行分解，落实到基层的供电企业、部门和员工。因此，在电 网企业集团预算管理中，常常为预算目标的确定感到困惑，是采用目标利润和销售 预测，还是目标成本和现金流量，是摆在财务管理人员面前的两难选择。 1 2 论文研究的思路及基本框架 引言中，总结概括了笔者选择此研究题目的意义及主要原因，提出论文研究的 思路框架。 第二章从预算管理的理论基础、预算的体系框架、可供选择的预算管理模式三 个方面阐述预算管理模式的相关理论基础。 第三章介绍内蒙古电力集团公司概况与现状及内蒙古电力集团公司预算管理的模 式演变及现行预算管理体系，通过对内蒙古电力集团公司2 0 0 6 年预算编制、调整及执 行情况的分析，指出电网企业预算管理模式运行中存在的不足。 第四章提出电网企业集团必须转变预算管理观念，结合内蒙古电力集团公司预 算模式的调整，对建立以战略为导向、以销售收入为起点预算管理模式运作进行重 点阐述。 第五章对电网企业集团实施预算管理模式进行展望。提出建立以战略为导向的思想 观念、完善企业集团治理结构、大力推广和建设先进的预算管理信息化、对员工素质的 培养和对员工的激励等更具有充满人情味的人本管理，使预算管理更多的充当一种在公 司战略与经营绩效之间联系的工具。在合理配置企业资源的基础上，通过科学的预算体 系用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 华北电力大学_ t 商管理硕士专业学位论文 1 3 预期成果和可能的创新点 通过本文的研究，一是旨在引起电网企业集团对预算管理模式选择的思考；二 提出电网企业集团建立科学预算管理体系的途径，为电网企业预算过程中的具体工 作提供参考；三是推进电网企业预算管理理论的完善；四是从理论和实践两个方面 提高本人的专业知识水平。本文结合预算管理工作实践，通过对电网企业集团预算 管理现状的分析，力图转变电网企业目前的预算管理理念，推动建立以战略为导向， 以销售收入为起点的预算管理模式。 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第二章预算管理模式的相关理论 2 1 预算管理的理论基础 2 1 1 预算管理的含义 预算管理起源于本世纪初，社会生产力水平的飞跃发展、社会生产组织形式多 样化和日趋激烈的市场竞争，促使发达西方国家的企业为加强企业内部管理和控 制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来 的一种内部会计制度，经过几十年来的发展和演变，已发展成为一种现代企业管理 模式。 所谓预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层次分解、下达于企业内部各 个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科 学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系 起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核 与评价的内部控制会计管理系统。预算是采用价值形式对企业定期间内的经营活 动进行预测、决策和目标控制的链理方法。 推行预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动全 过程，控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确的、及时的调整 企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进产 供销经营活动按照正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的 经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化和持续经营 能力，推动企业的发展和进步。 2 1 2 预算管理的特征 企业预算管理具有四个明显的特征，即战略性、机制性、市场性、应用性。战 略性主要分析动态环境，包括国际、国内环境、政治、经济、金融、法律、自然环 境等，财务预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点 的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期， 不同的时期其预算管理也各不相同。特别对于目前企业资产重组、企业合并、企业 兼并、企业拍卖、股份制等改革实践，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去， 否则，预算一定失真，缺乏可行性。机制性是指预算本身是个机制化的过程，具有 鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是 3 华北电力大学工商管理硕七专业学位论文 为了降低预算风险。从财务预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一 种机制。市场性是指预算要以市场为导向，以效益为出发点，以企业财务管理体系 作保障，进而全面控制企业生产经营活动的市场化管理模式。应用性是指企业财务 预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具 体规划。根本目的是提高行业工作效率，促进企业的发展。从这个意义上讲，财务 预算管理是以企业财务管理体系作保障进而全面控制企业生产经营活动的市场化 的计划管理模式。 2 1 3 实施预算管理的前提与条件 预算管理是企业内部管理的一种内向的、侧重于为企业生产经营服务的内部控 制会计制度，通过编制一系列预算，将企业长期发展战略目标和短期规划层层分解、 层层下达到各个经济单位，各经济单位对辖内的财务活动通过预测、决策、控制、 核算等环节进行有效地管理，并及时、准确地反馈信息，达到上下通气、左右协调， 保证预算目标的顺利实现。在推行预算管理中应具备下面的前提和条件： 根据企业具体情况，建立一套完整的预算管理组织体系，在综合考查生产、供 应、销售、管理等因素基础上，确定企业发展目标，将企业发展目标反映为各项预 算指标，进行分解、归口分级、纵横下诳。 贯彻责、权，利相结合的原则，强调各个经济单位负责人履行的经济责任，明 确其责、权、利，划清经济责任，将企业发展的总体目标按各经济单位层层分解并 落实。 落实预算管理制度，提高财务管理工作对经济活动的控制和约束能力，强调财 务管理工作对经济活动进行事前预测和事中控制，对预算执行情况进行适时的反 映、考核、分析和评价，对预算执行存在的问题和预算执行偏差及时进行纠正、调 整、修订，形成全员、全方位的预算管理局面。 完善企业经营管理中各项原始记录、统计、计量、定额等基础工作，要求各个 经济责任单位与核算资料必须衔接，准确划分成本可控因素和不可控因素，以完善 预算管理体系。 ，将以经济单位为核算对象的预算管理制度和以产品为对象的现行会计制度有 机地结合起来，建立必要的成本管理制度和有效的成本控制办法。 执行国家统一的会计制度，不能因推行预算管理而影响和削弱国家宏观控制度 的需要。 建立健全财务管理机构，加强财务人员专业培训，提高财务人员专业素质、执 业水平和职业道德，配备具有一定专业素质的财务核算、管理人员，适应企业经营 管理的需要。 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 1 4 预算管理的作用 企业经营机制改革的不断深化，现代企业管理已成为由人力资源管理、技术管 理、供销管理、财务管理等诸多子系统构成的系统管理工程。而财务管理是企业管 理系统中最为重要的管理干系统，是企业管理的核心。预算管理是一种企业内部控 制会计制度，推行预算管理，完善财务管理为中心的企业管理体制，以提高企业经 济效益为目的的会计管理活动。 有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合。 通过编制预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方 向予以具体化和有机的结合，明确各自的责任及其努力方向，激励每个职工参与实 现企业经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目 标。 有利于企业推行“经济责任制”，推动企业改革的进程。通过编制预算，让企 业内部各个部门和环节参与预算的编制，达到及时地层层下达企业经营目标、层层 分解经营“责任”，实现责、权、利的最终统一。 有利于企业加强各项管理基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平。 有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抵御风险能力。推行全员动 员的预算制度，完善经济责任制，管理人员和广大职工参与预算编制，了解企业的 发展目标和明确责任，可以调动管理人员和广大职工开动脑筋想办法，走科技与经 济相结合的道路，走内涵扩大再生产的道路，挖掘企业内部潜力，改善经营管理， 降低和控制产品成本，增强企业的凝聚力、市场竞争能力和抵御风险能力，提高企 业长期的、稳定的持续经营能力，顺利实现企业长期发展战略目标。 有利于企业确定合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的 综合配置。预算把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制预算，将企业经 营长期战略目标和短期战略规划，分解到各个经济单位，使各个经济单位的经营奋 斗目标与企业的最终目标一致，明确各个经济单位的经营奋斗目标和活动范围，完 善机构设置的合理性和业务流程的合理性，理顺上下级之间、各部门之间、各经营 单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过预算编制和综合平衡，促使企业 内部各个经济单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到供、产、销、管 理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和 管理活动，实现企业资源的综合配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。 有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价。经审批确定的各种预算指 标，是考核和评价各个经济单位工作业绩的基本尺度，对企业各个经济单位及其主 管经济业务的经营业绩，都应以预算指标作为考核、评价的衡量标准。通过各个经 济单位实际与预算的对比，考核各个经济单位预算指标的完成情况，分析实际偏离 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的经营业绩或工作业 绩，按照经济责任制，落实奖惩政策。 2 2 预算管理的框架体系 预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包 括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。 经营预算是指与企业e t 常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算。主要包 括：销售预算，生产预算，直接材料消耗及采购预算，直接人工预算，制造费用预算， 产品成本预算，期末存货预算，销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值 量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包 括：现金预算，预计损益表，预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营 预算和资本支出预算的结果。 专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生 的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投 资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金 的筹措方式等。企业预算的各项预算前后衔接，形成一个完整的体系。其包含的内 容和各项预算之间的关系如图2 1 所示。 图2 - 1 预算构成图 6 华北电力大学t 商管理硕士专业学位论文 2 2 1 预算管理的目标选择 预算管理的目标有：明确企业预算期内经营活动的目标；协调各个部门之间的 关系；控制日常的生产经营活动；评价实际工作业绩。 此外，预算管理还有一个重要的目标就是发挥预算管理的激励作用。即通过预 算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现 企业的经营目标。就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与 预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积 极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。这样做， 一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产 生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利 于完成企业预算。当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，应当予以限制。根 据需要层次理论，满足员工需要，固j 帜有激励作用，但是，如果没有必要的环境， 纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，也是徒劳的。因此，如何营造有利 于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。对于企业特定的员 工来说，他所处的环境不同，那么，他的行为可能亦不同。由于特定的行为是由特 定的人和特定的环境决定的。所以，为了诱导某种行为出现，我们不仅要想方设法 刺激员工满足他们的合理需要，而且还应该根据特定的人创造适应满足这种需要， 引导产生这种行为的环境条件，以便激发对企业预算管理有利的行为。因此，企业 实施预算管理，不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于 进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。 2 2 2 预算管理的组织体系 2 2 2 1 预算管理委员会 为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理委员 会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销和 财务等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制订和颁布 有关预算制度的全盘政策，审查协调企业集团预算、决策及目标要求，协调各部门 的预算申报工作，并将审定的年度预算报董事会( 或总经理办公会) 。审查上年度决 算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，处理有关方面在编制预算时 可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情 况，处理预算管理过程中出现的重要问题，提出奖惩意见报董事会( 或总经理办公 会) 批准后执行。 7 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 2 2 2 预算专职部门 预算委员会下设预算工作组( 一般设在财务部) ，具体负责组织各项预算的讨 论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。通常情况下，预算编制是 以会计核算资料作为预算编制基础，也就是说，财务部门在预算编制过程中起到沟 通和协调的作用，是具体的操作者；同时对各利润中心、成本中心，投资中心明确 其责任并要求其参加到预算体系中来。若要加强预算的权威性，可以成立一个由企 业高层领导参加的预算编制委员会作为预算管理的最高权利机构，直接介入预算的 授权、审议和批准等具体环节。这样，既能增加预算的严肃性，又能协调不同预算 部门的利益冲突。例如，在有些情况下，企业的销售部门可能会认为其销售的产品 数量多于生产部门在考虑其生产的获利能力的前提下愿意生产的数量；而在另一些 情况下，企业的生产部门有可能会生产出某些产品，企业的销售部门却认为他们无 法进行销售；也有可能企业的销售部门和生产部门都愿意增加其生产和销售，但企 业的财务部门却不愿意提供相应的资金，而最高领导层出面才能对争端涉及的所有 管理人员进行控制。 2 2 2 3 预算的执行组织 预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任 中心。预算管理的执行组织要根据企业集团本行业特点等因素加以综合考虑而设 置。要考虑到使各层次预算执行组织行为高效率、相互间协调运作，预算执行阻力 达到最小等要求。符合这些要求的关键在于执行组织各层级之间权、责、利关系是 否明晰以及各自的权、责、利关系是否对称。 预算执行组织的设置，要统一到预算责任目标上来。当前国际上较为流行的是 自集团公司依序向下分“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本层面的金 子塔型的预算责任体系。居于顶层的是集团公司或结合其控股的核心子公司构成企 业集团的投资中心，担负着整个企业集团的战略规划与战略管理。它的预算目标即 是企业集团的整体目标，发挥着整体的统帅作用。中间层的利润中心不具投资决策 权，主要从收入、成本、利润角度对投资中心的预算目标起支持作用。利润中心根 本任务是解决产品与市场的组合问题。位于最底层的成本中心是责任人对其责任区 域内发生的成本负责的一种责任中心。三个责任中心的目标、责任和权利相互制约 又层层支持，构成了一个完整的预算责任体系。 2 2 3 预算的编制 在具体编制预算时应遵循的原则为：明确经营方向、经营目标及利润目标，体 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 现一致性原则；设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；预算 决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；积极适应市场需求开发新产品， 体现科学创新原则。 编制预算的基本程序是：企业集团董事会( 或总经理办公会) 根据长期规划，在 预测与决策的基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，其中包括经营方针、各 相关政策以及企业总目标和分目标，并下发到各有关部门；企业集团本部各业务部 门按具体目标要求编出销售、生产、开发和财务等预算；下属企业根据集团公司下 达的规划目标编制预算草案；综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算； 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会( 或总经理办公会) 讨论通过后形成 集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。 2 2 4 预算的调整 预算调整的申请、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、 现金流量预算调整不突破年度预算的，由各单位预算管理委员会审批：超过年度预 算的利润预算、现金流量预算，资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目调 整，由基层单位预算管理办公室提出申请，报集团公司预算管理委员会批准。 2 2 5 预算执行情况的分析与考核 预算执行情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执 行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完 成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要 认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及 应采取的措施。 预算执行情况考核。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算 执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指 标。在预算完成情况考核中，预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比 则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次，分档次 确定给予多少奖励兑现。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核 相类似，最终也是按实际分数所在的档次来确定奖惩。 2 3 可供选择的预算管理模式 随着预算管理理论的完善，一些诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为 9 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管 理模式相继出现。企业是选择以生产量为起点的预算模式，还是选择以销售、以成 本、或以现金流为起点的预算模式，这要视企业的发展阶段而定。企业初创期可以 选择以资本预算为起点的预算管理模式。此时应注意筹资期限与投资期限是否匹 配，企业预算的重心是否放在现金流量上，加强现金流量的监控，及时调整筹资预 算，明确何时筹资，从哪里筹资，筹措多少。企业成长期以销售为起点建立预算。 由于这一阶段企业着力于市场营销策略，主要的目标是实现销售额，所以对于成本 费用的控制相对较少。成熟期则用以成本预算为起点的成本管理模式等等。 2 3 1 以资本预算为起点的预算管理模式 投资预算管理是以资本预算为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险 来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开 发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险， 使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重 点，它具有更广泛的含义，包括：从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划； 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；在时间序列上考虑项目资本支出的时间安 排；研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；确定资本预算的审批 程序和资本支出的监督控制；投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。 因此，必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使 所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金 实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。 2 3 2 以销售为起点的预算管理模式 以销售为起点的预算管理模式，这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率， 并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的 管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金 流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定 的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，做出事先的估计和推断，以调节 企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各 营销网点，形成营销网络点的销售目标。 2 3 3 以成本为起点的预算管理模式 以成本为起点的预算管理模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目 标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全 1 0 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营 的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理， 发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为 起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后 分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本 的控制，最终实现企业集团的目标利润。 2 3 4 以利润为起点的预算管理模式 以利润为起点的预算管理模式。企业本着“统一起跑线”的原则，按类别统一 核定各类企业的资产回报率和收入、费用等指标，确定各企业利润中心的目标利润。 在计划期开始之前，企业集团与各企业的负责人签订目标利润责任状，各企业负责 人还要向集团公司交纳一定的生产经营风险抵押金。到年终时，若管理责任人所在 的企业完成了责任书中明确的利润目标，则企业集团公司要在返还其交纳的风险抵 押金的基础上再给予适当的奖励；反之，企业集团公司非但不返还管理责任人的风 险抵押金，还要针对未完成的部分相应扣减该企业的工资定额。在具体实施过程中， 各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有 受到足够的重视。 2 3 5 以现金流为起点的预算管理模式 以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业 在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件 下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企业筹集 所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所 以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业 经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高 资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财 务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资 金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应 根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营 预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出， 加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流 出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据 和管理重心。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第三章内蒙古电力集团公司预算管理现状 预算管理理论发展与实践为我们提供了预算管理模式选择的理论基础，财政部 于2 0 0 2 年4 月印发了关于企业实行财务预算管理的指导意见，财务预算管理作 为建立健全企业内部约束机制的一种方法，已在我国全面实施。电网企业集团普遍 认识到预算管理对提高企业绩效的重要作用。但是，由于预算执行过程中存在很多 问题，特别是由于实际编制过程中会存在这样或那样的问题，使得预算管理不免流 于形式，没有真正起到应有的作用。电网企业集团迫切需要通过建立一整套科学的 预算管理模式来整合与控制企业内部资源，下面结合内蒙古电力集团公司预算管理 实践对电网企业集团预算管理模式选择做深入的分析。 3 1 内蒙古电力集团公司基本情况 1 9 9 9 年1 2 月3 0 日，内蒙古电力集团公司获准授权经营属于自治区人民政府 管理的电力国有资产。负责内蒙古电力的生产，经营和建设，统一调度蒙西电网， 制定并实施内蒙古电源、电网建设，负责全区农电工作。主要业务包括电能、热能 的生产和销售，以及电力技术服务、电力工程勘察设计、施工、电力器材生产、供 应及其服务业等。从2 0 0 4 年1 月1 日起，根据自治区人民政府关于自治区电力体 制改革工作的整体安排，内蒙古电力集团公司实施厂网分离，将发电资产整体剥离 出去，电网侧保留内蒙古电力集团公司的名称并独立承担原内蒙古电力集团公司除 发电以外的经营业务和其他相关业务。内蒙古自治区电力供应主要分东部、西部两 大供应区域，西部电网包括呼和浩特市、包头市、乌海市、乌兰察布市、鄂尔多斯 市、巴彦淖尔市全境以及锡林郭勒盟、阿拉善盟的部分地区，由内蒙古电力集团公 司下设1 2 个电业局负责供电和经营管理，内蒙古自治区东部地区的赤峰市、通辽 市、兴安盟以及呼伦贝尔市的岭东地区和东北电网联网，由东北电网供电。在体制 上，赤峰市、通辽市由东北电力公司管理，其余地区归内蒙古电力公司管理。截至 2 0 0 6 年末，内蒙古电力集团公司管理电网发电总装机达到1 7 0 0 万千瓦，拥有1 0 座 5 0 0 千伏变电站，8 1 座2 2 0 千伏变电站，总资产约为3 4 8 8 亿元，年售电量6 8 1 亿 千瓦，全年销售收入2 0 2 7 亿元。 3 2 内蒙古电力集团公司预算管理的演变 内蒙古电力集团公司在经营管理实践中，努力适应体制、市场和经营方式的变 1 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 化，不断调整、改进预算管理模式，从计划经济时代的生产技术财务计划算起，内 蒙古电力集团公司的预算管理至今经历了四次转变，即：生产企业承包经营制模式、 成本、利润目标管理模式、预算管理模式以及目前正在试点的计算机网络支持下的 预算管理模式。 3 2 1 生产企业承包经营制模式( 1 9 9 3 年一1 9 9 5 年) 1 9 9 3 年7 月，内蒙古电力集团公司下发内蒙古电力公司生产企业承包经营制 试行办法，1 9 9 5 年3 月，根据情况对1 9 9 3 年办法进行了修订和完善。生产企业承 包经营制模式的目的在于转换企业经营机制，把企业推向市场，促进企业加强管理， 提高经济效益。生产企业承包经营制模式的核心是公司下属各发供电企业在服从电 网统一调度、统一核算的前提下，实行内部利润( 亏损) 承包。费用单位实行成本、 费用包干。经营责任制考核指标包括安全生产、设备管理、调度管理、主要消耗指 标和费用等。集团公司根据各单位经营责任制考核情况兑现企业留利和效益工资分 配。生产企业承包经营制模式更加注重安全生产，只要电发出来，不出事故就完成 了任务。技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产计划的附属品，也就是 说，当生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力的价格和数量也是既定的，只 要通过财务算账，成本和利润就可以确定无疑。虽然在长期的计划体制下也积累了 许多企业管理的经验，但由于生产经营成果与人们没有直接利害关系，因此企业各 级人员中的成本效益观念并不很强，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效 益低下。 3 2 2 成本、利润目标管理模式( 1 9 9 6 年一1 9 9 9 年) 在生产企业承包经营制模式实施后期，为强化财务指标控制，内蒙古电力集团 公司从1 9 9 5 年开始每年核定各单位成本、利润计划，并逐步将计划和承包指标统 起来。1 9 9 6 年，内蒙古电力集团公司下发生产企业留利及效益工资分配周内部 利润( 亏损) 挂钩考核实施办法的通知，明确了企业留利分配及效益工资同内部 利润目标挂钩考核及成本否决的分配办法。在这一管理模式中，突出经济效益为中 心，强调对内部利润和可控费用的考核。本着“统一起跑线”的原则，按类别统一 核定各单位的资产回报率和收入、费用等指标，确定各发、供电企业的目标利润， 最后视成本、利润目标完成情况进行考核兑现。成本、利润目标管理模式推动了内 蒙古电力公司经济效益的提高，但这还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实 施过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等 方面还没有受到足够的重视。随着改革的深化，内蒙古电力集团公司在总结以往经 1 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 验并学习发达国家同行管理经验的基础上开发始推选预算管理模式。 3 2 3 预算管理模式( 2 0 0 0 年一2 0 0 5 年) 2 0 0 0 年，内蒙古电力集团公司下发预算管理办法以及内蒙古电力集团公 司蒙西电网模拟电力市场经营管理办法，开始实施预算管理并推行资产经营责任 制，建立了包括内部目标利润、资产回报率、资产负债率等指标在内的资产经营综 合考核指标体系，对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面的考核。 同时，配合以上考核指标体系，建立了较为完善的预算管理体系，本着“预算、全 额预算、全员预算”的原则，将资金、实物、电量、线损率等所有可以用数量、金 额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算的范畴，严格控制 预算外收支业务的发生，在全体员工中培育预算意识，使预算管理的思想深入人心。 预算管理的实施，进一步提高了企业的经营管理效率，使企业的预算管理实现了从 粗放型向集约型转变。预算管理关注的重点从经营结果( 利润预算) 延伸到经营过 程( 业务预算和资金预算) 进而扩展到经营质量( 资产负债预算和现金流量预算) 。 预算实现了各预算表之间相互平衡制约，降低了预算的随意性，为实现预算对企业 资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定了基础。 3 2 4 电脑网络支持下的预算管理模式 针对第三阶段预算管理中存在的预算管理耗费的时间长、个别预算管理完全靠 人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等种种问题，内蒙古电力公 司与珠海远光软件公司联合开发了一套网络化的财务管理信息系统( f m i s ) 软件。 该系统建立在电脑网络的基础之上，依托财务信息系统，实现了预算与核算账务、 会计报表的信息共享，从预算指标的建立、平衡、调整到执行与考核，信息的传递 都可以通过网络完成，大大节省了预算管理中信息在各部门各层次之间传递的时 问。f m i s 的预算模块将所有与预算相关的业务都规定了标准的流程，固化于系统内 部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。f m i s 还对相关部 门的职责、权限做出了明确的划分，这样既保证了预算的严格执行，又杜绝了各部 门之间相互扯皮、推诿的现象，使得预算能够得到及时、顺利、严格的实施。目前， 由于预算信息系统部分功能模块还在调试和功能完善过程中，实际执行中，预算管 理的功能尚无法全面发挥。 1 4 华北电力大学_ t 商管理硕士专业学位论文 3 3 内蒙古电力集团公司预算管理体系 尽管内蒙古电力公司已经建立起一整套预算管理体系，但随着公司厂网分离以及企 业近年来规模的迅速扩大，预算管理体系中的部分功能和具体操作流程得到了简化。目 前，预算重点在于一是确保年度经营目标的实现，二是保持稳定的现金流量，确保工作 生产及工程投资资金需求。三是保持适度负债，维持企业融资能力。 3 3 1 财务预算管理体系 内蒙古电力集团公司建立了从省公司到各级供电局的“金字塔”型的财务预算 管理体系，体系的最顶端是预算管理委员会( 集团公司财务部) ，由最高管理层成 员和一些关键职能管理部门的负责人组成，负责审查批准财务预算方案，协调预算 的执行、调整、检查、考核工作。公司下属各级供电企业根据公司下达的预算目标 逐层分解落实，层层考核，确保预算的编制和执行。公司财务部相关部室负责预算 管理委员会日常工作。 3 3 2 预算内容和编制方法 目前实行的预算体系包括损益预算、资本性支出、资金平衡预算、现金收支平 衡预算、资产负债预算等。 损益预算为年度预算，包括销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财 务费用预算。投资收益预算等。根据国资委确定的资产经营管理考核目标，在确保 完成经营目标的基础上，正确测算生产、销售情况来加以编制，并将其作为对下属 供电局年度考核指标执行。 资本性支出资金平衡预算包括资本性支出来源预算和资本性支出预算，重点在 于满足年度预算投资需求以及维持月度资金平衡。资本性支出来源主要包括当年计 提的折旧、税后留利、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。而 资本性支出项目则主要包括股权投资、债权投资、基本建设及视同基本建设程序管 理的城农网改造、小型基建、技改、科技开发、资产购置等。资本性支出项目的安 排以公司确定的年度投资计划为基础，在项目安排上优先满足偿还贷款、各类重点 工程及大中型基建、技改、科技项目的需要，集团公司根据最终纳入预算的资本性 支出项目落实资金。 现金收支平衡预算属于月度预算，包括月度现金收入、现金支出部分。确定现 金支出时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金 筹措的可能性；如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改月度资本 性支出预算。 1 5 华北电力大学丁商管理硕士专业学位论文 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周 转率、流动比率、速动比率等指标达到银行融资信用评级的要求，资产负债预算应 制约其它预算的编制。 3 3 3 预算编制的流程 预算草案的编制、上报。各基层单位根据本单位实际经营情况编制预算年度财 务预算草案，并在预算年度上一年1 0 月底前上报省公司。具体编制流程如下： 基层单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关归口管理部门 审核。 基层单位的归口管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序， 报主管厂( 局) 长审定，经主管厂( 局) 长审定后报本单位预算管理委员会办公室 审核、平衡。 基层单位预算管理委员会办公室审核各项财务预算，并进行平衡、汇总，编制 基层单位的财务预算，提交本单位预算管理委员会，由后者审定后上报集团公司预 算管理委员会办公室相关业务归口管理处室审核。 预算目标的确定、下达。集团公司公司结合各单位上报预算情况，根据预算公 司年度经营目标及相关制度确定基层各单位的年度目标利润、平均电价、其他业务 收入、应收账款余额等预算指标，并在预算年度的1 月底之前下达给各基层供电单 位。其中，月度预算、资本性支出预算重点在于月度电费资金收入、资金上缴考核 和月度资本性收支。 3 3 4 预算的调整 目前，内蒙古电力公司预算调整主要围绕公司经营与投资决策开展，超过年度 预算的利润预算、现金流量预算，资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目 调整，由公司财务部视经营情况的变化以及公司重大经营决策调整，并转发各单位 或安排资金解决。 3 3 5 预算执行情况的分析与考核 预算执行情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执 行情况进行分析，月度分析着重分析公司利润预算、资本性支出预算、现金流量预 算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利， 都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原 因及应采取的措施，同时指导公司下一步的经营决策。年度预算分析重点在于对各 1 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 单位预算目